《杜拉拉升职记》章节试读

《杜拉拉升职记》的笔记-第1页 - 杂七杂八

拉拉在新员工入职培训（orientation）中，听到“我们是排名第二十X位的幸福500强跨国企业，是全球通讯行业的领头企业”介绍的时候，一股自豪感涌上她的心头，她不由得把背脊挺得更直了一点——忠诚教育的第一步十分成功，这不仅源于洗脑者的需要，也源于被洗脑者的需要。这和婚姻没有什么两样，人们越满意自己的配偶，越为自己的配偶骄傲和自豪，就越愿意忠诚自己的配偶。
长拉拉六岁的研究生男友启发她，爱情不是用来考验的，是用来珍惜的，与其远隔万里，不如早早结束。
他又设身处地替拉拉着想道：“对女孩而言，青春苦短，守着一份变数太多的爱情才是最大的危害。”
研究生男友成功运用“SWOT分析”（指对优势、劣势、机会和威胁的分析）说服拉拉，再贡献上第三条计策道：“多参加集体活动，能加速良性进程。”
这一举措果然讨得玫瑰的欢心，由于拉拉使用了她惯用的格式，使得她在查阅数据的时候，方便了很多，也让她获得被追随的满足感。
SMART原则中最后一条：任何事情都要有时间限制，到了一定时候，就要看结果
第一，人的精力是有限的，当你的精力花在某些方面，意味着同时你放弃了另一些方面。与其花很多精力去把弱项改造成强项，不如把这些精力放在发挥强项上，会有更高的投入产出比。简单说就是人应该“扬长避短”。
第二，人的注意力是有限的，既然做不到面面俱到，就要保证不忽略重点。每个人的业绩是否合格，能力是否优秀，80%甚至更高比例的结论由他的直接主管做出。即使全世界的人都说你好，直接主管认为你有问题，你多半就是有问题了。一言以蔽之，就是你要“保证重点”。
star(situation，task，action， result
先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。S就是specific：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体—— 也就是目标不可以是抽象模糊的;M就是measurable：目标要可衡量，要量化;A是attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的;R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联;T是time bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。
王伟笑道：“什么时候都没有尽头。受不了的就走呀，大把新鲜血液等着补充进来呢。别的国家不好说，咱们中国有的是人才，从来不缺乏明眸皓齿的新人。”

《杜拉拉升职记》的笔记-01 忠诚源于满足 - 01 忠诚源于满足

人们越满意自己的配偶,越为自己的配偶骄傲和自豪,就越愿意忠诚自己的配偶。

《杜拉拉升职记》的笔记-学做事。 - 学做事。

读后感受：自由的实现前提是财务自由，说白了就是及早赚够：“F ck you Money”。
理想工作有四个特性：
1、你喜欢的
2、你擅长的
3、能使你赖以谋得想要的生活质量
4、合法合情
一、关于什么样的职位算好职位

1、你的找一家好公司
　　
什么是【好公司】?
　　
1）产品附加值高，生意好，并且从业务线看，具备持续发展的能力和前景；
2）有专业的/聪明能干的/经验丰富的/并且为人现实的管理层，在把握这公司，并且有保护一贯这样用人的制度的公司；
3）有严格的财务制度，对预算、费用和利润等于投入产出有关的内容，敏感并且具有强控制力的公司；
4）崇尚客户导向/市场导向/结果导向/执行力的公司；
5）有专业严谨全面的流程和制度，并且其执行有利于推动业务的良性发展，具有控制性和实操性兼备的特点。
　　
---总结起来，就是一家具有持续赢利能力的牛B公司
【SWOT分析】
SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
　　
2、你的找一个【好方向】
　　
什么是好的方向?
永远不要远离【核心业务线】。你得看明白，在企业中，哪个环节是【实现利润最大化的关键环节】。有时候是销售环节，有时候是市场策划环节，有时候是研发环节，有时候是生产环节，视乎你所在行业而不同。
　　
最重要的环节，总是 最贵的，最牛的，最得到重视的，也是最有发展前途的部门。它拥有最多的资源和最大的权威--你应该依附在这样的核心业务线上发展，至少能避免被边缘化，而成为关键人才的可能性则更大了。
　　
3、你得跟一个好老板。
　　
好老板的标准很多，关键的是，你要设法跟上一个在公司【处于强势地位的老板】。他强，你才能跟着上。跟了一个弱势的老板，你的前途就很同意被根着给耽搁了。
　　
二、关于具备谋取好职位的资格
　　
要具备怎么样的资格呢?一般情况下，你得是用人部门眼中的优秀者。
　　
怎么样才算优秀呢?
　　
1、对上级
　　
1）你要知道【与上级建立一致性】。他觉得重要的事情，你就觉得重要，他认为紧急的事情你也认为紧急，你得和他劲往一处使--通常情况下，你得表现和能力好还是不好，主要是你得直接主管说了算的；
2）你的具备【从上级那里获得支持和资源的能力】--别你干的半死，你的老板还对你爱搭不理的，那你就不具备本条件的能力。
3）摸清楚每一个老板的特点。在老板心中谁更重要？谁是你的【直接主管领导】？
判断：到底哪些问题应该请示，哪些问题该自己做决定。在公司政策许可范围内，到底那些事情的处理只要符合政策就行，哪些又该特别按照前辈的专业经验来处理？
在没有搞清楚游戏规则之前，将温顺进行到底。
越级，多半以失意告终。也许当时就那件事情本身而言，你能赢，但长远看，基本上你还是输了。
人的注意力是有限的，既然做不到面面俱到，就要保证不忽略重点。每个人的业绩是否合格，能力是否优秀，80%甚至更高比例的结论由他的直接主管做出。即使全世界的人都说你好，直接主管认为你有问题，你多半就是有问题了。一言以蔽之，就是你要【保证重点】。
4）干了活还受气该怎么办？老板轻视我：因为沟通不够，遇到事情自己默默干了，所以他没有意识到发生过多少问题，有多少工作量，难度有多大。于是，他就不认为承担这些职责的人是重要的。
1.把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，发给老板，告诉他如果有反对意见，在某某日期前告知。
目的：让他对工作量有个概念。提出日期限定，是要逼他去看工作表；用简明的表格来表述，是为了便于老板阅读，使他不需要花很多时间就能快速看清楚报告的内容。
2.遇到问题自己想法解决，但先带着解决方案去找老板开会。
每次开会尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候，单独地只讨论某一方面的一个大的困难，让他了解困难的背景。等他听了头痛的时候，再告诉他有两个方案，分析优劣给他听，他就很容易在两个中挑一个出来了。
目的：使老板重视你，让他了解工作的难度。
3.大一点的项目实施过程中，主动地在重要阶段给老板一些信息，让他知道进程如何。最后出结果时及时地通知他，从来不需要他来问结果。
目的：让他觉得把事情交给你可以很放心，执行力绝对没有问题。
4.在需要和别的部门的总监们，或者和president（总裁）和VP（副总裁）一起工作的时候，特别注意清晰简洁而主动的沟通，尽量考虑周到。写mail或者说话，不出现有歧意的内容。
目的：让老板就觉得我很牢靠，不会给他找麻烦。
使别人愿意教你，是你自己的责任。
注意上交矛盾的成本。
　　
2、对下级
　　
1）要能明确有效的设置正确的工作目标，使其符合SMART原则；
2）要能有效地管理团队内部冲突；
3）要能公平合理地控制分配团队资源；
4）要有愿望和能力发展指导下属，并恰当授权；
5）恰当的赞扬鼓励认可团队成员；
6）尊重不同想法，分享知识经验和信息，建立信任的氛围。
【SMART原则】
该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。
S就是specific：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体—— 也就是目标不可以是抽象模糊的；
M就是measurable：目标要可衡量，要量化；
A是attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的；
R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联；
T是time bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。
认可要及时。在对方最想要的时候给对方，才能起到最好的作用。忠诚源于满足。
管理好时间，除非不得已，尽量不占用同事的下班时间谈公事。
【开会】
1、【会前-谈目的】有一个统一的谈话模板，明确谈话主题，好处是能控制谈话的主题和涉及的范围，避免关键信息遗漏、跑题或者话题太大。优势、问题、解决之道。
2、主持人需要提出【流程建议】，推动会议的进程。
3、讨论过程中，主持人需要不断地去【澄清并确认】各方的观点。不要被动地听，要去澄清去理解，去回应和反馈。你理解他不代表你同意他的观点，分享感受是沟通的好办法。
4、当大家意见僵持不下，或者众说纷纭的时候，主持人要【推动】各方达协议。5、做出总结，达成一个SMART解决方案。
【授权】70%的人曾因管得太细想跳槽。其中半数付诸了行动。
1、员工的能力：包括他的技巧、判断力、能力等。强者可以多授权。
2、员工的人品：包括他是否值得信赖、他的责任心、嘴严靠得住。
3、风险的大小：这件事有多重要？成本大小？
给自己的下属排排队，看看那些人是你一定要保留的，哪些人的离开是你可以承受的——那些关键队员你得注意和他们及时沟通，了解他们的动向，知道他们需要什么，不满意什么。
　　
3、对内、外部客户
　　
1）愿意提供协助和增值服务(不然要你干嘛)；
2）善意聆听并了解需求(搞明白人家需要的到底是啥)；
3）可靠的提供产品和服务，及时跟进(千万注意及时)；
4）了解组织架构并具影响力。【及早地建立并维护关键】的关系，是这样的关系有利于你达成业绩(专业而明智的选择)；
　　
比如你想取得一个内部职位，你的搞明白了，谁是关键的做决定的人物，别傻乎乎不小心给这个人留下坏印象。
　　
比如必要去客人那里拿订单，你找了一个关键的人物A，可是你也别忽略作购买决定环节上的另一个人物B，没准B和A是死敌，本来B会同意给你下订单的，就因为A同意给你单子，B就是不同意给你单子。
谈判是对于有理智的人才用得上的方法。
【同级】
多参加集体活动，能加速良性进程。
做事认真，但气量不够，对自己或者他人的过错常常无法宽容，这样不但自己辛苦，别人也辛苦。有时候，还容易把人际关系搞僵。要宽容达观，允许犯错。
基于事实沟通，说“你迟到一小时”，不说“你没有时间观念”。
　　
4、对本岗任务
　　
1）清楚自己的定位和职责--别搞不清楚自己是谁，什么是自己的活，知道什么该报告，什么要自己独立做决定；
2）结果导向--设立高目标，信守承诺，承担责任，注重质量、速度和期限，争取主动，无需督促；
3）清晰的制定业务计划并有效实施；
4）学习能力--愿意学，坚持学，及时了解行业趋势/竞争状况和技术更新，并学以致用；
5）承受压力的能力--严峻的工作条件下，能坚忍不拔，想办法获取资源、支持和信息，努力以实现甚至超越目标；
6）适应的能力--如适应多项要求并存，优先级变换以及情况不明等工作条件，及时调整自己的行为和风格来适应不同个人及团队的需要(工作重心会变化，老板会换人，客人也会变，别和他们说“我过去如何如何”，多去了解对方的风格)
度：要有冲劲。但是一定要保护好自己，过犹不及。既要让领导觉得你努力且有能力，又要让周围的人不会感到威胁且有压力。出风头拿成绩的事儿不要争抢。
人的精力是有限的。不如把这些精力放在发挥强项上，会有更高的投入产出比。简单说就是人应该”扬长避短”。
集中精力和资源，完成首要任务。所谓【二八原则】，即80%的产出来自于20%最至关重要的行动，所以要清楚哪些事情对你来说是最重要的，一定要保证。
10%的知识是你能从培训课程中获得的，20%则来自于向有经验者的学习，剩下的70%都来自于on job training。
要先了解业务，总说外行话的HR无法赢得团队的信任和尊重。
成事不说，遂事不谏，既往不咎。对于已经无法挽回的事情就不要再去啰嗦了，过去已经过去，就别责难了，你再多说，除了伤感情也于事无补。还不如大方点表示体谅，让对方内疚。
优秀人才的共性：敏锐的判断力；卓越的影响力；高效驱动业绩的能力。
判断力：能先于他人识别机会和风险，并快速采取行动把握先机和防范风险；在复杂酷能的情况下，能快速抓住问题的关键；正确解读他人的动机和欲望，对方要的是什么，他在乎的是什么。
驱动力：结果导向的意识很强。但要会抓重点。MBA，战略思考 Think strategically。
高潜力人才的特征——永不满足现状。
WHY比WHAT更重要。
传递信息要分阶段。
未来的趋势比成功的过去更重要。
有本事的人脾气大，虽然业务好能力强，但在我们心里，都不会喜欢这样的下属。真有提升的机会，不会愿意升他。
完成本职，再助人为乐。
【star】沟通要基于客观事实本身，而避免去评价人的好坏。　　
所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。
S指的是situation，情景，也就是在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。
T指的是task，任务，即是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力。
A指的是action，行动，是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。
R指的是result，结果，即该项任务在行动后所达到的效果，通常应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。
【SOP】
SOP是一种标准的作业程序。在这里有最优化的概念，是经过不断实践总结出来的在当前条件下可以实现的最优化的操作程序设计。所谓的标准，就是尽可能地将相关操作步骤进行细化，量化和优化，细化，量化和优化的度就是在正常条件下大家都能理解又不会产生歧义。 它不但能提供解决问题的方法和做决定的依据，还能避免人与人之间的不同意见，从而规避个人矛盾和职业风险。
【Seven Habits】
高效人士的七个习惯
习惯一：积极主动——个人愿景的原则
习惯二：以终为始——自我领导的原则
习惯三：要事第一——自我管理的原则
习惯四：双赢思维——人际领导的原则
习惯五：知彼解己——移情沟通的原则
习惯六：统合综效——创造性合作的原则
习惯七：不断更新——平衡的自我更新的原则
【重读补充】1、在没有搞清游戏规则之前，将温顺进行到底。2、越级行为多半以失意告终。也许当时就那件事情本身而言，你能赢，但长远看，基本上你还是输了。3、老板轻视我：因为沟通不够，遇到事情自己默默干了，所以他没有意识到发生过多少问题，有多少工作量，难度有多大。于是，他就不认为承担这些职责的人是重要的。4、疏忽任何沟通，都不能疏忽与上级领导的沟通。5、人的精力是有限的，一定要“扬长避短”。人的注意力是有限的，一定要“保证重点”。6、认可要及时。在她最想要的时候给她，才能起到最好的作用。7、Successor Plan接班人计划，HIPO，high potential，高潜力人才。8、描述具体的客观事实本身，而避免去评价人的好坏。9、对于新人而言，使别人愿意教你，是你自己的责任。（阶段目标培训明确，教导的速度，传递信息分主次和先后，需要系统掌握。）10、将心比心，新老板到任，做下属的就该表决心。11、【优秀人才】高判断力：能先于他人识别机会和风险，并采取行动把握先机和防范风险（快）。在复杂困难情况下，能快速抓住问题的关键（准）。正确解读他人的动机和欲望，对方要的是什么？在乎的是什么？补救成本往往大于预防成本。卓越的影响力。高效驱动业绩的能力。12、一个卓越的领导者应该拥有他人的新人，必须展现让他人认为值得信任的言行，拥有清晰明确的立场和态度！“无论你做什么决定，我都支持你”真实含义是“我将不提供任何支持”。13、要做该做的事情，而不是做容易的事。14、【业务等级】一级：在学习阶段，需要他人带领才能完成任务。二级：主管只需要给予常规关注，被评估者基本能完成本职任务。三级：被评估者不但能单独完成任务，还能教别人，是组内标杆队员。四级：能教别人，而且把经验书面化的，自成体系，可以加以推广和运用。从管理者角度，最高境界，让组织避免对某个个体的过度依赖，靠制度运行，而不是离了谁就不行了。15、【学习能力强】善于观察、总结，积极主动地寻找反馈，且勇于实践。16、【个人发展计划】员工个人发展目标。员工现状与其目标之间的差距。如何缩小这个差距的行动计划。17、我们得自己想办法减少不必要的工作量，集中力量做最核心的工作。先尽力完成自己的本职工作，然后才去助人为乐。凡事都有轻重缓急之分。IT NEVER ENDS,工作是没完没了的，生命属于我们却只有一次。18、不提供指导和支持，经理就成了监工。中层，不能只是坐着思考策略催逼结果，而是需要亲力亲为去承担一部分具体任务。下属遇到困难时候要更及时提供指导和支持。

《杜拉拉升职记》的笔记-20 同僚 - 20 同僚

第一，人的精力是有限的,当你的精力花在某些方面,意味着同时你放弃了另一些方面。与其花很多精力去把弱项改造成强项,不如把这些精力放在发挥强项上,会有更高的投入产出比。简单说就是人应该”扬长避短”
第二，人的注意力是有限的，既然做不到面面俱到，就要保证不忽略重点。每个人的业绩是否合格，能力是否优秀，80%甚至更高比例的结论由他的直接主管做出。即使全世界的人都说你好，直接主管认为你有问题，你多半就是有问题了。一言以蔽之，就是你要“保证重点”。

《杜拉拉升职记》的笔记-第304页 - 55 自由自在地活

财务自由，说到底还是个钱字。
获得钱的路子很多，要合法的赚很多钱，谋个好职位、打份好工是条路子。
怎样才能谋个好职位么？首先，得搞明白什么样的职位才是好职位；然后，你得让自己有足够的资格去谋取那个职位。
一、什么样的职位才算是好职位。
1、你得找一家好公司。
（1）产品附加值高，生意好，并且从业务线上看，具备持续发展的能力和前景。
有专业的、聪明能干的、经验丰富的并且为人现实的管理层，在把握这公司，并且有保护一贯这样用人制度的公司。
（2）有严格的财务制度，对预算、费用和利润等投入产出有关的内容，敏感并且具有强控制力的公司。
（3）崇尚客户导向、市场导向、结果导向、执行力的公司。
（4） 有专业严禁全面的制度和流程，并且制定有利于推定业务良性发展，具有控制性和实操性兼备的特点。
2、你得找一个好方向。
什么是好方向？永远不要远离核心业务线。你得看明白，在企业中，哪个环节是实现利润最大化的环节。有时候是销售环节，有时候是市场策划环节，有时候是研发环节，有时候是生产环节，视乎你所在的行业不同。
最重要的环节，总是最贵的，最牛的，最得到重视的，也是最有发展前途的部门。他拥有最多的资源和最大的权威--你应该依附在这样的核心业务线上发展，至少能避免被边缘化，而成为关键人才的可能性就大了。
3、你得跟一个好老板
好老板的标准很多，关键的是，你要设法跟上一个在公司处于强势地位的老板。他强，你才能跟着上，跟了一个弱势的老板，你的前途就很容易被耽搁了。
二、关于具备谋取好资格的职位
要具备怎样的资格呢？一般情况下，你得是用人部门眼中的优秀者。
怎么样才算是优秀者呢？
1、对上级
（1）你要知道与他建立一定的一致性，他觉得重要的事，你就觉得重要，他认为紧急的事情你也认为紧急，你得和他劲往一处使--通常情况下，你的表现力和能力好还是不好主要是你的主管说了算。
（2）你得具备从上级那里获得支持和资源的能力--别你干的半死，你的老板还对你爱答不理的，那你就不具备基本条件和能力。
2、对下级
（1）要能明确有效的设置正确的工作目标，使其符合smart原则。
（2）要能有效的管理团队内部冲突。
（3）要能公平合理地控制团队资源。
（4）要有愿望和能力发展指导下属，并恰当授权。
（5）恰当的赞扬鼓励认可团队成员。
（6）尊重不同的想法，分享知识经验和信息，建立信任的氛围。
3、对内、外部客户
（1）愿意提供协助和增值服务（不然要你干吗？）
（2）善于聆听并了解需求（搞明白人家要的到底是啥）
（3）可靠地提供产品和服务，及时跟进（千万注意及时）
（4）了解组织构架并具影响力。及早的建立并维护关键的关系，是这样的关系有利于达成业绩（专业而明智的选择）
比如说你想要取得一个内部职位，你得搞明白，谁是关键的作出决定的人物，别傻乎乎不小心给这个人留下不好的印象。
比如要去客人那里拿订单，你找了一个关键人物A，可你也别忽略做购买决定环节上的另一个人物B，没准B和A是死敌，本来B会同意给你下订单，就是因为A同意给你单子，B就是不同意给你单子。
4、对本岗任务
（1）清楚自己的定位和职责--别搞不清楚自己是谁，什么是自己的活儿，知道什么该报告，什么该自己独立解决。
（2）结果导向--设立高目标，信守承诺，承担责任，注重质量、速度和期限，争取主动、无需督促。
（3）清晰的制定业务计划并且有效实施。
（4）学习能力--愿意学，坚持学，及时了解行业趋势、竞争状况和技术更新，并学以致用。
（5）承受压力的能力--严峻的工作条件下，能坚韧不拔想办法获取资源、支持和信息，努力以实现甚至超越目标。
（6）适应能力--如适应多向要求并存，优先级变换以及情况不明等工作条件，及时调整自己的行为和风格来适应不同个人及团队的需要（工作重心会变化，老板会换人，客人也会变，别和他们说“我过去如何如何”，多去了解对方的风格）

《杜拉拉升职记》的笔记-太多，忘记了 - 太多，忘记了

从毕业到结婚，工作虽不是一丝不苟但也是兢兢业业，不敢贸然放弃。而现在的我却成为自己以前眼中那种不成熟的人。工作了几天心里就叫嚷着要走人，心态浮躁得很，没办法理智对待每一次的机会。每次抱着试试好奇的态度面试，然后上岗后觉得不适合自己又轻言放弃。暗地里明明知道有这样的缺点，却又不断找借口让自己去说服自己。嗯，有点催眠的感觉。
这两天，我虽然失业了，但也在老爷奶奶面前保持上班的状态，第一不想让他们觉得我和吴先生好吃懒做，第二也不想在家做饭，第三不想让自己闲而颓废下来。然后今天开始去图书馆，可能是出于最近对职业的事影响所以导致想看一下职场类的书。突然喵到书架上的《杜拉拉》，以前知道电视剧挺火的，却没看过一两集。这次就看看杜小姐是如何在职场取得成功。算上当中分神的时间，这本书我用时约6.5小时。全书是以女主杜小姐是如何从一个国企到私企再到外企，从行政助理到人事行政经理的一步步经历。当中不乏一边看一边感叹她聪明才智，她的心细如尘，察言观色等。从如何做好个下属，让你的上级放心你的工作，也要在工作中让你的上级知道你在忙什么，懂得什么时候为自己争取钱权等等。虽然我现在是无业游民，但还是对我日后的工作应该有很大的帮助，起码，这本书让我了解到做领导的心态，他们是想我怎么做的。以前，我是从来没有想过领导心里是怎么想的，只是想默默做好手上的工作。现在，我想，之前的方法用错了，应该接受新的事物，好好接受ta掌握ta征服ta让ta成为你职场上最委托的奠基石，然后劲头足了，往更高更远的地方迈进。在之前，我要多读书，多让思想沉淀，再好好重新出发，虽然我不会做到杜拉拉那样的成功，但，尽力做到最好！

《杜拉拉升职记》的笔记-第464页 - #

当你更重要的时候，你的下级就会以你为主，和你建立一致性啦。

《杜拉拉升职记》的笔记-13 受累又受气该怎么办 - 13 受累又受气该怎么办

干活还受气该怎么办？
　　1、把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格,发送给自己的老板,告诉她如果有反对意见,在某某日期前让自己知道,不然我就按照计划走——这个过程主要就是让他对工作量有个概念。其中提出日期限定，是要逼她去看工作表；用简明的表格来表述，是为了便于老板阅读，使它不需要花很多时间就能快速看清楚报告的内容。
　　2、刚开始接管部门，本着尽量不给老板找麻烦的原则，把困难交给自己想办法解决。但是这样做的结果，就是使老板轻视自己，他根本不了解工作的难度。
　　要改变策略：遇到问题我还是自己想办法解决，但是每当这个时候，我会先带着我的解决方案找老板开会。我会尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候，单独只讨论某一方面的一个大的困难。
　　我要让他了解困难的背景。等他听了头疼，我再告诉她，我有两个方案，分析优劣给他听，他就容易在两个中挑一个出来了。
　　这样，他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专业，以及我积极主动解决问题的态度，就有比较好的认识。
　　3、每次大一点的项目实施过程，我会主动在重要阶段给老板一些信息，就算过程再顺利，我也会让他知道如何进行，把当中的大事摘要给他。最后出结果时，我会及时通知他，免得他不放心，我从来不需要他来问我结果。
　　这样，他觉得把事情交给我，可以很放心，执行力绝对没有问题。
　　4、在需要和别的部门的总监们，或者和总裁和VP副总裁一起工作的时候，特别注意清晰简洁而主动的沟通，尽量考虑周到。写邮件或说话，都非常小心，不出现有歧义的内容，基本上不出现总裁们抱怨自己的情况，这样一来，老板就觉得我很牢靠。

《杜拉拉升职记》的笔记-55 自由自在地活 - 55 自由自在地活

一、 关于什么样的职位算好职位
1.你的找一家好公司
什么是好公司?
1)产品附加值高，生意好，并且从业务线看，具备持续发展的能力和前景;
2)有专业的/聪明能干的/经验丰富的/并且为人现实的管理层，在把握这公司，并且有保护一贯这样用人的制度的公司;
3)有严格的财务制度，对预算、费用和利润等于投入产出有关的内容，敏感并且具有强控制力的公司;
4)崇尚客户导向/市场导向/结果导向/执行力的公司;
5)有专业严谨全面的流程和制度，并且其执行有利于推动业务的良性发展，具有控制性和实操性兼备的特点;
2.你的找一个好的方向
什么是好的方向?永远不要远离核心业务线。你得看明白，在企业中，哪个环节是实现利润最大化的关键环节。有时候是销售环节，有时候是市场策划环节，有时候是研发环节，有时候是生产环节，视乎你所在行业而不同。
最重要的环节，总是最贵的，最牛的，最得到重视的，也是最有发展前途的部门。它拥有最多的资源和最大的权威--你应该依附在这样的核心业务线上发展，至少能避免被边缘化，而成为关键人才的可能性则更大了。
3.你得跟一个好老板。
好老板的标准很多，关键的是，你要设法跟上一个在公司处于强势地位的老板。他强，你才能跟着上。跟了一个弱势的老板，你的前途就很同意被根着给耽搁了。
二、 关于具备谋取好职位的资格
要具备怎么样的资格呢?一般情况下，你得是用人部门眼中的优秀者。
怎么样才算优秀呢?
1.对上级
1)你要知道与他建立一致性，他觉得重要的事情，你就觉得重要，他认为紧急的事情你也认为紧急，你得和他劲往一处使--通常情况下，你得表现和能力好还是不好，主要是你得直接主管说了算的;2)你的具备从上级那里获得支持和资源的能力--别你干的半死，你的老板还对你爱搭不理的，那你就不具备本条件的能力。
2.对下级
1)要能明确有效的设置正确的工作目标，使其符合SMART原则;2)要能有效地管理团队内部冲突;3)要能公平合理地控制分配团队资源;4)要有愿望和能力发展指导下属，并恰当授权;5)恰当的赞扬鼓励认可团队成员;6)尊重不同想法，分享知识经验和信息，建立信任的氛围。
3.对内、外部客户
1)愿意提供协助和增值服务(不然要你干嘛);2)善意聆听并了解需求(搞明白人家需要的到底是啥);3)可靠的提供产品和服务，及时跟进(千万注意及时);4)了解组织架构并具影响力。及早地建立并维护关键的关系，是这样的关系有利于你达成业绩(专业而明智的选择);
比如你想取得一个内部职位，你的搞明白了，谁是关键的做决定的人物，别傻乎乎不小心给这个人留下坏印象。
比如必要去客人那里拿订单，你找了一个关键的人物A，可是你也别忽略作购买决定环节上的另一个人物B，没准B和A是死敌，本来B会同意给你下订单的，就因为A同意给你单子，B就是不同意给你单子。
4.对本岗任务
1)清楚自己的定位和职责--别搞不清楚自己是谁，什么是自己的活，知道什么该报告，什么要自己独立做决定;
2)结果导向--设立高目标，信守承诺，承担责任，注重质量、速度和期限，争取主动，无需督促;
3)清晰的制定业务计划并有效实施;
4)学习能力--愿意学，坚持学，及时了解行业趋势/竞争状况和技术更新，并学以致用;
5)承受压力的能力--严峻的工作条件下，能坚忍不拔，想办法获取资源、支持和信息，努力以实现甚至超越目标;
6)适应的能力--如适应多项要求并存，优先级变换以及情况不明等工作条件，及时调整自己的行为和风格来适应不同个人及团队的需要(工作重心会变化，老板会换人，客人也会变，别和他们说“我过去如何如何”，多去了解对方的风格)

《杜拉拉升职记》的笔记-第308页

1. 老板问问题，有时是考察，有时是想借此机会显摆，要分清。
2. 哪些事情得报告，哪些事情不要去烦大区经理，遇事该和哪个部门的人沟通，都得门儿清。
3. 人们越满意自己的配偶，越为自己的配偶骄傲和自豪，就越愿意忠诚自己的配偶。工作也是如此，忠诚来源于满意。
4. 不要以为“员工手册”“企业文化”只是说说而已，要好好从中挖掘信息。即使其中有空话，你遇到问题的时候还可以拿出“第XX条规定。。。”的证据。
5. 申诉本身，得到公正结论的成数很高；被申诉的主管固然受到重创，而对申诉者而言，在未来，没有人愿意重用一个申诉过自己主管的人，很可能是他将要面对的结局。【当下的每一步都不能为将来留下后患，所以要考虑周全，小心行事】
6. DB是拉拉所经历过的最好的公司。所谓好，一是收入，二是环境，三是未来。其间的很多好处，不是钱就能涵盖了的，比如和你一起工作的同事都是些个素质高又专业的人，让你在工作中更有愉悦感和成就感，这就是一种无形的福利。
7. 你的上司可能每个月都会看计费系统出来的通话清单，所以不要以为你偷偷打的电话没人知道。
8. 深入了解公司的核心文化是很有好处的。在工作总结、报告中都可以得到体现。
9. 要和老板建立一致性。认真研究老板主要控制的方面，找出规律：哪些事要请示并且一定要按老板意思做（前提是对自己无害）——便不多嘴，坚决执行；哪些事是老板不关心的小事——要自己处理好不去烦老板；哪些事情是老板要牢牢抓在手里，但是你可以提供自己建议——则积极提供善意信息供老板参考。
10. 干了活，要把功劳交给上司，尤其不能得罪顶头上司，抢了他的风头。
11. 把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，发送给老板，告诉他如果有反对意见，在某某日期前让我知道，不然我就照计划走——这个过程。主要就是让他对工作量有个概念。其中提出日期限定，是要逼他去看工作表（老板们很忙，你的mail他常常会视而不见，甚至有可能根本不看）；用简明的表格来表述，是为了便于老板阅读，使他不需要花很多时间就能快速看清楚报告的内容。
12. 如果你本着尽量不给老板找麻烦的原则，尽量不把难题交给他，很多困难都自己想办法协调解决，就会使老板轻视你，他根本不了解工作的难度。应该这样：遇到问题自己想法解决，但是要先带着解决方案去找老板开会。每次开会，尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候，单独地只讨论某一方面的一个大的困难。让他了解困难的背景。等他听了头痛的时候，我再告诉他，我有两个方案，分析优劣给他听，他就很容易在两个中挑一个出来了。这样，他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专业，以及我积极主动解决问题的态度和技巧，就有了比较好的认识。
13. 每次大一点的项目实施过程中，要主动地在重要阶段给老板一些信息，就算过程再顺利，也要让他知道进程如何，把这当中的大事brief（摘要）给他。最后出结果的时候，要及时地通知他，免得他不放心，我从来不需要他来问我结果。
14. 在需要和别的部门的总监们，或者和president（总裁）和VP（副总裁）一起工作的时候，我特别注意清晰简洁而主动的沟通，尽量考虑周到。写mail或者说话，都非常小心，不出现有歧意的内容，基本上不出现总监们抱怨我的情况，这样一来，我的老板就觉得我很牢靠，不会给他找麻烦。
15. 即使全世界的人都说你好，直接主管认为你有问题，你多半就是有问题了。所以要抓住重点。
16. 认可要及时，在他最想要的时候给他，才能起到最好的作用。
17. 录用应聘者除了和岗位要求相匹配，应聘者和直接主管的匹配也很重要。有的应聘者完全能胜任岗位要求，但是和直接主管的个性很不匹配，最后往往干不下去的。比如资深强势的经理，往往希望招实力强的人进来，你就不要给他找能力一般的人来;有的经理喜欢管得特别细致，你就不要给他找一个不喜欢主管把自己管得很死很细的人，否则以后上下级之间会有矛盾;比如一个经理是急性子，你就别给他找一个动作很慢的人;又比如不少新被提拔的经理，招人的时候会很在意他是否能控制住这个人，所以往往希望用老实听话的，你若给他招一个能干的但是有脾气的，他们很可能会合不来。
18. 让手下不同类型的人互相牵制，有时候反而是解决问题的办法。
19. 应该也定期给自己制定“绩效目标”，期限后自我总结，再针对问题制定下一阶段的目标。这样下来，个人成长一定会很快。
20. 空降兵根基不深，没有资格和老板叫板，索性紧跟老板共同成长。由此看来，老板不见得就喜欢工作资历深的人，谁不喜欢听话能干的呢。
21. 春风得意的时候要分析自己为什么能上，总结优点并继续发扬，回避弱势。
22. 执行力要出色，老板一发话，你马上就能办到，不打折扣，不用催促，保质保量按时交货，谁做你的老板不爽啊！
23. 你想，要是公司真把生意全交到Tony手上，他不就有了很大的筹码和公司谈条件吗?从这次年度加薪水就看得明白，南区、中区的大区经理不是Tony的嫡系，他就把这两个大区的预算扣下来，主要转给了北区，这明显是在培植他自己的势力，你以为何好德是傻瓜吗?――Tony明目张胆地拉帮结派，还动不动和公司讲条件，他犯了忌讳了。
24. 怎么才能谋个好职位呢?首先，得搞明白什么样的职位算是个好职位;然后，你的让自己有足够的资格去谋取那个职位。
25. 请假要将工作都安排好
26. 找老板谈话要事先想好占用老板多长时间，谈话的主要内容、老板可能问哪些问题。
27. 三百六十度评估
绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。（维度：自己、上司、部属、同事、顾客）
28. 关于什么样的职位算好职位
　　1.你的找一家好公司
什么是好公司?
1)产品附加值高，生意好，并且从业务线看，具备持续发展的能力和前景;
2)有专业的/聪明能干的/经验丰富的/并且为人现实的管理层，在把握这公司，并且有保护一贯这样用人的制度的公司;
3)有严格的财务制度，对预算、费用和利润等于投入产出有关的内容，敏感并且具有强控制力的公司;
4)崇尚客户导向/市场导向/结果导向/执行力的公司;
5)有专业严谨全面的流程和制度，并且其执行有利于推动业务的良性发展，具有控制性和实操性兼备的特点;
　 2.你的找一个好的方向
什么是好的方向?永远不要远离核心业务线。你得看明白，在企业中，哪个环节是实现利润最大化的关键环节。有时候是销售环节，有时候是市场策划环节，有时候是研发环节，有时候是生产环节，视乎你所在行业而不同。
最重要的环节，总是最贵的，最牛的，最得到重视的，也是最有发展前途的部门。它拥有最多的资源和最大的权威--你应该依附在这样的核心业务线上发展，至少能避免被边缘化，而成为关键人才的可能性则更大了。
3.你得跟一个好老板。
　好老板的标准很多，关键的是，你要设法跟上一个在公司处于强势地位的老板。他强，你才能跟着上。跟了一个弱势的老板，你的前途就很同意被根着给耽搁了。
29. 关于具备谋取好职位的资格
要具备怎么样的资格呢?一般情况下，你得是用人部门眼中的优秀者。
怎么样才算优秀呢?
1.对上级
1)你要知道与他建立一致性，他觉得重要的事情，你就觉得重要，他认为紧急的事情你也认为紧急，你得和他劲往一处使--通常情况下，你得表现和能力好还是不好，主要是你得直接主管说了算的;
2)你的具备从上级那里获得支持和资源的能力--别你干的半死，你的老板还对你爱搭不理的，那你就不具备本条件的能力。
2.对下级
1)要能明确有效的设置正确的工作目标，使其符合SMART原则;
2)要能有效地管理团队内部冲突;
3)要能公平合理地控制分配团队资源;
4)要有愿望和能力发展指导下属，并恰当授权;
5)恰当的赞扬鼓励认可团队成员;
6)尊重不同想法，分享知识经验和信息，建立信任的氛围。
3.对内、外部客户
1)愿意提供协助和增值服务(不然要你干嘛);
2)善意聆听并了解需求(搞明白人家需要的到底是啥);
3)可靠的提供产品和服务，及时跟进(千万注意及时);
4)了解组织架构并具影响力。及早地建立并维护关键的关系，是这样的关系有利于你达成业绩(专业而明智的选择);比如你想取得一个内部职位，你的搞明白了，谁是关键的做决定的人物，别傻乎乎不小心给这个人留下坏印象。
比如必要去客人那里拿订单，你找了一个关键的人物A，可是你也别忽略作购买决定环节上的另一个人物B，没准B和A是死敌，本来B会同意给你下订单的，就因为A同意给你单子，B就是不同意给你单子。
　4.对本岗任务
1)清楚自己的定位和职责--别搞不清楚自己是谁，什么是自己的活，知道什么该报告，什么要自己独立做决定;
2)结果导向--设立高目标，信守承诺，承担责任，注重质量、速度和期限，争取主动，无需督促;
3)清晰的制定业务计划并有效实施;
4)学习能力--愿意学，坚持学，及时了解行业趋势/竞争状况和技术更新，并学以致用;
5)承受压力的能力--严峻的工作条件下，能坚忍不拔，想办法获取资源、支持和信息，努力以实现甚至超越目标;
6)适应的能力--如适应多项要求并存，优先级变换以及情况不明等工作条件，及时调整自己的行为和风格来适应不同个人及团队的需要(工作重心会变化，老板会换人，客人也会变，别和他们说“我过去如何如何”，多去了解对方的风格)
30. SWOT分析
SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中，S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
31. GL
‘generalledgerd’的缩写，指财务下属的总账职能，负责预算和分析。
32. treasure
指财务部下属负责资产和信用的职能。
33. SOP
SOP是一种标准的作业程序。所谓标准，在这里有最优化的概念，即不是随便写出来的操作程序都可以称做SOP，而一定是经过不断实践总结出来的在当前条件下可以实现的最优化的操作程序设计。说得更通俗一些，所谓的标准，就是尽可能地将相关操作步骤进行细化，量化和优化，细化，量化和优化的度就是在正常条件下大家都能理解又不会产生歧义。
34. sevenhabits
高效人士的七个习惯
习惯一：积极主动——个人愿景的原则
习惯二：以终为始——自我领导的原则
习惯三：要事第一——自我管理的原则
习惯四：双赢思维——人际领导的原则
习惯五：知彼解己——移情沟通的原则
习惯六：统合综效——创造性合作的原则
习惯七：不断更新——平衡的自我更新的原则
35. star　
所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。
STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。
S指的是situation,中文含义是情景，也就是在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。
T指的是task，中文含义为任务，即是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力。
A指的是action,中文含义是行动，是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。
R指的是result,中文含义为结果，即该项任务在行动后所达到的效果，通常应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。

《杜拉拉升职记》的笔记-04 和上司要保持一致 - 04 和上司要保持一致

当你更重要的时候,你的下级就会以你为主,和你建立一致性啦。

《杜拉拉升职记》的笔记-35 员工最重视的事情：晋升和加薪 - 35 员工最重视的事情：晋升和加薪

跨部门会议,每次你去坐在那里,不论别人说什么做什么,你都没有意见。久而久之,人们会认为,你是不重要的,有你没有你都一样,他们做了不恰当的决定,你也不会有任何反对。这样，他们就会开始忽视你，当你不存在。

《杜拉拉升职记》的笔记-全1 - 全1

SMART原则：
-S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;
--M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
--A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;
--R代表相关性(Relevant)，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的;绩效指标是与本职工作相关联的;
--T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。往事如烟，但愿不要散在风里。都市生活压力大，八卦好歹能给人们平淡而不得不日复一日重复着的生活增添一点意外的愉悦或者兴奋，至少是消遣。至于传播这样的八卦带给当事人的苦恼，就不是大部分人首要关心的了，因为他们既不是那么好的人也不是那么坏的人，他们只不过想看看热闹罢了。西方谚语说：“不问是美德。”客情类销售指主要依靠和客户建立良好关系来获取生意的类型。她是中等个子，腰、腿、臀，无不适用“中庸”二字，一身铁灰色的西装套裙显得职业而标准，成功地从造型上掩护了她思想高度上的短板。这种不信，堪比一个乡下来的小保姆的固执，城里的东家对她再好，也不如一个借了她的血汗钱不还的老乡更值得信赖。至于这个项目意味着什么，难度在哪里，拉拉就全指着爹妈给的想象力了。等拉拉再次醒来，一睁眼，夜色已经很纯正了，焦黄的月亮挂在乌蓝的天空，一动不动，像一块温润的美玉以处子的神态陈列在丝绒的背景上。“成事不说，遂事不谏，既往不咎。”不知道是不是以为起早赶路累了，他的声音缺着点力气，脸上那点儿笑不太热情但也不好断定就是冷漠，这层笑容似乎没能被他的肉体吸收，因为未能和他本人融为一体，倒像皮肤欠佳的女人擦了过多的粉，虚虚地浮在面上。世上有的人，不喜欢世上的另一些人，不见得有啥大不了的原因，可就是看不惯，没办法，这就叫没缘分。被人扁得半天圆不回来

《杜拉拉升职记》的笔记-27 在狮子和老虎之间游走 - 27 在狮子和老虎之间游走

这年头，不光是做老板的会问手下：“你向我要什么要看你能给公司什么。”做下属也会看：“我做到了什么老板能给我什么。”威望是和权力相结合的，无权威则无德望。

《杜拉拉升职记》的笔记-34 设定工作目标要符合“SMART原则” - 34 设定工作目标要符合“SMART原则”

SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。
S就是specific：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目标不可以是抽象模糊的。
M就是measurable：就是目标要可衡量，要量化。
A是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要是可达成的。
R是relevant：设定的目标要和岗位的工作职责相关联。
T是time-bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。
——举例说明一下。
1、关于“量化” 有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，做任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。 行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？ 我告诉她：什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起解”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。 我又对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢？ 行政主管解释说：前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发布了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。 我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。 又不如什么叫礼貌？你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。 所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。
2、关于“具体” 我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。 如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
3、关于“可达成” 你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够的果子，才是愿意所在。
4、关于“相关性” 毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格玛，就比较跑题了。
5、关于时间限制 比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他：有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了，一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
基本上，做到这5点，人们就能知道怎么样算做得好，怎么样是没有做好，怎么样算超越目标，从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾和争执。

《杜拉拉升职记》的笔记-第486页 - #

要做不给老板添乱，还让他有表现机会的员工。李斯特挺高兴，这种话是他愿意听到的，他既关心了你，你又不给他添乱，多好！

《杜拉拉升职记》的笔记-第120页 - 23 “you deserve it”的两种中文解释

原来那英语中的“you deserve it”，还真是对应中文里的两种解释—我们中国人表达褒义的时候，就说“实至名归”，表达贬义的时候，则说“罪有应得”，俗称“活该”又叫“报应”；在英语里就不分了，都说个“you deserve it”，大意就是因为你干了什么，然后你因此得到了相应的结果，重在强调个因果关系，都算是“你应得的”。

《杜拉拉升职记》的笔记-04 和上司要保持一致 - 04 和上司要保持一致

很多事情不是表面看到的那样,没搞清楚甲乙之间的彼此姿态就贸然试探某甲对某乙的看法,甚至在某甲面前攻击某乙,那也太二了!

《杜拉拉升职记》的笔记-受累又受气该怎么办 - 受累又受气该怎么办

首先我把每一个阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，发送给我的老板，告诉他如果有反对意见，在某某日期前让我知道，不然我就照计划走——这个过程主要就是让他对工作量有个概念。其中提出日期限定，是要逼他去看工作表（老板们很忙，你的邮件他常常会视而不见，甚至有可能根本不看）；用简明的表格来表述，是为了便于老板阅读，使他不要花很多时间就能快速看清楚报告的内容。
其次，我刚开始接管这个部门的时候，本着尽量不给老板找麻烦的原则，我会尽量不把难题交给他，很多困难都自己想办法协调解决。但是这样做的结果，就是使老板轻视我，他根本补了解工作的难度。
后来我改变了这个策略，遇到问题还是自己想法解决，但是每当这个时候，我会先带着我的解决方案去找老板开会。

每次开会，我会尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候，单独地只讨论某一方面的一个大困难。
我让他了解困难的背景。等他听了头疼的时候，我再告诉他，我有两个方案，分析优劣给他听，他就很容易在两个中挑一个出来了。
这样，他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专业，以及我积极主动解决问题的态度和技巧，就有了比较好的认识。
再次，每次大一点的项目实施过程中，我会主动在很重要阶段给老板一些信息，就算过程再顺利，我也会让他指导进程如何，把这当中的大事摘要汇报给他。最后结果的时候，我会及时通知他，免得他不放心，我从来不需要他来问我结果。
这样，他觉得把事情交给我，可以放心，执行力绝对没有问题。
最后，在需要和别的部门总监们，或者跟总裁和副总裁一起工作的时候，我特别注意清晰简洁而主动的沟通，尽量考虑周到。写邮件或说话，都非常小心，不出现有歧义的内容，基本上补出现总监们抱怨我的情况。这样一来，我的老板就觉得我很牢靠，不会给他找麻烦。

《杜拉拉升职记》的笔记-第484页 - #

无论在什么公司，即使在员工关系较为和谐的外企也是，首先要弄清楚的就是公司员工之间的关系。所以，弄清楚关系之后，再说话。很多事情不是表面看到的那样，没搞清楚甲乙之间的彼此姿态就贸然试探某甲对某乙的看法，甚至在某甲面前攻击某乙，那也太二了！

《杜拉拉升职记》的笔记-第276页 - #

请理智地看待“洗脑”忠诚教育的第一步十分成功，这不仅源于洗脑者的需要，也源于被洗脑者的需要。这和婚姻没有什么两样，人们越满意自己的配偶，越为自己的配偶骄傲和自豪，就越愿意忠诚自己的配偶。

《杜拉拉升职记》的笔记-45 我只要发现你骗我一次，你就是个不值得信任的人 - 45 我只要发现你骗我一次，你就是个不值得信任的人

我不撒谎,我相信你也不撒谎,假如你撒谎,只要被我发现一次,你就是个不值得信任的人。我用你,我就信任你,支持你到底,你要是好,我们一起好;你要是不好,我们一起玩完；我若是足够幸运，在玩完之前发现你辜负我的信任，那我就干掉你。

《杜拉拉升职记》的笔记-第372页 - #

所以要在核心业务，或者核心部门来发展。就如我之前在V，在计划成为了核心部门之时离开董工对我的懊悔，彼时计划是计划部的核心，计划部是制造的核心。现在在这个咨询公司，核心是他们的商品——系统，核心业务是顾问，然后我却是支持部门。所以，得看到更远，要么做核心业务，要么走人，去一家以数据为核心的部门做核心业务。拉拉还不懂权衡在核心业务部门任职和在支持部门任职的区别，她还不知道要紧挨着核心业务这棵大树来发展，才不会被边缘化并能最快地发展。

《杜拉拉升职记》的笔记-第4223页 - #

抢风头与越级李斯特有他的优点，比如他是个宽容的上司。拉拉一上来就抢了风头，她搞定了租约的续签后，不是由李斯特去报告大功告成，而是在自己直接发邮件报告李斯特的同时，也抄送了财务VP柯必得，导致大家都看明白这是拉拉搞定的，不是李斯特搞定的——李斯特略感尴尬，却并没有怪罪拉拉，这倒要算拉拉的幸运了，换了别的上司，她干了活，没准还得被收拾。如果有时间的话，在和老板谈话前先理清楚思路。何好德和拉拉讲话，一般会把思路阐明得深入浅出些，好教她不要听了摸不着头脑。拉拉那方面，要找何好德谈话之前，也总得先想好：要占用老板多长时间，本次谈话的主题是什么，别讲太多，大老板很忙，也别讲得老板听不明白，以及谈话过程中老板可能会问哪些问题。MPWU拉拉很用心，一段时间下来，摸清了大老板问话的常见规律。 比如你和他说你希望做一件事情。 他就会问：有预算吗（有钱吗）？公司流程关于这类项目的花费有什么规定（符合政策吗）？做这件事情的好处是什么（为什么要做）？不做的坏处是什么（可以不做吗）？合格的员工拉拉又向来以为，做下属的就要多为上司分担，少麻烦上司，尽量自己摆平各种困难，否则老板要你这个下属干什么用。高调做事就是因为自己和李斯特沟通不够，遇到事情都是自己默默干了，所以他根本没有意识到发生过多少问题，有多少工作量，难度有多大。于是，他就不认为承担这些职责的人是重要的。鉴于他不认为你是重要的，他就不会对你好，甚至可能对你不好。似乎并不适用于国内民企首先，我把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，发送给我的老板，告诉他如果有反对意见，在某某日期前让我知道，不然我就照计划走——这个过程主要就是让他对工作量有个概念。其中提出日期限定，是要逼他去看工作表（老板们很忙，你的邮件他常常会视而不见，甚至有可能根本不看）；用简明的表格来表述，是为了便于老板阅读，使他不需要花很多时间就能快速看清楚报告的内容。还是要高调一点好其次，我刚开始接管这个部门的时候，本着尽量不给老板找麻烦的原则，我会尽量不把难题交给他，很多困难都自己想办法协调解决。 但是这样做的结果，就是使老板轻视我，他根本不了解工作的难度。 后来我改变了这个策略，遇到问题还是自己想法解决，但是每当这个时候，我会先带着我的解决方案去找老板开会。最后，在需要和别的部门总监们，或者跟总裁和副总裁一起工作的时候，我特别注意清晰简洁而主动的沟通，尽量考虑周到。写邮件或者说话，都非常小心，不出现有歧义的内容，基本上不出现总监们抱怨我的情况。这样一来，我的老板就觉得我很牢靠，不会给他找麻烦。做男人也累，更不能做啰嗦的男人。男人和女人是很不同的两种动物，李文华是断不会像拉拉那样去找李斯特为自己的利益再三斗争的，至多也就方便的时候温和地提一提，说了不见效，便闭嘴了——他清楚，拉拉作为女性那样做或者有效，至少无害；他要那样做，就很搞笑了，甚至是危险的。扬长避短，以长补短。第一，人的精力是有限的，当你的精力花在某些方面，意味着同时你放弃了另一些方面。与其花很多精力去把弱项改造成强项，不如把这些精力放在发挥强项上，会有更高的投入产出比。简单说就是人应该“扬长避短”。 第二，人的注意力是有限的，既然做不到面面俱到，就要保证不忽略重点。每个人的业绩是否合格，能力是否优秀，百分之八十甚至更高比例的结论由他的直接主管做出。即使全世界的人都说你好，直接主管认为你有问题，你多半就是有问题了。一言以蔽之，就是你要“保证重点”。管理认可要及时。认可不及时，鼓励不及时，乃用人管理之大忌。在她最想要的时候给她，才能起到最好的作用，等到她都皮了，你再给她，就不会有现在给的激励效果好了。”拒绝也要会说话拉拉向李斯特提出要参加这个培训。李斯特并不认为这个培训有多大用处，他说：“拉拉，事实上，只有百分之十的知识是你能从培训课程中获得的，还有大约百分之二十则来自于向有经验者的学习，剩下的百分之七十都来自于实践中学习。这个统计数字说明，实践才是最重要的学习渠道，这也是为什么我们招聘的时候，最着重考察的是应聘者的工作经历的原因。”笼统做老虎的去较真是狼偷懒还是狐狸卖力，就不是会做大王的了。李斯特深谙此道，并没有具体地对手下几个经理的作为加以点评，只是笼统地表扬了大家的团队合作。从应聘者的角度来看，其一你至少要匹配这个岗位，其二你一定要匹配你的直接上司。所以还是性格决定命运，能力次之。拉拉疑惑道：“我还以为招聘时，主要考虑应聘者和岗位要求的匹配呢。” 李文华指点道：“除了和岗位要求相匹配，应聘者和直接主管的匹配也很重要。有的应聘者完全能胜任岗位要求，但是和直接主管的个性很不匹配，最后往往干不下去的。比如资深强势的经理，往往希望招实力强的人进来，你就不要给他找能力一般的人来；有的经理喜欢管得特别细致，你就不要给他找一个不喜欢主管把自己管得很死很细的人，否则以后上下级之间会有矛盾；比如一个经理是急性子，你就别给他找一个动作很慢的人；又比如不少新被提拔的经理，招人的时候会很在意他是否能控制住这个人，所以往往希望用老实听话的，你若给他招一个能干的但是有脾气的，他们很可能会合不来。”Equal work, equal pay.这年头，不光是做老板的会问手下：“你向我要什么要看你能给公司什么。”做下属的也会看：“我做到了什么老板能给我什么。”威望是和权力相结合的，没有权威则无德望。我需要去看这本书。拉拉说：“哎，咱们不都接受过seven habits（高效人士的七个习惯）的培训吗，凡事要相信有第三种解决方案，一个对大家都有利的方案。”和我有点像，内自省周亮的个性，不到两个月，拉拉就看明白了，这人干活是认真，可要命的是他完全没有逻辑，尤其是面对需要很强的应变和协调的项目管理，他的思路整个一个乱七八糟，让拉拉没脾气。这也罢了，周亮的自尊心，是拉拉所见识过的最强的自尊心了——他虽然做了多年HR和行政，专业水平却并不高，生怕人家发现他不懂，每回错了总要死辩到底。啥事都办得不好不坏，为人随和，有点小聪明，但也不肯多用心，典型的知道分寸的专业阿混。360度绩效考核的简要介绍拉拉解释道： ——这个是公司的标准格式，在DB全球范围内适用。它是个问卷，一共有四页内容。每道题目可在一到五分的范围内打分，一为最低分，五为最高分，如果观察不到某题所描述的行为，评估人可选择“未观察到”。 ——这份问卷将会发给四个维度的人，以便他们为你做评估，这就是三百六十度名称的由来： 第一，你的上级主管，这一项就是我； 第二，你的下属，你可以自主选取一两位你的下属； 第三，你的平行合作者，你可以指定工作中经常需要和你合作的，本部门或者其他部门的某两位和你平级的同事； 第四，你的客户，就是公司内部被你支持的部门中的某两位同事，你也可以任意选取。当然，被选的人要有代表性，你负责北区销售团队的招聘和北京办的行政管理，那么北大区销售经理，或者北京办的任意一位经理，都是很典型的你的客户。 ——当你选定了评估者后，系统会自动把评估问卷发给他们，他们将在系统中匿名作答。——所有评估者完成评估并提交后，系统会自动把每个题目下所有人的评分汇总，用加权平均法得出各考评项目下的平均得分，这就是你的最终得分。只是觉得这一幕好温馨王伟回到房间，拉拉刚洗好澡，正站在镜子前在用电吹风吹头发。王伟热心地说：“我帮你。”论“领导加班”罗杰这一加班不打紧，小到助理，大到总监，都不好走。托尼林倒感觉稍微好了一些，因为人的快乐或者痛苦，很多时候是对比而来的。既然另外两位和他平级的销售总监也都很痛苦，他的痛苦感就减轻了一些。拉拉真心觉得老李所言甚是：“老板您说得对。起码，对于这么高的职位而言，他也太情绪化了。就是一个普通员工，也不可以在工作场合那么情绪化嘛。动不动就教训人，一点也不尊重员工。我们可是美国公司，公司文化是倡导尊重每一个员工的！”门框上写着：为人民服务，不过我收费。不在一起的时候，王伟一不小心就会想拉拉。每次拉拉从广州飞来上海，王伟到机场接她，一看到她走出来，他就想上去搂住她。看到她，他就高兴——“如果不曾相恋，就不会受相思的熬煎”，王伟算是明白了这层意思。大公司的死制度，更好的地方在于活学活用拉拉又学到一个职场经验，就是关于SOP的多种用途，它不但能提供解决问题的方法和做决定的依据，还能避免人与人之间的不同意见，从而规避个人矛盾和职业风险。国内民企不一定，真心不见得但凡能做到总裁的，都是些聪明过人的角色，学习能力一流，很多东西都能无师自通，齐浩天的变化再次验证了这样的观点。从大公司到小公司我们这种在大公司做惯了的人，受不了那些处处都要算计费用的公司。流程根据DB的流程，各项费用根据其金额大小，在直接主管和有相关签字权的老板们签字后，部门总监的助理会负责把所有的单据汇总做好费用登记，然后每月一至两次统一将单据送财务部审核支付。也就是说，理论上，岱西的费用应该是经伊萨贝拉的手送到财务部的。对情绪没有回应的时候，哪怕是连冷落都没有的时候。散了吧世事如此，当人在你眼前的时候，你和他亲昵，你责怪他，甚至有意冷落他、折磨他，他总跟你应和，或快乐或痛苦，哪怕他不理睬你了，也是一种与你有关的他的态度；当他消失了，你所有的亲昵和冷落，忽然就都失去了着落，从此你的思念或者后悔，他都无从知道了。1.与上级一致；2.紧靠核心业务。怎么样才算优秀呢？ 1．对上级。 1）你要知道与他建立一致性，他觉得重要的事情，你就觉得重要，他认为紧急的事情，你也认为紧急，你得和他劲往一处使——通常情况下，你的表现和能力好还是不好，主要是你的直接主管说了算的； 2）你得具备从上级那里获得支持和资源的能力——别你干得半死，你的老板还对你爱搭不理的，那你就不具备本条的能力。2．你得找一个好的方向。 什么是好的方向？永远不要远离核心业务线。你得看明白，在企业中，哪个环节是实现利润最大化的关键环节。有时候是销售环节，有时候是市场策划环节，有时候是研发环节，有时候是生产环节，视乎你所在的行业而不同。 最重要的环节，总是最贵的，最牛的，最得到重视的，也是最有发展前途的部门。它拥有最多的资源和最大的权威——你应该依附在这样的核心业务线上发展，至少能避免被边缘化，而成为关键人才的可能性则更大了。进新公司第一件事4）了解组织架构并具影响力。及早地建立并维护关键的关系，使这样的关系有利于你达成业绩（专业而明智的选择）。有JD最好，没有JD也要创造JD1）清楚自己的定位和职责——别搞不清楚自己是谁，什么是自己的活，知道什么该报告，什么要自己独立做决定；学，以致用4）学习能力——愿意学，坚持学，及时了解行业趋势、竞争状况和技术更新，并学以致用；

《杜拉拉升职记》的笔记-13 受累又受气该怎么办 - 13 受累又受气该怎么办

就是因为自己和李斯特沟通不够,遇到事情都是自己默默干了,所以他根本没有意识到发生过多少问题,有多少工作量,难度有多大。于是,他就不认为承担这些职责的人是重要的。鉴于他不认为你是重要的，他就不会对你好，甚至可能对你不好。