商战
出版社:机械工业出版社
出版日期:2011-3
ISBN:9787111326717
作者:杰克•特劳特,阿尔•里斯
页数:288页
作者简介
本书重点阐述了商战中的四种常用战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游击战，针对每一种形式又提出了三条应遵循的原则，以及如何在具体的商战中应用这些原则。本书分析了商战中的实际案例：可口可乐与百事可乐的战役，汉堡王与温迪斯对麦当劳的挑战以及DEC对阵IBM等。这些人们熟知品牌的案例在作者精心的组织下，使读者不仅加深了对本书中心思想的理解，而且学习了如何在实战中具体应用各种营销战略和策略的技巧。
特劳特思想正在以下组织或品牌中得到运用
•王老吉6年超越可口可乐，成为“中国饮料第一罐”
•东阿阿胶5年市值增长15倍，从20亿元到300亿元
•劲霸男装、香飘飘奶茶、芙蓉王香烟、方太厨电、九阳豆浆机、涪陵乌江榨菜、会稽山绍兴酒、大长江集团（豪爵摩托）、立白集团、乡村基快餐、雅迪电动车……
•IBM成功转型，重铸辉煌
•西南航空后来居上，市值超美国航空业三强总和
•惠普、宝洁、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等财富500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜……
读懂商业实战，必读《商战》
四种战略形式，导演商战百态
麦当劳和肯德基
百事和可口可乐
蒙牛与伊利
360与QQ
……
一幕幕上演
大竞争时代已经到来
商战正在全球各地爆发和升级，
在全世界的每一个角落，每一家企业都在争夺其他企业的生意
特劳特耗费20年的心血总结
第一本写给企业家的商业实战战术书，直接指导企业行动！
定位理论演绎商战，解读纷纭错杂的商业实战。
四种战略形式——防御战、进攻战、侧翼战、游击战，周详的作战原则，
无论领导者、跟随者甚至游击者，均可以在竞争中正确应对，获取胜利。
书籍目录
特劳特致中国读者 总序
前言
20周年版序
4种战略形式 / 1
绪论
商业就是战争 / 5
第 1 章 2500年的战争 / 15
第 2 章 兵力原则 / 31
第 3 章 防御优势原则 / 41
第 4 章 竞争的新时代 / 49
第 5 章 战地的本质 / 55
第 6 章 战略形式 / 61
第 7 章 防御战原则 / 69
第 8 章 进攻战原则 / 83
第 9 章 侧翼战原则 / 101
第10章 游击战原则 / 121
第11章 可乐战 / 139
第12章 啤酒战 / 163
第13章 汉堡包战 / 185
第14章 计算机战 / 199
第15章 战略和战术 / 223
第16章 商业将领 / 241
后记 / 251
译者后记 / 253
附录A 特劳特思想应用 / 255
附录B 企业家感言 / 257
编辑推荐
《商战》编辑推荐：读懂商业实战，必读《商战》。四种战略形式，导演商战百态。麦当劳和肯德基，百事和可口可乐，蒙牛与伊利，360与QQ……一幕幕上演，大竞争时代已经到来，商战正在全球各地爆发和升级，在全世界的每一个角落，每一家企业都在争夺其他企业的生意。特劳特耗费20年的心血总结，第一本写给企业家的商业实战战术书，直接指导企业行动！定位理论演绎商战，解读纷纭错杂的商业实战。四种战略形式——防御战、进攻战、侧翼战、游击战，周详的作战原则，无论领导者、跟随者甚至游击者，均可以在竞争中正确应对，获取胜利。
内容概要
杰克•特劳特
全球最顶尖的营销战略家，“定位”之父。
1969年提出商业中的“定位”观念，并在实战中不断开创与完善了定位理论。目前是特劳特全球伙伴公司（www.troutandpartners.com）总裁，该公司是美国最负盛名的国际营销咨询公司之一，在全球26个国家设有分公司。他的作品有《定位》、《重新定位》、《商战》、《什么是战略》等畅销书。
阿尔•里斯
全球最顶尖的营销战略家，杰克•特劳特多年合伙人，定位理论创始人之一。
2008年，作为营销战略领域的唯一入选者与管理学之父彼得•德鲁克、GE前CEO杰克•韦尔奇一起并列美国《广告时代》评选的“全球十大顶尖商业大师”。
章节摘录
第1章 2500年的战争 基本原则：集中优势兵力。不论在什么情况下，都应该首先和尽力做到这一点 ——卡尔·冯·克劳塞维茨 如果你认为商业就是战争的话，那么我们就要从中受益。我们以研究战争史为开端，可以从战争史中学到许多有用的东西。 根据威尔·杜兰特（Will Durant）和阿里尔·杜兰特（Ariel Durant）的论述，在过去有记载的3438年历史中，只有268年没有战争。早期历史大都详细记载了成功的军事战役和战斗。 早在耶稣基督诞生之前，世界各地就已有正规部队在战场上短兵相接。在无数的两军对垒过程中，军事战略日臻完善。 马拉松战役：公元前490年 公元前490年，1.5万波斯（即现在的伊朗）人在雅典西北部的马拉松海湾登陆，他们面对的是1.1万雅典人。希腊人虽在数量上处于劣势，但他们拥有一个很大的优势，即步兵方阵，每一个希腊士兵都举起盾牌，盾牌交叠，既保护了自己，同时又一定程度上保护了位于自己左边的人。 波斯人只习惯于单打独斗，对这种步兵方阵难以适应。这样，6000名波斯士兵在仅仅200名雅典士兵面前倒下，成为经典的赫兹对安飞士战役的早期翻版。 在马拉松战役中，人们学会了集中兵力团结作战的军事战略思想。 当然，我们今天之所以能记住这一事件是因为菲迪皮迪兹（Pheidippides）的英勇行为。他跑了35000多米路到雅典，一到达就冲口而出：“庆祝吧！我们胜利了！”他喊完就倒地而亡。现在，马拉松长跑运动员要跑42000多米。当然，他们在赛跑前不必先同波斯人打仗。 埃尔比勒战役：公元前331年 在马拉松战役的150年之后，世界见证了亚历山大大帝的强大势力。亚历山大曾跟亚里士多德读书，喜欢荷马史诗，勇敢而谨慎，就像是早期的托马斯·沃森（Thomas Watson）。 亚历山大在多瑙河畔多次获胜后匆忙回家，却发现大流士（Darius）领导下的波斯人又来找麻烦。大流士选了300名智士，其中有个人叫狄摩西尼（Demosthenes）。狄摩西尼堪称最早的广告代理人之一，他到处散播谣言说亚历山大的军队已经灭亡。 厉兵秣马数年，决战于公元前331年在埃尔比勒爆发。历史上对大多数的军事战斗的记载都非常详尽，就算是在2300多年后的今天，我们仍能看到交战双方军队的战斗序列。试想，宝洁公司的销售计划哪个能保留到43世纪？ ……
图书封面
发布书评
精彩书评 (总计8条)
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4种战略形式1、防御战——市场领导者2、进攻战——处于第二位的企业3、侧翼战——再小一些的企业4、游击战——本地企业、区域企业 防御战（1）只有市场领导者才能打防御战（2）最佳的防御就是有勇气攻击自己（3）强大的进攻必须加以封锁 进攻战（1）领导者位置的强势是重要的考量因素（2）在领导者强势中发现弱点，并对此发起攻击（3）在尽可能狭窄的阵地上发动进攻 侧翼战（1）最佳的侧翼行动应该在无争地带进行（2）战术奇袭应该是计划中的重要部分（3）追击与进攻同等重要 游击战（1）找到一个细分市场，要小得足以守得住（2）不管多么成功，永远不要像领导者那样行动（3）随时准备撤退第1章 2500年的战争1、兵贵神速①注意在市场计划、调研、市场测试中流失的宝贵时间。②详细的调查对手，是建立有效的商业战略的第一步。2、放弃失败的品牌，集中资源于优势品牌，是最有效的战略。3、必须在决定性的地点投入最大数量的兵力。第2章 兵力原则1、守住第一，远比成为第一容易。因为领导者是山巅之王，可以利用兵力原则。2、如果有一个尚未开发的市场，那么拥有更大销售力量的公司最终会占有更大的市场份额。市场一旦被分割，占有更大份额的公司将继续从小公司那里夺走生意。大公司能负担更多的广告预算、调研活动和渠道等。第3章 防御优势原则1、在商战中，优势总是在防御一方。2、企业人士最大的错误是不能正视处于防守地位的对手的强大力量。3、奇袭产生的摩擦使得防御更有力。行动规模越大，奇袭的效果越差。4、让上百万的消费者知道产品信息，要花几个月甚至几年的时间。这样，防御方就有足够的时间以不同的形式阻碍和破坏进攻方传递销售信息。第4章 竞争的新时代1、商业的承诺应该模棱两可，否则这些承诺会削弱你的力量。思维正常的军事指挥官绝不会给胜利制定一个时间表。2、更好的战略应该是利用时机，而不是蛮力。靠的是巧思，而非久思。第5章 战地的本质1、商战是在心智中进行的。2、你所应该做的是探察其他公司在顾客心智中占据了什么位置，要找出是哪家公司在占据客户心智的制高点。3、绘制出心智地图能让你拥有一种极大的优势：你大部分的竞争对手甚至还不知道战场在哪儿呢。他们完全被他们自己的营地拴住手脚，比如他们的产品、销售队伍、销售计划。4、贪欲常唆使一个品牌领导者增加兵力，以期控制整个阵地。而结果常常是，在试图保住阵地的某一小部分时，整个阵地丧失殆尽。第6章 战略形式1、一场好的防御战在本质上是攻击性的。即：保卫公司处于优势的市场占有率。2、依据“先挣容易钱”的理论，人们总是倾向于掠夺弱者而不是强者，但是事实正好相反，公司规模越小，就越努力保卫自己拥有的份额，还会采取以下战术，如降价、打折、延长保修期。因此，绝不要同一头受伤的野兽较量。3、经典的游击战术：要找到一个大到足以赢利、但又小到无法引起市场领导者兴趣的细分市场。4、最好的防御就是有效的攻击。5、但是在许多产品种类中，发动优秀的侧翼战的机会越来越少。第7章 防御战原则第一条：只有市场领导者才能打防御战。1、领导者：只有被顾客认为是领导者的公司才能被定义为真正的领导者。第二条：最佳的防御就是有勇气攻击自己。1、通过介绍新产品or新服务来取代现在的产品or服务，以此强化领导地位。（剃须刀：单刃、双刃、可调节双刃、一次性剃刀）。2、自我进攻可能会牺牲眼前的利益，但最大的好处是保卫市场份额。在自我进攻上犹豫不决，就会丧失市场份额，并最终丧失领导者的地位。第三条：强大的进攻必须加以封锁。1、如果领导者错过了自我攻击的机会，还可以复制竞争对手的行动来防御竞争。但是，领导者必须在进攻者站稳脚跟之前迅速行动起来阻止它。2、领导者及时阻击会非常有效。进攻者要在顾客心智中留下一个印象需要花费时间，这段时间对领导者来说已经足够了。3、顾客的从众心理也对领导者更有利。4、防御过头比防御不足要更安全。付出小的代价是值得的，你可以把它叫做保险费。5、要想阻击对手的进攻，就要马上行动起来，坐等只会贻误战机。6、经典案例：“镇痛山”战役（76页）7、在战争中，最好忘掉“和平共处”原则。8、领导者另一个有效战略是留下储备金。领导者应倾全力触及，然而领导者把尽可能多的钱都花在一次战役中并不合算，最好是只投入压制竞争对手所需的费用。把剩下的资金作为储备。假如竞争对手以极其诱人的价格发起进攻，你就得用这些资金保卫你的阵地。有生后备军的数量总是双方统帅关注的焦点。9、法律制裁（另一个约束企业的因素）（1）防御者应该把一定数额的法律费用考虑在内，将其作为生意中的正常开销。（2）自我进攻要比进攻对手在法律上更安全。（3）运用自己的垄断能力去纵向保卫一个市场，也比用自己的能力横向扩张到另一个市场要安全得多。许多企业因捆绑销售、联合打折，以及利用自己在一个市场的地位强行进入另一个市场的各种手段而陷入了法律诉讼中。10、当领导者在自己的领域确立了主导地位，那么它就要开始把自己的战略决策转移到开拓市场上来，将重心指向产品本身，而非自己的品牌。（麦当劳）假如你有一块馅饼，你应该设法把一整块馅饼变大，而不能只把你手中的一小块变大。第8章 进攻战原则1、进攻战适用于市场份额处于第二或第三位的公司，这样的公司应有足够的力量向领导者发动持久的进攻（足够的力量到底是多少，得用心智去判断）。2、在有些行业，不适合向领导者发动进攻。第一条：领导者位置的强势是重要的考量因素1、处于第二or第三位的公司应该做的是把精力放到研究领导者身上（而非自身），要考虑领导者的——产品、销售力量、价格、渠道。2、如果你的品牌名和领导品牌几乎一致，那你很难成为领导品牌的对立面。3、不管第二位的公司在某一类产品上的实力多么强大，假如领导者在这方面也相当强大，前者绝没有胜算。4、要想打赢心智战，你必须先挪开领导者的位置，再取而代之。仅仅获胜是不够的，你得让别人败，特别是让领导者败。（相较于做出更好的调和威士忌，生产不同的威士忌成了不错的战略）5、应该把重点放在破坏敌人的士气上。6、处在市场第二位的公司应该考虑怎样使领导者的市场份额减少。第二条：在领导者强势中发现弱点，并向这一弱点发起攻击7、要在领导者“强势”中找弱点，而不是在“弱势”中找弱点。只有领导者强势中所固有的弱点，才是其无法避免的，要避免就必须付出同时放弃强势的代价。（可口可乐的悠久历史）8、进攻者不一定总要避免价格战。如果那是对方强势中内在的弱点，价格战就非常有效。第三条：在尽可能狭窄的战线上发动进攻9、最理想的进攻状态是单一产品。“品种齐全”是一种奢侈，只有领导者能担负得起。10、在狭窄的战线上发动进攻时就会用上兵力原则，即集结兵力，达到局部兵力优势。11、投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，那它最终一定会丧失所有的领地，并且损失还会更多。因为在任何时候，领导者总有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。12、随着时间推移，公司的市场份额发展到某一点就停滞不变了。13、如果一家公司过分追求市场份额超过某一特定值，它不会变强，而会变弱。14、必须避免完全依赖人员的质量。优秀的将军要在决定性的地点拥有相对优势。第9章 侧翼战原则1、侧翼战是一种大胆的行动，就像是一种赌博，而且是一场豪赌，需要对每天每日、每时每刻制订周密的计划。2、侧翼战的进攻开始后，还要有预见战局发展的远见能力。第一条：最佳的侧翼行动应该在无争地带进行3、发动侧翼战，并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品，但是你的产品中必须有创新or独特的部分，要让顾客把你的产品归为新品类。（某公司曾向IBM公司发动侧翼包抄，推出“小型计算机”，对抗IBM公司的大型计算机）4、侧翼包抄能否成功，常常取决于你创造和维持一个独特的新品类的能力。但防御者可能会否认新品类的存在，进而挫败你的进攻。5、要想发动一次真正的侧翼战，你必须第一个抢占细分市场，否则就变成了向严密防守的敌人发动单纯的进攻战。6、发动侧翼进攻需要独特、有远见的眼光。原因是，在一次真正的侧翼战中，新产品or服务项目并没有现成的市场。7、在尚无市场的情况下销售商品是很困难的，但是要想成功的发动侧翼进攻，就必须这样做。8、假如开始的时候没有市场，那么生意从何而来呢？答案是，从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。避开竞争对手的主力是侧翼战成功的关键，这可以产生巨大的能量，使竞争对手难以阻击。第二条：战术奇袭应该是计划中的重要部分9、进攻战or防御战的特征和方向性都是可以预见的，而侧翼战是一种奇袭。10、侧翼战的奇袭因素越强，迫使领导者做出反应和设防的时间就越长。11、奇袭还能削弱竞争对手的士气，让他们在总部发出指示前茫然不知所措。12、但是，市场测试或太多的调研，常常会破坏侧翼行动，因为这样就把自己的包抄路径暴露给了竞争对手。第三条：追击与进攻同等重要13、许多公司在取得领先后就停止了行动，然后就把资源转移到其他事情上去了。这样做是个错误。要巩固胜利，放弃失败。14、应该把落后产品枪毙掉，并把它们的资源配送给正在取得最大胜利的指挥官。15、由于某些感情上的原因，而非经济原因，许多公司不会正确对待成功。它们总是忽视将来，把全部的资源用于弥补过去的错误战略造成的损失。16．大多数企业规划的重点是保护企业避免失败，所以大量的金钱和时间都用在了保护旧产品与旧市场上，却很少顾及对已取得的成果加以巩固。17、建立稳固地位的最佳时间是在开始阶段，那时产品刚刚上市，新颖诱人，所遇竞争对手甚少或弱小。这是种不能长久享受的奢侈。18、假如你的资源不够，无法继续维持侧翼战的胜利，那你一开始就不该发动侧翼进攻，而应该打游击战。很多侧翼战失败就是因为资金短缺，无法坚持到底。某些公司成为自身成功的牺牲品，它创造的市场最终吸引了更强大的竞争者，而这些竞争者有更多的资金。侧翼战的7种形式 低价位侧翼战 高价位~~ 小型产品~~ 大型产品~~ 渠道~~ 特性~~ 低热量~~一、低价位侧翼战（1）在顾客注意不到或不关心的方面降低成本。（2）可以取得很大的利润。二、高价位侧翼战（1）高价就是顾客利益，价格增加了商品的信誉。（绝对伏特加，哈根达斯，Joy香水——世界上最昂贵的香水）（2）各行业中很少有不能用高价进行侧翼进攻的，几乎任何一种商品or服务项目都有绝佳的机会以高价发动进攻。（3）比低价侧翼战有更多的市场机会。原因：①顾客以价格作为衡量质量的倾向，认为高价应该“物有所值”；②高价产生高利润的潜力，高利润能为你的侧翼战提供必要的追加资本。三、小型产品侧翼战（1）索尼公司生产创新性的小型化产品；甲壳虫汽车；（2）企业所犯的最大错误，就是想要为所有顾客提供全部的服务。试图在同一个品牌名称下推出多种产品，就把兵力分散了。这种局面太危险，力量也太薄弱了。四、大型产品侧翼战（特大号网球拍）五、渠道侧翼战（1）渠道侧翼战是最有效的侧翼战方式；（2）开辟一条新的销售渠道来侧翼包抄防守牢固的对手；（3）天美时手表在杂货店销售，从侧翼包抄了知名品牌；雅芳是第一家上门推销化妆品的公司。六、特性侧翼战（1）顾客购买产品or服务有各种各样的理由，如果企业能聚焦于某一个特性，企业更容易凸显出来，取得成功。典型：牙膏行业。（2）如果你知道要找的是什么，在你找的时候，就能尽快把它认出来。七、低热量侧翼战（瘦身餐）19、侧翼战的成功因素（1）侧翼战是一种赌博，有可能大获全胜，也有可能铩羽而归，需要独到的眼光和先见之明。（2）喜欢做市场调查的企业管理者常常发现，发动侧翼战非常困难，他们总是想用调查代替远见。（3）侧翼战要想成功，就得极力影响消费者的选择面。（“先生，你会买特大号网球拍吗？”其实这个问题根本就不该问。）（4）发动侧翼战的一方，常常需要行业领导者的“配合”（领导者的低估或忽视）才能成功。（5）想要对行业情况有所掌握，一种方法就是要翻阅行业刊物。领导者对未来的设想都是很公开的，假如他们公开反对某一产品的发展，你就可以拥有额外的时间了。在他们仿效你之前，还得克服自己的傲慢，而那就需要时间。（6）投产的准备时间。第10章 游击战原则1、一家公司用游击战可以有效的与一个更大、更有实力的对手竞争。2、比起你自己的规模来，更重要的是你的竞争对手的规模。要针对你的竞争对手制定战略战术，而不要针对你自己的情况制定战略。第一条：找到一个细分市场，要小得足以守得住3、游击战的目的是，尽量缩小战场以赢得兵力优势。好比尽量成为小池塘里的大鱼。4、传统的方式是依靠地理范围。5、把力量集中于市场的某一特定领域，你可以在这一领域里防御行业领导者的进攻。6、侧翼战和游击战的区别：侧翼战是经过策划，在距离领导者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或削弱领导者的市场占有率。7、要试着找到一个细分市场，小得足以让你成为领导者。8、夺取尽量大的市场，是个错误。你很少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败，相反，你却经常听到有的公司因为过度扩张而分裂，还有的公司在太大的地理范围上、太多的市场中投入了太多的产品。9、有时，打游击战的公司很容易受到诱惑，把游击战改为侧翼战。也就是试图靠近行业领导者，削弱领导者的地位，并以此提高自己的市场份额。10、关键在于资源。游击公司在资金和组织结构方面，是否有足够的资源参与到不断升级的竞争中。有时有，但经常没有。11、品牌延伸陷阱：一个名称无法支撑两个不同的概念，廉价会削弱高价产品的地位。12、游击公司起步时力量有限，它为了生存必须坚定抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。第二条：不管多么成功，永远不要像领导者那样行动13、游击公司应该利用大公司组织系统庞大的弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，并抵制住诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明、KPI考核、职位升降系统和其他一些配备。尽量做到把全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。这样还能极大提高游击战的速度，适应市场变化，做到“灵敏快捷”。14、游击公司还能利用规模小的特点，迅速作出决策。第三条：一旦有失败迹象，随时准备撤退15、游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃残局，改道前进。16、员工和头衔不多的好处：在大公司里，所有变动都会产生众多内部纷争，而小公司就不必经历那些内部风波，而能很快改变计划。在小公司里，一个人的灵感就足以推出一种新产品；在大公司里，同样的情况会被滞留埋没在公司委员会中长达数月。17、有时游击公司可以挺进市场，占领别的知名品牌由于种种原因而放弃的阵地。（A公司放弃蛋黄酱市场后，B公司在9天里就退出了类似的产品）游击战的6种形式 地理游击战 人口~~ 行业~~ 产品~~ 高端~~ 发展同盟一、地理游击战（1）几乎所有全国知名产品或服务项目都会在一个地区受到攻击。（2）游击战公司并不会改变商战中的兵力原则，而只是缩小战场规模，以便获得兵力优势。（3）一些小银行通过选择地域，也打了漂亮的游击战。他们获胜的关键在于强调本地化运作，并且以地区的名字命名。二、人口游击战（1）吸引某特定人群，比如按：年龄、收入、职业等划分顾客群。（2）有些游击公司把地理和人口战术结合起来。三、行业游击战（1）专注于特定行业（即“纵深服务”）。（2）行业游击战成功的关键是窄而深，绝不能广而浅。四、产品游击战（1）专注在单一品种、独特产品的小市场上，以此赢利。这样，他们的销售情况不会大到使大公司对同样的产品产生兴趣。五、高端游击战（1）产品的神奇性并不是提高需求量和销售量的原因。高品质和高价位才会产生相应的神奇性效果，从而引发需求。（2）高价位能在渠道中创造“关注度”。（3）但是，你必须成为第一个。必须第一个占领高价位阵地。（4）要想以高价位打游击战，必须有信心和勇气，要对创新产品的未来充满信心，并要有勇气以不知名的品牌推出该产品。（5）高价位游击战的真正机会是高档日常消费品。（6）诀窍并不是只把盐的价位定到5美元，而是要给产品加入新特色，使其物有所值。六、发展同盟（1）发展同盟，特别在主要竞争者是由许多地方性游击公司组成的情况下。典型模式是，特许经营者以全国性的名称建立起全国连锁网络，但是所有权和控制权属于地方。（2）2种方式①自上而下：先制定出整个方案，然后让当地的商人进行经营。就是，你有一个构思，然后招募一批游击队来完成你的计划。（麦当劳、必胜客、可口可乐）②自下而上：因为开始时需要的资源非常少，所以常会取得巨大成功。（世界一流酒店组织：由195家豪华酒店自愿组成。）（3）发展同盟时，要自问“竞争对手是谁？”有时你的对手是你的近邻，有时不是。18、在每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼进攻，剩下的94家都应打游击战。第11章 可乐战1、检验商战原则正确性的方法之一就是研究某一行业的历史，然后按照这些原则分析其中的竞争行为。2、在早期，像可口可乐这样的领导品牌应当将注意力集中在提升品类的消费量上。3、大包装策略：对于糖果和可乐，孩子们只求数量，不求质量。4、领导品牌封杀竞争对手时千万不能犹豫，要推出第二品牌进行自我攻击。5、百事可乐“新一代的选择”战略意图把竞争对手定位为“落伍、脱节、过时”，利用消费者年龄层次打心理战，巧妙利用了年龄阶梯的差异。6、音乐是年轻一代表示他们叛逆性的一种方式，百事可乐很好的运用了音乐。7、对于消费品而言，广告是品牌最重要的战略武器，每年变化战略方向是一个错误。但从战术上讲，语言、画面和音乐都可以按需要频繁更换，但是战略绝对不能更换。8、当媒体选中你的广告主题时，你的广告就是处在正确航道上。9、“正宗货”10、你不能仅仅通过一个味道很好的产品赢得竞争胜利。要想成功，你只能采用更好的品牌名字和更好的战略。11、七喜公司战略目标是以七喜汽水取代可口可乐和百事可乐。这种侧翼包抄战略几乎可以针对任何强大的领导品牌。领导品牌越强或者市场份额越多，创建替代产品的机会就越大。12、仅仅成为“第一”是不够的，你必须得“第一个全力出击”。13、位于市场第二位的产品承受不了两个战役（百事挑战、百事一代）。14、在饮料行业，人们总是倾向于喜欢老牌子：咖啡、茶、葡萄酒、白酒。第12章 啤酒战1、对于增加广告预算，最高管理层总是错误的问：“投资的收益如何？”相反，他们应该问：“我们应该投资多少以确保胜利？”2、用原产国定位打击市场领导者。3、领导者“我也能”，是典型的阻击战略。4、品牌的延伸就像玩跷跷板，一个名称不能代表两种不同的产品。短期内，品牌延伸通常总是成功，但长期看来，品牌延伸通常以失败告终。第13章 汉堡包战1、领导者的地位让它有充足的时间改正任何错误。2、产品只是承载战略的工具。你不能从更好的角度思考问题，只能从差异上进行思考。3、多家公司最大的错误是，混淆了应该销售的产品和应该做广告的产品。如果产品会削弱你的地位，对它做广告就是个极大的错误。出售鱼肉三明治是一回事，给它做广告是另一回事。4、能激发怀旧情绪的汉堡包自有它的吸引力。第14章 计算机战1、指挥官必须在第一场战斗中倾尽全力，并努力以此赢得最后的胜利。2、单靠模仿领导者是无法成功的，然而很多公司总是执迷不悟。3、要想获胜，只有把领导者的战略完全推翻。要么找出领导者强势中的弱点，要么侧翼包抄，要么打游击战，要么集中自己的兵力。4、在“第一”和“更好”的战争中，往往“第一”能取得胜利。5、品种全面是只有领导者才有资格享受的奢侈。第15章 战略和战术1、战术应当驱动战略。首先要找到一个可行的战术，之后把它发展成战略。2、战略服从战术（1）战略应该自下而上制定，而不是自上而下。（2）商战战略应该从市场一线的泥泞中发展出来，而不是出自象牙塔内的臆想。（3）战略目标就是让战术层面的工作顺利进行。（4）战略只有同顾客和竞争者接触时，才能判断出它们的有效性。3、广告专家：如果公司想要赢得重大的商战胜利，广告是至关重要的武器，必须出色运用。4、战略能容忍平庸的战术：合理的战略的实质是，能够不依赖出色的战术而在商战中取胜。5、战略指导战术（1）为了实现一定的战略目标，应该具有忽视战术困难的能力。有时有必要投入大量资源，以占领那些影响整体战略发展的关键点。（2）你也许不得不在一段时期内仍旧经营一些亏损的项目，以便达到一定战术目标，进而保证总体战略的成功。反之，当一些可盈利的产品同你的战略不一致的时候，你就不得不削减或放弃这些产品。（3）单项优势无法从整体结果中分离出来。（4）施行分权管理，是公司的战术缺乏战略指导最常见的原因。6、单一焦点（1）在任何时刻，一个公司的战略计划应当只能瞄准唯一的目标。这个目标应该优先占用公司的资源，称为“单一焦点”。（2）分权管理和缺乏一致性的整体战略必将导致多点进攻。（3）以多元化为借口，都背离了集中兵力的原则。7、进攻与反攻（1）千万不要做单方面的思考。一位优秀的商业战略家会预计到对手的反击行动，商战的许多原则都考虑了反击的危险。（2）分析大举反攻的可能性，即参看市场预计份额的变化。（3）你的对手们将付出比你更多的资金和牺牲来保卫他们已经拥有的东西。8、行动不能脱离战略：集中精力于那些可以通过可用的战术来完成的那些目标上。9、战略不能脱离战术。10、运用后备军（1）一位优秀的将军会尽力在不调动所有后备军的情况下赢得胜利。败北的一方通常都是耗尽了后备军的一方。（2）一位企业家倘若投资两项业务而非一项，就会陷入战略缺乏后备军的陷阱。一项业务无法作为另一项业务的后备军，因为两项投资都不能在紧急时刻迅速得到清算。更好的做法是，启动一项业务，而留下流动资金作为后备军。第16章 商业将领（略） -
1、兵力原则，数量多的战胜了数量少的，同样数量少的会博得媒体的同情。2、防御优势原则3、4中战争形式：防御战，攻击战，侧翼战，游击战4、防御战原则：A：只有市场领先者才要考虑防御战B：进攻自我C：要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势5、进攻战原则：A：重点考虑领先者在市场当中的优势PS：“商战是一场心理战，在这场战争中，人的头脑便是战场。一切进攻都应以此为目标。你的武器应该是语言，问题，图像，声音。”B：要在领先者优势中寻找弱点，并且发起进攻C：在就可能狭窄的战线上发起进攻6、侧翼战原则：A:在无人竞争的地区展开B：战术奇袭应该成为计划中的重要部分7、游击战原则：A：找一个细分市场，要小的足够你守得住B：不管你有多成功，也不要使你的行为像个领先者C：一旦有失败迹象，随时撤退人脑就是战场，人脑中没有事实一说，只有观念，人的观念就是事实。然后本书通过可乐站、啤酒站等将这些战术细说了一番 -
特劳特同学《定位》后的另一部作品，由于不能写写画画，也就先写写读书笔记...既然本书命名为“商战”，从“绪论”这一个章节可以看出，本书的主要论点是围绕“战略制定应以竞争为导向”展开的，乍看一些貌似与《蓝海战略》的思想有所冲突，但考虑到全书主要陈述的是如何从不同角度看待和进行商业战争，因此也就取其精华吧。其实估计也不一定冲突，知识思考的层面有所不同，《蓝海战略》在核心理论上更为具体，也就是提出了最核心的最基本的战略公式，即何为蓝海战略和价值曲线等等。而这本《商战》更多的针对具体战术进行论述，最起码从初始介绍上来看是这样的。好吧有时间继续看...先去跑个步.... 数量上处于劣势的部队其战争艺术在于，要在进攻点和防御点投入更多的兵力。总算看完了，下面是整理一下自己的笔记和书评： -------------------------------------------------------------------所谓前言-------------------------------------------------------------- 同很多外版书一样，作者会出于各种原因（凑字数、增强说服力、思维模式习惯、便于读者理解）导致类型的书充满着各种各样的事件例子事件等等，用来衬托或是论证几个核心的观点。这样的写作方法自然有其优缺点，缺点很明显，几个核心的道理其实几页纸就可以写明白了，却把它分拆成一本书，过多的例子或影响知识点的连贯性，使你不能很连贯地吸收到整本书的精华内容，因为阅读速度毕竟有限，不连贯的阅读不利于理解和记忆。而好处当然也是挺大的，就像我一直以来的观点一样，只有真正能用于现实生活的知识才是真正的知识，这句话其实含义比字面上的意思要深，不过也就暂时懒得解析了。这样的写作方法，好处就是能够举一些生活上的实际运用例子，能够让你直观地看到知识的实际生活运用，更能启发读者举一反三。而且许许多多的例子能够扩阔自身的眼光，同时吸收经验，因为历史是会沿着核心规律演化并且重演的。所以有兴趣的，还是建议他读读原版实体书，你会发觉某些例子令你灵光一闪的。------------------------------------------------------------------关于营销---------------------------------------------------------------关于营销：4P:产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)。在决定任何一个“P”之前，所有优秀的营销策划必须开始于一个“R”(Research)——调研。调研显示出消费者在需求、认知和喜好上有千差万别，所以必须把他们归类成群，这就是“S”(segments)——细分市场。大多数公司兼顾不了每个细分市场，所以，他们必须选择一个自己能占优势的市场。这就是“T”(Targeting)——划定目标市场。现在，“4P”开展之前，还有更重要的一个“P”，那就是（Positioning）——定位。也就是：细分市场(segments)划定目标市场(Targeting)定位（Positioning）产品(Product)价格(Price)渠道(Place)促销(Promotion)-----------------------------------------------------------------回到正题----------------------------------------------------------------回到正题：《商战》一书也是杰克·特劳特所写的，秉承其核心“定位”学说，本书其实就是《定位》一书的实战延伸，注重于实战的方法，而《定位》一书更多的是阐述“定位”这个在当时相对具有颠覆性的概念。书中有几个核心的论点：1.商业竞争其实就是一场战争，因此很多战争上面的知识其实都可以套用到商业竞争里面去。2.商业战的战场是六英尺宽的头脑，也就是消费者的心智。（“定位”理论）3.兵力原则，商战中的数学法则，兵力的多寡决定你应该采取什么样的商业战略。4.领导者适合防御战，第二位的企业适合进攻战，再小的企业适合侧翼战，本地或区域小企业适合游击战。5.兵力原则的演变，在最关键的战役路段投入尽可能的的兵力，形成相对的兵力优势。6.商业竞争应从顾客需求为导向转向以战争为导向，而战场是人们的心智资源，也是抢夺市场份额的战争。防御战：原则一：只有市场的领导者才能打防御战。原则二：最佳的防御就是有勇气攻击自己。原则三：强大的进攻必须加以封锁。理解解析：作为市场的领导者，你要考虑的不是如果继续扩宽市场，而是如何守住你所占有的市场份额，因为商业战争很大程度上就是市场份额的抢夺。而对好的防御是攻击自己，也就是说要找出自己的缺点加以攻击，然后改进，用领导者的兵力优势拖垮敌人。同时，要多考虑敌人的战术形式，有准对性地进行防御封杀。其中，攻击自己和对敌人封锁是两个关键点，前者通过攻击自己，能够最大限度地发挥自己的资源兵力优势，让自己在技术上领先和主导市场，因为领导者拖出的东西，往往更容易为人所接受。而后者即进行针对性封锁，商场如战场，是抢夺市场份额的零和游戏，不是你死就是你忘，所以啊，针对性的攻击是最省力的资源投放方式。进攻战：原则一：领导者位置的强势是主要的考量因素。原则二：在领导者的强势中找弱点，并向这一弱点发起攻击。原则三：在尽可能狭窄的战线上发动进攻。理解解析：作为市场的第二位企业，就有资格向市场的领导者发动进攻战，战争的目的是为了争夺领导者的领土，也就是市场份额。而在发动进攻的过程中有两个重点，第一个比较容易理解的是“集中优势兵力，在狭窄的战线上发动进攻，以达到局部兵力优势”，而比较容易被忽略但却是比较关键的一点是“在领导者的强势中找弱点”，这句话的意思和原理是：领导者的最强处的弱点往往是最好的进攻点，因为如果其想屏蔽这个弱点，领导者往往要付出很大的代价，甚至要放弃其负载着这个弱点的最强点，因此，有兵力的第二位企业能够在这个点快速站稳阵脚，并且建立不错的防线。而如果不是最强点中的最弱的，而单单是一个弱点，领导者可以通过兵力优势对这个弱点进行补救，从而拖垮竞争对手。虽然不举例子可能比较难直观地理解这个观点，不过，想想还是懒得继续深化描述了。好吧举例子了…可口可乐与百事可乐的大战中，其中大概有这么一段，可口可乐100+毫升的可乐罐（应该是小玻璃瓶那种）是期一段时期的形象品牌代表，说是什么最完美的设计，然后全国铺砌了很多的自动贩卖机，然后百事可乐在你铺了足够多的贩卖机后，推出200+毫升的百事可乐（大概是铝罐易拉罐式），然后说价格一样却多100+毫升（对比可口可乐），这就是一个很好的进攻例子，因为从资金上说，可口可乐其实完全可以卖得比百事可乐便宜，同样的价格也改成200+甚至300+毫升装的容量。但最强的一点也就是最好的进攻点，如果可口可乐要改包装，那么那些铺到全国销售点的自动贩卖机里面的可乐就出现问题了，因为贩卖机的设计不允许进行价格调整（貌似是5美分售卖机，只支持5美分一瓶可乐），而放弃之前的包装更是对可口可乐来说一个沉重的打击，于是百事可乐就因此打了一场漂亮的进攻战。（凭记忆写的，不知道有没有记错，意会啊意会…）侧翼战：原则一：最佳的侧翼行动应该在无争地带进行。原则二：战术奇袭应该成为计划里面的一个重要组成部分。原则三：追击与进攻同等重要。理解解析：侧翼战属于市场的第三第四位所采用的战术，因为他们资金不足没有进攻领导者的能力（兵力原则，书上列举了大量的例子说明领导者的兵力可以实施垄断性的商业打击，历史证明几乎没有多少例外的企业能够幸免），因此最佳的战场应该是一个无争地带。发动侧翼战，不需要生产出与众不同的新产品，但必须要有创新独特的部分，能让消费者把你区分出来，并且归到新的品类。同时还有注意两点，一点是侧翼战必须奇袭让领导者一时间反应不过来，令你在这个无争地带第一个站稳阵脚，第二点是要持续的追击，因为侧翼战只能通过集中优势兵力进行奇袭，达到局部战场兵力优势，因此只有灵活的追击和进攻，才能有在领导者的强势狭缝中生存的资格。游击战：原则一：找到细分市场，要小得足以守得住。原则二：不管你多成功，永远不要像领导者那样行动。原则三：一旦有失败迹象，随时准备撤退。理解解析：要打游击战，也就是证明自身企业的兵力根本上和领导者差几个数量级，因为兵力实在是太少了，只要被领导者注意到，基本上很容易就被冲垮。因此游击战关键在于灵活机动，并且尽量选择自己能守住的细分市场，或者在领导者看不上懒得投入精力去争抢的细分市场进行战斗，同时永远不要以领导者的思维去行动，一击即走远遁千里，学会撤退以保存不多的兵力，耗不起啊。而找到小得足以守得住的市场，这个是关键。敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追——毛泽东，游击战专家，套用一下。关于试图改变定位改变别人的认知：每个人的头脑里都有一个暗箱。你向这个人推销产品或做广告时，他会瞅瞅他脑袋里的暗箱，然后才说＂对＂或者＂不对＂。因此不要试图改变别人对一样事物的认知，而应该顺应他的认知进行自身的修正，来迎合目标消费者。吃力不讨好的事情还是少做为妙，不是么。2013.7.29上班ing，无心工作，于是就有了这个书评 - -!drj http://drj8778.blog.163.com/
精彩短评 (总计101条)
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经典，赞 -
商战的战地在人们的心智中。防御战：* 只有市场领先者才应该考虑进行防御；* 最好的防御策略是进攻自我的勇气 ；* 要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。进攻战：* 考虑的重点应该是领先者在市场中的强势；* 要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点；* 在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。侧翼战：* 一次好的侧翼战进攻行动应该在无人竞争的地区展开（产品的创新）；* 战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分；* 追击同进攻本身一样重要（将胜利进行到底）。游击战：* 找一块细分市场，要小的足以守得住；* 不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者；* 一旦有失败迹象，随时准备撤退 。好的将领的素质：灵活、决断力、无畏精神、通晓事实、运气、通晓规则。 -
有人说高谈阔论，有人说纸上谈兵。在传播营销下游游离的我想接触上层建筑确实很难，有时候在想看这些有什么用，可能确实解决不了问题，而且也接触不到，但，怎么说呢，就是喜欢。喜欢这类是非曲直的见解，我想我还会再努力，不忘初心。 -
如何有效设定并阐述竞争战略始终是一个比较麻烦的问题，迈克波特的三种竞争战略过于笼统，而且差异化在一定程度上显得过于宽泛。特劳特的四种战略比较简单直观。但个人感觉，在侧翼战和游击战的阐述方面还不是特别清楚，如果以冰激凌市场为例子，就能讲清楚了，也更直观 -
读后感：小公司更多的是游击战和侧翼战，不犯原则性和方向性错误，更明白兵力原则和商业竞争具有不可忽视的战略意义。 -
一下子买了两本，另一本是《定位》，同一作者，感觉封面设计一样，内容还是很多，待看中... -
非常赞的数，用战争的观念来类比商业。。指出处于不同商业地位中的人应该采用的商业策略。战略指导战术，优秀的人才仅仅通过防空状态聚集在一起是指定不了很好的战略。战略足够优秀，战术平平也能获得成功。。。整部书的观点十分清晰，举例也很实在。如果该书后面出修订版的话，相信小米也会成为一个不错的例子。。。 读史明鉴！！ -
姐妹篇定位也看了，非常好 -
这是和《定位》一起看的一本书，作者是同一个人，然后感觉商战讲一些基本的一些原理。但是我觉得真正要把这样的理论应用到自己的商业实战中还是需要很多思考的。书里面讲的防御战，攻击战，侧翼战，和游击战，适用于几种不同类型的公司，那这样每个公司找到自己的定位之后，作出适合他自己的决定，然后战略指导战术，一定会取得很好的效果。 -
没有《定位》经典耐读。有一点让我印象深刻: 你的目标是让敌人为这场斗争牺牲，而不是你自己。书中的很多预言如今看来并未成真，商场如战场，变化莫测激动人心。 -
这种过时的书评分这么高，打四五星的人文化水平真是睾 -
商战一书1很精彩。开头讲了一些战争故事，而由此来运用战略。非常精彩。 -
商战知识，实用性强。但需要逻辑的梳理。 -
堪比《定位》这本书 -
很喜欢这本书，“定位”思想让我受益非常大，感谢“定位之父”--杰克。特劳特和“定位之父”--艾。里斯 ！！！ -
令我印象最深刻的竟然是前言…作者对于商战写得太过简单，甚至给我感觉逻辑线条都没捋顺就匆匆忙忙定下结论，虽然开了眼界但是不太喜欢作者的写作风格 -
华章经典，不得不看的。定位系列书之一。很有杀伤力。对做销售的人很管用。 -
本书重点阐述了商战中的四种常用战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游击战，针对每一种形式又提出了三条应遵循的原则，以及如何在具体的商战中应用这些原则。本书分析了商战中的实际案例：可口可乐与百事可乐的战役，汉堡王与温迪斯对麦当劳的挑战以及DEC对阵IBM等。这些人们熟知品牌的案例在作者精心的组织下，使读者不仅加深了对本书中心思想的理解，而且学习了如何在实战中具体应用各种营销战略和策略的技巧。 -
感谢克劳塞维茨，感谢《战争论》
评《商战》
如果是在一个关于《商战》获得神马奖项的颁奖会上，相信特劳特肯定会在感谢词上说：“Many thanks to Clausewitz, many thanks to <The theory on war>”（感谢克劳塞维茨，感谢《战争论》）。商场如战场，大道至简而相通，军事理论在商战中的适用性显而易见。举中国的例子吧，商圣范蠡助越王勾践大军击败吴王后，躲到山东经商，不久即富可敌国。难怪另一位牛人白圭说：“吾治生产，如吕尚之谋，孙吴用兵”。《商战》的最大特色，就是将克劳塞维茨的军事理论运用到营销竞争中，用来解决营销难题，书中列举了诸多的商业案例（可乐战、啤酒战、汽车站等）来求证军事理论的运用效果，让经典的军事思想在营销市场中绽放出睿智的光芒。
克劳塞维茨在《战争论》中强调的四个基本原则是：目标与数量、兵力集中、奇袭、追击。他认为，应用最高的精力使用一切可用的兵力，在决定性打击点上集中压倒性的兵力优势，利用奇袭创造局部的数量优势，以及获胜后尽可能的追击。《商战》根据该原则将营销的战争划分为四种作战形式：第一是防御战，这种作战方式适用于市场领先者；第二是进攻战，适用于处于市场第二位和第三位的公司；第三是侧翼战，侧翼战是商战中最具有创新性的作战形式，适用于各类公司抢占新市场或细分市场；第四是游击战，适用于大多数的小公司，只要他们立足自己的产品和营销，不去与大公司正面交锋，他们就有可能取得重大胜利。
我认为《商战》给读者有四个思考：
第一是营销无定式。和战争一样，营销不需要高深的理论，关键是策略要有效。历史上中国很多农民起义都是白手起家，并在实战中总结出作战经验的；改革开放以来中国很多民营企业也是在市场竞争中逐渐总结出营销战略的。营销的关键是战胜竞争对手，这种营销策略的总结将有助于提升产品品牌和公司的竞争力。
第二是确定营销和产品的关系。营销是企业占领市场的重要环节，但是企业的本质在于产品和服务。如果企业已经取得了市场的主导地位并将长期持续这种主导，那么就他们可以改变策略了；他们可以把矛头指向产品本身，而非产品品牌。在战胜竞争对手并取得了市场的领先以后，公司要将注意力转向产品本身。
第三是关于竞争与合作。商战原则并非让每个公司产生敌对状况，而是鼓励企业要有竞争意识、危机意识。我们希望企业成长的过程中还能和自己竞争，不断挑战自我，推陈出新，将产品和服务升级，更好地适应市场需要。我们希望见到的更多的是联盟，比如产品联盟、地区联盟、消费群体联盟。兵力原则会促使各个游击队队伍联合起来，进行自我保护。
第四是战略和战术。我们通常的理解是战略的中长期的计划，而战术只是基于实际的作战方法，战术要服从于战略的长远安排。在营销战略中，作者推出的观点是战略应该服实际的需要，万丈高楼起于平地，战术是平地，战略是高楼，就像形式应该服从内容一样，战略应该服从战术的需要。在战略制定上，我们不仅要有长远的安排，也要有针对实际行之有效的办法，两者的契合度越高，执行起来将越有效。
2011-4-7 -
定位理论的经典众书，对我思想的帮助很大！ -
和定位一起买的，我觉得这2本一起买比较好，值得看的书。 -
好书，像在看兵法或者战争片，感触良多 -
这本书是和《定位》一起买的，直击商场。书页的质感很好，值得阅读。 -
商场如战场 -
从《销售与市场》随刊赠送的小册子上知道了商战，不仅仅是企业和品牌的定位，更可引申到广义的人及物的定位，相当精彩。 -
商战，艾里斯四部经典之一 -
里面主要讲了商战的几大原则，在加上实际案例的举例，总体感觉这本书一般 -
对当今商战的最全面的、最系统的、最专业的解读，要读懂商业实战，必读《商战》 -
现代商场必备书，全球定位之父经典之作。 -
分析很到位，商战如战场，不同时期用不同的战术，关键得看清自己当时的位置啊！！推荐 -
看完这本书对克劳塞维茨的《战争论》产生了浓厚的兴趣… -
豆瓣多a点书进来好吗。。。 -
还是推荐看看，虽然不一定全对。总之看完之后我看广告，看企业的角度有所改变。看着电视里面的很多无力的广告，就想说你们花这么多钱不浪费吗？ -
虽有生搬硬套及强行自圆其说之嫌，仍不失为一本好书 -
基础知识，结构略松散。 -
天下大势，其势汤汤。引人入胜，作为第一本定位系列图书。 -
里面介绍的一些军事思想值得借鉴一下，不过感觉整本书逻辑性不强，而且有些章节不知所云。 -
将战场的战略思想应用到商场上，教人如何在营销圈胜出 -
很经典的书，把营销和战争联系起来 -
一本战略书籍，特劳特的军事眼光看待商业其实很贴切。 -
有空读一读，应该会很有收获的。 -
这本书归类到营销学里才算有价值。算上乘之作了。 -
有不少真知灼见，有帮助，就是案例方面有些陈旧了，而且有的美国消费品品牌也不是太熟悉。 -
分四个战略方式说明商战策略，有的还看不太懂，需要多看几遍，跟其他基本书联想在一起好好品味一下 -
这本书的纸张没有定位那本书的好，不过也还不错了！希望这两本书给我很大的启发！ -
本书把营销结合军事战争的写法，视角非常独特，对实战来说非常中肯和实用。 -
和定位一样经典 -
简单易读 -
粗略翻了一遍。开头对于四种战略的概述和后面对每种战略的分析可仔细看下，其余案例太老，有些方法也不适合互联网行业 -
对个人成长也很有指导意义 -
因为IT界谷歌,苹果,微软的恩怨,之间的竞争合作,才开始关注商战.很有意思,很喜欢 -
定位系列丛书之一，阿尔里斯与特劳特先生对定位理论精研弥深令人钦佩。只是把众多大公司的成功仅仅归于定位，却有失偏颇。严格的说，每一个成功的背后，是一系列的艰辛努力：譬如营销、策略、商业模式、资本、系统等等不一而足。是一项合力使然。当然，这其中难免所贡献的权重不同。相比之与战术，战略当然更为重要。所以还是要感谢定位理论的创始人！ -
经典，值得珍藏并重复阅读 -
经典中的经典。定位理论学习者不可不看两本书，一本《定位》，一本《商战》。
好的理论，可以延伸用于其他领域，商战就是这样的一本书。 -
很有启发 -
商场如战场，招标，推广，宣传……无不如此！特老特大师的定位开始读，一直是我信奉的榜样力量！ -
商战这书,正在看,受益良多~ -
商战（华章管理大师经典之定位系列）（战争论在商业的绝佳运用，第一本写给企业家的商业战术书） 商战（华章管理大师经典之定位系列）（战争论在商业的绝佳运用，第一本写给企业家的商业战术书 -
华章营销经典，不可不读，老板过几天要考试的。 -
商业就是战争。 虽然形式不同，但是“道”相通。 战略与战术要与所处的地位进行调整。 -
不错的书 -
还没看，与定位是一套系，应该不错 -
商战一书堪称经典，醍醐灌顶的提出了商战的地点不是市场而是在消费者的大脑中进行，进攻战就是要全力进攻领导者的战略性弱点；侧翼战就是要选择别人忽略的市场，行于无人之地。绝对震撼！两位作者语不惊人死不休！！！！ -
好期待的一本书，终于到手，正在看，很不错，经典的定位系列。。 -
买书之前对这本书期望太高了，所以感觉收获不大，这本书没有（定位）好！ -
经典书籍，不多说，商战最终是消费者心智的理解 -
案例不错，理念新颖，但对理论的阐述还是过于简单，有点浮于表面~~ -
特劳特的定位商战利剑，第一次看定位就很震撼了，只是定位引用的案例是美国的案例，相对于中国读者不熟悉，现在定位理论结合中国实际，越看越觉得折服，中国需要这样的商业理论来武装本土企业来进行全球商战，学习之；至于到底适不适用于中国的国情，等待时间的检验。推荐！ -
1、我从10年前的第一版看这本书，到现在是第三版了，我都有。看了10年，还是觉得书中观点很实用。2、我准备写本《营销战——解密加多宝和王老吉》，打算学习和挑战此书，呵呵。 -
继定位后第二本，内容有用，质量过关 -
你想在商战中有所作为，两个字 争赢 -
开篇作者提到兵力数量占有绝大优势是战争决定性因素，中国历史上以寡敌众最终胜利案例不胜枚举。白起伊阙之战12万全歼敌24万。巨鹿之战项羽帅兵2万歼灭秦军40万。官渡之战曹操7万兵力胜袁绍的70万。第四次反围剿朱德周恩来7万胜国民党40万。这样的事实让我无法信服作者由此引发的商战理论 -
还行 有洞见 -
定位系列的书都说的是一个道理。 详见读书笔记 -
最近在看，谈的是商战的四种战略形势，搭配孙子兵法看，更好 -
商场如战场。营销无定式。和战争一样，营销不需要高深的理论，关键是策略要有效。历史上中国很多农民起义都是白手起家，并在实战中总结出作战经验的；改革开放以来中国很多民营企业也是在市场竞争中逐渐总结出营销战略的。营销的关键是战胜竞争对手，这种营销策略的总结将有助于提升产品品牌和公司的竞争力。 -
穿凿附会 -
1 -
跟定位一起买的，不错 -
书中阐述现代商战，并非以客户需求为导向，而应以竞争为导向，对顾客的认知加以利用，从而占领用户心智中的一块阵地。通过定位，选择适合自己的战略形式，用战术来选择明确的战略，利用兵力原则，认识防御优势原则，巧思而非久思，速战而非消耗战，来挫败你的对手。战术孕发战略，战略指导战术。
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有理论体系，也有典型案例。让小白学到概念还不错。每个例子没有深入分析，需要套用理论结合当今的商战例子来分析领悟 -
精辟——简洁而有力 -
定位，集中力量。 -
集中优势兵力。不要试图和行业老大直面竞争 -
学会规则，不断练习，忘掉规则。慢慢来吧。 -
不一样的营销世界！营销的本质就是打败你的竞争对手！ -
开卷之际你也许会问：为什么要学习经济学？事实上，人们往往会有各种各样的理由。
一些人学经济学是为了赚钱。
另一些人则出于某种担心：如果不懂供求规律，则势将成为现代的文盲。
还有一些人是出于对某些问题有着强烈的兴趣，如计算机和信息革命如何改变我们的社会，或者美国近年的收入分配为何变得如此悬殊等。
撞钟为谁
所有这些还有其他更多的理由当然都很好。然而，我们已经开始认识到，一条最重要的理由应该是：在人的一生(从摇篮到坟墓)中，你永远都无法回避无情的经济学真理。作为一个选民，如果你不懂一点经济学，那么你的意见和建议就很有可能不得要领和令人费解。不学经济学，你也很难充分地理解和领悟当今国际贸易的进展以及互联网对世界经济的冲击，也很难权衡通货膨胀和失业之间的替代关系。
选择终身职业，也许是你一生中要做的一项最重大的决策。你的前途不仅取决于你的能力，而且还要取决于你所不能控制的经济力量对你的工资的影响。此外，经济学也许还可以帮助你将自己从收入中节省出来的储蓄转化为投资。诚然，学习经济学并不一定能让你变成一个天才；但不学经济学，命运却很可能会与你格格不入。
毋庸赘言，我们希望你能够发现，除了有用之外，经济学本身还是一个很有魅力的领域。一届接一届的年轻学生们常常惊讶地发现，经济学竟然能够如此意趣盎然。
稀缺与效率：经济学的双重主题
那么，经济学是什么？半个多世纪以来，经济学已经涵盖了形形色色的论题。如何定义这个成长中的学科？1若干重要的定义如下，经济学：
研究金融市场行为，包括利率和股价。
探究一些国家或人群保持富裕而另一些国家或人群却持续贫穷的根源，寻求各种提高穷国和穷人的收入的解决办法，而前提条件则是不损害经济本身的成长。
研究商业周期(也可译为“经济周期”——译者注)，即失业和通货膨胀的上下波动，探讨如何利用货币政策来加以调节。
考查国际贸易、国际金融和全球化的经济影响。
关注发展中国家的发展，并就资源有效利用的激励方式提出建议。
提出并回答政府采用何种政策才能达到既定的重大目标，如加快经济增长、有效利用资源、实现充分就业、稳定价格水平和公平地分配收入等。
显然这是一份不错的清单，也许你还可以将它扩展好多倍。但是，如果将所有这些定义加以提炼的话，我们就会发现其中存在着一个共同的主题：
经济学(economics)研究的是一个社会如何利用稀缺的资源生产有价值的商品，并将它们在不同的人中间进行分配。
这个定义的背后隐含着经济学的两大核心思想，即物品和资源是稀缺的及社会必须有效地加以利用。事实上，正是由于存在着稀缺性和人们追求效益的愿望，才使得经济学成了一个重要的学科。
不妨考虑一个不存在稀缺的社会。如果能无限量地生产出各种物品，或者如果人类的欲望能够完全得到满足，那么会产生什么样的后果呢？既然人们拥有了自己想要拥有的一切东西，当然也就不必再担心花光其目前有限的收入。而企业也不必为劳动成本和医疗保健问题犯愁；政府则不用再为税收、支出和环境污染等问题而大伤脑筋，因为谁都不再会在乎这些问题。此外，既然我们所有的人都能够随心所欲地得到自己所想要的东西，那么，也就没有任何人会去关心不同的人或不同阶层之间的收入分配（是否公平的）问题。开卷之际你也许会问：为什么要学习经济学？事实上，人们往往会有各种各样的理由。
一些人学经济学是为了赚钱。
另一些人则出于某种担心：如果不懂供求规律，则势将成为现代的文盲。
还有一些人是出于对某些问题有着强烈的兴趣，如计算机和信息革命如何改变我们的社会，或者美国近年的收入分配为何变得如此悬殊等。
撞钟为谁
所有这些还有其他更多的理由当然都很好。然而，我们已经开始认识到，一条最重要的理由应该是：在人的一生(从摇篮到坟墓)中，你永远都无法回避无情的经济学真理。作为一个选民，如果你不懂一点经济学，那么你的意见和建议就很有可能不得要领和令人费解。不学经济学，你也很难充分地理解和领悟当今国际贸易的进展以及互联网对世界经济的冲击，也很难权衡通货膨胀和失业之间的替代关系。
选择终身职业，也许是你一生中要做的一项最重大的决策。你的前途不仅取决于你的能力，而且还要取决于你所不能控制的经济力量对你的工资的影响。此外，经济学也许还可以帮助你将自己从收入中节省出来的储蓄转化为投资。诚然，学习经济学并不一定能让你变成一个天才；但不学经济学，命运却很可能会与你格格不入。
毋庸赘言，我们希望你能够发现，除了有用之外，经济学本身还是一个很有魅力的领域。一届接一届的年轻学生们常常惊讶地发现，经济学竟然能够如此意趣盎然。
稀缺与效率：经济学的双重主题
那么，经济学是什么？半个多世纪以来，经济学已经涵盖了形形色色的论题。如何定义这个成长中的学科？1若干重要的定义如下，经济学：
研究金融市场行为，包括利率和股价。
探究一些国家或人群保持富裕而另一些国家或人群却持续贫穷的根源，寻求各种提高穷国和穷人的收入的解决办法，而前提条件则是不损害经济本身的成长。
研究商业周期(也可译为“经济周期”——译者注)，即失业和通货膨胀的上下波动，探讨如何利用货币政策来加以调节。
考查国际贸易、国际金融和全球化的经济影响。
关注发展中国家的发展，并就资源有效利用的激励方式提出建议。
提出并回答政府采用何种政策才能达到既定的重大目标，如加快经济增长、有效利用资源、实现充分就业、稳定价格水平和公平地分配收入等。
显然这是一份不错的清单，也许你还可以将它扩展好多倍。但是，如果将所有这些定义加以提炼的话，我们就会发现其中存在着一个共同的主题：
经济学(economics)研究的是一个社会如何利用稀缺的资源生产有价值的商品，并将它们在不同的人中间进行分配。
这个定义的背后隐含着经济学的两大核心思想，即物品和资源是稀缺的及社会必须有效地加以利用。事实上，正是由于存在着稀缺性和人们追求效益的愿望，才使得经济学成了一个重要的学科。
不妨考虑一个不存在稀缺的社会。如果能无限量地生产出各种物品，或者如果人类的欲望能够完全得到满足，那么会产生什么样的后果呢？既然人们拥有了自己想要拥有的一切东西，当然也就不必再担心花光其目前有限的收入。而企业也不必为劳动成本和医疗保健问题犯愁；政府则不用再为税收、支出和环境污染等问题而大伤脑筋，因为谁都不再会在乎这些问题。此外，既然我们所有的人都能够随心所欲地得到自己所想要的东西，那么，也就没有任何人会去关心不同的人或不同阶层之间的收入分配（是否公平的）问题。 -
四种不同市场如何打仗 占领市场 -
始终围绕兵力原则 -
一本奇书。在一本访谈书中，一位受访者谈到这本书对他影响很大，于是买来看。很有趣，也很前卫，是把商业竞争真正和战争中的策略结合起来。 -
刚看完定位，现在来看商战，应该不错，推荐 -
以前的营销战，现在的商战，推荐 -
把定位策略解析得更透彻 -
四种战略类型，感觉很受启发，虽然还无法应用于实际，但是还是非常开阔思路的。不过和本系列的其他书一样，例子多是美国企业的，而且描写的也不够深入。会给人一种片面的感觉：我的理论是什么样的，然后这个企业按照这个思路做了，就成功了，相反的就失败了。但是一个企业具体的成败其实是和非常多因素相关的，天时地利人和，缺一不可。 -
一直很信仰定位，就因为这给5星 -
难得好书，还没有读完，书的格局很大，刚开始读，小有收获 -
补上了特劳特的这本。觉得还是《定位》比较经典，没看过《定位》直接看这本可能会仅仅浮于表面。这本将战争战略运用到商业:防御战、进攻战、侧翼战、游击战。分析了处于哪种地位的公司该用哪种战术怎么用。 -
在购买本书之前，一模一样的内容我已经看过。哪个适合叫《营销战》，是营销人员不可不看的书籍之一。但是好书是要珍藏的，所以我买了！ -
正在读，想了解营销策略的可以看看，有很多宝贵的经验 -
内容质量和定位有得比，适合经营者或管理者看 -
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