现场改善（原书第2版）
出版社:机械工业出版社
出版日期:2013-9
ISBN:9787111438588
作者:（日）今井正明
页数:364页
作者简介
为了在当今激烈竞争的全球经济中生存，各种组织需要运作得比从前更加有效，更有盈利能力。培养解决问题的人才、提升生产率、改进质量以及消除浪费，成了至关重要的成功因素。而实现上述目标的经受过检验的策略就包含在这本前沿实践指南之中。
多年前出版的《现场改善》是一本划时代的著作，它将“改善”这一以持续改进和流程创新为特色的日本企业管理思想，应用于“现场”这一决定企业经营绩效的关键区域，正是在那里发生着关键的业务活动。现在我们终于迎来了该书较为彻底的更新版本，第2版。它为我们在关键业务流程中实现更低成本和渐进式改进提供了流程性的方法。
作者今井正明是鼎鼎大名的质量管理专家，他首先将改善的理念介绍到英语世界，而今，这个创新性的行动指南进一步收录了来自于多个国家、多个行业的数百个成功故事和案例。这些案例展示了如何削减成本、改进质量以及提高客户满意度。
作为内容广泛的参考书，本书详细阐述了有关“现场改善”的各个重要主题：
现场的质量、成本和交付管理
现场组织的五个步骤
识别和消除浪费——任何不增值的活动
可视化管理
在精益化现场里，主管人员的职责
为了获得可持续的高绩效，现场经理人员应承担的职责
及时制和全面流动管理
在领导建设改善型企业文化的过程中总裁的职责
书籍目录
赞誉
推荐序
译者序
前言
第1章 改善入门 / 1
改善的主要概念 / 2
改善的主要系统 / 7
改善策略的终极目标 / 10
第2章 现场改善 / 11
现场与管理 / 12
“现场”之屋 / 16
标准化 / 17
5S：维持良好的厂房环境 / 17
消除浪费 / 18
金科玉律的应用 / 28
第3章 现场的质量、成本和交付管理 / 29
质量：不仅仅是一种结果 / 29
现场的质量管理 / 32
现场的成本降低 / 35
交付 / 39
改进质量与降低成本是相容的 / 40
第4章 标准 / 41
维持和改进标准 / 41
作业标准 / 43
标准的主要特点 / 44
丰田工机公司 / 46
改善事例 / 47
丰田问题解决法：丰田公司标准的问题解决事例 / 47
改善与国际质量标准 / 50
第5章 5S：创建现场秩序的五个步骤 / 51
维持厂房环境的五步法 / 52
城市5S：市民的骄傲 / 53
5S五个步骤的详细内容 / 55
5S的引进 / 60
第6章 浪费 / 62
生产过剩的浪费 / 63
库存的浪费 / 64
不合格品的浪费 / 65
动作的浪费 / 65
加工的浪费 / 66
等待的浪费 / 66
搬运的浪费 / 66
时间的浪费 / 69
服务行业中浪费的分类 / 69
浪费、不均、无理 / 70
消除公共部门的浪费 / 72
第7章 现场之屋的基础 / 75
学习型企业 / 76
提案建议制度及质量小组 / 78
形成自律 / 79
第8章 可视化管理 / 81
问题的可视化 / 81
接触真正的事实 / 82
可视化管理的5M / 84
可视化管理与复杂性 / 85
可视化管理的5S / 86
公布标准 / 87
设定目标 / 88
第9章 现场主管人员的角色 / 90
产业内部培训 / 90
投入管理（人力、物料和机器） / 93
丰田汽车肯塔基州制造公司主管人员的一天 / 94
早市 / 101
最佳质量保证生产线认证 / 104
制定更具挑战性的目标 / 105
现场主管人员的假想管理职能 / 106
第10章 现场管理者的角色及职责：丰田阿斯特拉公司的改善 / 107
职务手册 / 108
组长的职责 / 110
领班的职责 / 111
主管的职责 / 112
现场必须管理的事项 / 112
成功制定职位角色与职责所必备的条件 / 119
员工开发 / 120
确认潜在的问题 / 120
改善活动的益处 / 121
第11章 从及时制到全面流动管理 / 123
爱信精机公司安城工厂的及时制 / 124
节拍时间与周期时间 / 126
推式生产与拉式生产 / 127
使生产流动起来 / 127
爱信精机引入及时制的过程 / 129
把及时制生产方式的好处延伸到其他行业 / 131
全面流动管理 / 132
A公司的TFM转型 / 137
第12章 线模公司的及时制生产方式 / 149
第13章 总裁在改善中的角色 / 159
第14章 到现场去：现场改善和企业全局改善 / 168
两日改善 / 170
把查核表当作改善工具 / 172
改善专题研讨会 / 174
现场改善实例 / 179
术语表 / 332
致谢 / 338
全球改善咨询集团 / 340
内容概要
今井正明
比起世界上任何其他的管理权威，今井正明先生在过去三十年里全世界推行“改善”理念的进程中，扮演了领导者的角色。他被认为是全球质量运用的领导者之一，是现代企业卓越运营运动的先驱之一。今井正明先生是活跃在全球的一位演讲人和咨询顾问，是全球改善咨询集团的创始人。全球改善咨询集团是持续改进咨询服务的领导者，在全球设有分支机构。今井正明先生的第一本书《改善：日本企业成功的奥秘》，被翻译成了14种语言，是该领域的权威著作。2010年，为表彰今井正明先生的卓越贡献，印度质量理事会授予他该组织历史上第一位永久会员资格。
发布书评
精彩书评 (总计2条)
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视野的读书群，时不时的会有书友提出荐书需求，或提供荐书资源。已经忘记是谁强荐今井正明的《改善》、《现场改善》。知道书名以后，一直记在心里。当当网的购物车上，也放置了很长一段时间。不敢再像以前一样买书了。以前买书，都是套装或系列的买，要看就看个痛快。工作的忙碌，让很多新书闲置着。偶尔去公司阅览室，发现，新进一批新书。居然发现了“改善”。改善1、2都有。借来读了以后，有点魔慎。现在想来，也觉得好笑。改善里面，提到了许多“减少浪费”等观点，这些跟大野耐一“改善”观点如出一辙。财务工作，大家懂得，审无数的单：报销单、订价单、销售定单的审核，诸如此类的吧。我的岗位，刚好就是要审无数的单。公司的业务性质与内部管理流程的原因。我需要复核采购订单、多家供应商报价等相关信息。如果公司大了，就需要审几个子公司或者说事业部。然后，你就会遇到很多的事情。例如：遇到不一样的采购团队。我最开始接触的采购团队1，那个时候，我并不知道如何评价采购工作，如何辨别“浪费”细节。后来，工作岗位的调动，我接触了采购团队2。依然记得那个时候，我是非常抓狂的。审采购团队2给的1份OA定价单，可以审采购团队1的3份。刚开始人还是蒙的，没明白怎么回事。因为对于我而言，他们不是1.2，而是采购部。之后，事情发展到，经常让我加班，我非常的不乐意了。研究了一下，为什么采购团队2提供的OA定价单，我审的过程如此的没有效率。究其根本动因以后，发现如下：不知道，大家是否看出其中奥妙。我只列举了3项，其实，我们的物料定价，不仅3项一批，有的时候会高达50左右项。所以，区别在于：采购团队1，可以让我们按着顺序一一对应的核对，对应物料的定价与不同供应商之间的报价；采购团队2的报价与定价的位置不一，而且供应商与供应商之间的报价其次也对不上，这样，我们审单就需要跳跃与查找，有可能还会遗漏。就在这个时候，我遇到了《改善》。我发起了邮件大战。要采购团队2按采购团队1的形式、格式去整这些报价。事实情况，并不顺利。是的。那个时候，确实太年轻了，我应该鼓起勇气来搞个培训。告诉他们，其中的区别。他们也会不停的说，他们的难处，比较浪费时间呀等等。他们的想法，不对。因为，如果你一人节省时间，后续流程，全部都需要浪费时间；如果你一人“浪费”点时间，后续流程，都可以节省时间。这是1：N的节奏。我在思考，另一个问题：同样是采购部，为什么有的团队可以高效率，有的团队效率却很低？因为，他们没有拥有“效率技能”。有效的效率技能。如果是同工种的工作，例如：财务工作对财务工作，采购工作对采购工作，不同的团队，其实可以相互交流，把好的工作技巧、技能，相互沟通。这样，才能大大的增进大家的工作效率。从整体上提供效率。《改善》与《现场改善》都是非常不错的书。书本里虽然讲的是运用到生产现场。其实，我们工作场，只要有业务发生，只需要需要投入人力、物力、财力，就可以是一个现场。有改善现场的思维，完善与提升自己的工作环境、工作效率以及减少浪费。这是，我所学到的。也正在运用的。 -
对于现场改善，这是一个很热的词；它热起来的原因在于大家越来越意识到去现场，了解现场、现场改善对于一个财务人员和公司主管是多么的重要。现场可以让我们看见非常多在报表在办公室所看不见的信息，现场可以让我们深入一线了解企业最新动态和最新情况….经济活动起源于现场，所有问题的发生也来自于现场。小时候念书再到现在，“纸上谈兵”这个成语故事一直是经久不衰，也总是被我们所经常用及。这个成语大家都耳熟能详，但是我们却并没有能很好的藉助这个成语带来的智慧,因为在实际的现场改善中，我们大部分的人总是在“纸上谈兵”。这样说并不是过分的夸张叙述，而是现实的一种真实情况。我们都知道要去现场要去现场改善，但是我们不知道现场是什么？现场改善怎么做？什么是现场改善？现场改善与我们的工作有和关联？。俗语说磨刀不误砍柴工，这本书是一本正确的学习和实践现场改善的一个非常不错的“磨刀砍柴”说明书这本书的架构和编排非常合理，从基础再往上构建一步步的从基础开始稳扎稳打。在我看来本书的架构可以大题分为三个部分。第一部分：入门理论篇---改善的一些相关概念第二部分：实践案例讲解篇---现场改善具体实践第三部分：现场改善案例。第一部分理论篇，将我们从传统的现场改善狭窄认识引向更为宽阔的天空，也纠正了我们以往一些传统的错误认识和误区。现场改善，它不仅仅只是指的是生产现场的改善，它指的是每一个现场的改善；所谓现场，它并不单指生产现场，我们办公的区域、仓库等等这些在进行日常企业活动的空间就是现场。本书的第二部分“实践案例讲解篇”是一个系统且详解浅显易懂的案例实践讲解。它将现场改善所遇到的问题点和需要注意点及其配套的方案都写了出来，现场改善中实际运用到的工具或者方法如何实践也做了详尽的展示，如何树立一个正确的方向再到正确的执行它勾画出了清晰的路线图，如何从优秀再到卓越本书也勾画了可实现的未来蓝图；可以说这本书在第二部分写的是非常精细化的，这种精细化让你不是摸着石头过河，它让你带着一个指南针一样可以放心大胆的向正确方向走去。第二部分可谓精华，它是低成本的管理方法常识集中体现的部分，何谓常识？那就是正常情况下一种非常合理的反应，就像你饿了就必须要吃饭一样。第二部分它首先告诉我们在企业不同时期的时候如何去做，它并没有一下子告诉你要骑自行车而罔顾你的年龄层次，这一点是非常接地气的。每一个企业处于不同时期也面临了不同的问题，如果眉毛胡子一把抓就会很容易走错路或者是走弯路，对症下药循序渐进才是正确的做法。就像在书里，它提到了这样一个管理常识：那就是SDCA循环再转向到PDCA循环。这个观念我是第一次见，我知道PDCA是什么东东，但是从来不知道SDCA是什么东西，也不知道为什么要依据企业自身状况先实现SDCA再到PDAC。SDCA是标准化、执行、检查、行动，它的主要作用是使现行的流程标准化和稳定化，因为在初始阶段，任何新的工作过程都是不稳定的，只有通过SDCA并使其实现稳定化才能转向PDCA。PDCA意味着永远不要满足现状，当你有一个稳定的基础才能一直精益求精。说到这里，突然想明白了为什么每次比如导入新的客户、新品量产、导入新系统。。。等等会发生各种各样永远解决不完的问题，因为我们是跳跃式的去先做了PDCA，而不是循序渐进的做了SDCA再到PDCA，这也无怪乎我们为什么面对改革是如此的辛苦，改善是如此的不稳定。以往在改善或者是改革上成效是事倍功半，其结果或者是现状也总是那么让我们差强人意，究其原因是我们大多数根本不知道“目的”和“作业原理”是什么，所以我们没有办法实现全员参与改善。就像我们推行精益，顾问只会告诉你你要怎么怎么做，但是从来不会告诉你这样做的原理是什么？原因是什么？带来什么？…这样最后就会变成，本来这是一道开放性的弹性案例题最后却变成封闭的机械数学题。作为现场人员当它不了解你的改善，就会变得机械从而丧失思考力，这样无法将改善持续的做下去，使得改善逐渐沦为名存实亡。当我们实行现场改善的时候，如果不是带给大家常识而是带给大家标准的数学题答案，那么我们将无法成功实施现场改善。现场改善，就是要将活动形成一个正确的标准化，然后将标准化稳定化，在稳定化之后我们才会变得越来越好。做到标准化，这样可以减少成本，同时因为标准化使得争议和不确定性减少而降低管理成本，同时标准化也是一种常识的体现。并不是说我是不相干的人所以不用去看现场改善，我们学现场改善或者去做现场改善的本质目的是“有一个正确的常识”做正确的事情或者提出接地气的“方案“。办公桌上的报表是可以作假的，但是现场却是不可能作假的，去现场，我们可以了解最真实的企业、最新的企业现状、最真实的真想。第三部分：将一些成功的案例和大家进行了分享，这里的案例是来自于各行各业的案例，这样极大的丰富我们的视野也扩展我们在“现场改善”的深度，这是一种积累也是一种沉淀。前人乃后者之师，没有哪一本书会是无所不能的灵丹妙药，现场改善也不是固定的一种模式；通过第一篇的牢实基础，再到第二篇的详细展示，最后搭配行业案例我们的沉淀会越来越深，我们带着这些沉淀后的正确常识和正确的思考随着企业变化而变化，将持续的现场改善变为一种现实，将企业从优秀再到卓越的可行愿景变成梦想成真。从优秀再到卓越，我们只是需要是保证一直向一个正确的方法行进，同时我们一直在坚持努力的让自己在行进的路上变得更加快而已。正确的常识再加上持续的坚持，企业终会变得卓越，终会在社会竞争中立于不败之地，我们终会更大的发挥和向企业展现自己的价值。
精彩短评 (总计5条)
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算是现场革新的入门级书籍吧，后面的案例写的过于笼统，不够细致。 -
读完了，感觉不够系统，许多案例只有前后对比，缺少实施过程，更像是一本入门书。家母去年住院，其中精益医院的案例对我很有启发。 -
看了新版的案例部分，其中有中国的公司。 -
关于精益生产方面的一本不错的软硬结合的书，软的部分在于它提及的精益管理思路对于哪怕非制造业管理者而言依然有较高的参考价值；硬的部分在于它提及的精益管理工具和方法都是切实经过实践验证的，是具备在实际工作中引入的基本条件的。
另一方面，书配备了比较多的案例介绍，个人认为这些案例介绍过于求全，导致深度并不够，而且缺乏代表性，看似2、3个不同领域的案例，事实上描述的都是同一种的管理思路和解决方案，略显冗长。 -
囧囧学一句“现场是第二生产力”。
（2014年看的，现在开始登记书）