管理的实践
出版社:机械工业出版社
出版日期:2006-1
ISBN:9787111177678
作者:[美] 彼得·德鲁克
页数:322页
作者简介
《管理的实践》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。这本书问市后，不仅在美国一炮而红，而且在全球各地也都非常成功，包括在欧洲，拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。日本人认为这本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。
德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，成了组织绩效表现的关键资源。因此，惟有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能有“对”的成果。德鲁克对人总是以正面（用人之长）评价，对事则是以负面（高标要标）评估，是各类组织惟一最高的指导原则。
《管理的实践》一书即以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。
全书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。
第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。
第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。
第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。
第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。
第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。
书籍目录
推荐序一（赵曙明）
推荐序二（那国毅）
推荐序三（詹文明）
彼得·德鲁克自序
概论 管理的本质
第1章 管理层的角色
第2章 管理层的职责
第3章 管理层面临的挑战
第一部分 管理企业
第4章 西尔斯公司的故事
第5章 企业是什么
第6章 我们的事业是什么——我们的事业应该是什么
第7章 企业的目标
第8章 今天的决策，明天的成果
第9章 生产的原则
第二部分 管理管理者
第10章 福特的故事
第11章 目标管理与自我控制
第12章 管理者必须管理
第13章 组织的精神
第14章 首席执行官与董事会
第15章 培养管理者
第三部分 管理的结构
第16章 企业需要哪一种结构
第17章 建立管理结构
第18章 大企业、小企业和成长中的企业
第四部分 管理员工和工作
第19章 IBM的故事
第20章 雇佣整个人
第21章 人事管理是否已告彻底失败
第22章 创造巅峰绩效的组织
第23章 激励员工创造最佳绩效
第24章 经济层面
第25章 主管
第26章 专业人员
第五部分 当一名管理者意味着什么
第27章 管理者及其工作
第28章 做决策
第29章 未来的管理者
结语 管理层的责任
内容概要
彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人，彼得·德鲁克其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。1937年移居美国，终身以圪人、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”，对世人贡献卓越，影响深远。
他著述颇丰，平生涉略广泛，在许多领域的建树都令人叹服。到目前为止，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，著作多达50余本，涵盖社会分析、政治经济、管理的各个方面，还有小说和自传。
1954年 出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生；
1966年 出版《卓有成效的管理者》成为经典之作；
1973年 出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为"系统化的管理手册"。
其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已忧为全球管理者必读的经典。 他的书传播130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”
在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念共在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。
2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的"总统自由勋章"的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
2005年11月11日，彼得·德鲁克以95岁高龄辞世。
图书封面
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精彩书评 (总计50条)
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最初在阅读这本书的时候是因为书后的那一句话：“如果只读一本管理书籍，就读《管理的实践》”。当时的我并不知道德鲁克的大名，我对此类的评价一向嗤之以鼻。但是读完之后我觉得我彻底被征服了，作者或许不是一个纯正的管理者，但是他从一个旁观者的角度，把“管理”二字做出了完美的诠释。首先德鲁克把管理分成了三个部分进行诠释，第一部分说的是管理企业要做什么，对应第一章；第二部分说的是如何管理企业中的管理者和设置公司结构，对应第二章，第三章；第三部分说如何管理企业中的员工，对应第四章；最后的一章更多是对管理者提出的注意事项。第一部分：在第一部分中，德鲁克举了他认真调研过的西尔斯公司来说明三个管理企业的关键问题：1.企业存在的目的是什么（企业是什么）？2.企业的事业是什么？3.如何为企业定下目标德鲁克是这么认为的，而这些经过他深深的思考之后的结论大部分都已经成为了现代管理学上的各种定义对于第一个问题，首先他认为企业存在的目的是：创造顾客。而在看书之前，或者说这本书出版之前，恐怕大部分人的答案会是：“创造利润”。作者彻底地否定“管理是为了最大化创造利润”这一个动机，不但否定，还对这个问题打上了一个标签“答非所问”，不但如此，还在书中反喷了那些经济学家们。作者认为经济学定义一个 “理性的人“就必须是“利润驱动，以利益最大化为目的的” ，这本身就是一个“毫无价值的定理”。如果按照经济学理论，任何一个理性的人都应该以利益最大化为目的，那么一个企业只要“理性地行动”就可以轻松地管理好了。德鲁克企业存在的意义定义为“创造顾客”，其实本质就是“企业是有社会责任的”，企业存在的意义是不断地为社会创造价值，而利润不过是企业达到这个目标的工具和绩效工具而已。对于第二个问题，德鲁克用很屌的说法再次地颠覆了我们的传统观念：1.你的事业是消费者决定的。2.你以为你的事业是卖电磁炉，其实你不过是在为客户创造便捷地烹饪的价值。由于这个问题是如此地酷，德鲁克不得不把这个问题拆成三个事情来说：1.我们的事业是什么。 ---> 企业在创造什么价值？2.我们的事业将是什么。 ---> 这个价值是否会长期存在？3.我们的事业究竟应该是什么。 ---> 创造的价值是否符合期望？对于第三个问题，涉及了管理者的重要职责，“决策”。公司应该以什么为最优化目标来对公司做出决策呢。作者认为一个优秀的决策应该由多个方面综合考量，分别是市场低位，创新，生产力与贡献值，实物与财力资源，利润，管理者绩效与培养管理者，员工绩效和员工态度，社会责任。很显然，除了上帝没有人能够把这些因素都全面地考虑之后还选取出了一个最优解，所以如同书中所说："无论企业经济学的理论是多么的完美，企业管理终究要回归到人的因素上。"第二部分： 虽然着一个部分扯上了很多福特公司的故事，但是事实上整个部分都在向读者们解释那个石匠的故事：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠说“我在养家糊口“，第二个石匠说“我在作最好的石匠活”，第三个石匠说：“我在建一座大教堂”。作者借这个故事引出了的第一条法则就是，管理管理者就是对管理者制订目标，这个目标很可能是一个非常长远的决策（建造大教堂），在传达给下级的管理者的时候，可能就变成了“画壁画”、“原料搬运”、“建造”（石匠干的活），“设计”等等步骤，而在传达的过程中很容易出现的一种情况，就是如同第二个石匠一样，将注意力集中于职能性，专业性的工作上，做出一些与上层目标不太吻合的决策（例如为了达到品质拒绝使用某些便宜货，等等）。是故，一个优秀的管理者在管理下层的同时也必须对上层的决策进行全面的消化的分析，之后再对下属进行传达，要做到这样，文中提到了几个原则：1.上下层的有效沟通（上司不能误导下属，下层能够有效地对上层反应问题，正确地使用报告和程序）2.平行层的方向一致（在部门合作之间需要有人把所有管理者的努力导入一致的方向）3.不要靠压力进行管理（把目标设定为了一种对恐惧的逃避是一种困惑的标志）4.管理者要能够通过测评来进行自我控制（管理者要有能力做出绩效并且有能力对绩效进行测评）5.管理者的目标应当由自己确立之后根据这几条原则，作者展开了管理的实践：1.必须建立很高的绩效标准，不能容忍差的或者平庸的表现2.每个管理的职位本身必须有价值，不该有升迁的跳板3.管理章程必须说清楚谁有权指定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高层申述的突进4.不要期盼升任的管理者之后能够培养出诚实正直勤奋的品格。5.建立首席执行官管理团队，避免一人当家6.要不停地培养管理者，方法就是让他不断接受挑战7.必须培养所有管理者8.建立合理的升迁制度9.建立合理的管理结构由于最后一点非常的重要，作者又用一章的文字来向我们说明如何建立管理结构首先这个结构要满足三个条件：A：管理结构在组织上必须以绩效为目标B：组织结构必须尽可能包含最少的管理层级C：组织结构必须能够培养和检验未来的管理者其次为了满足这三个条件，组织结构必须采取以下的原则之一A：联邦分权制B：职能分权制这两个原则是一个平行关系，每个公司都有自己的具体关键点，需要自己找到合适的方法建立组织结构。对于联邦分权制,当职能性组织越接近联邦分权制，效益越高，但是其中有五个原则需要遵守：1.任何联邦式的组织都需要有强大的分部和强有力的中央。2.采取联邦分权制的单位规模必须达到足以支撑所需要的管理结构。3.每个联邦分权制的单位应该都富有成长的千里4.管理者在工作上应该有充分的发挥空间和挑战5.联邦单位应该并行如果说联邦分权制是“分”的话，职能分权制就是“聚”，主要运用在自动化或者流程性较强的部门之间。联邦分权制是把几个部分瓜分成几个小公司让他们自负营收，下x游部门和全市场的下游部门竞争，上游部门和全市场竞争（上游部门有权选择采购自己公司的下游产品还是外包）。那么职能分权制就是把所有部门都流程化来做到上下部门合作，每个部门都和别的部门有一点点重叠，每个部门都明确独立与合作职责。所以职能分权制的效果好坏很取决于“打通关节”的上层管理者，需要有能力非常强的非常强势的领导者来维持这样的微妙配合。第三部分：讲述了管理员工的原则和对具体员工类型的管理方法。作者先用IBM的故事说明几个我们过去的误区：1.不能让员工陷入机械的工作，而应该不断给予员工挑战2.要雇用员工的整个人，而不是一双手。3.不用对员工有太多要求，只需要两个："一分耕耘一分收获"，"接收改变"和一条原则：假定每个人都有工作的意愿 -
各种团体竞技，替补都至关重要。有种形象的说法，叫板凳的深度，篮球赛一方有五人上场，NBA联赛将最重要的替补称为第六人，特别为他们设立“最佳第六人”(Sixth Man Award)奖。异曲同工，企业中的替补是什么情况？表面上，企业因事设人，定岗定编，没有替补。两次比赛间有相当长间歇，替补和主力同样训练，而企业是连续的流程，经理人相对短暂地休假。替补球员得分非常直观，而一个商业项目或职能两人以上轮值，权责和绩效就未必清楚。还有公司政治的问题，如果明确设立替补，很自然想彻底取代主力。因此只有人事意外地变动，才可能需要替补。在比赛中是替换伤病和疲劳的主力。经理人面临更多种意外可能：人身伤亡、家庭重大变故，涉入丑闻和官司等等。也可能当事人并不意外，主动突然离职。人吃五谷杂粮，难免生老病死。而转型期的中国企业，政法出事的概率非常之高，俗称“原罪”。亚都的何鲁敏表示：“我自己认为我是非常本分守法的人，但是我对出事依然有足够的准备，我办公桌脚上一直放一个小包，里面有肥皂、牙刷、毛巾，随时拎着就走。”显然也应该准备足够的人力资源。普通员工和中层高管变动，无论从外部招聘还是从内部提拔，一般都能较快到位，期间可安排同级别同部门分担其工作量。而高管特别是CEO权责重大，意外出缺可能会维持较长时间，期间需要一个替补角色。区别在于：替补很可能成为接班人，但其“本职”是接班人到位前的过渡角色。2005年2月，卡莉•菲奥里娜突遭惠普董事会解职，她兼任的CEO和董事会主席职位分别由公司CFO罗伯特•韦曼(Robert Wayman)和董事帕特里夏•邓恩(Patricia Dunn)接任。韦曼接任是暂时的，财务兼有监控和战略职能，因此适合组织看守内阁，而邓恩成为正式的非执行主席，并负责选秀，短短两个月就找到新CEO马克•赫德(Mark Hurd)。戏剧性地是，又一年多后，邓恩卷入非法调查董事会泄密而辞职，主席职位再度由CEO兼任。2006年11月，谢文任雅虎中国总裁仅一个多月，闪电下野。时任公司战略副总裁，再之前是商学院战略教授的曾鸣代理，一百天后发布新战略，标志正式接任。战略工作弹性较大，是总裁/CEO的主要职能，战略主管也适合当替补。在一些企业还是CEO的热门候选人。这个案例中，曾鸣已加入阿里巴巴四年，深得马云信任，不像前任是空降兵。从这个角度，企业替补不如在比赛中作用大。第六人的技战术不逊于主力，又以逸待劳，经常表演反超甚至绝杀。而企业替补只求维持现状，无过就是功。商业的分工远比体育细密，职能只能部分相互替代。中国企业情况更复杂，各种准家族企业基于人情而非职业原则，越往上往里的位置越难替代。但这只是狭义的类比，广义上，市场总在变化，企业各种资源包括人力，都要配置一定的冗余。这绝不是浪费，只是对具体情境冗余，以备不时之需，保证业务连续性。一些工作狂员工、所谓“精益管理”和“零库存”式方案，都没有考虑市场变化，导致长期绩效损失。这也是日式管理走低的重要原因。冗余最终服务于战略。克劳塞维茨的<战争论>写道：“战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力……在战术上兵力可以逐次使用，而在战略上兵力却只能同时使用……战略预备队的使命越广泛，其必要性就越小，好处就越少，带来的危险就越大。”冗余未必有收益，却一定有成本，在战略允许的范围尽力压缩。超出此限，可以视为企业的战略预备队，配置于企业外部，由市场提供。以前是提供零散的人财物资源，还需要企业转换为效能。今天随着需求日益波动，外包逐步发展，已经可以直接购买效能。能想象一个第六人同时为几个球队打球？商业就可以。企业单挑的时代结束了，以后是价值链和经济体之间的竞争。风险投资亦称Smart Money，主观上是为了投资保值增值，客观上也相当于某种企业替补。这种趋势进一步发展，如同19世纪的两权分离运动，硅谷出现了虚拟CXO。其中一些是自由职业者，向创业企业提供咨询，回报是一定的股权。另一些是咨询公司，如布伦纳(Brenner)管理集团的虚拟CXO，可能为六七家公司工作，期限最长18个月。这样的工作既是为那些迫切需要但请不起职业经理人的创业企业，如布伦纳集团创始人瑞奇·布伦纳(Rich Brenner)所说，也是为那些“愿意帮助创业企业，并且不太在乎受到挫败的人”设计的。2008.12.10 -
内容绝对没挑，尤其是因为实在五十年代写出来的！推荐一些作者的报刊文章集子《管理前沿》《动荡年代的管理》《巨变时代的管理》。感觉<成果管理>和<公司的概念>基本不必再看了，除非个别话题不同的章节可以拿来看。
精彩短评 (总计50条)
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一本很有重量的书 充满了管理的智慧 值得以后反复回读 -
66666666非常棒 -
经典系列，全书干货多。 -
书名确实可以改为管理的思想 很复杂 第一遍没有特别理解 等以后阅历上来了 再重来吧 -
管理是一种实践！找出必要的一般概念。制定出正确的原则，建立合理的制度和方法，提出最基本的工作模式，所有这一切便是本书想要告诉读者的主要内容。 -
看过的第一本管理学的书，大师写的东西就是有那份气定神闲，信手拈来的范儿，感觉海尔的管理隐约有这本书的实践的影子 -
值得一读再读的经典书籍。 -
不用多说，不管是小型项目管理，还是企业管理，抑或是个人提升，都是必读的书。08年买的，一直断断续续的看到12年才看完。 -
【南大图书馆】真的对管理学的东西有生理厌恶。这本书是为了完成作业而读，咬牙读完又很佩服作者...但依然觉得对自己没有什么卵用。 -
十月书单 -
初读，提炼出干货一批 -
不愧是经典 学到了很多特别的对于管理的理解 但是感觉不能当做入门书看 并不是很通俗易懂 -
第一本管理学方面的书，给我留下了深刻的印象，发现管理学是那么有趣 -
目前还未读完，正如其他一些评论说的，不太适合我这样的新手——书厚，专识不强，很多理解有限，不过的确给了很多以前“自认为”的—正确？解读。 另，书中的结构，目录标题缺乏逻辑的赶脚，不知是看了很长一段时间导致的还是怎么的…… 书中很多解释有些绕，还会反复琢磨… 暂时3星 -
从企业 管理者 以及 员工的角度论述。 -
看的这个版本六十多章，终于看完了，德鲁克集大成之作！！！ -
他这个超前了几十年吧算是 等于说比CBT还早的CBT 关注人本和原则上的管理 而且很多东西是和哈耶克那边也互通的感觉 - "任何人，只满足于随波而升也将会随波而降。" -
管理原则使个人的力量和责任心充分发挥出来，与此同时，为人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人人的目标与公共的利益相互协调。 -
不愧是奠基级著作，对『目标』概念的引出以及管理的重点/框架描述，令人受益匪浅！ -
很多经典句子 -
常读常新，但是翻译得太差。 -
是他让管理成为一门科学,他是大师中的大师,他的书不仅是管理理论,还是管理哲学,通俗易懂,值得一读再读. -
正在读，读完了开始写读书笔记。 -
睡一觉全忘了 哈哈哈 -
好非常好 -
不记得我看的是不是这个版本，大师就是大师，膜拜。 -
管理学开源之作，经典名著，只有故事以及流露出的伟大思想。 -
管理实践 -
不仅是在企业事务管理，在个人管理和小事业单位管理(包括家庭)等处都有很深的启发。好像感觉都能活的更好一些了。 -
不敢评论 -
经典经典！ -
德鲁克和杜拉克？ -
管理是一种实践，而非纯科学或学科...换句话说这不是启发和秘籍，而是成功经理人总结的心照不宣，有啥可说的，撸起袖子加油干吧 -
理想主义状态 -
在哪里买？ -
让我验证了一遍公司的现状，并更新了几个成就的观念。说经典是因为过了这么多年，大部分公司仍旧是这样的模式 -
大师的经典之作，醍醐灌顶之后，觉得看得太晚了，管理形式是多样的，但对管理的本质与规律的独特见解在任何时候都是经典。 -
读了一部分读不进去了 -
好实用， 很多理念让你读了豁然开朗 -
真知灼见，经得起时间考验的经典。 -
翻译很拗口 -
管理不代表权力，是对个人的肯定与负责，以管理的态度和方法对待自己与其他，会有不一样的收获，值得多看的一本好书。 -
管理员工，管理企业，管理管理者。 -
大师的书，读现阶段有用的东西即可。你要成为一个管理者，不是员工也不是专家，取决于你是不是一个思考者、行动者，有没有格局 -
大致读了一遍，仍需揣摩。 -
真正大师的巅峰之作，值得放一本在身边！ -
大师经典。2017.2 -
很有用 -
图书馆借的书，看完之后对管理有了浅层的了解，但还是不是很明白，过几年再重读 -
领导说此书是管理圣经，我看完后呆若木鸡，大概并无当领导的潜质。