筛出黄金人才

作者简介

《筛出黄金人才:人才测评X档案》专为企业打造专业有效的人才管理解决方案。以一家在区域市场中颇有名气的本土快速消费品公司YM集团为主体，以作者十几年的职业生涯为原型，以亟需解决的一线员工流失率高、校园招聘效能如何改善、管理人员能力如何发展、空降高管猎聘如何落地、社会招聘成功率低、测评中心构建如何落地这六大问题为主线，系统地阐述了YM集团应对每一类问题的核心解决方案。

《筛出黄金人才:人才测评X档案》以小说的展现形式，讲述了测评工具在人员选拔、任用与发展中的应用，原汁原味地呈现了作者的独到见解，可作为指导人才测评工作实战的工具书。无论是企业老板还是中高层管理者，无论是HR还是非HR，都能在《筛出黄金人才:人才测评X档案》中找到自己所需要的知识。

书籍目录

自序 人才测评是什么前言 我不是HR，为什么要看这本书引子第一章 一线员工流失率高，如何寻找合适的种子第一节 招人难，留人更难第二节 加薪是否定能稳固人心第三节 从优秀到合适第二章 应届生海选，提升校园招聘有效性第一节 校招声势浩大但收效甚微第二节 借助测评倍增签约率第三章 正确应用360，从绩效评估到能力发展第一节 水土不服的360第二节 360反馈助力角色转变第三节 360还可以怎么用第四章 选聘高管，增强空降兵存活率第一节 外来的和尚难念经第二节 未来高管的素描像第三节 模拟舱测评全景记录第四节 空降缓冲期平稳过渡第五章 业务扩张，快速甄选100名渠道经理第一节 试用期淘汰率居高不下第二节 目标岗位精准定位第三节 鉴别“可持续高绩效”人才第四节 前置“试用期”把好招聘关第六章 长效互补，评鉴中心“落地”第一节 聪明借用外脑第二节 评鉴中心四步落地计划第三节 落地成功，两年后再回首参考文献

编辑推荐

《筛出黄金人才:人才测评X档案》编辑推荐：1.十余年测评项目经验的深刻总结，人才测评领域六大核心难题的实战解决方案，宝洁、华润、万科等数百家企业推崇的测评方法。2.给人力资源提供了便捷高效的人才测评的方法，提高工作效率，为企业带来黄金人才；丰富人才储备，促进企业的发展；帮助求职人员更好的定位和发展自己，找到属于自己的成功之路。3.融合了许锋博士十多年人才管理的丰富经历，打通人才测评在人才管理多个领域的应用，《筛出黄金人才:人才测评X档案》内容主要来源于华为、中国石化、特步、宝洁、中国民生银行、赫基国际、广州地铁、美的集团、富士施乐、扬子江集团、华润置地等众多企业的项目实践，是一本难得的人力资源管理实战书籍。

前言

人才测评是什么    第一次正式接触测评，是我1995年应聘宝洁公司管理培训生的时候，整个应聘的过程对于一个即将走出校园，踏入社会的学生来说是既紧张又兴奋的。从填写申请表开始，到笔试、一面、二面，直至最后飞到广州参加终面，时问跨度有一个多月。这一段求职面试经历以及后来加入宝洁公司后的工作经历，对我的职业素养的锤炼起了非常大的作用。可以说，我在职业上的发展以及专业上的成长，都与我职业生涯早期在宝洁的经历密切相关。    2002年10月我离开了宝洁，加入美晨集团，任职人力资源总监。在美晨的一年半的时间里，我深刻体会到了本土企业和跨国公司在人力资源管理体系上的巨大差距，也深刻感受到了中国企业在人才管理方面的投入是非常不足的。    这段时间，我常常收到邀请去参加一些人力资源管理的活动或者论坛，作为主讲嘉宾，讨论职业发展、跨国公司的人才和培训体系建设、团队建设等问题。在这些论坛和交流活动中，我逐渐开始思考一些问题，比如：    ◆为什么像宝洁这样的公司的员工，无论是在职的还是离职的，这些人基本上都拥有非常接近的思考模式、价值观和非常高的职业化程度?    ◆为什么跨国公司在选才方面的投入这么大?实践中，怎么才能选好种子，选得准苗子?    ◆我们现在看到的是跨国公司和本土企业在人才管理上的巨大差距，那跨国公司的这种能力是什么时候形成的，它们一开始是什么样的?    2004年3月，我离开美晨集团加入华信惠悦，筹建华信惠悦深圳分公司，开始了我的咨询顾问的生涯。2006年6月，我加入翰威特，2011年3月离开并创建倍智人才。在过去8年的咨询顾问生涯中，我有幸接触到了非常多的优秀的本土企业，并和它们一道去建设一个匹配业务战略诉求的人力资源管理体系。这些企业包括美的集团、万科集团、华润集团、TCL、华为等一批出生本土、放眼全球的中国领先企业。    过去的8年，既是我从一个企业的HR转型为一个HR咨询顾问的8年，也是中国企业人才管理从表象重视到实质重视转变的8年。人力资源成为企业家们真正关心的核心问题之一，对人力资源管理、对关键人才的投入都是实质性的。    然而，投入是加大了，但问题依然存在。    在我同企业家和HR们的交流过程中，经常碰到类似的问题：比如，外表光鲜的空降兵什么都好，为什么就是没有结果；老员工忠诚度高，但能力不足，该不该提拔；给了钱，为什么员工流失率还这么高；网络招聘效果不佳，简历造假，如何识别，如何提高招聘的有效性；校园招聘海选，为何网申投简历的多，而满意签约的少；等等。    可以说，这些问题都和人才测评有直接的关系。当然，老板们第一次接触测评的时候都有这样或者那样的顾虑：这玩意儿准吗？    坦率地讲，虽然我在人力资源这个领域工作了十几年的时间，但我不是传统意义上的以心理学为背景的测评大师，我注重的是企业面临的实际问题以及问题的落地解决。    我常用一个比喻来形容人才和企业的关系，就是“种子”和“土壤”的关系。企业好比土壤，什么样土质的都有，什么样的土质就会适合什么样的种子。不同的种子在不同的地方长出来效果是不一样的，可能园丁花了很多时间浇水、施肥，但品种和土壤不配，再好的条件也开不出鲜艳的花朵，长不出参天的大树。测评就是企业选“种子”的过程。    在实践中，企业花在后期培育“种子”的投入，包括时问、精力、金钱，比在选“种子”上的投入要大得多。这其实就是问题的根源所在，是本末倒罟。    但怎么选“种子”多快好省，这是每一个老板和人力资源总监都关心的问题。这也是我和我的团队决定写本书的初衷。我们希望本书提供的一些思路、理念、工具、方法，能够为企业开展人才测评工作提供借鉴，能够提高“选才”的效能，能够实际指导相关工作的落地，从而使企业的产出最大化。    本书以企业需要解决的和选“种子”相关的6大问题为主线，以我和我的团队在过去8年服务过的企业为原型，系统地阐述了应对每一类问题的核心解决方案。这6大问题包括：一线员工的高流失率问题，校园招聘海选效能改善的问题，通过反馈解决管理人员培养的问题，空降高管猎聘落地的问题，社会招聘成功率低的问题，自建测评中心落地的问题。    同市面上其他关于人才测评的书籍不一样的是，本书自始至终强调必须从企业面临的实际问题出发，而非从心理学的理论出发；以解决问题的结果为导向，而非以过程为导向。    当然，完全依靠我和我的团队的力量，是不能够完成这本书的。本书从酝酿到成稿花了大约8个月时问，在此期间，我和我的团队花了大量的时间和客户进行讨论，问他们希望看到一本什么样的书，他们希望了解的人才测评是什么，他们希望这本书能够帮助到企业什么。    非常感谢我的创作团队。在本书成稿过程中，倍智人才测评总监汤圣女士身怀六甲，在繁忙的工作之余协助我主导了前期的规划工作；顾问傅成先生、麦卫先生，见习顾问陆雨霄女士参与了本书原始素材的收集和部分章节的撰写工作。在此一并表示感谢。    此外，感谢我的太太张蜀梅女士对我工作的鼎力支持。在过去的一年多，特别是创建倍智人才后，我在家的时间是非常有限的，对两个女儿的教育和生活关怀，对两个家庭的照顾都非常不足，在此表示歉意，并深表感谢！    谨以此书献给我的家人以及所有致力于将人才测评技术普及化的朋友！    许锋

内容概要

许锋，广东倍智人才管理咨询有限公司总裁。被业界誉为中国企业人才供应链建设思想的先驱。拥有十几年的人力资源管理和咨询经验，尤其在人资战略、人才战略、能力模型的设计与应用、人才发展、人才选拔、领导力培养等方面拥有丰富的实践经验，在2010年被评为中国市场高端专业服务最具影响力人物。曾任广州宝洁有限公司人力资源部经理，美晨集团人力资源总监，华信惠悦咨询深圳公司副总经理、首席顾问，怡安翰威特（Aon Hewitt）大中华区副总裁、全球合伙人兼华南区总经理。曾为宝洁、万科集团、美的集团、厦门建发、华为、特步等几十家大型企业提供优质服务。出版的专著有：《破局——打造人才供应链》和《胜任能力模型设计与应用》；长期为《世界经理人杂志》、《中国经营报》提供专栏文章，其博士论文《人才供应链管理模式》荣获《华东经济管理》2011年度优秀论文一等奖。

章节摘录

随着浦口厂生产线的扩展，YM集团对一线技工的需求逐渐加大，但随之而来的问题是一线技工的流失率居高不下，这可愁坏了赵厂长。他觉得“85后”“90后”真是太难管理了，生活条件好了，他们对一份工作也并不那么在乎了，一不顺心就辞职走了，这样下去可如何是好？于是，赵厂长将这一情况向集团总部汇报，希望获得集团人力资源部的支持，好改善这一局面。第一节 招人难，留人更难2010年2月10号，麦可可接到一个紧急任务，做一份去年YM集团各部门员工的流失率分析报告。晚上7点半，麦可可终于把报告做完了，她把报告从头到尾检查了一遍后发给了Simon。第二天早上，麦可可打开邮箱，看到了Simon回的邮件，约她10点开个会讨论一下员工流失率报告。10点整，麦可可来到了Simon的办公室。“你昨天交的员工流失率分析报告我看过了，做得非常详细，分析了去年全年各个事业部不同层级的员工每个月的流失情况。做完这份报告，你对YM集团去年全年的员工流失率有什么看法？”Simon问麦可可。麦可可迅速在大脑中回忆昨晚那份报告中的数据，回答道：“YM集团去年整体流失率偏高，为136%，其中生产制造部员工流失率高达33%，是整体流失率偏高的主要原因，其他六个部门的员工流失率都低于10%的安全线。生产制造部除了少数管理层以外，大部分员工是浦口厂的一线技工，近两年来一线技工的流失率急剧上升，这个问题浦口厂的赵厂长之前曾多次向人力资源部反映过，但是我们迟迟没有给出解决方案。”“嗯，的确。”Simon说，“前天的CLT会议（公司高层会议）上又讨论了目前生产线效率不足的问题，赵厂长提出主要原因是员工的流失率太高了。一线技工入厂的培训期是两个月。而从你的流失率分析报告中可以看出，浦口厂的一线技工流失高峰期在入职后第三个月，达到两成左右，也就是说这群人刚刚可以独自熟练地操作机器就离职了，这就需要源源不断地补充新人，不仅浪费我们人力资源部招聘和培训的成本，还会严重制约生产部门的效率。根据今年的计划，生产部的任务很重，如果人员流失率一直保持在这么高的水平，想完成产量翻倍的预定计划是不现实的。麦可可，你对这个问题怎么看？有什么好的方法可以降低一线技工的流失率呢？”麦可可说：“我觉得员工流失率过高一般是由于薪酬水平没有达到员工的期望，当然也可能伴随着其他方面的原因。我还需要一些时间对员工的离职原因做一些分析，然后针对这些原因才能提出解决方案。”Simon说：“嗯，好啊，我建议你从两个方面入手，一是了解YM集团浦口厂的薪酬在市场上的水平，对比几家同类型公司类似岗位的薪酬，看看我们目前给一线技工的薪酬是否有竞争力；二是分析离职访谈记录，YM集团的员工在离职的时候都会由人力资源部对他们进行一个简短的离职原因的访谈，从这里面看看是否能找到一些员工流失的原因。给你一天时间够吗？明天早上给我一个初步的解决思路。”麦可可点了点头。第二节加薪是否定能稳固人心[1]薪酬还是价值观按照麦可可原先的设想，浦口厂一线技工流失应该主要是由于薪酬方面的原因，可是薪酬调研报告表明，YM集团一线技工的薪酬在市场上处于中等偏上的水平。同时，离职原因访谈的结果也表明薪酬不是员工离职的主要原因，在离职访谈记录表中有些人提到了身体原因，有些人提到工作强度大等原因。麦可可看着访谈结果和薪酬调研报告陷入了沉思，通过涨工资来降低流失率的方法可能会有短期效果，但是肯定不能解决根本问题，就算要涨，涨多少才会有效，麦可可心里也没谱。麦可可在大学班级QQ群里发了一条消息，询问员工流失率太高一般有什么好的解决方法，大家开始热心地讨论起来，这时候收到同学王明发来的一条消息：“我们公司可以提供降低流失率的解决方案，我发个之前做的案例给你参考一下吧。”王明给麦可可发了一个P公司的案例——《选择合适“种子”：某大型快消企业降低“85后”员工流失率项目案例》，文中写到一家大型外资快消企业P公司近年来遇到“85后”员工流失率急剧上升的问题，由前几年的2%飙升到近两年的20%以上，给P公司的发展和稳定性造成了一定的影响。所以，P公司与王明所工作的TB公司合作，找出“85后”员工流失的原因并针对性地提出解决方案。麦可可看完案例后，拨通王明的电话，两人寒暄了几句后，麦可可问：“有个问题要向你请教一下，我们YM集团在浦口有一个生产基地，有2000名左右的一线生产技工，近两年来，一线技工的流失率逐年上升，去年已经超过30%，给YM集团的生产效率造成了很大影响。你们公司有什么好的解决方案吗？”王明说：“你们浦口厂的一线技工是通过校园招聘还是社会招聘进来的？”麦可可回答：“我们每年3月会在广州几所对口的技术院校招聘大概200名新人，这是浦口厂一线技工的主要来源，偶尔也会进行社会招聘，但是量不大，平均一年在10人以内。”王明又问：“那你们校园招聘是按照什么方式对应聘人员进行筛选的呢？”麦可可回答：“我们招聘一线技工主要有笔试和面试两个环节。笔试主要通过逻辑推理能力和空间想象能力测试对应聘者进行一次筛选，面试环节我们会考察应聘者的实际操作能力，比如是否能看懂电路图、机械图之类的，过程中也会对面试者的性格做一些了解。”王明说：“你们浦口厂招聘一线技工时主要考察的是他们的能力，通过笔试、面试选出了最优秀的应聘者，但是选择最优秀的人是有风险的。企业和员工的关系就好比土壤和种子的关系，种子不适合这片土壤，再好的种子也长不出果实；企业招人也是一样，不应该只选最优秀的人，而应该选最适合企业环境的人，合适的人更加可能在企业长期稳定地发展下去，企业的员工流失率也会随之降下来。”“嗯，这一点我也有感受，有一些在笔试、面试过程中表现很好的应聘者，入职没多久就离职了。”麦可可说，“那对一个企业来说，什么样的人才算合适的呢？”“每个人在择业时对工作中的方方面面都有一些期望，这些期望构成了一个人的职业价值观。而每个企业又有着自己特有的环境，可以提供给员工的价值也各不相同，那么如果一个人追求的价值在企业中可以得到满足，我们就认为这个员工是适合这个企业的。”王明回答。“嗯，”麦可可表示同意，说，“那应聘者的价值观我们怎么考察呢？”“我们公司有一个价值观测评产品，可以应用在人员招聘上，通过对应聘者职业价值观进行考察，得到这个员工是否适合企业的结论。通过选择那些更加适合企业的员工，就能有效地降低员工入职后的流失率。”王明说。“嗯，了解了，多谢你啊！我先向我们总监汇报一下这个解决方案，如果需要更进一步的沟通，我再联系你。”麦可可说。麦可可整理了一下思路，向Simon建议在招聘环节引入价值观测评，将浦口厂一线技工的招聘标准从选择最优秀的人转到选择最合适的人，从而降低流失率。Simon表示认可，让麦可可继续跟进这件事情。为什么价值观匹配可以降低流失率麦可可联系王明约TB公司来YM集团进行一次面谈。初次沟通安排在会议室，有五个人：YM集团的Simon和麦可可，TB公司的三个顾问李睿、王明和新人A。李睿是TB公司的资深顾问，有七年的人力资源咨询工作经验，擅长人才测评领域的各种工具开发。双方交换名片后进行了简短的自我介绍，然后Simon直奔主题，说：“三位顾问，相信麦可可已经和各位说过近两年来YM集团浦口厂一线技工流失率高的问题了，这次请几位顾问过来是想交流一下TB公司是如何处理这个问题的？”李睿回答：“好的，通过前期与麦可可的沟通，我们得知浦口厂在招聘一线技工时主要从应聘者的专业能力水平上进行筛选，这样可以保证招进浦口厂的员工很快上手工作，但是并不能保证这些人员的稳定性。因此，我们建议在招聘环节加入对应聘者与浦口厂匹配性的考察，我们TB公司可以提供相应的考察工具——价值观测评产品，在浦口厂招聘时筛选出与浦口厂相匹配的应聘者，从而降低浦口厂员工的流失率。现在，‘85后’‘90后’渐渐进入职场，他们的职业追求和选择与以前的人有了很大的不同，企业在招聘时应该更加关注他们的价值诉求，不然肯定会产生员工流失率高的问题。”

图书封面

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