《现场改善（原书第2版）》书评

如何改善现场

视野的读书群，时不时的会有书友提出荐书需求，或提供荐书资源。已经忘记是谁强荐今井正明的《改善》、《现场改善》。知道书名以后，一直记在心里。当当网的购物车上，也放置了很长一段时间。不敢再像以前一样买书了。以前买书，都是套装或系列的买，要看就看个痛快。工作的忙碌，让很多新书闲置着。偶尔去公司阅览室，发现，新进一批新书。居然发现了“改善”。改善1、2都有。借来读了以后，有点魔慎。现在想来，也觉得好笑。改善里面，提到了许多“减少浪费”等观点，这些跟大野耐一“改善”观点如出一辙。财务工作，大家懂得，审无数的单：报销单、订价单、销售定单的审核，诸如此类的吧。我的岗位，刚好就是要审无数的单。公司的业务性质与内部管理流程的原因。我需要复核采购订单、多家供应商报价等相关信息。如果公司大了，就需要审几个子公司或者说事业部。然后，你就会遇到很多的事情。例如：遇到不一样的采购团队。我最开始接触的采购团队1，那个时候，我并不知道如何评价采购工作，如何辨别“浪费”细节。后来，工作岗位的调动，我接触了采购团队2。依然记得那个时候，我是非常抓狂的。审采购团队2给的1份OA定价单，可以审采购团队1的3份。刚开始人还是蒙的，没明白怎么回事。因为对于我而言，他们不是1.2，而是采购部。之后，事情发展到，经常让我加班，我非常的不乐意了。研究了一下，为什么采购团队2提供的OA定价单，我审的过程如此的没有效率。究其根本动因以后，发现如下：不知道，大家是否看出其中奥妙。我只列举了3项，其实，我们的物料定价，不仅3项一批，有的时候会高达50左右项。所以，区别在于：采购团队1，可以让我们按着顺序一一对应的核对，对应物料的定价与不同供应商之间的报价；采购团队2的报价与定价的位置不一，而且供应商与供应商之间的报价其次也对不上，这样，我们审单就需要跳跃与查找，有可能还会遗漏。就在这个时候，我遇到了《改善》。我发起了邮件大战。要采购团队2按采购团队1的形式、格式去整这些报价。事实情况，并不顺利。是的。那个时候，确实太年轻了，我应该鼓起勇气来搞个培训。告诉他们，其中的区别。他们也会不停的说，他们的难处，比较浪费时间呀等等。他们的想法，不对。因为，如果你一人节省时间，后续流程，全部都需要浪费时间；如果你一人“浪费”点时间，后续流程，都可以节省时间。这是1：N的节奏。我在思考，另一个问题：同样是采购部，为什么有的团队可以高效率，有的团队效率却很低？因为，他们没有拥有“效率技能”。有效的效率技能。如果是同工种的工作，例如：财务工作对财务工作，采购工作对采购工作，不同的团队，其实可以相互交流，把好的工作技巧、技能，相互沟通。这样，才能大大的增进大家的工作效率。从整体上提供效率。《改善》与《现场改善》都是非常不错的书。书本里虽然讲的是运用到生产现场。其实，我们工作场，只要有业务发生，只需要需要投入人力、物力、财力，就可以是一个现场。有改善现场的思维，完善与提升自己的工作环境、工作效率以及减少浪费。这是，我所学到的。也正在运用的。

用正确的常识正确的前进

对于现场改善，这是一个很热的词；它热起来的原因在于大家越来越意识到去现场，了解现场、现场改善对于一个财务人员和公司主管是多么的重要。现场可以让我们看见非常多在报表在办公室所看不见的信息，现场可以让我们深入一线了解企业最新动态和最新情况….经济活动起源于现场，所有问题的发生也来自于现场。小时候念书再到现在，“纸上谈兵”这个成语故事一直是经久不衰，也总是被我们所经常用及。这个成语大家都耳熟能详，但是我们却并没有能很好的藉助这个成语带来的智慧,因为在实际的现场改善中，我们大部分的人总是在“纸上谈兵”。这样说并不是过分的夸张叙述，而是现实的一种真实情况。我们都知道要去现场要去现场改善，但是我们不知道现场是什么？现场改善怎么做？什么是现场改善？现场改善与我们的工作有和关联？。俗语说磨刀不误砍柴工，这本书是一本正确的学习和实践现场改善的一个非常不错的“磨刀砍柴”说明书这本书的架构和编排非常合理，从基础再往上构建一步步的从基础开始稳扎稳打。在我看来本书的架构可以大题分为三个部分。第一部分：入门理论篇---改善的一些相关概念第二部分：实践案例讲解篇---现场改善具体实践第三部分：现场改善案例。第一部分理论篇，将我们从传统的现场改善狭窄认识引向更为宽阔的天空，也纠正了我们以往一些传统的错误认识和误区。现场改善，它不仅仅只是指的是生产现场的改善，它指的是每一个现场的改善；所谓现场，它并不单指生产现场，我们办公的区域、仓库等等这些在进行日常企业活动的空间就是现场。本书的第二部分“实践案例讲解篇”是一个系统且详解浅显易懂的案例实践讲解。它将现场改善所遇到的问题点和需要注意点及其配套的方案都写了出来，现场改善中实际运用到的工具或者方法如何实践也做了详尽的展示，如何树立一个正确的方向再到正确的执行它勾画出了清晰的路线图，如何从优秀再到卓越本书也勾画了可实现的未来蓝图；可以说这本书在第二部分写的是非常精细化的，这种精细化让你不是摸着石头过河，它让你带着一个指南针一样可以放心大胆的向正确方向走去。第二部分可谓精华，它是低成本的管理方法常识集中体现的部分，何谓常识？那就是正常情况下一种非常合理的反应，就像你饿了就必须要吃饭一样。第二部分它首先告诉我们在企业不同时期的时候如何去做，它并没有一下子告诉你要骑自行车而罔顾你的年龄层次，这一点是非常接地气的。每一个企业处于不同时期也面临了不同的问题，如果眉毛胡子一把抓就会很容易走错路或者是走弯路，对症下药循序渐进才是正确的做法。就像在书里，它提到了这样一个管理常识：那就是SDCA循环再转向到PDCA循环。这个观念我是第一次见，我知道PDCA是什么东东，但是从来不知道SDCA是什么东西，也不知道为什么要依据企业自身状况先实现SDCA再到PDAC。SDCA是标准化、执行、检查、行动，它的主要作用是使现行的流程标准化和稳定化，因为在初始阶段，任何新的工作过程都是不稳定的，只有通过SDCA并使其实现稳定化才能转向PDCA。PDCA意味着永远不要满足现状，当你有一个稳定的基础才能一直精益求精。说到这里，突然想明白了为什么每次比如导入新的客户、新品量产、导入新系统。。。等等会发生各种各样永远解决不完的问题，因为我们是跳跃式的去先做了PDCA，而不是循序渐进的做了SDCA再到PDCA，这也无怪乎我们为什么面对改革是如此的辛苦，改善是如此的不稳定。以往在改善或者是改革上成效是事倍功半，其结果或者是现状也总是那么让我们差强人意，究其原因是我们大多数根本不知道“目的”和“作业原理”是什么，所以我们没有办法实现全员参与改善。就像我们推行精益，顾问只会告诉你你要怎么怎么做，但是从来不会告诉你这样做的原理是什么？原因是什么？带来什么？…这样最后就会变成，本来这是一道开放性的弹性案例题最后却变成封闭的机械数学题。作为现场人员当它不了解你的改善，就会变得机械从而丧失思考力，这样无法将改善持续的做下去，使得改善逐渐沦为名存实亡。当我们实行现场改善的时候，如果不是带给大家常识而是带给大家标准的数学题答案，那么我们将无法成功实施现场改善。现场改善，就是要将活动形成一个正确的标准化，然后将标准化稳定化，在稳定化之后我们才会变得越来越好。做到标准化，这样可以减少成本，同时因为标准化使得争议和不确定性减少而降低管理成本，同时标准化也是一种常识的体现。并不是说我是不相干的人所以不用去看现场改善，我们学现场改善或者去做现场改善的本质目的是“有一个正确的常识”做正确的事情或者提出接地气的“方案“。办公桌上的报表是可以作假的，但是现场却是不可能作假的，去现场，我们可以了解最真实的企业、最新的企业现状、最真实的真想。第三部分：将一些成功的案例和大家进行了分享，这里的案例是来自于各行各业的案例，这样极大的丰富我们的视野也扩展我们在“现场改善”的深度，这是一种积累也是一种沉淀。前人乃后者之师，没有哪一本书会是无所不能的灵丹妙药，现场改善也不是固定的一种模式；通过第一篇的牢实基础，再到第二篇的详细展示，最后搭配行业案例我们的沉淀会越来越深，我们带着这些沉淀后的正确常识和正确的思考随着企业变化而变化，将持续的现场改善变为一种现实，将企业从优秀再到卓越的可行愿景变成梦想成真。从优秀再到卓越，我们只是需要是保证一直向一个正确的方法行进，同时我们一直在坚持努力的让自己在行进的路上变得更加快而已。正确的常识再加上持续的坚持，企业终会变得卓越，终会在社会竞争中立于不败之地，我们终会更大的发挥和向企业展现自己的价值。