《创新与企业家精神》章节试读

《创新与企业家精神》的笔记-第十章 - 第十章

新点子是风险最大，成功率最低的机遇，更多的像是概率游戏。

《创新与企业家精神》的笔记-有目的的创新 - 有目的的创新

事实上，创新活动本身就创造了资源。人类在发现自然界中某种物质的用途，并赋予它经济价值之前，“资源” 这种东西是根本不存在的。那时，每一种植物都是杂草，每种矿物都是岩石而已。凡是能使现有资源的财富生产潜力发生改变的事物都足以构成创新。真正使学校教育遍及世界各地的，不是对教育价值的普遍承诺，也不是对在校教室进行的系统化培训或灌输的教育理论，而是一项不起眼的创新：教科书。... 如果没有教科书，那么即使是一个非常优秀的教师，一次也只能教一两个学生；但有了教科书之后，即使是一个平庸的教师，也能够将一些知识灌输到三四十个学生的头脑中。分期付款方式完全改变了经济，任何地方只要引进了分期付款制度，它就能将当地的经济从供给驱动型转变为需求驱动型，而无需顾及当地的生产力水平如何；现代的医院起源于 18 世纪欧中启蒙运动时期所发生的社会创新，它对医疗保健的影响，远远大于许多其他医学上的进步。科技能够以较低的成本从国外引进，并且不会带来多少文化风险；而体制相反却需要有文化的基底才能茁壮成长。大约在 1880 年以前，发明带有浓厚的神秘色彩：19 世纪早期的书籍不断地谈到“灵光乍现”。而发明者本人则是一个既浪漫又荒谬的人物，独自在孤寂的阁楼里苦思冥想。到了1914 年第一次世界大战爆发时，“发明”已经逐渐变成了“研究”，成为了一项系统化的、有目的的活动。这种活动经过精心的策划与组织，无论是所达到的目标还是在可获得的成果方面都有高度的可预测性。一个看似伟大的创新，结果可能除了技术精湛以外什么也不是；一个普通智慧的创新，例如麦当劳所做的创新活动，反而可能演变成惊人且获利丰厚的事业。

《创新与企业家精神》的笔记-第六章 - 第六章

产业结构悠长且稳固，但又不堪一击，可能一点点冲击就会瓦解重组。
产业结构的变化往往导致业内人的恐慌排斥，同时却为局外人提供了低风险入局的机遇。
产业结构变化的征兆：行业迅猛发展、本不相关的科技重新组合、运营方式迅速变化。

《创新与企业家精神》的笔记-改变价值和特征 - 改变价值和特征

西方经济学中是用“效用”一词来描述人们对物品有用性的主观感受。萨伊认为 “商品满足人类需要的性能叫做效用，所谓生产，不是创造物质，而是创造效用”。

《创新与企业家精神》的笔记-译者序 - 译者序

在他的论述中，”企业家“就是在市场中充分利用未被他人认识的获利机会并成就一番事业的人。这个定义着实漂亮，这也是为什么企业家要不断的创新

《创新与企业家精神》的笔记-第10页

他们都是"新技术"的代表, 都是将知识全新地应用到人类工作中去的结果
这就是"技术"的定义. 这种"新技术"就是企业家管理精神.
有系统, 有目的, 以创业精神管理的"低科技"含量的机构
管理应用于系统化的创新上, 运用到为满足人类需求,而对新机遇进行的研究发展上

《创新与企业家精神》的笔记-第十八章 - 第十八章

在竞争者无力涉足的特定领域成为垄断者，是中小企业的一种创新策略。
利用专业技术在市场趋势形成前占据领先地位，可以在更大范围内赢得机遇。要求企业家提早摸清市场动向，并在自己领域掌握先进独特技术并且不断提高。但技术创新的领域还是相对狭窄的，经不起巨大的市场变动，并且随着技术普及优势也会逐渐降低。
发现和锁定专业市场也是一种创新的机遇。这种机遇不需要很高的技术，但要保证市场专业到不足以吸引竞争者。

《创新与企业家精神》的笔记-第197页

产品或服务的“品质”并不是生产商赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱购买的东西。生产商通常认为：一件产品的“品质”是由其生产的难易程度以及成本的高低所决定的，其实不然。客户只会对他们有用、为他们带来价值的产品买单。除此之外，再没有其他因素可以构成产品的“品质”。企业应该始终将“高价格”看做一种威胁，一种易受攻击的危险手段，而不是一种享受的机会。

《创新与企业家精神》的笔记-第28页

凡是能使现有资源的财富生产潜力发生改变的事物都足以构成创新。

《创新与企业家精神》的笔记-第四章 - 第四章

行业现状和需求之间的不协调，会给新型企业带来机遇。
如果管理者对现状和未来评估错误，也会成为其他人创新的机遇。
所有不协调现象中，最严重的是经营者认为客户与自己持有相同的价值观。
在生产服务流程和技术手段之间的不平衡，可能成为专业人士的机遇。

《创新与企业家精神》的笔记-第十七章 - 第十七章

模仿者不是先驱，但是他们可以发现先驱企业的初步成功，并且对手的能力不足以满足市场需求，从而创造性地介入。模仿者以市场和需求，而不是以产品技术为核心。
如果行业领导企业过于自负、只瞄准高利润、迷信质量、追求最大而不是最优，往往就会给对手以可乘之机，被迎头赶上。

《创新与企业家精神》的笔记-第121页

有效的创新始于细微之处，它们并不宏大，只是努力去做一件具体的事而已。……相反，那些宏伟的创意，那些旨在“掀起一场工业革命”的计划常常沦为空想。

《创新与企业家精神》的笔记-第19页

“企业家”，法国经济学家萨伊在1800年前后曾经这样说过：“将资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和产出较高的领域。”

《创新与企业家精神》的笔记-第十二章 - 第十二章

现营企业、新企业和公共服务机构，它们对创新的需求大同小异，都需要企业家精神。

《创新与企业家精神》的笔记-第十六章 - 第十六章

孤注一掷是企业占据市场领导地位常用的策略，风险和回报也都是最高的。
在有其他战略可选时，尽量不要孤注一掷，因为大多数创新所带来的回报不足以补偿孤注一掷带来的风险。

《创新与企业家精神》的笔记-引言 - 引言

第二次世界大战以后，科技发展的模式转变为一种生物的过程，主要研究在某个有机体内部所发生的情况。在一个有机体内，过程已经不再按照物理学家所解释的那样，围绕能量组织在一起，而是围绕信息组织在一起。康德拉杰夫断言，每隔 50 年，科技发展的曲线将达到顶峰。在这一次周期的最先 20 年里，最新科技进步所带来的几种高成长产业似乎表现的异常出色，但是这些产业所创造的空前巨额利润，其实只不过是对已经停止增长的产业所不再需要的资本加以回笼而已。这种高利润的情况从来不会持续 20 年以上，随之而来的就是突发的经济危机，通常会经由某种恐慌发出预兆，接下来就是长达 20 年的经济停滞现象，在这段时间里，刚出现的新科技还无法产生足够多的工作岗位，也无法促进经济再度增长，而且没有人能够扭转这一局势，政府尤其对此无能为力。

《创新与企业家精神》的笔记-第46页 - 意外事件

将市场划分为低端、中低、中上和高端四大部分的划分方式，被我们称之为“生活方式”的分割法所取代，或至少是并驾齐驱。
我们并不真正理解“生活方式”的含义，所有试图对其加以解释的尝试都是徒劳无益的。但是这就足以将意外事件转变成有效而有目的的创新机遇。

《创新与企业家精神》的笔记-第十五章 - 第十五章

新企业应尤其重视管理：重视市场；财务上要有前瞻性；今早完善高层管理；明确创始人的角色和指责。
新产品往往和市场有许多偏差，而缺乏市场意识又是新企业的通病。如果种种问题不及时调整，很可能会让对手迎头赶上。
新企业往往乏合理的财务政策，这就难以适应业务的迅速发展，所以新企业至少要提前三年做好相应的财务规划。
随着新企业的快速发展，发现需要高层管理团队时侯就已经晚了-核心团队不可能在很短时间建立，一般需要三年左右。所以在创始之初就酝酿非正式的核心小组就尤为重要。
随着企业发展，创始人的角色将不可避免地发生变化。如果创始人不接受这一点，他将成为企业发展的阻碍。
新企业需要无利益相关的外部建议，保证自身贴近市场，可持续发展。创始人不能把个性和专业化混为一谈。建立正确的方法规范是真正对企业负责。

《创新与企业家精神》的笔记-第20页 - 系统化的企业家精神

事实上，在所有创业的企业当中，企业家只占少数。它们创造出了新颖而与众不同的东西，它们改变了价值观。

《创新与企业家精神》的笔记-第十三章 - 第十三章

企业家是培养出来的，企业家精神是实践出来的。
企业应把变化看作机遇而非威胁；对创新者进行系统评估；制定相应制度；明确阻碍创新的禁忌。
企业必须知道哪些是没有生产力，必须放弃的项目；其次要知道现有产品和结构必然的生命周期；正确分析各个环节的投入和预期目标之间的差距，并且努力消除这种差距；有计划地主动放弃，而不是等对手来让自己做这件事。
企业家精神的管理实践需要把目光放在机遇上，解决实际问题的同时，还要从中发掘机遇；还要与中层、资深人员进行基于创新机遇的会谈。
需要对创新项目建立评估系统：每个步骤和环节需要收集反馈，进行汇总分析，定期进行阶段性评估。
为了实践和延续创新精神，企业需要建立相应的组织结构：创新机构不必是专职，但要与现行业务相当独立并直接由高层领导，科学完善地利润和业绩考核，明确组织和个人职责。
企业家精神是理念、实践和方法问题，与个性无关。
不要把创新项目与现营业务融合；避免多元化，创新要在自己熟悉的领域进行；不能靠收购来实现自身企业的专业化。

《创新与企业家精神》的笔记-第十一章 - 第十一章

很多创新不是通过有计划有目的有组织的系统产生，它们更像是奇迹，无法归纳和复制。
创新要简单-让普通人都可以操作；要专注-不要一次做太多的事情；要服务于当下-而不是遥远的未来。
创新要专业并且专注；要扬长避短，适合自己；要与市场紧密联系。
企业家不是冒险家，他们善于发现风险，并且善于控制风险。

《创新与企业家精神》的笔记-第七章 - 第七章

人口规模、结构、状况等等虽然一目了然，但却往往被决策者忽视。
人口结构是比人口规模更重要的数据，只要善于利用，人口数据是非常可靠有效的创新机遇。

《创新与企业家精神》的笔记-第194页

创造性模仿战略往往能在高科技领域发挥巨大作用，原因很简单：高科技创新者最不以市场为中心，而倾向于技术和产品为中心。因此，他们往往误解自己成功的原因，无法利用和满足他们所创造的市场需求。

《创新与企业家精神》的笔记-公共服务机构 - 公共服务机构

公共服务机构的“成功”标准就是获取更多的预算拨款，而不是取得成果。.. 公共服务机构绝不承认失败。更糟糕的是，它也绝不承认目标已经达成的事实。公共服务机构的存在就是要 “做好事”，这意味着它们往往将自己的工作看成一种绝对道德义务，而不是要用成本/利润来计算的经济任务。... 这意味着公共服务机构力图规模最大化而非最优化。如果公共服务机构固守那些在变动环境中无法实施的计划与方案行事，就会更无法实现其使命，结果就是它们更不愿也不能放弃这些永远不能实现的使命。渐渐地，它们的处事方式就会像 13 世纪的封建贵族一样，当他们丧失了所有的社会功能之后，只能寄人篱下，然后运用权力去妨碍和剥削别人。它们将会变得自以为是，逐渐丧失合法地位。

《创新与企业家精神》的笔记-第54页

最重要的是，这些例子揭示出为什么经济现状之间的不协调能够提供如此巨大的创新机遇。处于这些行业或公共服务领域工作的人们，都十分清楚这中间存在的基本缺陷，但是他们几乎不得不忽略他们，而忙于“头痛医头，脚痛医脚”和“拆东墙补西墙”的救火工作。如此一来，他们就无法认真地对待创新，更不用说投入创新竞争了。一般而言，只有等到创新机构成长壮大，发展到侵犯他们的行业或服务时，他们才会注意到它，但到了那个时候，一切早已回天乏术了。这是，创新者已经有了自己的一席之地。

《创新与企业家精神》的笔记-第19页 - The Definition of Entrepreneurship

“企业家”，法国经济学家萨伊曾这样定义：将资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和产出较高的领域。
The entrepreneur, said the French enconomist J. B. Say, "shifts enconemic resource out of an area of lower and into an area of higher productivity and great yield."
在美国，企业家往往被定义为创办自己的全新小型企业的人。
In the United States, the entrepreneur is often defined as one who starts his own, new and small business.
但是并不是每一个新办小型企业都是一种企业家行为，或者代表企业家精神。不仅大幅提高了资源产出，而且开创了新市场和新客户群，这才是企业家精神。
But not every new small business is entrepreneurial or represents entrepreneurship. Both drastically upgraded the yield from resources, and created a new market and a new customer. This is entrepreneurship.
正如约瑟夫.熊彼得所阐明的，企业家从事的工作就是“创造性破坏”最主要的任务是做与众不同的事，而非将已经做过的事情做得更好。
As Joseph Schumpeter formulated it, his task is "Creative destruction". Doing something different rather than doing better what is already being done.

《创新与企业家精神》的笔记-第153页 - 企业家企业

最后一个告诫，若想通过收购，也就是说，通过收购小企业来实现自己企业的创新，那是徒劳无功的。收购极少会成功，除非进行收购的企业，愿意并且能够在相当短的时间内，想被收购企业提供管理人员。那为什么现在的互联网企业都在轰轰烈烈的收购，还是说他们并不是以创新为收购的目的，那目的仅仅是入口吗？一个原动力作为创新的企业，这样做的代价会不会太大

《创新与企业家精神》的笔记-第115页

以聪明的创意为基础的创新，也许比其他所有种类的创新总和还要多。没十项专利中，就有七八项属于这类创新。许多关于企业家与企业家精神的书籍中，所谈到的大部分新企业都属于这类“聪明的创意”：拉链、圆珠笔、喷雾器、软饮料和啤酒的易拉罐等都是聪明的创意。在许多企业中，“研究”的目的就是发现和利用聪明的创意：不论是为燕麦早餐或软饮料研制新口味，还是研制出更好的跑鞋，或是研制不会烫焦衣物的熨斗。
然而，聪明的创意却是风险最大、成功几率最小的创新机遇来源。这种创新中，能够赚回研制成本和专利申请费用的仅有1%；能够做到赚钱的就更少，可能不到2%。

《创新与企业家精神》的笔记-第27页 - Purchasing Power

在经济领域中，没有比购买力更重要的资源了，而购买力则是创新企业家的创举。
There is no greater resource in an economy than "purchasing power". But purchasing power is the creation of the innovating entrepreneur.

《创新与企业家精神》的笔记-第120页

目标明确的创新源于周密的分析、严密的系统以及辛勤的工作，这可以说是创新实践的全部内容。...目标明确的创新至少涵盖了90%的有效创新。

《创新与企业家精神》的笔记-第八章 - 第八章

社会认知的变化是创新的机遇，但是这种变化现象刚刚出现时，人们无法解释和定义，当可以定义的时候，往往机遇已经过去。
要仔细区分趋势变化和潮流时尚，后者只是昙花一现。

《创新与企业家精神》的笔记-第116页

“聪明的创意”
德鲁克认为以聪明的创意为基础的创新充满了高度的不确定性，因此难以成为企业创新管理的中心。但有点疑惑的是在当今的社会中，很多成功的案例都是基于这类的创新，而且很多企业都在这些方面努力。何解？

《创新与企业家精神》的笔记-第23页 - 第一章

企业家创造一种新的满足，新的消费诉求。
身为企业家的银行家，其任务是调动他人资金，使之分配到生产力较高及产出较多的领域。
诚然，追求确定性的人往往不能成为优秀的企业家。。。制定决策是不可避免的，而任何决策的实质就是不确定性。但是任何有勇气的人，都能通过学习成为一名企业家。企业家精神是一种行动，而不是人格特征。其基础特征在于观念和理论，而非直觉。
萨伊：企业家是将资源从生产力低的领域转移到生产力高的领域的人。企业家颠覆现状，推陈出新。
熊彼得：企业家从事的工作就是创造性破坏。由创新的企业家引发的动态失衡是健康经济的常态，这是经济理论与实践的精髓，而非古典经济学家所主张的均衡和资源的最佳配置。

《创新与企业家精神》的笔记-第280页

智者说了些什么
企业家都是维护了客户利益'满足了客户要求'真实的内在需求。
从而尽心尽力组织一帮人搞这个事情'创造这种产品。企业家就是管理人才'制定战略'维护客户与组织权利权益。
智者提供了些实例'而我的实例在哪里呢。
正确的面对你的事'面对客户的事。

《创新与企业家精神》的笔记-第11页

事实上，高科技并不属于“企业家的管理”这类“新技术”的一部分。硅谷的高科技企业家们至今还主要以19世纪的管理模式运行。他们仍然信奉本杰明·富兰克林的名言：“只要你发明了一个更好的捕鼠器，那全世界的人将会把你的门槛踏破。”可是，他未曾想过这样的问题：究竟什么样的捕鼠器才是“更好的”捕鼠器？而且，这种更好的捕鼠器要给谁使用？

《创新与企业家精神》的笔记-第十九章 - 第十九章

改变现有的消费习惯，可以开发更大的市场。
通过巧妙的定价，也可以改变用户的消费习惯，开拓巨大的市场。
顾客并不像专家描述的那么富有理性，关心顾客的实际情况可以发掘他们的消费潜力。
从用户角度出发，提供他们的需求和价值，而不是提供产品，成功的机会更大。

《创新与企业家精神》的笔记-第135页 - 企业家企业

在我接触的大部分企业里，最优秀的人往往都在从事最徒劳无用的事情，然而他们达到的只不过是延缓接受不可避免的事情，可他们为此付出了巨大的代价。目前所说的互联网转型，大抵也是这个样子

《创新与企业家精神》的笔记-第44页

意外的失败要求你走出去，用眼看，用心听。失败应该被当做创新机遇的征兆，并认真对待

《创新与企业家精神》的笔记-第23页

企业家精神是一种行动，而不是人格特征。它的基础在于观念和理论，而非直觉。

《创新与企业家精神》的笔记-第十四章 - 第十四章

服务性机构的创新比企业更难：首先，机构依靠的是预算而非业绩；机构不是以市场为标准，决策上需要让每个都满意，创新更容易被否决；最后，机构拥有高于一切的道德标准，它常常与利润相悖。
机构应该把重心放在目标上，而非行动方案。如果没能达成目标，那么说明目标是错误的，努力不一定成功，有时越努力成功的可能性反而越小。所以应该不断调整策略，把变化视为机遇。

《创新与企业家精神》的笔记-highlight - highlight

">虽然企业家需要资本从事经济（和大多数非经济）活动，但他们不是资本家，也不是投资者。他们当然要承担风险，这是任何从事经济活动者均要面临的事情。经济活动的本质是将现在的资源交给未来的期望，这就意味交给不确定性和风险。企业家不会是雇主，但是他可以是也往往是雇员--或者是自己给自己打工的单干者。
==========
但是，任何人有勇气面对决策都能够逐渐学会当一名企业家，而且行动上富有企业家精神。因此，企业家精神是一种行动，而不是个性特征。它的基础是概念和理论而不是直觉。
==========
">企业家视变化为健康的标准。通常，他们自己并不发动变革。但是--这也是企业家的定义--企业家总是寻找变·化，对它作出反应，并将它视为一种机遇加以利用。
==========
们可以用萨伊定义企业家精神的方式定义它：创新就是改变资源的产出。或如现代经济学家惯常所做的那样，将它从需求的角度来定义而不是从供给的角度，即定义为改变资源给予消费者的价值和满足。
==========
新--本书的一个主题--是可组织、系统化的、理性的工作。但是它又是感性的。诚然，创新者的所见所闻受严肃的逻辑分析的左右，直觉也不见得很对。的确，如果"直觉"意味着"我觉得"，那么直觉则根本没有好处。因为这只不过是"我希望它怎样" 的另一种说法，而不是"我认为它会怎样"。但是，分析虽然严谨--它要求测试、试验和评估--它必须建立在对变化、机遇和新情况的感知上，而且还要敏锐地察觉到大多数人仍然确信的情况与实际发生的新情况之间的不一致。这要求人们有这样的态度?quot;我的知识还无法进行分析，但是我会去探寻。我将走出象牙塔，四处看看，问一些问题，并用心听取意见。"
==========
切地说，就是因为我们以为这根本不可能发生，而且毫无意义，当这种现象发生时，我们感到非常震惊。我们认识到我们所假设的、且确信无疑的每一件事情突然全盘否定掉了，我们必须走出去，重新组织自己，好好利用我们以为不会发生，却实实在在发生的变化。"
==========

《创新与企业家精神》的笔记-第九章 - 第九章

基于新知识的创新是富有挑战性难以驾驭的。
新知识转化为生产力需要较长时间，并且是多个新知识的聚合而非其中单独的一项。
基于知识的创新要进行全面细致地分析，不仅从技术层面，还要包括社会经济层面。所以知识创新者往往不是发明人。
知识型创新需要准确的市场定位，因为新知识的普及不会给企业尝试的机会，竞争对手很快会迎头赶上；同时也需要职业化的管理运作，因为发明者往往过于看重技术因素而忽视了全局。
知识型创新犹如千军万马过独木桥，全新的机遇会引来众多竞争者，但只有几个可以生存。规模和管理都不是决定因素，它更像是赌博，风险和回报都是巨大的。

《创新与企业家精神》的笔记-第12页

但是，对于“高科技”创业家而言，托马斯·爱迪生似乎仍然是他们的典型代表。爱迪生是19世纪最伟大的发明家，他将发明转换为一门学科，我们如今称之为“研究”。然而，他真正的野心是创办一个企业，最终成为一名企业大亨。但是，他对于如何管理自己的企业根本一窍不通。结果，为了保全每一个企业，他自己不得不含恨下台。如今，仍然有许多（很可能是大多数）高科技公司，是以爱迪生的方式来管理企业的。更准确地说，就是这些公司管理不善。

《创新与企业家精神》的笔记-第106页

基于知识的产业的高失败率，大部分是那些摆弄技术的企业家本人的错误所导致的。除了“先进的知识”外，他们瞧不起任何东西，尤其是瞧不起那些同一领域中的非专业人员。他们过于迷恋自己的技术，常常认为“质量”意味着技术的复杂性，而不是给客户带来价值。就这方面而言，他们大体上仍然属于19世纪的发明家，而非20世纪的企业家。

《创新与企业家精神》的笔记-第五章 - 第五章

对流程的优化是创新的又一机遇。

《创新与企业家精神》的笔记-禁忌 - 禁忌

首先就是不要太聪明，创新必须能由普通人来操作，而且，如果创新想要达到一定规模和重要地位的话，就必须使那些笨人也能操作。毕竟，能力低下者是唯一数量充足且取之不尽的来源。

《创新与企业家精神》的笔记-第20页

一对在市郊开了加墨西哥餐馆的夫妇,
他们即没有创造出一种新的满足, 也没有创造出i新的消费诉求,
从这一点看他们算不上企业家
//
相反
麦当劳大幅度提高了资源的产出, 开创了新市场和新顾客群,
这就是企业家精神
//
老板->职业经理人->雇员
//
企业家需要资本去从事所有经济活动,但他们并不是资本家,也不是投资家.
企业家也不是雇主, 但他可以时候,也往往是雇员, 或者是一个单打独斗的人.
//
经济活动的本质在于以现在的资源,实现对未来的期望,这就意味着不确定性和风险
//
有勇气面对决策
//
企业家精神是一种行动
//
企业家视变化为健康的标准. 通常, 企业家并不引发变化,而是寻找变化, 对其作出反应,将其视为机遇而加以利用
//
创新的种类:
高科技创新
基于经济理论和市场结构的创新
基于人口统计特征的创新
基于认知和态度的创新

《创新与企业家精神》的笔记-第27页

第2章
有目的的创新和创新机遇的七个来源
//
人类在发现自然界中某种物质的用途并赋予它经济价值之前, 便不存在"资源"这种东西
就好比,如果社会中没有使用石油的物体, 那石油便不会成为资源
//
创新活动赋予资源一种新的能力,使它能创造财富
//
在经济领域中,没有比"购买力"更重要地资源了
//
创新举例: 分期付款, 集装箱, 教科书! - -
//
科技能够以较低的成本从国外引进,并且不会带来多少文化风险;
而体制相反却需要有文化的基底才能茁壮成长.
//
(供给术语)创新是改变资源的产出
(需求术语)创新就是通过改变产品和服务,为客户提供价值和满意度

《创新与企业家精神》的笔记-全书 - 全书

微信号：如果读，用思维导图来读书。 关注即可获得此书的思维导图版笔记，更有助于理解！ ----------------------------------------
全书的笔记，整整11页word，摘抄的真心累，再捋一遍收获也确实蛮大。愿有缘人读之~
一、系统化的企业家精神
任何有勇气面对决策的人，都能通过学习成为一名企业家，并表现出企业家精神。因此，企业家精神是一种行动，而不是人格特征。他的基础在于观念和理论，而非直觉。
企业家精神是以经济和社会理论为依据的，在社会中，特别是在经济中，最重要的任务是做与众不同的事，而非将已经做过的事情做得更好。
二、有目的的创新和创新机遇的七个来源
企业家从事创新，而创新是展现企业家精神的特殊手段。
凡是能使现有资源的财富生产潜力发生改变的事物都足以构成创新。
创新不一定必须与技术有关，甚至根本就不需要是一个“实物”。
变化为新颖且与众不同的事物的产生提供了机会。因此，系统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化中，存在于对这些变化本身可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统化的分析中。
系统化的创新就是指关注创新机遇的七大来源：
4个内部来源：
①　意料之外的事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件；
②　不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；
③　基于程序需要的创新；
④　每个人都未曾注意到的产业结构或市场变化。
3个外部来源：
①　人口统计数据（人口变化）；
②　认知、意义及情绪上的变化；
③　新知识，包括科学和非科学的新知识。
三、创新机遇来源一：意外事件
化管理层不愿意接受意外成功的原因之一，是人们往往相信：凡是能够持续相当长时间的事物，就一定是“正常的”而且是“永恒的”。因此，任何与我们所认定的所谓自然法则相抵触的事物，必将视为不合理、不健康，而且显然是反常的现象。
管理层必须带着问题来看待每一次意外的成功：
（1）如果我们对它加以利用，他对我们会有什么意义？
（2）它会带领我们走向何方？
（3）我们如何做才能将它转换为机会？
（4）我们如何着手进行？这意味着，首先，管理层必须拨出特定时间，对意外的成功加以讨论；其次，要指派专人研究意外的成功，并考虑如何对它加以利用。
意外的成功是一种机遇，但他也提出了要求。它要求人们慎重地对待它；它要求配备最优秀的、最有能力的人员，而不是我们随随便便可以抽调的人员，它要求管理层给予和给予大小相匹配的关注度和支持 ，机遇是值得加以慎重考虑的。
如果经过精心设计、细心规划以及小心执行后仍然失败，那么这种失败常常预示着根本的变化，以及随之而来的机遇。意外的失败要求你走出去，用眼看，用心听。失败应该被当做创新机遇的征兆，并认真对待。
竞争对手的意外成功或失败同样非常重要。
机遇就在那里。重大机遇总是经常出现，一旦出现，机遇提供给我们的前景无限，对那些现有的大型企业尤其如此。但这些机遇所需要的并不只是运气或直觉，他们还需要企业去寻求创新、积极加以组织和加强管理，以便利用这些大好机会。
四、创新机遇来源二：不协调的事件
【1、不协调的经济现状】
“不协调”是指现状与事实“理应如此”之间或客观现实与个人主观想象之间的差异。创新者不必一味企图弄清楚为什么事情没有按照他们原本应有的模式发展，而是要问以下问题：“如何才能利用这种不协调？如何将它转化成机遇？我们能做些什么？”
一战结束后的迷你钢铁厂和大型钢铁厂
英国的 私人健康保险和美国从医院剥离专项服务成立机构
【2、现实与假设之间存在的不协调】
远洋货轮没有被航空货运取代，只需解决闲置成本
【3、认知的与实际的客户价值和期望之间的不协调】
日本穷人购买彩电；
赫鲁晓夫认为俄国人不会购买汽车
【4、程序的节奏或逻辑的内部不协调】
白内障酶贮藏眼部韧带；
斯科特公司撒播者小独轮手推车第一个做到了适量均匀地播撒种子。
PS：这个不协调通常只有某个产业或服务领域内部的人才能知道。外界的人不太可能发现、了解它，他无法对它加以利用。
五、创新机遇来源三：程序需要
莱诺铸排机让打字变得更加方便；
岩佐多门设计公路反射镜减少交通事故；
亨利卢斯发布《时代》杂志满足对国内国际新闻感兴趣的美国大众。
5项要素：
不受外界影响的程序；
薄弱或欠缺的环节；
清晰明确的目标；
解决方案的详细规范可以清晰地加以界定；
大众对“应该有更好的方法”的公式，对此信念的接受度很高。
PS：深入了解；也许了解到了某个程序，但是缺乏解决问题的知识；解决方案必须符合人们的工作方式，并愿意按照这个方案去做。
六、创新机遇来源四：产业和市场结构
如何发现产业结构即将发生变化：
1、某向产业的快速增长；
2、得等到某个产业的产量迅速成长到过去的两倍时，它的认知方式和服务市场的方式就有可能不再合时宜了。
3、一直被视为彼此之间独立的科技正和在一起（用户交换机PBX——电话技术和电脑技术）
4、当一个产业的运营方式正在发生迅速的变化，该产业的基本结构上的变化时机也已经成熟。
当市场或产业结构每每发生变化时，产业的领导者（制造商或供应商）往往会忽视增长最快的领域，它们仍然抱着将要过时的、正在迅速变的运转不亮的传统运作方式不放，因此该领域的创新者可以获得良好的机会自行发展。
七、创新机遇来源五：人口统计数据
敢于违背传统观念而接受事实的人——实际上是积极寻找这些事实的人——能够拥有一段相当长的时间，进行无人打扰、肚子创新的活动。一般来说，这个人口变化只有在它快被新的人口变化核心的人口现状所取代时，竞争者才会接受这个事实。
对于那些真正乐于走出办公室进行实地考察，听取意见的人而言，人口统计数据的变化是一种不仅可靠而且有效的创新机遇。
八、创新机遇来源六：认知的变化
【1、杯子是半满的】
如果一般的认知从认为杯子是“半满的”转变为“半空的”，那么其中就孕育着重大的创新机遇。
1、《美国健康》杂志的热卖；人们对健康的重视；
2、烹饪节目的火热，人们从吃饱到对美食的追求；
3、20世界三四十年代女性黑暗时代到女权解放；
决定被子是半满还是半空的是人的心态而非事实，它来自经验主义的体验。
【2、时机问题】
在利用认知变化的过程中，创新者必须拨得头筹。由于我们很难确定某个认知变化是一时的流行还是永久性的改变，以及它所带来的真正后果，因此，以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。
九、创新机遇来源七：新知识
基于知识的创新所需的时间最长。首先，从新知识的出现到他成为可应用的技术之间，时间跨度相当长。其次，从新技术转变为上市的产品、程序或服务又需要很长一段时间。
知识的创新是多种不同知识的融合，而且这些知识并不局限于科学或技术知识。
飞机：汽油发动机+空气动力学
计算机：三极管+二进制理论+新的逻辑+打孔卡设计概念+程序和反馈概念
基于知识创新的要求：
1、首先，基于知识的创新要求对所有必要的要素（无论是知识本身，还是社会、经济或认知方面的要素）进行深入分析，找出哪一种要素尚未具备，由此企业家才能决定所缺少的部分是否可以设法制造出来，还是由于创新尚不具备可行性，最好将它延期。
2、要有清晰的战略定位，不能以尝试的心理进行创新。创新的引入激动人心，会吸引一大批追随者，这意味着创新者必须一次成功，他不可能再有第二次机会。一旦成功，在相当长一段时间内独享创新成果。
基于知识的创新的三个主要重点：
1、开发一整套系统，然后占领该领域。
2、市场重点——可以为自己的产品创造市场。
3、占据一个战略位置，专注于一个关键功能。
基于知识的创新本身具有很高的风险性，所以企业家管理尤为必要， 同时也特别有成效。
基于知识的创新必须是“成熟的”，它必须具有可接受性。接受度是一场赌博，除了抗癌药之外。其目的是创造一种需求，没有人可以预先知道使用者对它是接受无动于衷还是极力排斥。
基于知识的创新中，没有办法可以消除风险因素，甚至连降低风险的办法都没有。市场调查也不奏效， 因为没有人能够对根本不存在的事情进行市场调查。意见调查可能不仅仅是毫无用处，也许还会带来坏处。
高科技创业的风险，都可以通过把新知识与创新机遇的其它来源（如意外事件、不协调事件、特别是程序需要）相结合，从而大幅降低风险。
十、聪明的创意
以聪明的创意为基础的创新，是风险最大、成功几率最小的创新机遇来源。人们企图提高以聪明创意为基础的创新的可预测性，但一直没有特别成功的。
十一、创新的原则
1、有目标、有系统的创新始于对机遇的分析，而对机遇的分析则始于对创新机遇的来院进行彻底思考。
2、走出去多看、多问、多听。分析出要满足某个机遇所必需的创新，然后走进人群，观察客户和用户，了解他们的期望、家会馆和需求。
3、创新必须简单明了，目标明确。它应该一次只做一件事情，否则就会把事情搞糟。
创新最好能从小规模开始——只需要少量资金、少量人手，而且针对有限的小市场。否则创新这就没有充足的时间来进行成功创新所必需的调整和改变。因为在初期阶段很少有创新是基本正确的。只有当规模很小，对人员和资金要求不高时才能进行必要的调整。
禁忌：
1、不要太聪明，创新必须能有普通人来操作，如果要达到一定规模和地位的话就必须使那些笨人也能操作。
2、不要多样化，保持专注。
3、不要尝试为未来进行创新，要为现在进行创新（不远的将来）。
三个条件：
1、保持专注，不要涉足多个创新领域。
2、创新者必须立足于自己的长处。
3、创新必须与市场紧密相连，以市场为中心，以市场为导向。
创新者在确定和限制风险方面都相当成功，他们成功的、有系统的分析了创新机遇的来源，专注与挖掘其中一个机遇，并对他充分的加以利用，不论是那些风险小且可以被确定的机遇（如利用意外事件或程序需要），还是那些风险较大但仍然可以被确定的机遇（如基于知识的创新）。
成功的创新者都相当保守，他们不是专注于冒险，而是专注于机遇。
十二、企业家管理
—
十三、企业家企业
企业家政策：
1、制定一个系统的放弃政策，至少采取限制措施确保人力和资金等生产资源不再被过时的东西吞噬。（每隔一段时间企业应对每一个产品、工作程序、技术、市场、分销渠道以及每个内部员工的工作进行一次全面的审查）。
2、渴望新事物，正视事实：产品、工作程序、技术、市场、分销渠道的繁荣和生命周期都非常短暂。
3、企业X光透视法向企业提供所需的信息，使他得以确定自己需要多少创新，以及创新的领域和创新的时限。公司需要列出每项产品或服务及其所针对的市场以及所用的分销渠道，亿估算每项产品和服务在生命周期中所处的位置。
PS：公司在创新上至少投入三倍于所需的资源和努力，成功了就能弥补差距。
4、制定出一个有明确创新目标和有期限性的企业家计划。
企业家管理实践：
1、管理层应将目光放在寻找机遇上。重视企业家精神的公司会举行两次经营会议：一次专注于问题的解决；一次专注于机遇的探讨。
2、每半年举行一次为期两天的管理会议，包括公司各事业部、市场和产品的高层管理人员与。报告过去一年他们所负责部门的杰出创新与企业家表现，解释成功的原因：“如何成功”、“如何发现机遇？”、“学到了什么”、“现在有哪些创新与企业家计划”。
3、派—位高层管理者人员与研发、工程、生产、营销和财会等部门的基层人员座谈——这是一个非正式会议，但必须做好计划和准备。开场白我来这里并是来做演讲或告诉你们什么事情，，而是要听听你们的想法。我想知道你们渴望什么，但更重要的是你们看到公司面临哪些机遇，受到哪些威胁。在尝试新事物、开发新产品、设计新的销售途径方面你们有哪些想法？你们对公司、公司政策、公司发展方向……以及公司在业内、在技术上及市场中的位置有什么要问的问题？
4、PS：一年不超过三次，需要每次花整个下午或晚上与25-30个基层员工座谈。这种会议应该系统地坚持下去。
任何人新建议的新事物或新方法，无论是有关产品或程序，还是市场或服务，即使是建议改变正在进行的某件事情的方法，建议着都应当亲自去“实施”，向高层管理者和同事呈交实施其建议的可行性报告。
衡量创新绩效：
1、在每一个创新项目中，建立起成果与预期目标进行比较的反馈系统，显示出创新计划与实际努力的品质和可靠性。
2、将所有的长信努力汇总，进行系统评估。由管理层对企业的所有创新进行评估。
3、企业家管理必须根据公司的创新目标、绩效。在市场中的位置以及它作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估。
创新项目的结构：
1、与旧的、已有的企业分开组织；
2、组织必须为新项目留有一席之地，而且必须由高层管理者直接负责；
3、避免背负过重的包袱，如果失败有权选择回到原来的岗位和薪酬；
4、创新项目的人员应给予更优的报酬；
5、必须明确负责创新的个人或小组的责任。
用人决策：
全面考虑所要做的工作，然后考虑一批人选，仔细审查他们过往的绩效，最后通过与候选人一起工作过的几个同事，在对他们一一进行审核。
十四、服务机构的企业家精神
公共服务为何存在更多的障碍？
1、依靠“预算”拨款，而不是根据成果来获得报酬。
2、服务机构的存在需要依赖众多因素。不同于企业在市场中获得成功就可以满足其他因素，而公共服务机构必须满足每一个人（每一个选民都有否决权）
3、存在就是要做好事，这意味着它们往往将自己的工作看成一种绝对的道德义务，而不是要用成本/利润来计算的经济性任务。
公共服务机构力图规模最大化而非最优化。
只要公共服务业务转变成营利性业务，就应毫不犹豫地进行这种转变。必须能创造出经济效应。
十五、新企业
新企业地企业家管理的4项要求：
1、关注市场；
以市场为导向，要求新企业主动进行各种试验。
新企业无需花费很多资金就能够发现意外市场对自己产品的兴趣是出于偶然还是因为自己产品真正有潜力。这需要对市场的敏锐目光和系统的工作方法。
新企业的经营者需要把时间用在企业的外部，进行实地考察。到市场上观察，与顾客和销售人员交谈，并聆听他们的建议。
2、要有财务的前瞻性，特别是对现金流和未来资本需求的规划；
最后关注利润，首先关注现金流动、资本和控制。
一个发展中的新企业应该提前12个月知道它将需要多少现金，何时需要，用于什么目的。有一年的充足时间，他就可以筹措所需的现金。
3、要在新企业真正需要并且有能力负担起一支高层管理团队之前，就及早将它建立起来；
1)创始人与核心成员一起组成一个小组，共同考虑企业的关键活动；
2)从创始人开始，核心成员都要自问：“我最擅长哪些工作？我的同事每个人真正擅长哪些工作？”他们应对彼此的能力以及长处达成共识。同时也必须认真对待不同的意见。
CEO要保证所有关键活动都有合适的人来做；
3)企业的每个主要领域都应设定目标，每一项关键活动的负责人无论是负责产品开发或人事管理还是财务管理，都要知道自己要做什么，负责什么，达成什么目标，何时完成。
4、创始人确立自己在企业的角色，工作范围和与他人的关系。
1)从客观上看，企业今后的发展需要什么样的管理方式？
2)我的专长是什么？在企业所有需求中，我可以做出什么独特的贡献？
3)我真正想做什么事情？我的信念是什么？尚且不说后半生的发展，那么我未来几年想在哪方面发展？这是企业真正需要的吗？我的贡献是那么重要、实际和不可或缺的吗？
十六、孤注一掷
企业家战略有4种：
1、孤注一掷
2、攻其软肋
3、找到并占据一个专门的“生态利基”
4、改变价值和特征（改变产品、市场货一个产业的经济特征）
孤注一掷（针对大市场）：
瑞士霍夫曼罗氏公司把所有资金全部投入维生素，之后投入到镇静剂；
杜邦公司发明尼龙并推广；
王安博士发明文字处理器；
洪堡创办柏林大学；
采用这种战略需要周密的思考和审慎的分析，还需要企业付出极大的努力，必须设定一个明确的目标，然后为之倾注全部努力。当这些努力开始产生成果时，创新者必须准备大规模调动资源。
孤注一掷战略需要大量和持续的努力来保持领先地位，否则他所做的一切就是为竞争对手创造市场。创新者必须比以前更努力工作，并继续进行大规模的创新努力，才能保持其领导地位。创新成功以后的研究预算必须比成功之前更多。企业还必须探索新产品的新用途，确定新的客户群，说服顾客使用新材料。必须在竞争对手能制造新产品之前，就淘汰自己的产品或工艺。对成功产品或工艺的后继产品的研制必须立即着手进行，而且必须投入与以前相当的努力和资源。成功取得领导地位以后必须有系统的下调产品和工艺的价格。
PS：由于风险过大，难度较高，只能用于重大创新上，只适用极少数创新。需要对创新的来源极其推动力进行大量的分析，做到了如指掌，他需要创新者投入大量的努力和资源。
十七、攻其软肋
1、创造性模仿（针对大市场）
等到别人创造了新事物，还差点火候时，才开始伺机行动。这样，在短时间内这个真正的新事物就会完全满足顾客的需求，做顾客想要，并愿意为之付钱的工作。创造性模仿战略从此就微信产品设定了业界标准，并夺取了市场。
PS：风险相比孤注一掷较小，市场已经形成，人们已经接受了新企业。
先驱者必须成功，创造性模仿者能够完善先驱者所缺少的东西。
前提要求：
1)一个快速成长的市场。创造者模仿者并不是靠从最先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而赢得成功的，而是要服务于那些创新先驱者创造的，但没有提供合适服务的市场。创造性模仿战略还要满足一个业已存在的需求，而不是创造一个需求。
2)风险还是比较大。在规避风险容易分散自己的力量，另外，就是对未来趋势判断失误，对那些最后根本不会赢得未来的创新进行模仿。
2、企业家柔道（针对大市场）——以市场为中心，以市场为导向，要求一定程度的真正创新，与众不同。
创新企业借助大企业自身的疏忽、自傲完成超越的战略。
5个坏习惯可使行业的新进入者通过企业家柔道战略在业内获得领导地位：
1)“不是业界发明的”，这种字符会使一个企业或行业深信，除非是他们自己想到的，否则任何新发明都不可能有什么价值。
2)想从市场撇脂，眼睛只盯着那些能使公司获取高额利润的顾客。
PS：施乐的衰退和花旗银行在德国的崛起。
3)迷信质量。产品或服务的品质并不是生产商赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱购买的东西。客户只会给对他们有用、为他们带来价值的产品买单。除此之外，再没有其他因素可以构成产品的“品质”。
4)对高价格的错觉，高价格总会容易受攻竞争对手击。
5)盲目追求最大化而不是最优化。
竞争对手会为某个利基专门设计产品或服务，并将这种产品或服务最优化。
在下面3种情况中运用企业家柔道战略：
1)原先确立领导地位的企业拒绝对意外的成功或失败时间采取任何举措，他们不是完全忽略它，就是将它摒弃门外。
2)一项新技术出现了，并且发展迅猛。但是将他推向市场的创新者却以一个传统垄断者的姿态行事：利用自己的领导地位撇脂制定高价格战略。
3)当产业结构快速变动时，拘泥于旧市场，不求变革。
十八、生态利基
前面讨论的战略主要是针对企业如何在一个大市场或重要产业取得一席之地，而生态利基战略的目的在于在一小范围内获得实际的垄断地位。前面的属于竞争性战略，生太极旨在使企业免遭竞争和他人的挑战。
生态利基有三种：
1、收费站战略
2、专门技术战略
3、专门市场战略
1、收费站战略：
爱尔康公司发明的白内障手术酶减少一个手术步骤，价格相比手术费用微不足道；
油井防井喷装置可以在钻井时提供保护，价格 只是钻探油井的1%；
格雷斯公司的罐头密封程序；
一般收费站位置只有在不协调的情况下才会出现。
该产品必须是某个流程中至关重要的部分，不使用该项产品的风险必须远远超过产品本身的成本。而且这个市场必须非常有限，谁先来，就可以完全独占。另外，他还必须是个真正的生态利基，也就是说它只容纳一种产品，而且又因为它是又小又低调的，因此不足以招来其他竞争能对手。
一旦占据了这个生态利基，公司就不会有多大的发展，占据收费站位置的组成部分，所以无论其产品有多好，价格多么便宜，其销量往往取决于市场对于那种程序或主要程序的需求。
采用收费站战略的公司不能滥用其垄断地位来剥削，敲诈客户。否则客户就会把其他供应商引入这个行业中来，或者客户也可能转向另一种功能较差但能控制的替代品。
2、专门技术战略：
美国客车的每一个车架都是由A.O.史密斯生产；
德国的罗伯特·博世生产的电火花塞、燃油喷射系统、汽车音响等；
这些公司在专门技术领域获得了控制低位，他们就会全力保持下去。与收费站公司不同，它们的利基相对要大一些，但仍然是独一无二的。
时机是建立专门技术利基的基本要素。他必须要在一个新产业、新习惯、新市场、新趋势刚刚开始形成之时，就立即开始心动。专门技术利基一般不会是偶然发现的，这些利基都是系统调查创新机遇的结果。
三个要点：
1)在新产业、新市场或新趋势形成的早期，就必须抓住时机，有系统的寻找有关专门技术的机遇，然后充分利用时间研发这一专门技术。
2)不断改进自己的技术，保持技术上的领先优势，他必须不断自己淘汰自己。
①　目光狭隘，要保持控制地位，就不能左顾右盼，必须专注于这一领域；
②　往往需要依赖他人把自己的产品或服务推向市场。因此，这种产品或服务只能成为整个产品的组成部分而已。
3)最大的危机就是它所拥有的专门技术不再是独门秘籍，而变成了一项普及的技术。
3、专门市场战略：
专门市场战略围绕市场的专门知识而建立，而专门技术战略围绕产品或服务建立，其余两者比较相同。
要对新趋势、新产业或新市场进行系统分析，需要做出一种特殊的创新贡献，哪怕只是一种新花样（比如把传统的信用证转变为现代的旅行支票），需要不断改进产品，特别是服务，这样才能保持已经获得的领先地位。
最大的威胁就是这种专门市场变成了大众市场。
十九、改变价值和特征
从四个方式达到创造客户的目的：
创造效用
定价
适应客户的社会和经济现状
向客户提供所需的真正价值
创造效用：
价格通常并不重要，该战略能否成功应该看它是否符合顾客的需求，并且看它是否能回答：对顾客而言，什么才是真正的“服务”和真正的“效用”？关键在于它针对顾客的需求提供服务。
定价：
吉列剃须刀采用的方法是按照顾客每刮一次脸的成本来定价，而不是根据产品本身来定价。支付的是一次修面服务，而不是某件产品。
价格应该反映消费者真正得到的价值， 而不是供应商的成本。
客户的现实情况：
通用电气研发大型蒸汽涡轮机，没有把咨询费追加到涡轮机的价格中，因为客户不接受以及国家公共事业委员会无法通过，于是转移到了叶片的销售中（每5-7年更换），10年后当其他公司效仿后早已取得领导地位；
分期付款的发明；
无论顾客购买什么，都不必须符合他们的现实情况，否则产品对他们就毫无用处可言。
向顾客提供所需的价值：
提供价值而非产品。
承包商购买的不是润滑油，而是他的机器能够正常运转的保障。这对承包商而言，是非常有价值的。
顾客购买的并不是一个产品，而是购买该产品后能为他们带来的东西。满足顾客的需求，让顾客觉得物有所值。
所谓创新，就是市场或社会的一项变化。它能为用户带来更大的收益，为社会带来更强的财富创造能力，以及更高的价值和更强烈的满足感。检验创新的标准永远是：它为用户做了什么。所以企业家精神永远应该以市场为中心，以市场为导向。
二十、企业家社会
创新机遇只有越贴近具体事件，方可发现。创新机遇不会出现在规划者必须处理的大量事务性工作中。相反，偏离常规的事务中，反而蕴藏着创新机遇——在意外事件当中，在不协调当中，在“杯子是半满的”和“杯子是半空的”这两种不同认知当中，在程序的某个薄弱环节当中，我们都会找到创新机遇。
企业家社会的正确假设是：每个人在成年以后还将学习新知识（这样的学习也许还不止一次）。
这个假设的含义之一是：每个人必须对自己的学习和再学习、自我发展和事业的前途负责。他们不能再认为他们在孩提时代所学的东西可作为一辈子的基础。这些已学到的知识应该被看做是一个“发射台”是一个七点，而不是一个能够依靠和休息的地方。

《创新与企业家精神》的笔记-第133页

企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是一种踏踏实实的工作。