《管理的实践》书评

如果只读一本管理书籍，就读《管理的实践》

最初在阅读这本书的时候是因为书后的那一句话：“如果只读一本管理书籍，就读《管理的实践》”。当时的我并不知道德鲁克的大名，我对此类的评价一向嗤之以鼻。但是读完之后我觉得我彻底被征服了，作者或许不是一个纯正的管理者，但是他从一个旁观者的角度，把“管理”二字做出了完美的诠释。首先德鲁克把管理分成了三个部分进行诠释，第一部分说的是管理企业要做什么，对应第一章；第二部分说的是如何管理企业中的管理者和设置公司结构，对应第二章，第三章；第三部分说如何管理企业中的员工，对应第四章；最后的一章更多是对管理者提出的注意事项。第一部分：在第一部分中，德鲁克举了他认真调研过的西尔斯公司来说明三个管理企业的关键问题：1.企业存在的目的是什么（企业是什么）？2.企业的事业是什么？3.如何为企业定下目标德鲁克是这么认为的，而这些经过他深深的思考之后的结论大部分都已经成为了现代管理学上的各种定义对于第一个问题，首先他认为企业存在的目的是：创造顾客。而在看书之前，或者说这本书出版之前，恐怕大部分人的答案会是：“创造利润”。作者彻底地否定“管理是为了最大化创造利润”这一个动机，不但否定，还对这个问题打上了一个标签“答非所问”，不但如此，还在书中反喷了那些经济学家们。作者认为经济学定义一个 “理性的人“就必须是“利润驱动，以利益最大化为目的的” ，这本身就是一个“毫无价值的定理”。如果按照经济学理论，任何一个理性的人都应该以利益最大化为目的，那么一个企业只要“理性地行动”就可以轻松地管理好了。德鲁克企业存在的意义定义为“创造顾客”，其实本质就是“企业是有社会责任的”，企业存在的意义是不断地为社会创造价值，而利润不过是企业达到这个目标的工具和绩效工具而已。对于第二个问题，德鲁克用很屌的说法再次地颠覆了我们的传统观念：1.你的事业是消费者决定的。2.你以为你的事业是卖电磁炉，其实你不过是在为客户创造便捷地烹饪的价值。由于这个问题是如此地酷，德鲁克不得不把这个问题拆成三个事情来说：1.我们的事业是什么。 ---> 企业在创造什么价值？2.我们的事业将是什么。 ---> 这个价值是否会长期存在？3.我们的事业究竟应该是什么。 ---> 创造的价值是否符合期望？对于第三个问题，涉及了管理者的重要职责，“决策”。公司应该以什么为最优化目标来对公司做出决策呢。作者认为一个优秀的决策应该由多个方面综合考量，分别是市场低位，创新，生产力与贡献值，实物与财力资源，利润，管理者绩效与培养管理者，员工绩效和员工态度，社会责任。很显然，除了上帝没有人能够把这些因素都全面地考虑之后还选取出了一个最优解，所以如同书中所说："无论企业经济学的理论是多么的完美，企业管理终究要回归到人的因素上。"第二部分： 虽然着一个部分扯上了很多福特公司的故事，但是事实上整个部分都在向读者们解释那个石匠的故事：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠说“我在养家糊口“，第二个石匠说“我在作最好的石匠活”，第三个石匠说：“我在建一座大教堂”。作者借这个故事引出了的第一条法则就是，管理管理者就是对管理者制订目标，这个目标很可能是一个非常长远的决策（建造大教堂），在传达给下级的管理者的时候，可能就变成了“画壁画”、“原料搬运”、“建造”（石匠干的活），“设计”等等步骤，而在传达的过程中很容易出现的一种情况，就是如同第二个石匠一样，将注意力集中于职能性，专业性的工作上，做出一些与上层目标不太吻合的决策（例如为了达到品质拒绝使用某些便宜货，等等）。是故，一个优秀的管理者在管理下层的同时也必须对上层的决策进行全面的消化的分析，之后再对下属进行传达，要做到这样，文中提到了几个原则：1.上下层的有效沟通（上司不能误导下属，下层能够有效地对上层反应问题，正确地使用报告和程序）2.平行层的方向一致（在部门合作之间需要有人把所有管理者的努力导入一致的方向）3.不要靠压力进行管理（把目标设定为了一种对恐惧的逃避是一种困惑的标志）4.管理者要能够通过测评来进行自我控制（管理者要有能力做出绩效并且有能力对绩效进行测评）5.管理者的目标应当由自己确立之后根据这几条原则，作者展开了管理的实践：1.必须建立很高的绩效标准，不能容忍差的或者平庸的表现2.每个管理的职位本身必须有价值，不该有升迁的跳板3.管理章程必须说清楚谁有权指定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高层申述的突进4.不要期盼升任的管理者之后能够培养出诚实正直勤奋的品格。5.建立首席执行官管理团队，避免一人当家6.要不停地培养管理者，方法就是让他不断接受挑战7.必须培养所有管理者8.建立合理的升迁制度9.建立合理的管理结构由于最后一点非常的重要，作者又用一章的文字来向我们说明如何建立管理结构首先这个结构要满足三个条件：A：管理结构在组织上必须以绩效为目标B：组织结构必须尽可能包含最少的管理层级C：组织结构必须能够培养和检验未来的管理者其次为了满足这三个条件，组织结构必须采取以下的原则之一A：联邦分权制B：职能分权制这两个原则是一个平行关系，每个公司都有自己的具体关键点，需要自己找到合适的方法建立组织结构。对于联邦分权制,当职能性组织越接近联邦分权制，效益越高，但是其中有五个原则需要遵守：1.任何联邦式的组织都需要有强大的分部和强有力的中央。2.采取联邦分权制的单位规模必须达到足以支撑所需要的管理结构。3.每个联邦分权制的单位应该都富有成长的千里4.管理者在工作上应该有充分的发挥空间和挑战5.联邦单位应该并行如果说联邦分权制是“分”的话，职能分权制就是“聚”，主要运用在自动化或者流程性较强的部门之间。联邦分权制是把几个部分瓜分成几个小公司让他们自负营收，下x游部门和全市场的下游部门竞争，上游部门和全市场竞争（上游部门有权选择采购自己公司的下游产品还是外包）。那么职能分权制就是把所有部门都流程化来做到上下部门合作，每个部门都和别的部门有一点点重叠，每个部门都明确独立与合作职责。所以职能分权制的效果好坏很取决于“打通关节”的上层管理者，需要有能力非常强的非常强势的领导者来维持这样的微妙配合。第三部分：讲述了管理员工的原则和对具体员工类型的管理方法。作者先用IBM的故事说明几个我们过去的误区：1.不能让员工陷入机械的工作，而应该不断给予员工挑战2.要雇用员工的整个人，而不是一双手。3.不用对员工有太多要求，只需要两个："一分耕耘一分收获"，"接收改变"和一条原则：假定每个人都有工作的意愿

企业替补

各种团体竞技，替补都至关重要。有种形象的说法，叫板凳的深度，篮球赛一方有五人上场，NBA联赛将最重要的替补称为第六人，特别为他们设立“最佳第六人”(Sixth Man Award)奖。异曲同工，企业中的替补是什么情况？表面上，企业因事设人，定岗定编，没有替补。两次比赛间有相当长间歇，替补和主力同样训练，而企业是连续的流程，经理人相对短暂地休假。替补球员得分非常直观，而一个商业项目或职能两人以上轮值，权责和绩效就未必清楚。还有公司政治的问题，如果明确设立替补，很自然想彻底取代主力。因此只有人事意外地变动，才可能需要替补。在比赛中是替换伤病和疲劳的主力。经理人面临更多种意外可能：人身伤亡、家庭重大变故，涉入丑闻和官司等等。也可能当事人并不意外，主动突然离职。人吃五谷杂粮，难免生老病死。而转型期的中国企业，政法出事的概率非常之高，俗称“原罪”。亚都的何鲁敏表示：“我自己认为我是非常本分守法的人，但是我对出事依然有足够的准备，我办公桌脚上一直放一个小包，里面有肥皂、牙刷、毛巾，随时拎着就走。”显然也应该准备足够的人力资源。普通员工和中层高管变动，无论从外部招聘还是从内部提拔，一般都能较快到位，期间可安排同级别同部门分担其工作量。而高管特别是CEO权责重大，意外出缺可能会维持较长时间，期间需要一个替补角色。区别在于：替补很可能成为接班人，但其“本职”是接班人到位前的过渡角色。2005年2月，卡莉•菲奥里娜突遭惠普董事会解职，她兼任的CEO和董事会主席职位分别由公司CFO罗伯特•韦曼(Robert Wayman)和董事帕特里夏•邓恩(Patricia Dunn)接任。韦曼接任是暂时的，财务兼有监控和战略职能，因此适合组织看守内阁，而邓恩成为正式的非执行主席，并负责选秀，短短两个月就找到新CEO马克•赫德(Mark Hurd)。戏剧性地是，又一年多后，邓恩卷入非法调查董事会泄密而辞职，主席职位再度由CEO兼任。2006年11月，谢文任雅虎中国总裁仅一个多月，闪电下野。时任公司战略副总裁，再之前是商学院战略教授的曾鸣代理，一百天后发布新战略，标志正式接任。战略工作弹性较大，是总裁/CEO的主要职能，战略主管也适合当替补。在一些企业还是CEO的热门候选人。这个案例中，曾鸣已加入阿里巴巴四年，深得马云信任，不像前任是空降兵。从这个角度，企业替补不如在比赛中作用大。第六人的技战术不逊于主力，又以逸待劳，经常表演反超甚至绝杀。而企业替补只求维持现状，无过就是功。商业的分工远比体育细密，职能只能部分相互替代。中国企业情况更复杂，各种准家族企业基于人情而非职业原则，越往上往里的位置越难替代。但这只是狭义的类比，广义上，市场总在变化，企业各种资源包括人力，都要配置一定的冗余。这绝不是浪费，只是对具体情境冗余，以备不时之需，保证业务连续性。一些工作狂员工、所谓“精益管理”和“零库存”式方案，都没有考虑市场变化，导致长期绩效损失。这也是日式管理走低的重要原因。冗余最终服务于战略。克劳塞维茨的<战争论>写道：“战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力……在战术上兵力可以逐次使用，而在战略上兵力却只能同时使用……战略预备队的使命越广泛，其必要性就越小，好处就越少，带来的危险就越大。”冗余未必有收益，却一定有成本，在战略允许的范围尽力压缩。超出此限，可以视为企业的战略预备队，配置于企业外部，由市场提供。以前是提供零散的人财物资源，还需要企业转换为效能。今天随着需求日益波动，外包逐步发展，已经可以直接购买效能。能想象一个第六人同时为几个球队打球？商业就可以。企业单挑的时代结束了，以后是价值链和经济体之间的竞争。风险投资亦称Smart Money，主观上是为了投资保值增值，客观上也相当于某种企业替补。这种趋势进一步发展，如同19世纪的两权分离运动，硅谷出现了虚拟CXO。其中一些是自由职业者，向创业企业提供咨询，回报是一定的股权。另一些是咨询公司，如布伦纳(Brenner)管理集团的虚拟CXO，可能为六七家公司工作，期限最长18个月。这样的工作既是为那些迫切需要但请不起职业经理人的创业企业，如布伦纳集团创始人瑞奇·布伦纳(Rich Brenner)所说，也是为那些“愿意帮助创业企业，并且不太在乎受到挫败的人”设计的。2008.12.10

经典的书

内容绝对没挑，尤其是因为实在五十年代写出来的！推荐一些作者的报刊文章集子《管理前沿》《动荡年代的管理》《巨变时代的管理》。感觉<成果管理>和<公司的概念>基本不必再看了，除非个别话题不同的章节可以拿来看。

自然多元化

http://bizchedan.blogbus.com/logs/47197192.html最近关于惠普报道很多，营收领先于IT业，中国区换帅，相应的战略调整、卡莉·菲奥里娜再评价等等。个人感兴趣地是，“左派”、“右派”的说法。左派指消费电子，右派指企业计算市场。在这个岔路口何去何从，IBM向右，惠普则向左。这是否老生常谈的多元化问题？所谓“化”，要有变化的过程。通常多元化出于投资人或管理者主动，比如国内一些“高科技”公司在股市或政府圈到钱，去做房地产。阴阳相生，有的公司也会“一元化”，比如90年代，诺基亚卖掉了已有百多年历史的林业部门，“如同卖掉祖母的小屋”。但IT业左右派和上面的多元化存在微妙差异，并非前代管理者的遗产。IT史家会质疑，难道不是IBM 1980年启动“国际象棋计划”，次年推出PC，当时的CEO是约翰·奥佩(John Opel)？确实如此，但就市场而言，当时PC还是一元产品，过了差不多十年，“自然”地多元化。PC是个人计算机，在国内还曾称为微机，对应大型机和小型机。顾名思义，这一系列计算机的差别在数量，如同衣服尺码从XS到XXL，当然实际的计算力差距要大地多。大型机和小型机的用户都是机构，早期的PC用户除了发烧友，也是机构中的个人。当时的一元就是计算机。但随着PC越来越便宜和傻瓜，普及大众，不再同高性能计算机为伍，而是与消费电子、手机合称3C，在最近的报道中干脆完全归入消费电子。就这样顺其自然地从一元变成二元甚至更多。相应前端部门的文化差异也越来越大，做企业计算市场，怎么可能想像天天走街串巷，领着漂亮MM劲歌热舞？套用危机和青蛙的典故，“人造”多元化首先是机会，又如投身沸水，进入新市场初期形势极其严峻。必须动员巨大的资源，特别是懂行的人，全力一跃，生死由命。自然多元化首先是危险，像温水煮青蛙，看上去形势一片大好，实则潜移默化，等感觉不妙，已经跳不起来了。所以要早做决定。如果“进入”，实际是保留并拓展新市场，不仅还要用力跳跃，更难地是替代原来一元产品的体系，账面可能仍然好看，人员肯定有巨大的阻力，也可以考虑并购新市场的企业。如果“退出”，同样要平衡财务和组织，问题在于如何剥离，或者独立出一元公司，如利盟原为IBM打印机业务，或者在新市场卖个好价钱，如IBM PC业务。选择并非只有左和右。企业计算市场同样发生过自然多元化，90年代，随着价格和技术的门槛降低，信息系统逐渐分化为硬件、软件和服务，每类下面还能再分。当时的CEO约翰•艾克斯(John Akers)曾计划把IBM拆成几家一元公司，但路易•郭士纳接任后，找到了新的一元：服务。惠普也顶住了类似的舆论压力。现任CEO马克·赫德(Mark Hurd)有句名言：“好的公司增加营收，或降低运营成本，伟大的公司可以兼顾二者。”惠普在企业计算市场专注IT基础设施，提出“动成长”的口号，强调帮助客户将现有的资源转化为执行力和创新力。这些都可以看作新纪元。当然还有自然一元化。IT左派的反面，就是原本相对独立的3C产业融合。几年前的一副新闻图片至今印象深刻：比尔·盖茨(Bill Gates)拿着手机，怀疑是特效加工的笑容非常狰狞，注解道：比尔又找到可以装Windows的地方。门户、即时通讯、电子商务等网络业务也越走越近。说到底，“元”是什么？某种习惯的看法，是政府统计年鉴的分类：机械、电子、化工等等，每类下面还能再分，总之以工艺和产品为准。随着大规模生产转向大规模定制，这种分类法已经过时。综上所述，元，应当是企业能力和客户价值的合理搭配。基于这样的定义，个人倾向于一元企业更成功。还有种流行的多元定义，把业务按成长性和相对市场份额分成四种：问题、明星、现金牛和瘦狗。这也是种财务分类法。但在一元企业中，各部分对整体的贡献并非只有现金。如果不准备改元，而某项业务既高速增长，又占据大量市场份额，但游离在一元外，也许应该把它卖掉。人造多元化同理。跨行未必多元，王传福解释比亚迪从电池转行汽车，信心来自对制造的理解。同行未必一元，今年3月思科收购的网讯创始人朱敏评价：“一个公司如果要成功只能做一件事，就像你造好房子，卖房和租房是两个不同的生意……当你在一方做地越强，另一方就容易越弱，因为组织结构都已定型。”对于国内大量人造和无关的多元化，没有什么好说，只能看成历史的过渡。儒术和计划经济都认为，世界是种原地循环，或者只有数量的增长，很多管理者就没有环境变化的意识。国人擅长建设渠道，但局限于从上往下铺货，从下往上反馈就稍逊一筹。而那些立志百年老店的中国企业，要学会协调专注和灵活。2007.5.10本文授权<21世纪经济报道>

再谈管理的五项作业

想结合德鲁克的管理者的五项作业和未来管理者的七项任务来谈谈对管理趋势的理解。对于德鲁克的著作，所提出的管理者的五项作业比最早法约尔所提出的管理五要素已经有很大的进步。管理的本质是资源的最有效匹配和利用，创造最大的价值。而我们所拥有的最核心的资源就是人，管理的很多内容都必须围绕目标和人展开。从德鲁克的书里我感悟比较大的就是，对于知识工作者每个人都是自我管理者，另外一个就是管理管理者的概念。管理者的第一项作业是确定目标，这和德鲁克提出的目标管理是密切吻合的。而法约尔谈的是制定计划，目标和计划是两个重要的概念，但是没有目标何来计划，所有的计划都是围绕目标展开的。对于管理其实也就是人和事两方面的内容，事是目标，人是资源，两者要最优化匹配。而目标则是关注事，而事发展到后面其趋势都会衍生为项目，因为项目本身就是有明确目标和独特的事。对于事的管理，其通过多年的发展我们看到已经有两个最基础的支撑管理方法论和体系，对于未来的管理者必须要熟悉这两个方面的内容。即项目管理和流程管理，对于谈对任何事的管理，基本上都离不开这两个方面的内容，这两个方面让我们在做事情能够有法可依。管理的第二点我们谈到管理者要从事组织工作，或者说管理需要组织架构来支撑的。随着管理事物的越负责，我们需要的人越多，我们越需要考虑如何考虑团队和组织的架构。而我们后面谈的目标分解，沟通渠道，绩效等诸多内容都必须要以组织架构为基础展开。对于组织架构里面就是涉及到一个重要内容，即管理管理者的概念，需要形成一种管理团队。随着组织架构层级的不断增加，我们提出两个方面的方式来解决该问题。一个是压缩组织结构的垂直层级，即我们说的组织机构要扁平化，这是一个方面的内容；其次是要打通部门壁垒进行更多的横向沟通，这就是我们说的跨部门的项目或虚拟团队运作。而随着信息技术的不断发展，对组织架构提出的最大挑战就是异地虚拟团队，这是传统的管理基本不会考虑的问题。互联网和Web2.0让我们有了异地和在线协作的可能，而虚拟团队应该是如何一种组织结构是我们必须要考虑的问题，而出发点就是这种组织结构能够和虚拟团队日常的沟通和运作真正的匹配。沟通和激励是德鲁克谈的第三点内容，我们看到这两项内容都真正关注到人本身。沟通和激励本身是不创造价值的，但是这些活动却促进团队和人创造最大的价值。一个管理者必须是一个好的沟通者，而沟通的目的是促进团队精神的形成，促进个人绩效的改善。沟通的过程中涉及到团队和个人的激励，因为管理者意识到对于知识工作者只有自主自发才可能创造最大的价值。现在管理者关注个人的行为方式，动机，关注心理学等方面的内容，都是为了真正的能和团队成员建立一种联系和心理契约。各种即时通讯和在线协作工作让我们实现了随时随地的在线沟通，沟通本身并不会存在太多的障碍。但是我们面对面的沟通却少了，因为我们讲的沟通是双向的，不是说教的，我们意识到沟通的作用更多的是启发式的谈话，其目的是自我思维和意识的转变，大家就某些问题的看法达成一致。有目标就一定会谈绩效衡量标准，否则我们的目标就无法监督和控制。但是绩效用不好可能就是毒药，在前几年的一篇文章《绩效主义毁了索尼》中谈到了绩效的量化和流程化带来的是激情集团消失了，挑战精神消失了，团队精神消失了。虽然该文有些偏颇，但是时刻让我们必须要认真对待一个问题。你再怎么去客观的设计绩效体系，这个体系都无法真正的能够和你追求的目标划上等号，在这种情况下绩效体系越量化，越容易将团队成员带入到追求绩效的数字游戏上，而忽视了真正的目标。最后一点，管理者必须要培养人，德鲁克将这一点作为管理者的五项作业之一，足见该点的重要性。为了达成我们期望的目标，我们需要一个有战斗力的团队，而人正是团队的核心竞争力。培养人就是要管理者要做好教练，要懂得言传身教，但是这仅仅是一个方面的内容。管理者还应该意识到培养人不仅仅是个人英雄主义，不是一个人两个人的事情，有了这个意识我们就会去关注形成一种科学规范和流程化的培训体系和团队学习体系。而自适应团队需要的正是这种学习型的组织，没有什么是困难的，仅有的困难就是大家都不愿主动去学习，去分享，团队在这点上必须寻找突破，转变自我价值观。在《管理的实践》中德鲁克谈到了未来的管理的七项基本任务，对原有的管理者的五项基本作业进行了扩展，在这里不再展开论述，只是强调些重点。首先是将科学决策专门拿了出来，作为一个基本任务。科学决策是管理者的一项重要内容，而什么是科学决策？这就涉及到决策的方法和流程的结构化上，也就是说决策不是完全凭借经验和一时的灵感，而是需要遵循一定的方法和步骤。而科学决策的根本就是我们一直谈的分析和解决问题的能力，虽然管理者往往并不会真正的去解决实际的问题，但是仍然需要这种能力，因为确定方向也是决策。其次我们看到了另外一个重点就是系统论或系统思维。因为有一项任务谈到了管理者应该将企业作为一个整体并将其工作整合到企业中。如果你是一个部门的管理者，你往往关注的部门的管理和绩效，而现在你需要的是跳出部门，从企业目标的角度来看待自己部门的管理。企业整体效率低的原因往往就是部门各自为营，只关注自己的绩效而无法达到一种整体绩效的最优。系统思维是管理者必须开始考虑的内容，平衡是随时都无法回避的一个行为。企业和员工，短期和长期，成本和收益，企业发展和个人成长，管理者随时都在平衡这些内容。而平衡的重点是什么？比如企业和员工利益的平衡，如果你将自己做为老板或作为员工都是无法驾驭这种平衡的。旁观者清，你只有跳出来才能够更加系统的看待各种因素。最后，我们看到一个趋势，就是在未来可能并不会真正存在单纯管人的行政管理，而是管理者也必须扎根于一个业务领域，管理者要懂得自己的产品，只有懂自己的产品才能够谈得上市场和经营。如果一项管理不会业务领域或具体的技术结合起来，往往是无根的。

让平凡的人做不平凡的事

最终检验管理的是企业的绩效。新技术将不会造成管理者过剩，或是被纯技术人员取代，相反，未来会需要更多的管理者。有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”第三个石匠才是真正的管理者。团队总是会有一位领导人，虽然领导人掌握了较大的职权，但是他总是采取引导的方式，而非监督或命令。他的权威是根源于知识，而非阶级。组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。希望不能使愿望成真，只有实实在在的去做，才能使希望成真。管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。

管理的实践

列在豆单上的书要一件件看完。伟大的管理的实践终于看完了。突然发现书架上还有一本。决定送给鱼。德鲁克伟大在于其写出管理的思想，不是活生生的管理者拥有的或正在拥有的思想或态度，是理想的管理者应该拥有的思想与态度，德鲁克伟大地提出了理想的管理者思想和态度，相当于理想化的人性，或者说文明发展到一定程度时的人性，有了理想化的或文明的人性才会有大师所描述的理想的管理者。而且书中并没有肯定地告诉现实的管理者，追随理想是不是真能够达到管理者们所要达到的成功的彼岸。或者说德鲁克述说的是关于管理的真理，而真理并不是人人都知晓，人人都实践的，只有那么理想主义者才会实践。布什在2002年授予德鲁克勋章时，此书已经问世近半个世纪，可管理者们仍然为着一已私欲把具有社会功能的企业搞得乌烟瘴气。我对德鲁克大师充满敬意，但对人性缺乏信心。社会人在做出任何行为决定的时候，时刻都存在着长期利益与短期利益的平衡问题；社会人在实现自己所谓人生理想的时候也存在着是否选择捷径而损害一点点不知道会不会看得见的公众利益，还是理想化的选择所谓正确的方式而让自己的个人利益受到一点点损失。人最难的是超越自己的人性和私欲。概论 管理的本质第一部分 管理企业第二部分 管理管理者第三部分 管理的结构第四部分 管理员工和工作第五部分 当一名管理者意味着什么节选语录如下：1． 管理被人们称为是一门综合艺术。综合是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力。2． 责任是维系经济和社会发展的根本原则。3． 企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。4． 企业的两项基本职能：营销和创新。5． 企业设定目标八大领域：市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求。6． 企业是社会的一个器官，而器官不会活过它所效命的机体。7． 管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也通过远景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。8． 管理的终极之善是改变他人的生活。9． 目标管理与自我控制完全可以称为一种管理哲学。10． 管理是观念而非技术，自由而非控制。管理是实务而非理论，绩效而非潜能。管理是责任而非权力，贡献而非升迁。管理工作是机会而非问题，简单而非复杂。11． 管理体现了现代西方社会的基本信念：它体现了通过系统地组织经济资源有可能控制人的生活的信念，它体现了经济的变革能够成为争取人类进步和社会正义的强大推动力的信念。12． 如果某人能使只长一根草的地方长出两根草，他就有理由成为比沉思默想的哲学家或形而上学体系的缔造者更有用的人。

伟大的著作，理解它同样需要实践

大学的时候读过一次，对于其中的很多知识，虽然觉得对，但体会毕竟不是很深刻；现在工作了一年多了，再读这本书，结合自己在工作中的实践体会更为深刻；也许再经过几年的历练，重读此书，又是一番更深层次的体会。经典著作真的就是一座宝藏，有你取之不尽，用之不竭的能源！

管理的开山之作

在《管理的实践》中，彼得·德鲁克论述了管理的本质——管理本质上是一种实践，而不是一种科学和专业；重点论述了管理的三项职能，即管理企业，管理管理者，管理员工和工作。1．关于管理企业我本人从事人力资源管理近十年。亲身经历了所在的研究院由事业单位转制为企业，由捆绑式的组合企业变为母子公司架构的企业集团，所在部门由“人事处”改为“人力资源部”，所做的工作由事务性的、操作层的到机制、制度创新，战略层面的转变。在这些变革中，企业如何做到有效管理，始终是一个大命题。我作为人力资源管理部门的负责人，也参与了很多研究改革的会议，对企业管理的一些问题也做过思考，例如：企业是什么？企业的目标如何设定？ 《管理的实践》给出了很明确的答案。“企业只有一个正确而有效的定义：创造顾客。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，是为了满足顾客需求。”“任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能——营销和创新。”在商场购物时，作为消费者我们经常被别人称为“顾客”。在不经意之间，我们把顾客的概念理解的狭隘了。在企业外部，购买企业产品或服务的是我们顾客；企业内部也有很多顾客，事业部之间相互提供半成品或服务，就互为顾客；综合部门、职能管理部门为事业部提供专业化的服务，事业部也是管理部门的顾客。当事业部对管理部门不满意，或者不再需要其提供的服务时，这个部门就没有存在的必要了，因此，顾客是基石，是存活的命脉，不仅适用于企业外部，也同样适用于企业内部。可以说，市场经济条件下，每一个人都是别人的顾客，也有自己的顾客群。无论对企业来说，还是对企业中每一个人来说，都必须思考这样一些问题：谁是顾客？顾客需要什么？在顾客心目中的价值什么？无论我们讲话，或是写书面报告，“创新”这个词，我们使用的频度很高，有被“泛化”和“神秘化”之倾向。企业中真正从自己岗位职责角度思考创新的人并不多。“创新并非独立的功能，需要创新的不限于研究部门，而是延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动。” 《管理的实践》中这样的论述，有利于我们理解创新的真谛，创新是企业的基本功能，也是每个人基本工作。太多的人不直接从事企业营销的活动，因而，对营销没有概念是可以理解的。大师认为：“营销是从顾客的角度来看企业，企业所有的部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任。”既然我们都有顾客，也就都需要营销。“企业管理也就是目标管理”。如何制定企业的目标是决定着企业的生死存亡的大事。企业的目标应该是多维度的，彼得·德鲁克认为企业应该在市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者的绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任8个领域设定绩效和成果目标。管理层的首要职能是经济绩效，对于利润、市场份额、财务情况等这样一些数字目标，我们并不陌生，这是股东们或国有资产管理代表对企业的基本要求，是他们的关注点，企业的管理者不能不努力实现。但也不能单单从财务的角度来诠释企业，这样的企业只会是短命的。企业是由人创造和管理的，而不是由“经济力量”创造和管理的，客观评价管理者的绩效和员工的绩效是每个企业的重要工作，只有不断培养管理者，关注员工的利益和成长，使企业与员工协调发展，企业才能基业长青。2．关于管理管理者从1998年到现在，我参加过近30次企业或事业单位领导班子换届、调整的考察工作，对企业管理者的素质、能力要求有一些体会和认识，也一直在思考、反思高级管理者的素质和能力、选拔方式、管理方式等问题。对企业来说，管理者的重要性不言而喻。我个人听到、看到太多的因为最高管理者而影响到企业成败的故事。正所谓：“管理层是企业的器官，其首要职能是经济绩效，管理层只能以创造的经济成果来证明自己的存在的价值和权威。”“能否管理好管理者，决定了企业是否能达到目标，也决定了企业如何管理员工和工作，因为员工的态度反映了管理层的态度，也直接反映了管理层的能力和结构。”我们的对企业负责人的选拔有足够的重视，但经常缺乏有效的培养和管理手段。因为没有有效的培养，在选拔时我们捉襟见肘，煞费苦心；因为没有有效的管理，我们常常事与愿违，选择的“高人”未能实现满意的目标。我们过分依赖企业负责人的自律，而忽视了激励、监督和约束。企业负责人自律是必要的，高度的自律才能不会“越界”。毫无疑问，管理者个人因素特别是其道德标准和水平对经营活动中的决策有深刻的影响，是产生道德风险问题的内在根源。管理者缺乏正直的品质，无论他知识多么渊博，多么聪明，多么成功，但他具有破坏的作用，败坏组织精神，损害企业的绩效。“企业腐败，是因为企业的最高管理者层腐败，因此，在任命高层管理人员时，再怎么强调人的品德也不过分。必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者原本就需具备的特质，不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。”即使这样，也需要对管理者不断进行自律教育，因为，我们生活在一个价值多元的社会里。企业负责人需要得到有效的激励，通过有效的激励使其不忍“越界”。管理者收益越高，对其的激励程度越高，则其道德风险程度就越低。这是因为收益越高，管理者从事道德风险活动可能付出的代价就越大，因此其就越没有动机；管理者的收益越低，对其激励程度越低，则其道德风险程度就越高，对于国有企业的经理来说，其所承担的责任与其收益不对应，其经营的道德风险程度就高。企业负责人需要得到监督和约束，通过监督和约束使其不敢“越界”。机制和制度越健全，对管理者的监督程度越高，其道德风险活动越容易被发现和查处，他从事道德风险活动的成本就越高，违背所有者的意愿的可能性就越小；如果对其没有监督，谋私被发现和查处的可能性很小，则他从事道德风险活动的动机就会很强烈。在管理管理者中，我们经常忽视管理者的专业技术水平对其经营能力、经营绩效的影响。在战争年代，我们崇尚英雄，在知识时代，我们崇尚有知识的人，这无可厚非。但管理者的首要职能是经济绩效，而不是其专业技术上的成就。技术上的专家不一定是合格的管理者，两者的追求的工作内容、目标、工作标准是不同的，管理者必须为企业的经营成果负责，必须为别人的工作负责，有权安排、调动单位的员工，并指导他们工作，规划工作内容，整合团队，评估工作成果；专业人员只为自己的工作成果负责，专业人员的目标可能是专业上的目标，而不是以企业成功为目的。管理者的高水平的专业技术必须和企业整体需求相关，与管理团队相适应，管理者可以是专家，但其首先应该是一个会管理的人，是一个“一般管理者”。如果一个人对“如何做好某一项具体技术”比“如何做好企业的管理”更感兴趣，这个人就不应予以提拔为管理者。对于出身于专业技术的企业管理者来说，需要打破多年形成的思维方式，突破固有的经验，如习惯于站在局外看问题、过分追求完美、重逻辑推理轻想象等，需要超越技术，超越自我，不断创新。超越技术并不是忽视技术，而是从管理角度看待技术，从客户角度看待技术，更加注重技术给企业发展带来的动力和核心竞争力，更加注重技术给顾客带来的价值，更加重视技术因素与非技术因素的结合。管理工作其实要很复杂的，管理者的专业能力固然有其重要性，但仅仅是管理者所需能力的一部分，单靠专业能力是绝对不够的。管理者需要每隔一段时间对自己的能力和作用进行自我评估，反思自己是否还在发挥应该发挥的作用，自己的能力是否还适应岗位的要求。但发现自己力所不及和难以发挥作用时，要勇于对自己说“NO！”。否则，继续在原来的位置上“坚持” ，不仅给企业带来灾难，也会损害自己的“一世英明”，甚至会被“忍无可忍”的老板或员工用各种手段轰下台，其心灵遭受的打击比主动让位要大的多。3．关于管理员工和工作管理员工是管理者的最重要的工作，职位越高的管理者用于管理员工的时间就越多。惠普公司的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要用50%的时间，高级管理者用80%的时间。社会是人的社会，企业是人的企业。几乎所有的企业在总结自己存在问题时，都会有这样一条：缺乏高层次的优秀人才，或者说人力资源是制约企业发展的重要原因。“人”的问题是一个相当综合性、相当重要的问题，也是一个企业永恒的问题。“人力资源是所有资源中，最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源；也是使用效率最低的资源。”企业中太多的人力资源的问题，仅仅是停留在口头上，或者停留在书面报告中。没有一个管理者认为，人不重要。但很多管理者在管理人的问题上“既无知又无能”。泰勒的科学管理揭示了工作要素的可辨识性和可重复性。企业是专业化分工的产物，有很多的事情需要人来做，通过工作分析将工作分解了若干适合人的“单元”。企业要达到经营绩效和成果，这些“单元”之间必须要有一定的联系，组织结构是不可或缺。在组合前人是“乌合之众”，组合后的人群，才是企业中的人。也就是说，个体的人与单元的工作的结合构成了企业的工作的“基本元素”。基本元素是否起到应有的作用，取决于人与工作单元的匹配程度。人的素质有高低、能力有强弱之分，岗位有高低、责任大小之分，只要“人岗匹配”就是良好的基本元素，就能发挥出应有的作用。人是有能动性的，是不断发展的。同一岗位随着企业的发展其要求也是不断变化的。因此，“人岗匹配”、“人岗和谐”是相对的，不是一成不变的。即使配置合适的岗位，当人成长发展之后，需要提高岗位的复杂程度或等级，除了晋升外，人力资源管理专家发明了 “工作丰富化”、“工作扩大化”、“工作一体化”等方法。但多数管理者毕竟不是管理专家，习惯于用晋升或降职来解决问题，这种直接的方法很有效，但应用范围却很有限，只能每隔一段时间对少数人使用。同时，有的管理者错误使用晋升手段，把不该晋升的人调任高位，而将应该晋升的人流在原位，借口是“别人替代不了他”。工作丰富化、工作扩大化可以弥补晋升的局限性，这些工作的开展需要高级管理者的认同，需要人力资源经理的技术支持，更需要直线经理的在日常工作的不断运用。太多的人满足于现状，或者工作没有激情。人力资源和其他资源不同之处在于，一个人积极性的发挥、个人的成长无法靠外力来完成，企业的激励必须从个体的内在需求着手。能激励员工的因素有可能是薪酬、福利、事业或环境等。管理者必须以员工个体需求作为出发点，重视员工之间的差异性，允许员工展示出自己的个性和特点。因此，在这样的企业中提升员工的能力，就需要采取灵活多样的方法，并且要因人而异。员工需要激励，管理员工并不是牺牲工作而单纯地“优待”员工，而是共赢和协调发展。企业毕竟不是社会福利组织，需要有好的经营业绩，员工的高工资、高福利固然是有效的激励方式，但并一定带来企业的高绩效。联邦快递公司提出了P—S—P理念：企业关心员工（people），员工就能为客户提供好的服务（service），最终企业就能获得充足的利润（profit）。形成这种良性循环是不容易的，既需要营造一个良好的工作环境，也需要建立沟通机制，管理者能于员工有效的、深度的沟通，更需要行之有效的绩效考核制度，分出绩效和态度的优劣，然后，分类指导和处理。“20世纪，企业最有价值的资产是生产设备。21世纪企业最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。”今天企业中很多员工是知识型的员工，其工作的弹性大，对个体的绩效企业整体绩效的影响不容忽视，相互之间需要合作。因此，对于今天的管理者来说，管理员工和工作在很大程度上意味者要管理团队，越来越多的企业管理者已经认识到团队建设对企业的发展壮大所产生的深远影响，并着手实施企业的团队建设。团队建设无论是对员工还是管理者都提出了新的要求。管理者需要从个体和群体行为两个角度来看待企业。企业应建立在团体道德而不是个人主义的基础之上，个体潜力需要在群体交往中得以释放。管理者的工作就是协调群体的努力。团队中的每一个人都需要与其他人合作，而且只有通过与其他人合作，才能发挥出集体的效率。团队建设与个人的发展是一致的，即使身为优秀团队中的一员，一个人的发展也无法靠外力来完成，个人的成长必须从内在产生。因此，员工需要自己管理自己，需要承担维系人际关系的责任，企业及其管理者需要承担自己的责任，既不能推卸也不能夸大。

管理的实践

1989年印刷版，翻译生涩，理解起来有一定困难。估计后面印刷的版本会好些。作为管理学的教父级任务以及基础读物，虽然是上世纪的书，但是文章中的诸多观点在当下企业管理中一样有现实和指导意义。书中的管理理念包括工作分析，组织结构，企业发展，企业经营诸多环节，各个管理层级的工作开展以及企业文化都做了详细阐述。当下很多书都是截取书中一两个观点，冗长繁琐的又是一本新书，难怪管理类书籍总是那么多新书推荐。但是为什么很多几十年前就理论指出的问题及解决方法的了，仍然是当下企业里面对的艰难卓绝的问题。是不是印证了作者的话，“管理不是一门科学，不是一门专业，而是实践。”对我之作用，反思自己是不是一个合格的员工，是不是感到自己对企业的成功和生存负有责任，而不是敷衍了事的混日子。公司当下的迷局，怎么解？实践，实践，实践。2013-11-29书摘“1、管理是专门赋予资源以生产力的社会机制。管理是一个经济机制，管理的每一个行动，每一个考虑， 每一个决定，都是以经济绩效作为首要予以考虑的因素。管理是实践，而不是科学，也不是专业，虽然里面包含着科学和专业的因素。2、考验管理好不好，就是他是不是让成功的企业经营者做他该做的工作。3、什么是可能做到的，这是管理企业的一端，为了企业的利益还应当做些什么，管理工作的另一端。4、管理的具体职责就是把想要达到的目的先变成可能的东西，然后再变成实际存在的东西。管理不单是经济的产物，还应当是经济的创造者。只有成为经济的环境的主宰，并且以有目的、有意识的行为来改变环境，这才是真正的管理。管理企业以目标来进行管理。5、人，在人可以得到的所有社会资源中，是唯一能够增长和发展的资源。6、管理的职能/职务：管理企业、从事管理的经理人员和管理工人和工作。时间7、管理必须要考虑目前和长远的未来两个方面。如果眼前的利润是以危及长远的利益，甚至是危及公司的生存而得来的，那么，这个管理工作的问题就没有解决。8、时间因素在管理工作中有重要的意义和特别的困难，收获成果所需要的时间和一项决定的正确与否得到证明所需要的时间在不断拉长，而是同时兼顾现在和将来。9、自动化和新科技会需要更多的管理人员。10、企业办的好不好，不能用利润来衡量。？11、企业的目的是创造用户。决定一个企业做什么的是用户。因为是用户，只有当用户愿意给一样服务或货品付钱时，才把经济资源变成了财富，把东西变成了货物。12、企业的两个职能--销售和创新。50年以前，美国企业家对销售的典型态度是“工厂生产什么，推销部门就卖什么？”今天这种态度越来越变成了，市场上需要什么，我们就有责任生产什么。”13、在企业组织中，创新并不局限在研究和涉及两方面，而是涉及到企业的各个部分，各种职能，各种活动，企业的职责是要生存下来，企业经济学的指导原则不是谋求最大利润而是避免损失，14、“我们的业务是什么？”最重要问题；“谁是用户？”“用户买什么？”“对用户有价值的是什么””用户看中的商品价值是什么？“他没有得到满足的需求是什么？”“我们的将来业务是什么？”“业务应当怎样去做”“15、七个明确的销售目标：1、现有产品在他们目标的市场上熬去的什么样的地位，这种地位是用美元表现出来的，并且表现为市场上占有多大百分比，用直接和间接的竞争来衡量。2、现有产品在新市场上要去的什么样的地位。3）应当放弃的现有产品--出于技术的考虑，由于市场的趋势，为了改善产品组合，或者是因为管理部门决定了它应当做什么生意。4）现有市场需要的新产品--产品的数量，山坡的特性，他们应当得到的美元数量和市场的份额。5）、新产品应当形成的新市场6、为了完成销售目标而需要的分配组织以及相应的价格政策。7、订立一个服务目标，由公司、它的产品、它的销售和服务组织来衡量怎样以雇主认为有价值的东西来妥善的供应雇主。16、利润率目标所量度的不是企业能够达到的最大限度利润目标，任何企业都必须成为一个真正的协作体，把个人的努力凝合成为共同的努力。企业中的每一个成员的贡献有所不同，但是他们大家目标都必须是为了一个共同的目标。他们努力地方向必须是朝着同一个方向，他们的贡献连接在一起必须产生出一个完整的东西--没有漏洞，没有摩擦， 没有不必要的重复的劳动。17、有三个石匠，有人问他们在干什么活？第一个回答说：“挣钱过日子。”第二个一遍敲着石头一遍说，“我干的是全国最好的石功活。”第三个抬起头来说，眼睛有所憧憬的说：“我在建一所大教堂。”18、对于每一个经理人都要规定他为整个公司在企业的各个领域所应当做出的贡献。19、所有的目标都必须包含有关于管理人员的组织和培养、工人的工作和态度以及公共责任方面的有形的企业目标和无形的目标。20、按照目标进行管理使经理知道他应该做些什么。适当的组织他的工作使他能够完成他的任务。但是决定他是否会去完成他的任务的是组织的精神。这种精神成为人的动力，使人拿出他的衷心和精力，决定了他是否会竭尽全力还是敷衍了事。21、一个组织的目的就是要使“平凡的人干不平凡的事”。评估的目的第一条就是要使人能把他能做得到的事做出来。22、经理人培养原则：一是培养整个管理班子，二是培养必须围绕着明天的需要。（为了达到明天的目标，将需要什么样的组织？需要什么样的管理工作？经理人员要胜任明天的要求必须具备什么样的条件？他们还要多学到一些什么技术？需要具有什么知识和能力？）。23、经理人工作：1、确立目标，2、组织工作，将工作分门别类。3、提供推动工作的动力和使上下通气。4、评估，对工作绩效进行分析，评价和解释。5、要使人进步。24、要把人员组织起来以求最大绩效，首先要对每个人的工作进行设计安排以求达到最大的效率。

真实在看不见的地方——管理的实践（德鲁克）

一般对太牛的书，我都是不敢写书评的。这次豁出去了。鉴于我标新立异的风格，自然这个书评跟正常地球人写的不一样。也就是不是谈管理的。——写在前面一、真实在看不见的地方我们常喜欢说，眼见为实。而实际上，眼睛不仅常常会欺骗人，更喜欢把人带入更为懵懂的境地里。因为真实其实藏在你看见的东西的背后。比如公司的结构，政策，其实都是有一套逻辑规则在背后的。对于国家，也是如此，持不同经济，权利理论的国家，实行的政策也是天壤之别。也就是所谓的现象与本质，然而人类社会更为复杂的地方在于，并不是简单的透过现象发现本质，而是这个本质，是会变化的。不同的时候，不同的主流思想，决定了本质的不同，随之现象也不同。举一个简单的例子，比如经济学。从自由主义到凯恩斯主义再到新自由主义（后面这一步并不是所有的人都认同）。对于经济运行的不同看法，导致了不同的政策，同时也构建了不同的社会现象。而当我们以一种观念为基础，进行设计制度之后，在这种制度下的运行下，原来的观念就会呈现出不适应，然后又有“新土壤”上的新观念出现。而为何会出现不适应呢？就是因为人之前实践了那个观念，开始懂得了根据规律进行预期，当达到一定的规模，便破坏了这种预期，改变了原观念的理论基础，于是导致了原来的原来观念的不适应。人本身的活动与理论之间不断的进行互动，改变着原来的理论基础。人类社会也因此变得非常复杂。呃，好像有点离题了，我汗。这部分到这里了。二、世界是由事实构成的，而不是理论控制生活得本能，逼着我们不断的去探索发现，发明发现了各种各样的理论。于是我们慢慢的把现实当成了理论的外化，开始把所有的事情往理论上面套。好吧，其实我是在说我自己。当生活被各种理论占领的时候，我们很容易忽略了其实世界是由事实构成的。就如德鲁克说举的例子——许多人说一个领导要具备哪些素质，哪些素质。而实际上，根本没有（或极少）人可以真的做到全部拥有这些。德鲁克的洞察很令人佩服，德鲁克的“现实”更令人赞叹。不想当然的提出各种似是而非，看上去无比正确，而实际上没用的理论，而是真正的从一个正常人的能力出发，从公司结构的架构和需要出发，去研究管理应该如何进行，目标是什么，要怎么做到，形成一套可以操作的体系。困了，不写了。发现的确写不好，不能完整的表达想法。还要继续看，时翻时有收获。

企业是什么

企业的目的：创造顾客企业的功能：营销和创新企业生产力：时间、产品、流程、结构企业的保障：利润所以，工业社会以来，生产要素最大的变化是主导地位的变化，也就是企业家（管理）与劳动力一样，并列成为独立的生产要素。（过去是一体的）这就意味着，人们承认了，资源的整合和创新可以带来巨大的价值。也就是企业以及管理可以带来价值。企业家的真正乐趣来自于什么？创新带来的快乐和成就感。顾客以及需求是可以被创造的，这就直接区别了简单的商业和生意。管理者的真正乐趣来自于什么？团队合作带来的1+1>2，在共同价值观指引下的，个人无法企及的使命和远景。

在中国践行德鲁克？别自欺而欺人了！

德鲁克管理思想的逻辑起点是对企业之于社会整体的功能的深刻体察。企业是一个器官，企业本身没有存在的价值和意义，企业必须与社会其他器官一道，促进社会的福祉（中国人没有上帝，儒家追求是社会大同），增加上帝的荣耀（新教徒不再仇视利润，也不再对觉得有钱人进入天堂比骆驼穿过针眼儿还困难）。德鲁克可以被称为思想家，而不仅是管理大师，在于他从来没有仅仅把如何管理好一个企业当作他的出发点和落脚点，他从人类的、社会的、终极意义的角度，去考察和认识企业这种人造存在物，进而提出如何管理它，脱离了这样的立场和高度，任何管理不过是一堆虚伪的假话。德鲁克关于管理的全部秘密，存在于第5章，什么是企业，以及结语，管理层的责任。除此之外的全部篇章，都是统摄在这之下的应用和枝节。德鲁克在结语中满怀忧虑的写到，“历史上，社会从来无法接受权力如此集中，至少像这样为了经济的目的而在私人（企业）手里如此高度的集中。然而，若非如此，工业社会将无法存在。社会不得已赋予企业以永久存在的权力，并赋予其管理层一定的权威以设法管理企业”。作为一个对国家经济集权保持高度警惕的自由主义者，对枉顾企业存在的终极价值而单纯把利润作为动机的管理思想，德鲁克不仅宣称这样管理之下的企业必将失败，而且极为震撼的指出，自由世界将由此衰落。那些宣称德鲁克门徒的中国式管理和中国企业家，怎么能够把自由世界视角下的管理的“实践”拿到中国来运用？我们没有管理的理论，我们当然没有管理的实践！

毋庸置疑的经典之作！

作为一个管理学专业的学生，德鲁克是必读。今日读来，精彩之余仍觉酣畅淋漓，德鲁克先生的管理思想已经不仅仅局限于企业管理领域，它跨越了行业界限，超越了时空。管理的实践教会我们用管理的思维方式去思考问题，绝对是德鲁克系列中经典的经典。

德鲁克的巴别塔是远景，还是另一座海市蜃楼

彼得老头讲过：CEO要承担责任，而不是享有‘权力’。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。最重要的就是结果。有鉴于此，CEO的工作因他们所服务的组织不同而有所不同。彼得德鲁克来自欧洲，小时候有机会同弗洛伊德、熊皮特等知识分子交往。可由此看，他的想法一点也不形而上学，也不顾理念之于客观的现实情况。也是因此才有了管理学这门学科，使之可操作、可复制。由他的话里，不难察觉，它要求工作中的人是异于本能的。彼得将哲学简化、实用了。他不再讨论从主观到客观的一系列可能，也不去说个人主观上的变化。他只强调坚守信念与执行。哲学家一定会批评这样理念得出的是简单、粗暴的结果。这或许只适合与工作，而非整个生活。彼得对工作的了解，并非常人可比。当你了解历史的时候，也读到过许多强大集团的产生，它们有着相似的途径。它们中征服四野的秦军，远航的哥伦布船队，甚至连西行的唐僧师徒，都可以成为彼得的范例。他们统一价值观，而后的则壮举令人赞叹。反观彼得，这样的理念，也曾造就纳粹、文革，是独裁走上历史舞台的先遣。当个人的力量微不足道，社会开始崇拜组织和集团。这其中会失去多少的自我。自管理学产生，人类社会的目的就不同了，人把更多的精力用于建造巴别塔，这个古老的预言远远没有结束。犹如此书的题目，社会可以只关注实践。我们所做的是尽量地强化人在这个世界的地位。上帝的下一次嘲笑会在哪里？

怎样创造一个学科

我一点都不关系这本书是否名副其实，或者是否真的具有实践价值。我只关心这本书展开的思路——从我一个正在写论文的人来看，真是受益颇多。这部书让我们亲眼看到一个人，只需具有一点点的哲学思考能力，尤其是逆向思维能力，就可以写出一个畅销半个多世纪的经典作品，甚至是创造了一个新学科。看这本书的时候，我从来没想过真的按照这本书去管理企业，而是一直在思索作者：1、怎么设问：提什么样的问题，决定了能够文章的水平。本文能成为经典的最重要的一点不仅仅是德鲁克敢于提出“什么是企业？”、“什么是管理？”这样宏大的问题，更重要的是在原来认为没有问题的地方多问了一个“是什么”或“为什么”。2、怎么证伪：如果野心是写一本经典的书，就要立志写一本不同的书。这通常要涉及到挑战常理，本书不应认为是在刻意反常识，但是精心选择的例子往往能证明原来我们认为的那些道理是多么荒谬。3、怎么立新：前面的一步如果足够有说法力，这一步就并不困难，只是前一种方法的反向应用罢了。没错，仍然可以靠选择一个好的例子就可以解决。4、怎么一致：如果一位物理学家靠一个理论能够解释了几个物理现象，那么他就只是一个物理学家；如果他能靠这个理论解释所有物理现象，那么他就是一个物理大师。同样的，说出一句两句有哲理而且别人没有悟到的话并不难，难得是基于几个基本的假设解释了所有的管理学的实践。沿着这四点去做，我想创造一个新的理论就看天赋还有机会了。

在实践中思考，在思考中实践

不愧是大师。不愧是大师作品。我用近两个月的时间看完这本书，一边阅读，一边工作，两相比对，获益良多。不过，对于国内企业管理实践来说，理念和思想作为根本，固然至为重要，可我们当前更缺乏的，却是执行的方法和执行。日本人为什么尊崇戴明、朱兰，信奉品质管理法，而我们却举国上下大兴德鲁克，确实值得我们深思。

管理实践之前最好的指导书

本书从管理的源头出发，以作者一贯清新的笔调，将管理这项复杂的工作，叙写的如此简单明了，大师就是大师。很值得多读几遍，最好是放在床头，有事没事，常翻翻！！

这是我看的第一本管理书

这是我看的第一本管理书，当然，也许是最好的一本管理书，很薄，如果认真看，一本就看完了，我看了好几遍，真希望能把他的其它书也看完，受益无穷，管理是一门技术，决非走江湖的骗子们所认为的那样，可以随便谁都会的，我甚至认为，我们这个国家最需要的不是技术，不是那种做产品的技术，而是这种技术，管理的技术。

如何打造企业这个工具，对“德氏看法”的看法

评语 : 2010年2月5日读完。 　　这本书是针对“企业”这种特殊的组织而谈的，别把这前提搞忘了。 　　 1、关于全书：我认为“推荐序一”的赵曙明，概括得很到位：本书，“探索企业如何建立一个有效的管理机制（制度）”。 2、关于这个“制度”好不好的检查标准，则是：“是否将管理者个人特征的影响降到最低限度。”这句话我尚未完全理解。但我认为这种愿望是个神话。A.难啊！做得到吗？B.这样对吗？ 3、书啰嗦了点，久看则略烦。废话少说的人，凤，毛，麟，角！（书在同类里还算不错吧。只是为这点给2星评价）4、怎么样的企业才是好企业？怎么样的企业制度，才是好制度？怎么去管理人，才是好的领导？相信世界上跟德鲁克不一样的看法，多了去了。 5、干一件事情，“企业”不过是个工具。正如“国家”也是个工具。都是不得已的工具罢了。人类的一切事情（领域），不过是“干一件事情”。不偷懒，多想点子，加上不可少的天分，就可能干得好。反之就不好。企业嘛、国家嘛，都一样，“为才能开路”则好，反之则坏、会糟。6、对企业和国家等而言，人，是最重要的因素。人的天分最重要。制度是人建立的。坏的制度、好的制度，都是人搞的游戏规则。重在选择人，而不是改造人。就这点而言《从优秀到卓越》讲了点实话。

想溯本求源的话，推荐看一看这本书

如今，几乎全部的管理学书籍中都能看到这本书的影响，所以如果不想在多如牛毛的管理书籍中迷失，想溯本求源的话，推荐看一看这本书。p.s. 这本书有英文的，有中文的，还有中文英文合辑的，我就买了第三种，现在极为后悔，英语好就读英文的，原汁原味，要么就看中文的，书本来就挺厚的，中英文合辑，如果英语不好，顶多让自己多点词汇，对英语水平整体的提升，帮助不大。

〔美〕彼得·德鲁克

彼得·德鲁克：1909年生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。

学管理应该从这本书开始

昨天终于把《管理的实践》读完了，真是一本好书，真正的论文集，是作者的独立思考精神和实用主义作风的完美结合，充满了真知灼见。管理学的初学者和其他想要了解企业界管理真相以及想要学习独立思考的人，都应以这本书作为起点。比如他说： “现实人生中没有任何问题（无论在企业经营或其他领域）呈现的面貌可以让我们直接据以做决定。许多问题，我们乍看之下，以为找到了关键因素，实际上这些因素多半既不重要、也不相干，充其量只是症状而已。而且最显见的症状往往透露不出任何重要线索。因此，决策的首要任务是找出真正的问题是什么，并且界定问题。在这个阶段花再多的时间都不为过。许多关于领导力的著作和文章都充斥着各种忠告，建议读者如何迅速果断地做决定。但是最愚蠢而浪费时间的建议，莫过于劝读者赶快决定问题到底出在哪里。”“我们可以毫不夸张地说，今天大学所开的一般课程，最接近职场培养管理者需求的是诗和短篇小说的写作课程。这两门课程教导学生如何自我表达，学习文字和文字的意义，更重要的是，给学生实际练习写作的机会。我们也可以说，对有志成为管理者的年轻人而言，帮助最大的莫过于为论文进行口头答辩，不过应该把它变成大学课程中经常而持续的练习，而不是在正式学校教育接近尾声时，才获得惟一一次的练习机会。

多谋善断

http://bizchedan.blogbus.com/logs/47197177.html一位德国陆军上尉尤里奇·哈伯特(Juric Hobart)从美国陆军装甲兵学校受训归来，为德国<军事技术>杂志撰文，分析两军决策体系的差异。<世界军事>杂志加以编译，并附中国军官的再评价。这个论题也能给企业以启示。1897年，少校艾伯温·斯威夫特(Ebwin Swift)以一本法语版的普鲁士兵书为蓝图，创建美国陆军决策体系，沿袭至今。但在哈伯特看来，法国人和美国少校都曲解了德军的决策思想，更注重方法，原著强调地是结果。德军奉行“任务导向”，指挥官须精确传达作战目标，但不拘泥执行的细节，“与其它命令协调”即可，下级拥有很大自由。美军决策相比显地冗长和琐碎。如决策第二步任务分析下面分17步，德军则只分5步。还充斥详尽的“草图”和“简报”，有的简报多达100张PPT，讲一遍要两个小时。德军营级单位报告通常不超过20分钟。上尉估计，美军决策需要德军三倍时间，相应参谋也多地多。上尉没有下结论孰优孰劣，仍然是方法，最终取决于“人员的因素”。中国评论员也指出“合适才是最好的”，但又援引史里芬计划(Schlieffen Plan)的案例，显然倾向前者：史里芬任德军参谋长期间(1891-1906)制定对法作战计划，像“一部戏剧的剧本那样精确死板”，但一战中执行走样。法军进攻受挫，反而避免灭顶之灾。按计划大迂回，德军最外侧的集团军路线最长，未能及时到位。翻译和理解偏差是常事，但百年来两军交流频繁，两次大战是对手，冷战是盟友，怎么会没有人发现并纠正“曲解”？中国评论员可能也注意到自己的倾向性，只是泛泛道“从近几年的战场表现看，美军似乎没有被这种决策模式拖累”。显然都有深层的原因。以我有限的战史知识推测，可能有这样几个：美国的邻邦非友即弱，旧大陆远隔重洋，因而战略上主动，能从容布局。德国正相反，强敌环伺。无论任务导向的灵活，还是史里芬计划的死板，都旨在进攻，打破这种困境。二战德军将闪电战发挥到极致，最终仍不能避免两线作战。法军长期对德国持守势，防御显然比进攻更重视方法。战略差异还影响人员的因素。冷战以前，美军平时只维持很小的规模，战时大量征召平民。德国素有军国传统，兵多将广。上尉之所以强调人，德式体系的前提是将精锐官兵配置一线，以胜任较大自由。美国在历次战争中都拥有巨大的资源、科技优势。美军参谋绝对更多，反而说明有经验的军官相对少。详尽决策更能发挥技术和后勤之长，弥补战术之短。确实合适才是最好的。企业也根据实际选择模式。欧美市场决定企业也存在某种类似军队的差异。欧莱雅集团一位HR全球副总裁曾亲临上海交大招新：“我们有500个品牌，每个品牌像一条船，我邀请你们中最优秀的登上甲板，祝你们30岁之前成为船长。”郭士纳在<谁说大象不能跳舞>中指出：好的战略始于大规模定量分析，这是一种困难和艰巨的分析任务，需要智慧、洞察力及冒险精神。近年来全球商业转型，美国大企业，以GE和IBM为代表，变革相对成功，欧洲以西门子为代表，则比较艰难。我们猜想与两种决策体系也有一定的关系。美式体系必然集权，来自基层或外部的CEO能强力推进变革。德式体系分权，战术上灵活，变革却迟滞。中国从计划经济开始工业化，适合量大质小的国情。但最终也步苏联后尘，像史里芬计划一样脱离现实。穷极思变，改革开放造就一批短平快的本土企业。<IT经理世界>封面文章<华为—土狼向狮子的演进>写道：“土狼是什么？……以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种‘不规范竞争手段’，在复杂的利益关系中灵活穿梭，使狮子(指外企)的技术优势变得苍白无力。”但大量企业主还是像官员一样三拍：先拍脑袋(决策)，再拍胸脯(决心)，最后拍大腿(坏了)。非常手段是双刃剑，隐藏巨大的政策风险。出来混，早晚要还。三十年来也毁了太多人和企业。也许到了否定之否定的时候。一些本土企业已经做大，小企业成功在于把握机会，大企业成功在于少犯错误，可以学习美式体系。又要防止官僚主义，继承发扬土狼精神。其中更有少数在某个市场领先，无论保守优势还是攻取新市场，都需要细化决策。美式体系强调方法，或能有效消除非常手段的隐患。还解决其它一些问题。中国文化鼓吹牺牲，很多员工严密封锁自己的经验和客户，离职一起带走。强调方法有利于共享，当然还需要配套的绩效改革。又该怎么做？至少高管先实现集体决策。企业达到一定规模，应创建独立的决策支持团队。英国军事思想家富勒(John F. C. Fuller)分析拿破仑(Napoleon Bonaparte)的失败，“战争延长以后，就变地十分庞杂，参战兵力也相当可观。如果没有组织良好的参谋部，一个人不可能有效管理战争，即使是天才……”但中国拥有博大精深、源远流长的忠臣、弄臣、太监、师爷、秘书文化，却没有参谋文化。明朝内阁和清朝军机处相当于某种参谋机构，但至今电视剧津津乐道其中的勾心斗角、尔虞我诈。在国人眼里，这样的部门并非专业分工，而是权力通道，指望挤进中央或外放诸侯。企业的参谋部常冠以战略部之名，职能部门也可能有自己的决策支持模块，如市场部的调研。很多本土企业尚未建立战略部。有战略部也未必有效地运作。企业的各级将领是否具备虚心、远见和果断。战略部无权调动业务部门，军中有戏言，参谋不带长，放屁也不响。只有落实整体长期绩效，才能赢得业务部门的配合，也是战略部唯一的绩效。还要建立战略人才职业发展路径，既和业务部门有交流又相对独立、连续。没有这些，难得青年才俊。众所周知MBA为战略部量身定制，受过全面的方法训练，尤其擅长PPT。不过我对这种教育抱有浓厚的成见，建议选拔有实践经验无本位利益的年轻经理，给他们配备PPT纯熟而廉价的大学生助理。军队和企业最终都是结果导向的组织。所以注重方法，因为某些形势下方法有力地决定结果，相对独立于具体环境。或者可以将决策过程分为事前事中决策和事后总结，有限的“知本”如何分配到各环节，收益最大。唐太宗有两个宰相，房玄龄多谋略，杜如晦善决断，配合默契。这就是成语“房谋杜断”的由来。传说戴高乐(Charles de Gaulle)谈他用人之道：人有聪明和勤奋两种品质：聪明勤奋地，可以当将军。聪明懒惰地，可以当参谋，愚蠢懒惰地，可以当士兵，让做什么做什么。愚蠢勤奋地不能要，只会坏事。2008.8.10

真是经典，值得阅读，值得收藏。

真是经典，值得阅读，值得收藏。《管理的实践》是一本难得的好书，虽然经过几十年时间，该书的观念对现在的企业管理依然有很大的指导意义；虽然这本书的作者不是中国人，但书中的内容和观点都是企业管理的基础部分，都是真知灼见，即使部分观念不适合现在的中国企业，还是对中国的广大管理者、企业家有很强的指导性。重要的事，这本书的写作和翻译都很严谨，可读性强，逻辑严密，可以让你读多遍，而不会感到厌烦。这本书无论都管理的入门者，还是成功的经理人，都值得一读，都能对管理本身有新的认识，可以看到管理的根。将以本书作为管理的基本读物，就像我们看小说的三国演义一样，让更多的人去读它。 上海天矶管理咨询公司 021-51098936 www.targi.cn以提升企业核心能力为目标，专业为企业提供：组织流程设计、绩效薪酬管理和管理信息化服务。

每个管理者面对德鲁克的著作都会汗颜

没有哪个管理学家能象德鲁克一样将管理学界定的如此清晰，并提出公司使命、目标管理、组织行为、创新经济等如此重要的命题。　　1、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！ 　　2、除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。 　　3、首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责 　　4、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 　　5、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。 　　6、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 　　7、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。 　　8、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。 　　9、没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。 　　10、明天总会到来，又总会与今天不同,如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。 　　11、目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。 　　12、经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。 　　13、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。 　　14、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。 　　15、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 　　16、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。 　　17、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。 　　18、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。 　　19、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。 　　20、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。 　　21、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。 　　22、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

一直在读大师的作品

我在旅游行业工作，边工作边读这本书，很多时候为里面的观点叫绝，这本书可以检验使自己工作中的得失，目标管理就是让人把心放在事情上面，并非我们常说的把事情放在心上，多读多收获。。。

6个月时间读完管理学奠基之作

这本书，是大师德鲁克的经典，也是学习管理者的必读书籍之一。这本书，确立了作者在理论界的地位，也是作者自己认为写得最好的二本书之一。经典图书，自有其经典之所在。任何一个学习管理学的人，都不能忽视这一本书。而在企业当中，遇到很多困惑时，都可以打开这本书，开始进行思考！建议在读这一本书之前，先行阅读《旁观者》，而后是《卓有成效的管理者》，然后再读这本。对于历史环境的理解、解读之后，才能更准确地把握大师的说法 之依据所在。一个人，穷其一生，都未必有大师的经历。所以，我在读此书的时候，又去买来《卓有成效的管理者》、《旁观者》。另两本书读完，最终才完成了这本书的阅读。我读书的习惯是，边读边思考。所以，读这本书非常之吃力。读了一段后，合上书，闭目思考一下。想一想，有什么地方需要进行逻辑推理的。读完《旁观者》，才发现，原来德鲁克的思想源于如此丰富多彩的人生经历！其实，德鲁克被人尊为“大师中的大师”，在于其文字 的不加修饰，而核心在于其书的内容本身。其所观察到的事物本质，他所揭示的，到了40多年后的今天，仍然有用。在中国，中国现阶段大约与德鲁克所处的西方时代正好是相近的（中国成为世界制造工厂，从而是有大批的工人出现，管理也成为中国企业的难题之一）日本人尊 戴明 ，甚至于设立“戴明质量奖”，而美国人忽视这一点，从而在80年代败于日本人的产品。而中国现阶段，不仅仅是质量问题。而在于，中国企业还没有走过“工业化大生产”阶段。虽然我们的设备可能是90年代甚至是2000年以后的，但是，我们的很多管理人员的思想还停留在中小企业规模上的。这一本书，不仅仅是值得用六个月来读。还值得几年后，重读几遍。

常读常新

这本书，是50前的么，我怎么也不敢相信啊。同时读的还有几本刚出版的管理书，可好像都是这本书的解释或者说发展。今天读到了，“企业的职能只有两个：创造顾客和创新。”创造顾客的过程是满足顾客需求的过程，当顾客的需求没有被满足的时候，顾客还不存在，市场也不存在。只有企业满足顾客需求时，顾客和市场才被创造出来了。关于创新，有这么一句话大概意思是这样的：在静态的经济中是没有企业的，只有中间买卖的经纪人，而企业只存在于动态扩张的经济中。（我装一下高深，再补充一点，企业顺应经济张力而生，同时为张力提供动能。呵呵！）

早点看到这书就好了呀！

50年前的著作今天读来，不愧是管理大师啊。书中的这些理念真的是管理的开山之作，是第一次把管理当作课题来研究的啊。早点看到这书就好了。

职场必备参考书

这本书的信息太大，确实很难短时间读完。只能先找些重要的学习。以后还要反复看这本书。最能解答我之前疑问的是关于绩效的部分。之前工作中曾经推行过绩效，但没有取得什么好的效果，且员工对此都不认可。绩效是需要的，但应当鼓励自我考核。但有个疑惑，难道公司就不考核员工么？下面是摘要：* 管理是一种实践，需要主动采取行动。——不是被动的处理各种事件，而应当主动做一些事，使状况向预期的方向发展。* 自动化是各种观念构成的体系，强调的是流程。流程中有内建的控制功能，通过剔除流程无法处理的状况，或调整流程以产出计划中的成果，保持流程顺畅。* 利润是检验企业效能的指标。利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经验的限制性因素。企业的问题不在于如何获得最大的利润，而在于如何获得充分的利润，以应对经济活动的风险，避免亏损。* 企业的目的是“创造顾客”。企业有且只有两个基本功能：营销和创新。* 企业认为自己的产品是什么并不重要，顾客认为他购买的是什么却有决定性的影响。“我们的事业是什么”不是生产者决定，而是由消费者决定。* 管理企业是一项创造性而不是适应性的任务，必须设定具体目标，表达企业预期达到的成就，而不是把目标放在适应可能的外在条件。* 企业必须建立多重目标，企业管理是在平衡各种需求和目标，需要判断力。任何一个绩效和结果对企业的生存和决策有直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。* 设定目标：确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量的标准是什么。* 辅助决策的工具：1.找出可能碰到的最大风险，用于评估必要的最低利润，2. 找出影响经济的基本因素，3. 趋势分析，研究发生的可能性和时间。* 目标管理：不要只局限于专业方面。经典的“盥洗室破门之斧”。不能靠压力管理。* 目标如何确立：绩效的目标是向上负责，而非向下负责。共同的理解只能产生于“向上沟通”，既需要上司有听取下属意见的诚意，也需要有专门的途径使下属能反映意见。* 绩效：通过自我控制的管理方式取代强制式的管理。管理者不止要了解自己的目标，还要能针对目标，衡量自己的绩效和成果。绩效评估方式不一定要严谨精确，但一定要清楚、简单、合理。每位管理者应该有足够的信息来评估自己，这类信息是自我控制的工具，而不是上级控制上属的工具。应当由管理者自行确定用什么做法来获得成果。* 报告和程序：当报告和程序被误时，就成了邪恶的统治手段。程序不是道德规范的工具，只是经济法则的产物。程序不可能建立正确的行为，不能取代判断，不是上级控制下属的工具。只有当报告和程序能节省时间和人力时，才用这项工具，并应尽量简化。* 意思控制每件事情，就等于控制不了任何事情。* 企业的管理原则是：让每个人发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉。* 领导人应采用引导的方式，而非监督或命令，权威根源于知识，而非阶级。* 团队人数通常不超过五六个人，通常三四个人最佳。团队内部，管理者不应当有上下之分。* 组织：让平凡的人做不平凡的事。好的组织强调个人优点，即他能做什么，而不是不能做什么。好的组织强调的是绩效，而不是和睦。* 平庸：没有犯大过错的人必然是平庸之辈。坚持严格的标准能激励士气和绩效，但关于人的决定却尽可能考虑周全。* 评估：针对长期潜能做的判断最不可靠。最大的错误是根据缺点来做评估。英国Pitt首相的趣闻。* 忠诚：企业无法买到忠诚，只能努力赢得忠诚。* “什么是正确的”比“谁是正确的”更重要。打听 “谁是正确的”会鼓励下属谨小慎微，或玩弄权术。* 培养管理者：所谓挖掘有潜力的人才的观念完全是谬论。培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者，第二是必须是动态的活动，必须把焦点放在明天的需求上。工作轮调不再适用。分权化管理有得于培养出管理者，而不是中央集权的组织。管理层级越多，越难培养出管理者。* 组织结构：针对组织的分析，不应该从讨论结构开始，而应该先做经营分析。根据专业技能组成的部门，或会计部、工程部，通常表现不佳。因为没有把焦点放在经营绩效上。现代大型企业通行的是联邦分权制。组织不健全的症状：管理层级不断增加，员工喜欢通过渠道沟通而不是直接找人沟通。* 企业中的幕僚严重阻碍了高层的绩效，因为他们进行决策，又不为自己的决策负责。* IBM的工作丰富化案例的经验：让执行者也参与流程的规划、工作的安排。计划和执行是同一项工作的不同部分，而不是两项不同的工作。* 管理员工：管理者应当鼓励并引导个人成长，挑战员工，而不是要求达到平均工作量。更重要的是让员工掌握知识和理解，而不仅是经验和习惯。员工应当有规划能力，即充分的知识、责任感、决策能力，而不能总是听命行事。* 低层和高层工作的差异：在于例行、重复性事务与需要技巧或判断的工作占多少比例。* 弗莱明发明青霉素的案例：不要拒绝接受自己拥有的知识。* 为什么汽车装配线能高效率？只要“一个动作，一项工作”的原则能发挥效益的地方，生产作业就能够、应该自动化。主要还是因为工作上下文切换不方便吧，一个人若是跟着车走，那要不停切换手上的工具，这个目前工作量大于流水线。若是将来能做到同时移动人和车，直接进入下一个工作环境，那应该会更快。* 整合的例子：外科医生的工作模式。* 企业对员工的要求：主动积极，以企业目标为努力方向，愿意接受改变。* 激励员工唯一的有效方法是加强员工的责任感，而不是满意度。自豪感和成就感必须源自于工作本身。* 做决策：管理中最常见的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。战略性决策最重要的是能否提出正确的问题，而不是能否找到正确的答案。各种规则只能告诉你不能采取哪些行动。管理者永远不可能获得全部需要的信息，因此 必须知道哪些是未知的，并制定各种替代方案。不采取任何行动也是可能的方案之一。决策正确与否要由问题的本质决定，与顾客的期望和接受度没有关系。只有当下属采取了正确的行动时，管理者才算是真的做了决策。为激励员工，须让他们参与决策过程，但不应让他们参与界定问题的过程。

理论也需要实践做后盾

书是好书.但是,可能需要慢慢来看.更需要站立在企业的角度上去领悟.从另外一个角度来讲,看这本书还很需要点耐心哦.语言有时候不那么引人入胜.书还没有看完,只看了一点点.应该是需要时间慢慢领悟吧.更重要的是还没有站在老板这个层面,看问题毕竟与局限看书,那也只是海市蜃楼____

读《管理的实践》有感

很难让人相信，这是一本半个世纪前写的一本管理书。如今看此书，依然让人获益良多，书中思想依然值得学习。这不是一本详细介绍财务、行政、市场、生产等方面的管理的书，而是一本纵览全局、系统讲述管理的书。“管理企业”、“管理管理者”、“管理员工和工作”浓缩了《管理的实践》的思想。这本书的内涵太丰富了，不是看一两遍就可以理解、吸收里面的知识的。当我出来工作后再看一遍，我想又会有不一样的收获了。

剑宗气宗

http://bizchedan.blogbus.com/logs/47197209.html克林斯曼(Jurgen Klinsmann)可谓功成身退，得力助手勒夫(Joachim Low)继任，也将继承改革思路。但他前脚刚走，德国足协体育指导萨默尔(Matthias Sammer)就对U18、U20国家队进行重大人事调整，被部分媒体认为在“拨乱反正”。撇开两人私交甚差的因素不谈，萨默尔公开是这样为自己的新政辩护：“培训教练员的工作必须要与实践相结合”。这话很耐人寻味，克林斯曼当然没有闭门造车，只是实践方法不同。从美国特聘三名体能教练，配置庞杂的体能训练器材和新颖的医疗手段，都要大把银子，也在欧洲国家队中显得非常突兀。甚至有刻薄的言论称：“强大如德国，难道要靠一个根本就没有足球的国家的训练方式来复兴？”“根本没有足球的国家”就是指美国。克林斯曼曾在美国的俱乐部工作多年，这段经历深刻影响了他管理德国国家队的风格。当然，世界杯刚落幕，欧锦赛还有两年，也许舆论夸大了克萨的分歧，而应视为合理的产业周期，有张有弛。但体育产业总要依托当地商业环境，还是体现了欧美在管理思想上的微妙差异。体育体育，包括下围棋，都需要充沛体能。但也常听到人骂：“要用脑子踢球，用脑子！”说明光有体能远远不够。也许“与实践相结合”是这个意思：体能应作为教练的职能之一，但不必专设岗位。主角应当是克林斯曼这样昔日的足球业务标兵。直观来看，欧洲出身运动员的教练要多过美国。很像金庸名着<笑傲江湖>里华山派的剑宗气宗之争。引申开来，商业上也争议已久：职业经理人还是行业经理人？可以将管理视为企业的体能。美式管理就创造了职业经理人的神话。在麦肯锡看来，好经理不分行业，不分功能，能管好任何企业，就像公理放之四海而皆准。这些企业体能教练同样要价不菲。实际上就是在美国，这个神话通常也只适用于高层，或者干脆就是财富500强的CEO。而中低层，总是某种“行业经理人”。人事部门招聘和员工跳槽，都对行业因素重点考虑。销售、市场这类“偏管理”的职位也不同程度地体现行业特点，就更不用说研发、生产和客服这类“偏行业”的部门了。区别在于，欧洲企业高管出身偏行业的比例要高于美国，跨行业流动也要少。在商业史的初期就不一样。工业革命发生在欧洲，早期的管理者不是资本家就是工程师。美国后来居上，边从欧洲输入技术，边大力推进管理的专业化和标准化。老福特(Henry Ford)发明的流水线与其说是生产技术，不如说是管理模式。很难说孰优孰劣，只要能适应本地的商业环境。虽然GDP相当，但美国是统一同质的大市场，搭建跨行业的经理人平台有利于提升经济整体的效率，欧洲却小国林立，语言法制多样，管理标准化专业化的收益就大打折扣，而是精益求精纵向的“行业竞争力”，并将管理融入其中。美国的客户偏交易型，强调后端高效的管理支持前端高效的铺货。而欧洲的客户偏关系型，经理人跨行业流动时，只能带走管理能力，但无法移植客户关系。此外，美国发达的股市为跨行业的经理人，主要是高管，提供了考核绩效的标准，欧洲企业的融资更依赖银行，同样是关系型，银行的客户经理也更具行业视野。即使有这些因素，行业差异还是巨大的鸿沟。同在IT行业，据说SUN和苹果两家公司都曾仓促推出不够成熟的产品，SUN的用户是专业IT人士，能够自己解决麻烦，甚至以此为乐，相比之下更看重系统整体设计。但苹果的用户是美工人员，就愤怒地投诉。说明以客户为中心要具体问题具体分析。不要说深层的行业理解，就是日常沟通，每个行业都像黑社会一样有自己的切口，充斥着莫名奇妙的概念和英文缩写。同在IT业，ASP既可能是Application Service Provider应用服务提供商，也可能是Active Server Pages动态网页。IDC是一间堆满服务器的大房子还是一家调查公司？很多职业经理人的成功案例，也不能忽视行业经验。郭士纳推动IBM向服务转型，得益于任职美国运通时培养的“IT战略价值观”。乔布斯(Steve Jobs)鼓动百事高管斯卡利(John Scully)加盟苹果，“你要么留下卖糖水，要么和我一起改变这个世界。”但苹果电脑和这种糖水的消费体验始终有相通之处。为了弥补高管所欠缺的行业经验，通常配备强大的专家团队，包括重金延请外脑。职业经理人深入沟通，把各种专家的行业经验“兑换”成对商业的意义，并加以整合。当然，这种整合有时也多余。福特曾自豪地告诉参观者一辆车有4719个部件。一个工程师后来评价：“我想象不出还有比这更没用的信息。”这种安排也有公司政治的好处，行业经理人对原部门和专业总会有感情和利益倾向，但对职业经理人来说，Business is Business。此外，早在商学院时期就开始补课，虽然教学案例一般抽象掉行业特点，学校还是会选取几个应景行业浅入深出。但这种行业教育的效果就很难说了。“干中学”，看同学们的悟性了。随着市场越来越细分，公司的业务领域更窄了，管理者需要了解的东西却更多了。想必这两类群体将日益加深相互学习和融合。但总的趋势是如<哈佛商业评论•知识管理>所说：企业将不得不接受这样的现实，即必须培养专业人员的自豪感和专业精神，因为他们不再有晋升到中层的机会。而新经济的很多创业者兼管理者，是另一种行业经理人。他们并非从业务线上步步攀升，而是开宗立派，改写行业规则甚至创造了新行业。有评论一定要称之为企业家，与经理人相区别。实际上有噱头的理念比比皆是，但能“与实践相结合”就没几个了。他们的成功既有自己的管理天赋，也有传统职业和行业经理人的大力辅助。中国商业二十年，也貌似培养了很多经理人。以中国之大，也许会偏重美式的职业经理人，但以国内的差异化，也许会偏重欧式的行业经理人。但实际上更多地是“政治经理人”，在内部是公司政治，在外部是政府公关，都浪费了巨大的资源。无论职业还是行业的维度都难以流动，能力更有待提高。祝他们一路走好。2006.8.25本文授权<21世纪经济报道>

“我如何才能贡献，而不是如何才能赚钱，这才是正确的提问方式”

当你焦急烦躁苦苦奔波付出了许多，想了许多办法却仍然贫穷的时候，也许你会问，我如何变得富有？大师告诉你，换个提问的方式，我如何能做出贡献。金钱与你的贡献成正比，当然了，我是指正当行业。我们每个人，只是这个社会的财富的保管者而已。所以，记得还。

66条读书笔记

【原文：http://www.naowan.com/archives/2009/09/01/483】前后用两个月读完了德鲁克的这本管理学奠基之作。《管理的实践》出版于1954年，标志着管理学的诞生。所谓经典，就是即便过去半个世纪，仍然让人受用。读德鲁克的几个关键词：绩效（即结果、目标导向），实践（重在行动，管理可以学会），贡献（我能为别人做什么，别人能为我做什么），责任（我承担了了什么责任，要为之努力），人（人是最根本、最重要的财富和资源），品格（诚实正直是最重要的品格）。下面是66条读书笔记。1. 管理层必须以经济绩效作为首要尺度。... 在指定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能一所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。企业活动可能会产生大量的非经济性成果：为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等，但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。P.62. 最终检验管理的是企业的绩效。... 唯一能证明这一点的是成就而不是知识。换言之，管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然他包含这两方面的因素。P.83. 新技术将不会造成管理者过剩，或是被纯技术人员取代，相反，未来会需要更多的管理者。管理的领域将会大幅扩大，许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力负担起管理工作。绝大多数的技术人员都必须了解管理工作的内容，并且从管理者的角度来看事情和思考。P.19 (每个人都应懂管理)4.市场是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求，而在它们满足顾客的需求之前，顾客也许感觉到那种需求，但是，在企业家采取行动满足这些需求之后，这些需求才真的存在，市场也才真的诞生，否则之前的需求只是理论上的需求。顾客可能根本没有觉察到这样的需求，也可能在企业家采取行动——通过广告、推销或发明新东西，创造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企业的行动创造了顾客。P.30 (企业的目的：创造顾客)是顾客决定了企业是什么。企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。(想到了“定位”)5. 企业的主要功能（1）：营销。P. 31。任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当成企业来经营。6. 企业的主要功能（2）：创新。P. 33。对企业而言，只提供产品和服务还不够，必须提供更好更多的产品和服务才行。企业不一定需要成长壮大，但是企业必须不断进步，变得更好。卖冰箱给爱斯基摩人，从技术角度讲，当然还是旧产品，但从经济角度讲，却是一种创新。创新出现在企业的各个阶段，可能是设计上的创新，或产品、营销技术上的创新；可能是价格或顾客服务上的创新，企业组织或管理方式上的创新。创新发生在各个领域中。创新延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动中。7. 顾客购买的是什么。P. 43为了一辆崭新的凯迪拉克汽车，不惜花费4000美元的顾客，他买的是交通工具，还是凯迪拉克汽车的名气？换句话说，凯迪拉克的竞争对手是雪弗兰、福特汽车，还是——挑个极端的例子来说——钻石和貂皮大衣？8. 任何人，只满足于随波而升也将会随波而降。 P.479. 无论企业经济学的理论多么完备，分析多么周密，工具多么有用，企业管理终究都要回归到人的因素。 P.7910. 在法律上，企业所有者可能是管理层的“雇主”，甚至在某些情况下，享有无限的权力。但是在本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。 P.10011. 在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”第三个石匠才是真正的管理者。 P.10312. 真正的工匠或真正的专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。 P.10313. ...这种努力提高专业水准的做法也会带来危险，可能导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标，而把智能型工作本身当成目的。我们看到，太多的部门主管只在意自己是否达到专业水准，而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。... 除非能加以制衡，否则部门主管追求专业水准的合理要求，将成为令企业分崩离析的离心力，致使整个组织变得十分松散，每个部门各自为政，只关心自己的专业领域，互相猜忌提防，致力于扩张各自的势力范围，而不是建立公司的事业。P.10414. 高效能的企业管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力，一方面鼓励他们发挥最高的专业水准；另一方面，要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。P.10615. 目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。... 如果“领班是管理团队的一份子”是我们的真心话，那么就必须说到做到。因为根据定义，管理者的工作视为整体绩效负责——换句话说，当他在切割石材时，他其实是在“建造一座大教堂”。P.10716. 压力不是完成目标的方法。... 靠压力进行管理，像靠严厉措施”进行管理一样，无疑是一种困惑的标志，它是对无能的一种承认，它是管理层不懂得怎样计划的标志。但是，首先它说明公司不知道对它的管理者应期待什么——既不知道如何引导他们，并对他们进行了误导。P. 10817. 共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得，只能产生于“向上沟通”，它既需要上司听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。P.11018. 运用信息来加强自我控制，而非加强对下控制。... 现在越来越多的主管不是把单位经营目标放在追求最佳绩效上，而是只力求在控制部门的稽查报告上能展现漂亮的成绩。P.11119. 每位管理者都应改为绩效成果承担百分之百的责任。但是，究竟要采取什么做法来获得成果，应该由管理者来主导（而且只有他能主导）。P.11220. 企业应该只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。意图“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情。而试图控制不相干的事情，总是会误导方向。P.11421. 企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则。管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。换句话说，他以自由人的身份采取行动。P. 11422. 管理者应该受绩效目标的指引和控制，而不是由上司指导和控制。管理者必须能够指着企业最终成果说：“这部分就是我的贡献。”P.11523. 团队总是会有一位领导人，虽然领导人掌握了较大的职权，但是他总是采取引导的方式，而非监督或命令。他的权威是根源于知识，而非阶级。P.11624. 许多成功的公司——其中最著名的是IBM公司——称管理者为下属的“助手”。管理单位的目标应该包括本单位对于企业的成功必须贡献的绩效与成果，应该总是把焦点放在上级的目标上，但是单位主管的目标应该包括如何协助下级主管达到目标。再有效组织管理者的工作时，基本的要求是，管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。P.12025. 组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。没有任何组织能完全依赖天才，天才总是非常罕见，而且不可预测。好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是不能做什么。良好组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”；强调的是绩效，而不是一致。我永远忘不了一位大学校长说过的话：“我的职责是让一流的老师能够好好教书，至于他和我或其他同事相处得好不好（真正好的老师往往和同事相处得不好）完全是两码事。当然，我们学校有很多问题人物——但是他们很会教书。”P.12225. 当管理者说：“在这里，你不可能发财，但也不会被解雇”时，对公司和组织精神得伤害，莫过于此。这种说法强调安于平庸，结果会养成官僚，变相惩罚了企业最需要得人才——企业家。对管理人员得精神的第一个要求是要有高绩效。管理者不应该被他人所督促，他们应该自己监督自己。其实，要求实行目标管理和根据工作的目标的要求确定管理工作，其中一个主要的考虑就是需要管理者自己为他们的绩效确定高标准。P.12426. 我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。P. 124 （想到了我的一个小妹妹，她是做电子财务处理方面工作的，刚工作一年，很受器中，因为和同事相比，她从来没出过差错。但这也成了她的压力，她对我说：她最怕的就是犯错误。）27. 评估下属及其绩效，是管理者的职责。评估程序不应困难和复杂到必须委托专家来进行。无论多么“科学化”，无论能产生多少“真知灼见”，强调“潜能”、“性格”和“承诺”的评估方式，都是在滥用评估。针对长期潜能所作的判断是最不可靠的。试图评估一个人的长期潜能，简直比蒙特卡罗的读盘更没有胜算。 P.12628. 最大的错误是试图根据缺点来做评估。每个人只能靠发挥自己的长处，努力实践，才能有所成就。因此，评估的首要目标必须是让每个人的能力能充分发挥。只有当一个人的长处为人所知，并受到赏识时，提出以下问题才有意义：他必须克服哪些缺点，才能发挥长处，有所进步？P. 127 （不光是管理者，每个人想成功的人都应该考虑这个最基本的问题）29. 企业应该根据绩效来决定升迁。企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全以来近亲繁殖，结果变得自鸣得意、自我封闭。公司规模越大，就越需要局外人的参与。P.130（和《基业长青》中的说法不同）30. 什么人不应被任命担任管理工作：缺乏正直的品质；注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上；将才智看得比品德更重要的人，这是不成熟的表现；害怕手下强过自己的人，这是软弱的表现；对自己的工作没有高标准的人，这样做会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。P.13231. 把焦点全部放在领导才能上，反而很容易在建立组织精神上毫无建树。把领导力当作建立组织精神唯一的关键，结果往往事与愿违。只有通过实践才能完成任务。实践不需要天分，只需要行动；重要的是做事，而不是讨论。真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。有一个储蓄银行的广告词对于领导也颇适用：希望不能使愿望成真，只有实实在在的去做，才能使希望成真。P. 134（德鲁克是一个重视实践、实事求是的人）32. 即使有再妥善的安排，都不可能由个人来承担企业首席执行官的所有工作，必须由好几个人共同努力，通过团队合作来完成。可以看出一家公司管理的好不好的特征：“如果一家公司的最高主管领的薪水比公司第二、第三、第四号人物的薪水高好几倍，那么你可以肯定地说，这家公司一定管理不善。但是，如果公司最高层的四五位主管的薪资水准十分接近，那么整个经营团队的绩效和士气很可能都很高。甚至薪资高低反而没有那么大的差别。”P.146（孔子：不患寡而患不均）33. 培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者。培养管理者计划必须纳入企业所有管理者，把目标放在激励每个人成长和自我发展上；强调绩效，而不是承诺；强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而非根据机械化的论调制度而进行的静态人事更迭。培养明天的管理者事实上就意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者。P.15534. 世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者。没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。这么做不但是家长式的不当干预，也展现了愚蠢的虚荣心理。P.15635. 所谓教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。的确，在努力培育别人的过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。P.15836. 组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。组织结构必须能达到未来5年、10年，甚至15年的企业经营目标。P.16137. （组织结构之活动分析）常见的情形就好像公司刚起步时，在一栋只有两个小房间，却很实用的简陋小屋中办公。随着公司不断成长，公司开始在这里加盖一间厢房，在那加盖个阁楼，在某个地方又多个隔间，最后朴实的小屋变成了26个房间的庞然大物，公司院老得靠瑞士救护狗带路，才有办法从茶水间走回自己的办公室。P.163 （改革的必要性；制度要适应变化）38. （组织结构之决策分析）企业无法持续成长壮大，反而每况愈下、濒临破产的最主要原因是，当企业老板不应该做决策的时候，却仍然紧握着决策权不放。企业应该尽可能将决策权放到最低层级，越接近行动的现场越好。P.16339. （组织结构之关系分析）在界定管理者的职务时，首先必须考虑的是他的活动对于所属的上级单位有什么贡献。换句话说，必须预先分析并建立起下对上的关系。P.16640. 应该尽量让管理者扮演商人的角色，发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业经营绩效和成果来检验管理者，而非借由行政技巧或专业能力的标准来检验。P.16841. 管理层级越多，就越难培养出未来的管理者，因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了，而且在指挥链往上爬的过程中，往往早就的是专才，而非管理人才。... 西方社会最古老、最庞大、也最成功的组织——天主教会，已经充分证明企业需要的管理层级可以减少到什么程度。在教皇和最底层的教区神父之间，其实只有一个层级——主教。P.17042. 培养主管时，必须将他们放在能看到企业整体运作的位置上，即使他们还不必为经营绩效和成果负起责任。尽管刚起步时，多多积累在各部门工作的专业经验十分必要，但是如果在专业职位上做太久，一个人的视野会变得比较狭隘，误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。P.17043. 有效的生产组织第一个原则就是宁可让机器迁就工作，而不要让工作迁就机器。同样，我们必须配合工作来安排特殊活动，绝不要配合特殊活动来安排工作，因为传递信息和想法的成本远比运送材料还高的多，而且通常更难掌握。P.17244. 管理者了解公司的期望，并由此设定自己的目标。只要达到目标，他们就无需担心上司的要求是什么；他们也不会有任何麻烦使上司理解他们所要求的和所需要的是什么。P.17645. 如果主管多半是年轻人，也同样危险。如果管理层大半都是年轻人，就意味着未来很多年里，公司里其他人的升迁机会变得很小，坐在重要位子上的人都还有二十几年的工作生涯才会退休。P.18846. （雇佣整个人）企业雇佣的是整个人，而不是他的任何一部分，这说明为了改善员工工作成效是提升企业经营绩效的最佳方法。人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源。P.21847. 生产力是一种态度（Productivity Is an Attitude）。换句话说，员工的工作动机决定了员工的产出。P.220 必须先假定每个人都想工作，不能假定他们没有工作意愿，这和我们对人性的理解不符。P.22648. （忘掉所学）我们之所以不容易忘掉所学，以至于无法快速学习新事物，主要因素是经验，而非年龄。要克服这一问题，唯一的办法就是学习如何忘掉所学，因此必须通过知识的获得来学习，而不是只靠经验来学习。P.223 （张三丰教张无忌学习武功，教完之后，再让他去忘记）49. 要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。P.22450. 员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效？唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。... 员工想不想承担责任根本无关紧要，重要的是企业必须要求员工负起责任。企业要看到绩效，既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工，只有靠鼓励、诱导，甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。P.25251. 应该从员工需要有什么贡献着手，而不是从员工实际上能做什么着手。针对每一个职务，我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。... 最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工现在那儿无所事事。P.25352. 要根据目标来衡量绩效，需要充足的信息。问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。P.255 （要让员工充分了解自己的责任，以及如何衡量自己的绩效）53. （关于成就感）别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视，总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了。自豪感和成就感都必须源自工作本身，无法衍生自工作以外的事物。当员工确实做了值得骄傲的事情时，他们才会感到骄傲，否则就是不诚实，反而有杀伤力。只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。P.256 （作为领导，赏罚要分明，让奖赏真的具有含金量，否则就不会鼓舞士气）54. 我们总是设法把工作分解为小单位，依照逻辑顺序安排工作流程，但是却没有理由一定要由工程师来为员工分析工作、安排流程，这种做法无非是迷信应该区分计划和执行罢了。我们有充分证据显示，如果负责执行工作的人能够预先参与工作的规划，那么计划将会更加完善，这正是“工作简化”技术的精髓所在。P.25755. 在现代工业社会中，金钱报酬不再是重要的激励员工的手段，尽管金钱报酬的不满，将会降低工作效率。但是金钱报酬再高，都无法取代责任感或慎重的职务安排。反之，非经济性诱因也无法弥补员工对经济报酬的不满。P.26056. （每个人都应该有管理的愿景）管理员工和工作的最终目标，是要使企业的所有成员实现管理愿景，而主要的方法是让每位员工承担重要的责任和掌握决策权。把工业社会区分为管理者和劳工，假定一个人不是管理者，就是劳工，反之亦然，其实是根本的逻辑错误。在企业中每个人都是工作人员，都必须有管理者的愿景。 P.27657. 管理者的工作包括了五项基本工作：设定目标；组织工作；激励员工；为工作设立衡量标准；培养人才。一个人不会因为有能力设定目标，就成为管理者，就好像一个人不会只因为能够有办法在狭小空间中打结，就是外科手术的高手。外科医生改善打结的技巧之后，可以变成更好的外科医生；同理，管理者在所有这五个方面改善他的技巧和绩效的话，那么他就能使自己更加称职。P.28658. 管理者不“操纵”人，而是激励、引导、组织好他人做好自己的工作。而他做好这一切事情的唯一工具是语言、文字或数据。管理者如果不能通过书写和口头文字或明确的数据来激励部属，就不可能成为成功的管理者。P.28859. （好的管理者）许多人极力强调喜欢人、乐于助人和能够和别人相处融洽的重要性，认为这是管理者的重要条件。但是单靠这些条件绝对不够。每一个成功的组织，都有不喜欢别人、不帮助别人、很难相处的上司。但是尽管这类上司冷酷、不讨人喜欢、要求严苛，但是他培养了很多人才。他也比其他人缘好的上司赢得更多尊敬。他要求下属一丝不苟，也严格要求自己；他建立高标准，期望下属能够始终维护高标准；他只考虑怎么做才正确，绝不因人而异。虽然这些管理者通常才华横溢，但是他在评价下属的时候，绝对不会把聪明才智看得比正直的品格还重要。缺乏这些品格的管理者，无论他是多么讨人喜欢、乐于助人、和蔼可亲，甚至才智过人、能力高强，都是危险人物，“不适合担任管理者”。... 有一种无法学会的品质，一种管理者无法获取、却必备的条件。它不是人的天才，而是人的品格。P.290 （中国人常说：“学做事，先做人。”德鲁克应该会很赞同这句话。）60. 管理者的首要职责是向上负责。P.29161. 企业的每一分子都必须具备管理的愿景。企业的不同团体之间最大的差别不在于重要性，而在于不同的功能。P.291（职责不同而已）62. 管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。... 最徒劳无益的做法（即使不是最危险的做法），莫过于为错误的问题寻找正确的答案。P.29363. 事实上，找出各种选择方案，也是我们激发想象力、训练想象力的不二法门，是“科学方法”的精髓所在，一流的科学家都具备这样的品质——无论他多么熟悉观察到的现象，他还是会把所有其他可能的解释都纳入考虑。P.300 （不要只考虑“标准答案”。受中国教育太久，尤其喜欢满足于找到答案就可以。）64. 选择方案的内容因想要解决的问题而异，但是永远都需要考虑一个可能的方案：根本不采取任何行动。认为碰到问题时，就必须采取行动，这种想法纯属迷信。P.30165. （重在执行）管理决策的本质就在于，员工必须执行这项决策，让决策发挥有效性。管理者制定的都是关于其他人应该怎么做的决策。因此，员工仅仅肯买账还不够，他们必须把执行决策当成自己的工作才行。P.30366. （诚实正直的品格最重要）无论管理者受的通才教育或管理教育，由于将来情况将会与过去的情况不一样，在将来最起决定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人诚实正直的品格。P.313 （确实，没有诚实正直的品质，难以想象一个人能够承担责任，能够积极主动的完成工作。而在当今的商业社会，“不靠谱”的人和事情太多，这让诚实正直更成为一种可贵的品质。此外，也要看到，诚实正直不等于愚蠢，而是一种极高的素质和智慧。就像天才难找一样，具有诚实正直品质的人更加珍贵。可悲的是，中国官场和商场常被提及的“会做人”，有时并不是诚实正直，而是溜须拍马，见缝插针。）---我的博客：http://www.naowan.com (闹玩，不是闹着玩)

德鲁克:如何组织人的工作

读完《管理的实践》第22章“创造巅峰绩效的组织”。我以前一直认为福特汽车所开创的工作模式，是工业化的代表。德鲁克说，“汽车装配线上的工人不是人类工作的典范，而代表了已经落伍的机械化工作状态。”我理解他的意思是说，这些工作是为机器设计的，而不是适合人的工作。而德鲁克要讨论的是“人的工作”。德鲁克问：“我们真的知道如何组织人的工作吗？我们知道整合代表什么意义，有哪些规则吗？我们能够分辨有效和无效的整合吗？换句话说，我们知道人类要如何工作，才能达到巅峰绩效吗？”（P243）书上给出的回答是这样——组织人的工作，整合工作的规则有三个：1、应用科学管理的方法来分析和组织工作。2、提高工作绩效最快的方法是改善个别动作或局部工作的绩效。3、这些动作的顺序必须经过系统化的设计，根据合乎逻辑的工作流程来设计。最有意思的是，德鲁克提出这三个原则的方式，他是通过外科手术来分析的，他说“关于这些问题，我们还没有完整的答案，但我们确实知道其中的基本规则是什么，我们甚至知道要采取哪些工作模式，来取代汽车装配线工人的工作方式，或许最好的例子是外科医生的工作模式。”（P244 ）这个外科医生的案例是这么细致，这么通俗，所以我把全文都打字抄了一遍放在这里，准备反复琢磨这个工作模式，领悟大师的分析方法。“外科医生的工作基本上详细分割为许多细微的局部动作。年轻的外科医生要花好几个月的时间来练习如何在有效的空间内将缝线打结、改变拿手术器械的方式和缝合伤口。他们不断努力改进每个动作，加快不到一秒钟的速度都好，把动作变得更简单，或删除一个动作等。外科医生通过改进这些个别、局部的动作，来提升手术的整体绩效。他们严谨地依照预先规定的顺序执行这些动作。事实上，手术小组的每一个人，不管是外科医生、他的助手或麻醉师、护士，都经过无数次的练习，因此都很清楚下一步该怎么做。外科手术实际上应用了科学管理的原则，尽管医生不一定了解这点，但是出于必要性，外科手术其实是经过整合的工作。当外科医生要为病人切除扁桃腺的时候，并不是由一位医生拿钳子夹住血管，另外一位医生划下第一刀，第三位医生切除左扁桃腺，以此类推，直到最后一位医生把止血钳拿掉，而是由一位医生从头到尾负责整个手术。”从外科手术学到了科学管理的方法，学到了如何整合人的工作的三个规则，那么如何把这三个规则从理论变成实践，用来指导自己的工作呢，我试着举例如下，匆忙之间，不一定恰当：第一个规则是，“应用科学管理的方法来分析和组织工作”。*举例，陈安之把销售工作分解为“充分的准备-建立信赖感”等十大步骤，一个大区经理的工作分解为局部和动作。第二个规则是，“提高工作绩效最快的方法是改善个别动作或局部工作的绩效。只有改善局部绩效，才能系统化地提升整体绩效。”*举例，要提高整体销售的业绩，每个销售经理要增加拜访客户的数量和频率，要帮助客户解决他的问题和需求；第三个规则是，“这些动作的顺序必须经过系统化的设计，根据合乎逻辑的工作流程来设计。”*举例，我们在深圳有样板店，由深圳样板市场部直接服务，而在全国各地的终端店，则是有各地代理商经销商服务，那么，要想全国各地的终端店达到总部样板店同样高的工作效率和业绩，必须明确指导代理商和各地的终端店的正确动作和工作顺序。“而工作顺序安排也正是整个过程中最困难、花最多时间、修改最多次的步骤。”在本章最后有两端话，说得振奋人心，在这些观点上，我得出结论，陈安之老师的成功学方法，在很多方面跟德鲁克大师的科学管理是一脉相承的，不过是表述方法不同，看看这两句话：P249“企业需要的绝不仅仅是还过得去的绩效，企业需要员工充分发挥潜能，达到最佳绩效。员工需要的也不仅仅是能有所表现的职务，他需要的工作必须能为他的能力和才华提供最大的发挥空间，给于他最大的机会持续成长和表现卓越。”P250“过去假设员工不想工作，其实完全不正确。人类不仅在精神和心理方面需要工作，而且每个人通常都想做一点事情。我们的经验显示，一个人擅长的事情，通常就是他想从事的工作，工作意愿通常都基于工作能力。因此所有企业都应该把员工职务安排当作头等大事。”在下一章，德鲁克大师说了如何激励员工成为负责任的四种方式，特别启发。http://zangxiankai.blog.sohu.com/16298808.html--------------------------------------------------------------------------------知识：在本章读到一个邮购公司的案例，学到一个知识，原来邮购公司职员“必须做三个决定——在39种标准格式的回函中，应该采用哪一种回函，哪些顾客来函不适合用标准回函来回信，应该建议上级如何回答这些信函。”（P246）所以，专业的做大的公司总是注重做模版——39种标准回函，这样就可以让普通人做出不普通的业绩。

实践出真知

写在几十年前的工业大制造时代，但很多基本的管理理念却适用于今天，相信还会适用于未来的后科技时代。实践出的真知。 从美国铁路投资的热潮，可以看出 今天互联网的盲目和泡沫。但是一定会有优秀的企业生存并且发展起来。 看看谁会赢呢？

管理的实践摘录

推荐序二贯穿全书的三条主线：管理企业 企业需要设定目标的八大领域：市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社 会责任、利润需求。管理管理者目标管理和自我控制。管理员工和工作管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也通过远景、勇气、责任感和 诚实正直的品格来领导。“私利邪恶成了公共利益”------曼德维尔企业经营的目的不在企业本身，而是在企业外部，也就是创造与满足顾客。第二章 管理层的职责企业的本质，即决定企业性质的最重要原则，是经济绩效。第三章 管理层面临的挑战在自动化过程中，技术、工具和原理都由任务决定，也因任务而异。自动化是把工作组织起来的一种概念，因此既适用于销售组织和行政作业，也同样适用于工业生产。第一部分 管理企业第四章 西尔斯公司的故事创办企业收钱找到目标客户认为有“价值”的东西，此外还需有几个创新----系统的销售规划。西尔斯每次都思考企业是什么？其市场在哪里？需要哪些创新？第五章 企业是什么关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。任何企业都有两个基本功能而且只有两个基本功能：营销和创新。对于企业来说，只提供产品和服务是不够的，必须提供更好的产品和服务才行。利润不是原因，利润是结果，是企业在营销创新和生产力方面的绩效结果。第六章 我们的事业是什么----我们的事业应该是什么企业最高管理层的首要职责就是提出：我们的事业是什么？这是根据顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义的。想弄清我们的事业是神么，第一步要问：我们的顾客是谁？谁是我们潜在的顾客？他们在哪里？如何购买？怎样才能接触到这些顾客？我们不要总想我们卖的是什么，而应该考虑顾客买到手的是什么。即在顾客心中，价值是什么！！我们的事业将是什么，这个问题牵扯到四个问题。首先是市场潜力和市场趋势。其次是经济发展，流行趋势和品味的变化，或者竞争对手的动作，分别会导致市场结构发生什么样的改变？第三，那些创新将改变顾客需求、创新需求、淘汰就需求等。最后，今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？第七章 企业的目标【目标】只有缩小范围、减少替代方案、明确重点，以事实为基础，建立衡量行动与决策效益的可靠标准，才能有良好的判断，因此，由于企业的本质使然，必须建立多重目标。企业的目标应该是：任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。【如何设定目标】设定目标只有一个有效的方法：先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么。“智力就是智力测验的结果。”【市场地位】衡量市场地位时，必须同时对照市场潜力及竞争对手的表现（直接+间接）。“只要销售额一直成长，我们不在乎市场占有率高低”，这样的分析站不住脚。销售额本身无法反映企业经营的绩效、成果或前途。大多数企业都需要7个营销目标：1.现有产品在目前市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较。2.现有产品在新市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时直接与间接竞争争对手相比较。3.应该淘汰哪些旧产品——无论是为了技术原因、市场趋势、改善产品组合，或只是管理层考虑应该从事的事业后所做的决定。4.目前市场需要的新产品——产品的数量、性质以及应该达到的销售额与市场占有率。5.应该开发的新市场和新产品——以销售额和市场占有率来表示。6.达到营销目的和适当的定价政策所需要的销售组织。7.服务目标，衡量公司如何以产品、销售和服务组织，提供顾客认为有价值的东西。【创新】每家公司都有两种形态的创新：产品与服务的创新。典型的创新目标：1.为了达到营销目标所需的产品或新服务。2.由于技术改变，导致现有产品落伍，需要的新产品与新服务。3.为了达到市场目标，同时顺应其中的技术改变，需要进行的产品改进。4.达到市场目标需要的新流程，以及在旧流程上所有改进——举例来说，改善生产流程，以便达到价格目标。5.在企业所有重要活动领域的创新和改善——无论在会计或设计、办公室管理或劳资关系方面——以跟上知识与技能的新发展。【生产力和“贡献值”】生产力衡量标准是唯一能够确切地体现管理能力，并且比较企业各部门管理效能的标准。衡量生产力其中一个指标是贡献值：营业毛收入（公司销售产品或服务的所得）和支出（公司购买原料和供应商提供的服务所花的费用）之间的差距。贡献值的概念清楚显示了生产力的目标：1.在现有流程中，提高贡献值在总后入中所占的比率，换句话说，企业的首要任务必须是让采购的原料或服务，发挥最大的效用。2.提高贡献值保留为利润的比例，也就是说，企业必须提高自有资源的生产力。【实物与财力资源】实物资源和财力资源非常重要，任何需要处理物质商品的企业都必须有办法获得所需物资，也必须确保资源供应无缺。无论是单一供货还是多供应商采购，设定的目标都应该是设法供应企业所需物料，以达到预定的市场地位和创新目标。【利润率有多大】利润有三个目的：首先，利润衡量企业付出的努力有多少净效益，以及是否健全。利润是企业绩效的最终检验。其次，利润是弥补继续维持事业的成本（包括更新、淘汰、市场风险和其他不确定因素）的“风险溢价”。最后，利润或者直接地以自我集资的手段，从留存的积累中提取资金，或是间接地通过提供诱因，以最适合公司目标的形式吸引新的外部资金，保障未来用于创新和发展的资金供应。对于利润我们应该追求最小利润，即维持发展所需的最小利润。而且应当认识到，应该把报酬率当做好年头和坏年头平均之后的结果（损益平衡点分析法）。【其余关键领域】关于其余三个关键领域：管理者绩效与培养管理者、员工绩效和态度、社会责任，都和人有关，无法用数字衡量，所以必须建立质的标准，需要的是判断而非数据，评价而非衡量。在平衡个目标的过程中，“每个笨蛋都懂得遵守预算，但是我这辈子见过的企业管理者中，只有少数能拟出值得遵守的预算”。第八章 今天的决策，明天的成果企业经营者别无选择，只有预测未来的发展，并试图塑造未来，在短期和长期目标之间取得平衡。【摆脱对经济周期的依赖】在经济衰退的低谷时期进行资本投资，在经济繁荣的顶峰时期抑制扩张和新投资，经济学家们这种千篇一律的建议似乎不过是一种最基本的常识。企业需要的是能协助他们不需要猜测目前经济究竟处于周期的哪个阶段，就能制定决策的工具，这类工具有三种：首先，我们可以假定经济总是会不断起伏，借着分析过去的经验，找出预期可能碰到的最坏可能或最可能碰到的严重挫败，并据以检验目前的经营决策。其次，把考虑重心放在已经发生、且不具经济意义的事件上， 而不去预测未来；试图找出影响经济环境的基本因素，而不去猜测未来的经济环境。找到过去已经发生的非经济性、却会影响经济环境的事件，然后据以制定未来的决策。最后，我们不能单独运用基本要素分析法，必要由第三个降低预测风险的工具加以检验：趋势分析。无论企业经济学的理论多么完备，分析多么周密，工具多有用，企业管理终究都要回归到人的因素。第九章 生产的原则要克服物质限制，或将限制转为机会，管理层首先必须了解企业运营需要的是哪一种生产系统，其次必须一致而彻底地应用这些原则。生产并非把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。【三种生产系统】目前，基本工业生产系统有三种：单件产品的生产系统、大规模生产系统和流程生产系统。管理企业时，很重要的是必须了解企业所采用的是哪种系统，尽力贯彻系统原则；找出生产系统的哪些部分能组合应用到更先进的系统，并加以组合；了解每一种系统在管理上有哪些要求。【单件产品的生产】单件产品生产系统中，每个产品都自给自足，各自独立。在这种系统下，基本原则是将生产过程组成许多同性质的阶段。【‘旧式’和‘新式’的大规模生产】大规模生产是把标准化的相同零件组装成（大量或小量的）不同产品。持续生产统一的商品，不会因为订单不稳定或需要替换工具、样式或机型而中断。【流程生产】流程和产品合而为一。【管理层应向生产人员提出什么要求】管理层应该要求负责生产的人员先了解哪一种生产系统最合适，然后持续采用那种系统的原则，并将之发挥到极致，要消除生产对于经营绩效的限制是决定性的一步。只有采取了这些步骤之后，才能展开下一步：依照更先进的系统来组织零件生产。【生产系统对管理层的要求】管理层必须了解不同的生产系统对于管理能力和绩效有什么不同的要求。在单件产品生产的情况下，管理层的首要工作是获得订单。在大规模生产的情况下，管理层的职责是建立有效地销售组织，引导顾客适应企业所供应的产品种类。在流程生产中，管理层的首要任务是创造、维持并扩大市场，并且发现新市场。每个系统都需要不同的管理技巧和管理组织。单件生产需要的是身怀绝技的人才，大规模生产需要的管理人才必须受过分析思考、生产进度安排和规划训练。新式大规模生产和流程生产一样，管理者在整合观念和制定决策时，都必须能视企业为整体。第二部分 管理管理者第十章 福特的故事包括秩序、结构、激励和领导力等企业的基本问题都必须通过管理管理者来解决。【缺乏管理者是福特衰败的主因】美国管理界很熟悉老福特秘密警察式的管理和唯我独尊的独裁统治。他失败的原因在于，在经营10亿美元的庞大事业时，有系统且刻意地排除管理者角色，他派遣秘密警察监视所有主管，他们缺乏管理者所需的经验和能力，只能任凭老福特差遣。【重建福特公司的管理层】福特二世采取了目标管理的方式。他们摒弃了旧观念——主管师企业老板的私人代理，取而代之的新观念是——管理者的权威基于客观的工作职责上。【管理管理者意味着什么】企业需要管理者不仅是因为管理工作太过庞杂，任何人都没有办法独立完成，而且也因为经营企业原本就和管理私人产业截然不同。管理管理者的第一个要求是“目标管理与自我控制”。管理管理者的第二个要求是“为管理者的职务建立适当的结构”。管理挂断立着的重要要求是创造“正确的组织精神”。管理管理者最后一个必要条件是“为管理组织建立健全的结构性原则”。第十一章 目标管理与自我控制管理者必须了解根据企业目标，他需要达到什么样的绩效，而他的上司也必须知道应该要求和期望他有什么贡献，并据此评判他的绩效。太多的部门主管只在意自己是否达到专业标准，而不再根据部门对企业的贡献来评估自己的绩效。【上司的误导】

比较：企业的本质

《管理的实践》，德鲁克的名著，出版于1954年，此书被标注为管理学作为学科诞生的标志。偶然在南山图书馆借到了这本书，历经一年的详细阅读和比较，疑惑颇多，无法一一厘清，做文以备后阅、修正。《新兴古典经济学与超边际分析》，杨小凯、张永生著，2003年出版，此书是新兴古典经济学的概括性著作，对亚当•斯密的分工理论做了数学的形式化表达，提出了一系列的基于专业化和分工的经济原理。企业的本质，论述众多，其中最著名的当属科斯的论文《the Nature of the Firm》。而随着阅读文献的增加，对于这个问题的认识也在逐渐加深。 一、科斯的开山之作 市场经济中，价格是市场调节的基本机制。古典经济学认为：企业之外，价格变动决定了企业生产，这是通过一系列市场交易来协调的。而企业之内，市场交易被取消，伴随着交易的复杂的市场结构被企业家所替代，企业家指挥生产。但是以上理论只是认为企业是预先存在的，是交易的天生交易者，而没能说明为什么存在企业这样一种组织。科斯认为，市场的运行是有成本的，通过形成一个组织，并允许某个权威（一个“企业家”）来支配资源，就能节约某些市场运行成本。当存在企业时，某一生产要素（或它的所有者）与企业内部同他合作的其它一些生产要素签订一系列的契约的数目大大减少了，一系列的契约被一个契约替代了。而这个契约就是企业组织。企业的规模，企业的扩大必须达到这一点，即在企业内部组织一笔额外交易的成本等于在公开市场上完成这笔交易所需的成本，或者等于由另一个企业家来组织这笔交易的成本。随着管理复杂度的扩大，企业的管理水平并不能把资源配置到效率最大的地方，因此此时资源的利用率反倒不如市场有效率。因此一般认为这个临界点即为企业的规模。（但是，对于资源配置来说，市场就是有效率的吗？或者市场是达到资源配置成本最小的方式？）二、新兴古典经济学的企业理论杨小凯的观点是对科斯和张五常观点的总结，提出了完整的基于分工理论的解释。权威不对称（雇主有权利分配雇员的劳动）、收益的剩余权、产出是为了出售获利而非自我消费这三个特征的组织才可以称之为企业。而第三个特征实际上意味着生产中间产品与生产最终产品之间的分工，中间产品的分工是企业出现的必要条件，当劳动力的交易效率比中间产品的交易效率高的时候，企业就会从生产最终产品和中间产品的分工中出现。从杨小凯的观点可以看出，企业是劳动分工的一个节点。但是，现实的企业形态中，跨行业、跨地域的企业比比皆是，而整合产业链更是一个企业增加竞争力的趋势，好像企业正在替代市场成为促进分工专业化的主要调节机制。从这个趋势看，获取最大化的利润才是企业的目的？窃以为：企业是市场分工的结果，而利润是企业的目的。只有充分理解分工演化的过程，才可以得到正确的企业定位，建立独特的商业模式。分工不仅仅是行业、专业的区别，还可以包括地域的区分。三、管理学家眼中的企业科斯和杨小凯都是经济学家，而管理泰斗德鲁克则直接否定了企业是由经济力量创造的观点，直书：“企业是人创造和管理的。”德鲁克在《管理的实践》中强调了管理和管理者的力量。而企业的目的就是“创造顾客”，市场是由企业家创造的，企业家必须设法满足顾客的需求，而在企业家满足顾客需求之前，顾客也许感到那种需求；或者顾客压根没有那种需求，经过企业家“引诱”后，则产生了需求，创造了这个需求的市场。因此，企业的功能就是“营销和创新”。无营销则非企业，没有企业不营销。提供更多更好的服务和产品是企业的创新功能所在，即高质量低价格，新特性。综合三家对于企业的本质的论述，经济学家强调客观环境创造了组织，组织适应外部环境的过程，而客观环境也决定了企业的规模和功能。管理学家强调人的主动性，人创造了组织，发现并且满足顾客需求。则企业家在选择满足何种需求的时候，是否也是一个选择分工和专业化的过程呢？通过营销的创新来加强企业的专业化。经过几年在企业的工作和学习，我越来越感觉到，对于企业商业模式的理论问题，应该有一个适用的范式存在。澄清企业的本质概念，是否可以用于解释以下问题（如果接受分工的观点）：1 基于分工和专业化的经济解释，解释了企业的来源，是否可以指导企业战略的决定？2 分工和专业化的经济解释可以规划企业的发展？3 企业中存在多个分工节点，则企业在整个社会分工中处于一个什么样节点上呢 ？4 分工可以决定企业的商业模式吗？

管理不是当领导

同事看到了我桌上的《管理的实践》，问我：“怎么，想当领导？”我相信，这仍是不少人看到“管理”二字之后的第一反应。什么是领导呢？似乎，领导就是手下有一群人，他们听领导的话，供领导差遣，完成领导下达的任务，平时还要关心领导的生活。无论如何，这不是管理。=== 管理，首先管理你自己 ===虽为产品经理，但没有任何人是我的手下。从职责方面看，我不能差遣任何人，也不能命令任何人。（别忘了：作为一个产品经理，你有很多的责任，但是只有很少的职权，你必须通过别人来完成工作。）我能管理的只有我自己。在调到产品部之前，我在研发部工作，那时候的工作相对单纯：接受任务，评估任务，研究算法，写代码，调试，测试，完工。我只要安排好自己的工作即可，我是属于我自己的。到了产品部之后，一切变得不同，我不再属于自己，我属于别人。所有我参与的产品和项目，项目组的任何人都有权使用我：产品的设计，时间的规划，项目的安排，启动会，测试，上线，评估，发现bug，产品的持续改进，等等。这时候，必须学会自我管理，否则你会一团糟，也不会很好的协助别人完成工作。比如，时间的安排，优先级的调整，任务的分配，当需要做抉择时，必须在众多方案中权衡利弊，做出选择后，一定要对结果负责。=== 着眼于贡献 ===在来产品部之前，一位产品部同事对他工作的简短总结是两个字：沟通。也就是说，产品部的一个主要工作是协调各个团队的工作。研发为代码负责，UI为接口和界面负责，测试为bug负责，而产品不光要为需求负责，还要为不同团队之间的协调、沟通，为项目的顺利进展负责。也就是说，你要为整个产品负责。此时，就需要管理你的同事。但管理同事并不是发号施令，而是了解大家能贡献什么（职责），并将这些不同的贡献整合在一起，让整体大于总和。德鲁克说过一句话：“管理者应该着眼于贡献。”这话曾经拯救了我。当我刚来产品部的时候，也和研发等其他部门有冲突，我让他们做的事情，他们说做不到。后来，我换个角度思考：我能为别人贡献什么？别人能为我贡献什么？当我有了这样的思考之后，我认识到自己的长处是对产品和数据的分析，包括用户怎么用我们的产品，怎么看待我们的产品，有哪些优点，有哪些不足。当我把这些问题呈现给研发的时候，问他们如何解决这些问题（这是他们的长处）。在一起讨论之下，我们分析哪些问题可以解决，哪些问题暂时不能解决，哪些问题可以短期解决，哪些问题需要长期的优化，哪些可以由产品定义，哪些由研发来驱动。当我们面对共同的问题，基于自己的贡献（我能做些什么）时，事情也就更加顺利的解决了。把问题顺利解决，这才是管理和做事的最终目的。=== 明确责任，并对其负责 ===在项目中，有同事抱怨我，说我很强势，在产品上的一些决定一定要听我的，不能通融。我必须承认这一点。而我的出发点是：最终为我的工作负责的人是我，而不是别人。所以，一个人要为自己的决定负责，在不能通融的地方，绝不能通融。否则，就不是professional。当然，这并不是说在工作中要独断专行，不听取别人的意见。众人的智慧是不可忽视的。但是，仍然要记住，工作不是请客吃饭，不是做交易，不是交朋友。工作的目的是把事情做好，为结果负责。作为产品，你的设计是否合理，是否精益求精？作为研发，你的代码是否高效，有多少bug？作为测试，你的用例是否全面，是否准确清晰？每个人为每个人的工作负责，每个人把守自己的底线，每个人都为自己负责的部分全力以赴。在一次产品会上，我曾经交代过我工作的一个目标：交给我的工作，请放心。如果每个人都能做到这一点，并以之为目标，那么团队的效率一定会显著提高，管理的成本也会降低。=== 管理上司 ===在一些不需要赢利的政府组织，或者一些不愁赢利的垄断企业中，管理上司意味着了解上司的喜好，拍领导的马屁，和领导和谐相处。但在真正以绩效为目标的企业中（这也是现代企业的最终目标），管理上司的概念完全不同。管理上司可能意味着如下几项：要求授权。不可能所有事情都由老板拍板。那么，哪些事情可以自己做主，哪些需要向上司汇报，这是需要明晰的事情。有些同事抱怨：“我已经提出某某建议了，但就是没人答复我。”如果这项建议是你的分内之事，那就不需要别人的答复。如果需要答复，请确定需要谁的答复。如果这是一个真空领域，那就需要授权。（事实上，德鲁克曾说过：“没有明确需要老板要拍板的事情，都属于手下的工作。”）明确目标。越来越多的企业都知道每个月、每个季度或每年评估员工的绩效。但是，如何制定目标，以达到绩效呢？并不是说你能做什么就做什么，你所做的工作还需要和公司的整体目标相一致。上司也不会了解员工的所有工作细节，以及他的能力。这就需要员工和自己的上司明确自己的工作目标，以及这个目标是否和公司的整体目标一致。如果某一天，你费劲心思做了一件事情，但是上司并不认可，甚至视而不见，那么，要么是他真的不知道，要么就是你所做的根本不是他需要的。但你不能怪上司，只能怪你自己。你要时刻管理你的上司，沟通好你的目标，以及你的绩效标准。=== 管理手下 ===管理手下也不是简单的分配任务，或督促。那样会很辛苦，而效果并不一定好。作为上司，应该做到：制定目标。协助手下制定目标。并对目标进行评估（也就是“管理上司”中上司应该做的事情）。协调资源。有时候，为了达到这些目标，需要一些资源，有些资源，需要作为上司的你为其争取。贡献自己。整体上，上司的职责就是“服务者”，你不是让别人伺候你，而是为你的手下服务。帮他扫清障碍，帮他顺利达成目标，或者根据你的工作经验，帮助他克服困难，不断成长。而他的成长，也是你的成长（所谓“教学相长”）。总之，管理不是当领导（责任比权利多得多），管理不是发号施令（反倒是为别人服务），管理不是读发言稿（而要实实在在的做事情）。管理是实践出来的，最终是为了达成现实目标，实现团队和企业的理想。纸上得来终觉浅，绝知管理要躬行。--------闹玩（我不是和你闹着玩）：http://www.naowan.com/

常读常新的一本管理书

从25岁开始就做了管理者，带了几十人的团队，那个时候就读过这本书，过了许多年，算起来8年过去了。这本书翻起来依然常读常新，而有收获。管理的核心不是学会多少书，今天这里学点，明天那里的书上学到一些，其实这些都是术，核心是要学会道。只有道悟到了，这样才可以有境界的变化。而道的积累其实是需要不停的努力工作，有良好的心态，优异的沟通能力，有效的培训团队的能力。。。。才可以积累而来，有的时候遇到了问题，摔倒了，反而更容易得道。

《管理的实践》的架构与评判

本书是从企业这种社会上创造经济绩效的组织来介绍管理的本质、职责和内容。虽然是从企业的角度，但是书中大部分的管理思想适用于社会中存在的任何一种类型的组织，包括学校、军事等非营利性组织。书中开篇就明确了企业的三个职能：管理企业、管理管理者、管理员工和工作，这也是贯穿本书的主线，并同时介绍了管理的结构和做决策。这本书从整体到细节，从宏观到微观的介绍都是待你挖掘的宝藏，整本书都可以用来作为笔记的内容，时读时新。他是引领我开启管理思想的第一本书，从一个部门的角度看待管理的第一本书，我很庆幸能够通过别人的介绍来少走管理上的弯路。虽然现在的我在面对一些管理工作时还无从下手，但我相信只要管理的实践在我的手边，我就能面对一切管理上的难题。很难相信这本书写成于20世纪40年代，向德鲁克大师致敬！虽然老人已经离世，但每每读这本书时能感觉到一位慈祥的老年智者在你身边给你的谆谆教导，每天能和这样的人物做一个思想交流，幸甚！

管理的思想

如果实践出了问题，根源一定在于思想。——题记在时间极其有限的情况下，依靠每日的床头阅读，终于读完了彼得.德鲁克最重要的著作《管理的实践》。确实堪称巨著，考虑到这本书出版于上世纪50年代的事实，就更可以令人赞不绝口。不过，书名有点言过其实了。依我看，这本书叫做《管理的思想》也许更适合一些。像任何一本管理类书籍一样，如果仅仅依靠书本知识，就自以为可以管理好一个组织，恐怕有些不切实际。但是，无论如何，本书对管理的认识是深刻的，有着巨大的指导价值。在任何一个组织中，如果实践出了问题，根源一定在于思想。而在糟糕的实践和混乱的思想之间，一定也不会有良好的制度和优秀的团队。无论这个组织内有多么内容繁杂的规章制度，也绝不能构成良好的制度，恰恰相反，可能正是这些规章制度束缚了组织的进一步发展；无论这个组织中有多少高水平的成员，也绝不等于是有了优秀的团队，恰恰相反，高水平的成员可能正是内耗的来源和牺牲品。判断一个优秀组织的唯一标准就是它的整体绩效。比如说一家传媒，如果在一年中都不能产出高水平的作品来，那么一定是它的采编系统出了问题；如果有了高水平的作品，却不能产生相应的影响力，那么一定是它的传播平台出了问题。但是，从更加真实的角度来看，所有这些问题的产生并不仅仅来源于其所表现出来的这个层次上。任何一个问题的产生，都必然来源于并且影响到组织的整体绩效。一言以蔽之，任何组织绩效的低下，完全可以从管理不善上找到根源。那么，改进管理的重点何在？首先是自上而下的愿景。如果一个组织，没有一致、强大而美好的愿景，那么，一切都无从谈起。缺乏一致、强大而美好的愿景，可能有两个原因，一是最高管理集团缺乏一致、强大而美好的愿景；二是组织的信息传导机制存在问题，这个问题的产生，很可能来源于两个方面，一是信息传递的规则有问题，二是承担信息传递任务的中层管理者没有尽到自己的责任。其次组织的目标。仅有愿景，只是万里长征走出了第一步，接下来还需要在各个管理层次上设定出清晰、高远且符合实际的目标。任何一个部门的目标，应该服务于组织的整体目标；但目标实现的具体方式，则应该尽可能由部门来决定，只要这种实现方式不影响到整个组织的绩效。在部门目标设定以后，管理者还应该鼓励其中的每一个成员据此设定自己的目标，并给予必要的资源支持和切实的帮助。再次，要有合理的原则。某种意义上说，在一个组织中，没有什么可以完全预先设定，除了原则。对一个组织来说，无论外部环境和内部资源如何变化，有效的应对必定是在一定的原则指导下进行。管理的原则，与微观层面上做人的原则，以及宏观层面上治国的原则，大同小异。在这方面，最好的办法是通读中国古代先哲的著作，然后再吸收西方关于个体自由的种种理论。在此基础上确立的原则，基本上可以说是具有普遍的指导意义。第四，还要有良好的制度。有了愿景和目标，组织就有了灵魂和方向；确立了基本的原则，组织就有了解决问题的元规则。但是，在通向成功的道路上，还需要有具体而正确的规则体系，这就是制度。制度的制定，应该遵循简单适用的原则，应该内在地包涵企业的愿景和管理原则，应该有助于实现组织的目标、部门的目标和成员自身的目标。制度的建立是个漫长的过程，需要不断的试错和纠偏，不断的改进和删减。第五，还要有伟大的管理团队。这个问题，可以说触及到了管理的核心问题。组织绩效不佳的大部分原因，都可以从各个层面的管理者身上找到原因。管理者是否有伟大的愿景，是否理解组织的目标和基本的管理原则，是否严格按照制度行事，都是影响绩效的重要因素。更为重要的是，管理者是否足够正直。一个自私自利、拉帮结派的管理者，绝对不可能带出乐于奉献的团队来；一个拒绝给下属提供指导、帮助、必要的资源和机会的管理者，绝对不可能带出有能力的团队来。第六，还要有畅通的知识与信息传递通道。与胡雪岩的时代相比，知识和信息在现代社会中的作用发生了翻天覆地的变化。知识与信息，堪称组织的营养。营养的吸收与输送系统，对于一个组织的成长，当然具有十分重要的意义。可以说，一个组织的成长速度，在某种程度上取决于从外部获取知识与信息的能力，以及知识与信息在内部分享的程度。说到底，关于管理的一切，最终还是要从人自身来着手。

正本清源谈管理

管理是什么？有人认为它与经济学相近，统称为经管；有人则把它视作一门纯粹的理性科学，可以由计算机来完成；有人将它上升到哲学的高度，从古典文献里吸取养分；还有人坚持管理是大道无形，于是执着地向狼、大雁乃至天地万物学习。在这纷繁杂乱的观念背后是一个国家在大时代背景下对于提高管理现状的迫切需求和依靠管理做大做强的强烈渴望。然而遗憾的是，尽管改革开放已30年，实行市场经济已20多年，推行MBA教育也已有10多年，但中国大陆至今也没有诞生出任何有影响力的管理学家和管理理念。现实正如万通集团的董事长冯仑所慨叹的那样：“满街都是管理书籍，却倒处都是破产企业。”此时我们需要有一本书来解答我们那些对于管理的主要困惑，澄清围绕在管理周围的重重迷雾，为我们指出一条迈向卓越管理的光明通途。德鲁克所写的《管理的实践》正是这样一本书，甚至是唯一的一本书。这本写于1954年的著作，第一次全面系统地阐释了管理的性质，原则和企业管理理论，正式宣告了“管理学”作为一门学科的诞生。当代著名的“商业哲学家”查尔斯·汉迪曾这样评价道：“凡是现在当红的管理概念，彼得·德鲁克大都早就讨论过了，随你任选一个例子，很可能早在你出生之前德鲁克就已经写过有关那个观念的文章。”而正是在《管理的实践》这本书里，德鲁克第一次全面地构建了他的主要管理思想体系，也由此奠定了管理学长远发展的基础。德鲁克谈管理首先从为管理和管理者“正名”开始。虽然管理的实践一直伴随着人类历史的始终，并且一直是生产力提升背后的重要推手，但人们对于管理重要性的认识长期以来却是误解和偏见的，管理往往被认为是“非生产性的”，甚至是“剥削性的”。而随着时代的发展，越来越多的有识之士开始意识到管理在保障和提高生产性上的贡献。德鲁克将这种见解发扬光大并进行了深入论证。在书中他开宗明义地指出“管理者是每个企业里具有活力并赋予生命的元素。如果没有管理者的领导，‘生产资源’只能是资源，永远无法转化成生产力。” 事实上，德鲁克认为，正是因为管理的极大发展和应用，上个世纪最大的成就是提高了体力劳动的生产率50倍；而在新世纪的知识经济时代，管理也将继续对知识工作者生产力的提升发挥更大的作用。基于对管理价值的正面认识，德鲁克在《管理的实践》中自信地宣称：“经理人已经成为工业社会中一个独立的领导群体，没有任何一个新机构、新的领导群体像经理人人群一样发展迅速，并在如此短时期内被证明是不可或缺的。”德鲁克谈管理的价值总是将之放在“组织”这一应用环境之中。德鲁克的一切研究和实践活动都有一个根本的目标：实现一个“自由而功能齐备的社会”。在这样的社会中，不同类型的组织都能够而且必须有效地发挥出相应的功能，而管理作为组织的一种“器官”必须能够帮助组织实现其功能。他在《管理的实践》中这样写到：“工商企业——以及公共服务机构——都是社会的器官。它们并不是为着自身的目的，而是为着实现某种持别的社会目的并满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在的。它们本身并不是目的，而是手段。对它们提出的正确的问题不应该是‘它们是什么？’而应该是‘它们应该做些什么以及它们的任务是什么？’。”既然组织相对于社会必须实现其功能，而管理又是组织实现其功能所必须的器官，管理就是有价值判断的，有目的性的，不存在为了管理而管理。这种对于管理“目的性”的强调构成了德鲁克的管理思想与其他纯粹技术导向和职能导向的管理理论的重要区别。同时，德鲁克又指出，要发挥管理的作用，首先需要知道管理所依存的特定组织的功能是什么，它存在的意义是什么，或者用德鲁克的经典问题来表述“我们的事业是什么”，而帮助组织实现自身的特定目的和使命也就成为了管理首要的和最基本的任务。管理是必须带来成果的，成果的评价标准不在组织内部，而在组织的外部，组织必须承担对外部的“责任”并有所“贡献”。基于这样的理论，德鲁克在书中极富洞见地提出了这样的观点： “创造顾客，是经营企业唯一正确的目的。”德鲁克提醒企业家们：“是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变成为价值，把物品转变成为商品。……顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客的需求。”正是因为这种对于外部顾客与企业生存发展之间关系的开创性见解，菲利普科特勒才有了这样的评价：“如果说我是营销之父的话，那么彼得·德鲁克就是营销的祖父。”为了实现“创造顾客”这一目的，德鲁克在《管理的实践》一书中进一步指出，企业有两个基本的职能：营销和创新；同时必须在经营过程中的八个领域设定相应的目标，来帮助企业考量自身的绩效，也使管理提升能够做到有的放矢。这种全面的平衡的设定目标以指导企业经营的思路在后世演化出了多种管理方法和模型，其中尤以“平衡计分卡”最为有名。在德鲁克的社会生态观里，组织除了要承担对社会的功能，其与个人的关系也是密不可分的。“组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。”因此，管理也就有了自己的第二项基本任务：使工作富有成效，使员工具有成就感。同时，任何组织作为社会的有机组成部分都必须考虑到自身行为对于外部社会的影响，所以管理的第三项任务是“处理对社会的影响与承担社会责任”。在明晰了管理的目的性及其三大任务之后，我们自然会想到如何才能保证这些管理任务的完成和组织目标的实现，这就引出了德鲁克的招牌式管理思想“目标管理”（“Management by Objective &. Self-control”）。目标管理是德鲁克的“管理哲学”，也是德鲁克所发明的最重要最有影响力的概念，是当代管理体系中的重要组成部分。目标管理既是通过目标进行管理，也是对目标进行管理，把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这种管理理念的出现是德鲁克“任务（目标）决定管理”的思想发展的逻辑必然，也体现了他一贯地对于个人的尊重和信任：一方面“自我控制”是MBO的最大成就，另一方面也是MBO得以实现的先决条件。 2002年，德鲁克因其提出的“目标管理”思想和另外两个影响深远的概念，获得了由布什总统颁发的“总统自由勋章”，这是一名美国公民所能获得的最高荣誉。任何工作总是由人来完成，因此有效地管理也离不开对人的管理。但德鲁克所谓的“管人”并非是指加诸在员工身上的控制，而更多的是在谈如何帮助员工发展激发他们做出贡献。德鲁克对于人力资源的重视在阐述其“以绩效为核心的整体观”时得到了充分显现。通过书中IBM的案例，德鲁克告诉我们，增加员工新的工作技能可以提高和改善其自豪感，既能历练人才也能留住人才；“生产力是一种态度”，技能和机器设备只有通过人力资源才能发挥最大的作用，而决定人力资源发挥的是其自身的态度，因此如何使员工承担起责任并有所成就变成为管理的重要内容和挑战之一。正是在德鲁克的《管理的实践》这本书中，人力第一次被视作“资源”而非“成本”，管理学的疆域由此而变得宽广，管理者的视野因之而更加开阔。在全书的最后，德鲁克谆谆教诲管理者们应该如何提升自己的管理能力。与传统学校管理课上所教的管理技巧和市场营销、财务会计之类的专业知识不同，在德鲁克看来，管理作为一门特别的学科，有它自己的基本问题、特殊方法和特别关心的领域。德鲁克指出“一个理解管理学科而并不具备各种管理技巧和管理工具的低能管理人员仍不失为一个有效的管理者——甚至可能是第一流的管理者。而一个只知道管理技巧和管理手段但并不理解管理学基本原理的人却不是一个管理者，最多只能算是一个技术员。”如果用这段话来观照中国当下的管理学教育，我们不得不遗憾地承认，我们的教育在大多数时候培养的只是技术员而并非真正的管理者。所以，每一个希望通过管理带来改变的人都应该读一读《管理的实践》这本书。如果你已经有了一定的管理实践经验和理论基础，那么这本书中的很多观点可能会给你带来理念上的巨大冲击，启发你去思考以前从不曾想到的问题或者用不同的角度来思考同样的问题。而如果你还没有什么管理经验也没有系统学过管理理论，同样地去仔细阅读，让那些你尚不能透彻理解的概念和语句先在心里扎根，总有一天，在你面临管理困惑时，它们会灵光乍现般地带给你意想不到的启示。要知道，正是这些概念和由此引出的理论，构成了今天人类管理大厦的坚实地基和重要支柱，并由此开启了一个崭新的管理时代！

第一本

這是我第一本接觸管理類的書籍，一開始看沒幾頁，頭就快爆了。過了一段時間重新拿起，越讀越有勁，這是一本不被時代所限制的好書。更可以訓練你的閱讀力和思考力的書。

读书笔记：《管理的实践》

终于开始下决心读一些管理类的书籍，第一本，就是这本赫赫有名的《管理的实践》，而德鲁克（又名杜拉克）的名头也早有耳闻。公司有一位副总以研究管理学著名，每每谈及一些引用时，都提到德鲁克。这本书的光环太多，管理学的入门经典，成本于1954年，60年过去了，仍依然经久不衰，像穿越了时空的限制，告诉我们经典的魅力。但是在看书时，你依然会觉得它对今天依然有那么多指导意义。于是，每每谈到精彩、精妙之处，真是令人拍案叫绝，不得不佩服大师敏锐的洞察力和深远的眼光和预见能力。于是，在严肃和安静中开始阅读，我得承认我读得很慢，因为要静下心来思考。很多常见的论点、观点在大师笔下上升到了理论。于是禁不住不断地和现在所在的公司对比。《管理的实践》就像一面镜子，来评判每一个企业的管理水平。书中几乎每个论点，都能从我现在的公司里找到正面或反面的例子，于是每每读到这些地方，就像理想和现实的无情对比，让我屏住呼吸去思考，或如获至宝，或扼腕长叹，不断地发现我们企业的管理之谬误弊端，及最终造成的不良后果。管理是一门科学，却又闪耀着人性的光辉，于是它又是弹性的，同样都叫管理，在两个单位可能完全不一样，产生出完全不同的绩效来。请跟我来，去对比这些经典管理语句和我在现实中碰到的例子。1、 衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度。也许这样的管理才是永续的，在领导层变动时不经过太多震荡的。但想想我们中国常见的企业领导层更替，领导们都喜欢用自己的人，于是产生了“心腹”一说，一朝天子一朝臣。企业本是个人的平台，反倒成了企业成为个人恩惠经经营的载体。2、 管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。说白了，管理层只有在创造了价值，承担了责任才成其为管理层。而我们的现实中，却常见着是对下属的监督、控制，对权力的追逐，其本质是以所谓的职位和管理层来攫取自己的利益。3、 管理不仅是被动反应和适应，而是隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。建筑行业的承包商在这一使命上的开发明显是低于其他行业的。DB、EPC、PPP等很多承包模式都先是由业主引入和应用的，承包商只能不断地去适应。4、如果在面临“经济浪潮”冲击时，企业大刀阔斧地裁掉了训练有素的员工，那么当管理都实然决定要重整旗鼓时，就很难找到替代的人员，或是花很长的时间重新训练人才。由于企业改制、人员安置等方面的不确定性，这两年企业人员分流、辞职流失的很多。本来锻炼出来的有海外经验的人才白白流失，其损失是巨大的。在企业所有的资源里，人力资源是最独特的。结果在新接到项目后，又开始临时招人，导致项目组成人员来源复杂、相互不默契，对企业的认同感和归属感差，这最后都体现在项目的运作效果上，其教训是深刻的。5、管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。管理者层不能用掌权、掌多少权来衡量，可惜在我们这里，恰恰是这样。6、组织特质决定了其成员会不断成长，还是停滞不前；会抬头挺胸，顶天立地，还是弯腰驼背，丑态毕露。组织精神卑劣，则产生的管理者也言行粗鄙；组织精神崇高，则能培养卓越的管理人才。每一个企业都可以衡量一下自己的特质，好的可以培养出优秀的人才，坏的则可以成为中庸者、混日子者、搞关系者的天堂，从而让真正的优秀者失望离去，这样的企业最终也将会被市场所淘汰。7、报告和程序应该是填表者的工具，而不能用来衡量他们的绩效。管理者绝对不可根据部属填写报表的品质来评估他的绩效。做PPT的技巧、写工作总结的技巧能用来衡量工作绩效么？在这样的环境下，才有人慨叹：成绩是汇报、编制出来的，而不是实打实地做出来的。8、管理者必须明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。管理者的本质，有又多少管理者真正理解到这一层面呢。9、对组织精神杀伤力最大的莫过于一味强调员工的缺点，而忽视他们的长处，不正视员工的能力，只怪罪他们的无能。没有不合格的员工，只有不合格的管理者。当管理者们不断地批评责难时，有没有想过，自己有没有缺点，有没有给员工提供充分发挥长处的组织结构和信息沟通机制。10、为了避免过度强调升迁带来的坏处，薪资结构中应该提供特殊表现的奖赏，奖金几乎相当于因为升迁而增加的酬劳。对于海外员工的薪酬体系，可以好好思考。11、企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全依赖近亲繁殖，结果变得自鸣得意，自我封闭。公司越大，就越需要人的品德也不过分。中国人的特色，要用自己的人，要用心腹，要站对队。于是，都爱打清一色，都自我封闭，对企业的伤害太大了。可惜，在太多的企业、组织里，都是这样。12、首席执行官越来越依赖这些高度形式化的口头报告来做决策，而这些报告的目的都是希望通过最少的讨论，让老板点头核准。简直就是我们公司当前的针对性写照。13、应该尽量多地让管理者扮演商人的角色，发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业绩效和成果来检验管理者，而非借由行政技巧的专业能力的标准来检验。我现在的企业基本就是个负面典型。有多么高水平的估价能力、合约能力不是你的绩效，而要看他在市场上投了多少标、中了多少标、预盈多少钱。14、最打击员工士气的重情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲坐在那儿无所事事：无论员工表面上多么庆幸可以领薪水而不做事，在他们的眼里，这充分显现了管理者的无能。德鲁克先生是在天上看着海外部么？15、只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。道出了普通员工的心声。附：读书笔记第一部分：管理企业：管理的本质1、 衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度。2、 企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。3、 管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。4、 关于企业需要设定目标的八大领域：市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求。5、 组织需要个人为其做出所需的贡献，个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。管理层的职责：1、 管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。2、 管理层的每一个行动，每一次决策和每一个考察，都必须以经济作为首要尺度。3、 管理不仅是被动反应和适应，而是隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。4、 只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理。5、 管理的三项主要职能：管理企业、管理管理者、管理员工和工作。管理企业1、 顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能制造就业机会。社会将能创造财富的资源拖付给企业，也是为了满足顾客需求。2、 企业的主要功能：营销和创新。3、 营销是从顾客的角度来看企业，因此企业的所有部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任。4、 包括销售、会计、质量控制和人力资源管理，企业所有部门都应该担负起明确的创新责任，建立清楚的创新目标，对公司产品和服务的创新有所贡献，并且努力不懈，在自己的专业领域中精益求精。5、 我们的事业是什么？我们的事业应该是什么？（1） 今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？能否提出这个问题，并且正确地回答问题，通常就是持续成长的公司和只能搭上经济繁荣或产业兴盛的潮流乘势而起的公司真正的差别所在。（2） 考虑利润当然会限制企业跨入某个事业，事实上，这便是利润衡量指标的主要用途—防止管理层不断投入资金和心力到衰退不振的事业，而不是设法强化不断茁壮成长的事业。6、 企业的目标（1） 任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。（2） 企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：包括市场定位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。（3） 所有管理良好的支出都必须长期执行才能见效，短时间内拼命冲刺，不见得有效果。（4） 在思考管理支出的问题时，宁可每天都有一个面包，而不要今天有一袋面包，而明天什么都没有。（5） 如果在面临“经济浪潮”冲击时，企业大刀阔斧地裁掉了训练有素的员工，那么当管理都实然决定要重整旗鼓时，就很难找到替代的人员，或是花很长的时间重新训练人才。7、 今天的决策、明天的目标（1） 企业管理者需要的是能够不受制于经济周期，让企业自由思考与规划的工具。（2） 今天的管理者必须有系统地为明天的管理者做好准备。明天的管理者能够调整今天的决策以适应明天的环境，能将理性推测转变为扎实的成就，让明天的环境更适合今天所制定的决策。8、 生产的原则（1） 生产并非把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。越能更清楚，一致而合理地应用正确的逻辑，生产所受到的限制就会越少，碰到的机会则越多。（2） 真正的大规模生产系统比人类所设计的任何生产方式都能制造聘我多样的产品，而不是只能生产统一的产品。第二部分：管理管理者9、 福特的故事（1） 现代企业的定义是：它需要管理层、也就是治理和经营企业的机制。（2） 管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。（3） 管理管理者的第一个要求是：必须将个别管理者的愿景导向企业的目标，而将他们的意志和劳力贯注于实现目标上。因此，管理管理者的第一个要求是：目标管理与自我控制。（4） 管理管理者的第二个要求是：为管理者的职务建立适当的结构。（5） 组织特质决定了其成员会不断成长，还是停滞不前；会抬头挺胸，顶天立地，还是弯腰驼背，丑态毕露。组织精神卑劣，则产生的管理者也言行粗鄙；组织精神崇高，则能卓越的管理人才。10、 目标管理与自我控制（1） 企业在本质上包含了三种领导管理者的重要因素：管理者的专业工作、管理者的层级结构、以及因原景和工作上的差异导致各级管理者之间产生隔阂。（2） 必须一方面让每个职能和专业领域都能发挥得淋漓尽致，另一方面也要防止不同单位各据山头，党同伐异，彼此忌妒倾轧。同时，她必须避免过度强调某个重要领域。（3） 所有的目标也应该包含有形的经营目标和管理者的组织和培养，以及员工绩效、态度和社会责任等无形的目标。（4） 共同的理解既需要上司有听取下层意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。（5） 报告和程序应该是填表者的工具，而不能用来衡量他们的绩效。管理者绝对不可根据部属填写报表的品质来评估他的绩效。（6） 企业需要的管理原则是：能让每个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和每个人的目标和共同福祉的原则。（7） 由于目标管理和自我控制将企业的客观需求转变为个人的目标，因此能确保经营绩效。目标、管理和自我控制也代表了真正的自由、合法的自由。11、 管理者必须管理（1） 管理者必须明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。12、 组织的精神（1） 组织精神能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，决定了员工究竟会全力以赴，还是敷衍了事。（2） “良好的人际关系”如果不是根据根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那么其实只是脆弱的人际关系，会导致组织精神不良，不能促使员工成长，只会令他们顺从和退缩。（3） 对组织精神杀伤力最大的莫过于一味强调员工的缺点，而忽视他们的长处，不正视员工的能力，只怪罪他们的无能。（4） 薪资制度不可太过于僵化，以致“超乎职责要求的特殊绩效”得不到应有的奖励。（5） 为了避免过度强调升迁带来的坏处，薪资结构中应该提供特殊表现的奖赏，奖金几乎相当于因为升迁而增加的酬劳。（6） 企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全依赖近亲繁殖，结果变得自鸣得意，自我封闭。公司越大，就越需要人的品德也不过分。（7） 真正的领导力能够提供个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。13、 首席执行官与董事会（1） 首席执行官越来越依赖这些高度形式化的口头报告来做决策，而这些报告的目的都是希望通过最少的讨论，让老板点头核准。（2） 一个人当家的观念违反了所有的经验和工作上的要求，成功的公司都不采取这种形式，推行这种制度的公司往往也将深陷麻烦之中。（3） 管理团队的成员之间不能相互责难。无论是谁做的决定，都代表整个管理团队的决定。第三部分：管理的结构14、 建立管理结构（1） 管理结构在组织上必须以绩效为目标。（2） 应该尽量多地让管理者扮演商人的角色，发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业绩效和成果来检验管理者，而非借由行政技巧的专业能力的标准来检验。（3） 组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。每增加一个管理层级，组织成员就更难建立共同的方向感和增进彼此了解。（4） 管理层级越多，就越难以培养出未来的管理者，因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了，而且在指挥链中往上爬的过程中，往往迁就的是专长而非管理人才。（5） 多年累积在各部门工作的专业经验十分必要，但是如果在专业职位上做得太久，一个人的视野会变得比较狭隘，误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。（6） 企业必须依照联邦分权制的原则，尽可能整合所有的活动，将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，同时也自负盈亏。（7） 把重心放在由相关技能组成的职能型组织是对合理的职能性组织的一大误解。（8） 由于一些职能通常只涉及一部分企业运营，而非企业整体，因此其目标也就只能根据专业标准来设定，而非紧扣着企业的成败。（9） 联邦分权制通行于现代大型企业的原因：a) 联邦分权制的原则将管理者的愿景和努力直接聚焦在经营绩效和成果上。b) 从管理组织的角度看，联邦分权制：企业可以充分发挥目标管理的功效。单位主管比其他任何人都清楚自己的绩效，因此每位主管所辖的员工人数或单位数不再受到控制幅度的局限，而只会受到管理职责所限，因此可以管辖的范围扩大许多。c) 联邦分权制能及早在较低的管理层级上考验员工独立指挥的能力。（10） 联邦单位应该并行，每个单位有自己的任务、市场和产品，同时彼此竞争。（11） 通过尽可能融化联邦分权制，以及把分权制的原则应用在职能性的组织活动上，以改善组织结构，总是能提升企业的经营绩效。15、 大企业、小企业和成长中的企业（1） 由于服务性工作只关乎工具和方法，并不会影响企业整体，因此不属于公司总部的职责。由于服务性工作是为了协助运营主管，应该将它组织成运营主管的工具。第四部分 管理员工和工作1、 雇佣整个人（1） 我们必须重视“人性面”，强调人是有道德感和社会性的动物，设法让工作的设计安排符合人的特质。（2） 工作的组织方式必须设法让个人所有的长处：进取心、责任感和能力，都能对群体的绩效和优势有所贡献。（3） 人力资源发展代表的个人的成长，而个人的成长往往必须从内在产生。因此，管理者的工作是鼓励并引导个人的成长，否则就无法运用人力资源的特长。（4） 管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望。2、 创造巅峰绩效的组织（1） 低层和高层工作或低薪和高薪的工作，主要差别应该在于例行、重复性事物与需要技巧或判断的工作各占多少比例，要求具备的技能和判断力有多高，以及承担的职责有什么不同。3、 激励员工创造最佳绩效（1） 有系统而慎重地持续安排员工到适当的岗位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。最能有效刺激员工改善工作绩效，带给他工作上的自豪感与成就感的莫过于分派他高要求的职务。（2） 最打击员工士气的重情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲坐在那儿无所事事：无论员工表面上多么庆幸可以领薪水而不做事，在他们的眼里，这充分显现了管理者的无能。（3） 企业必须设法让员工为后果负责，他应该知道自己的工作和整体有何关联，他应该知道他对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。（4） 自豪感和成就感都必须源自于工作本身，无法衍生自工作以外的事物。（5） 只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。（6） 如果负责执行工作的人能预先参与工作的规则，那么计划将会更加完善。4、 经济层面（1） 首先是企业将薪资看作成本，要求薪资必须有弹性，而员工将薪资看作收入，要求薪资稳定，两者之间有很大的分歧。第五部分：当一名管理者意味着什么1、 管理者及其工作（1） 管理者有两项特殊任务：第一项任务是创造出大于各部分总和的真正整体，创造出有生产力的实体，而且其产出将大于所有投入资源的总和。第二项任务是协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。（2） 管理者的五项基本活动：a) 设定目标；b) 从事组织的工作；c)激励员工，和员工沟通；d) 建立衡量标准；e)管理者必须培养人才。（3） 管理者有别于其他员工的独特功能乃是教育的功能。企业期望他发挥的独特贡献，则是赋予他人达成绩效的能力和愿景。2、 做决策（1） 决策过程中最重要的工作是确定企业中不同部门、不同层级所制定的决策必须彼此相容，都能与企业的融体目标相呼应。（2） 只有提出各种可供选择的替代方案，才能把基本假设提升到意识到层次，迫使自己检视这些方案，测试其效能。替代方案不见得能保证我们的决定都是明智而正确的，但至少能防止我们在未经深思熟虑的情况下做错决策。3、 未来的管理者（1） 管理者再也不能满足有既有市场，再也不能只把销售当成努力为公司所生产的任何产品找到买主。他们必须通过有意识且系统化的努力，创造顾客和市场。更重要的是，他们必须致力于制造大众购买力和购买习惯。（2） 管理者的新任务要求未来管理者的每一次行动和决策都根植于原则上，管理者不只通过知识、能力和技巧来领导部署，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。4、 管理层的责任（1） 为吸引和留住优秀人才，企业只许诺他们前途、生活和经济上的成功还不够，必须给年轻人愿景和使命感，满足他们希望能对社会有所贡献的愿望。（2） 公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。将员工与公司连在一起的，只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同，并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。http://blog.sina.com.cn/snowolfzh

企业管理：创造顾客和创新的实践

《管理的实践》是出自德鲁克的管理大全。这本上个世纪出版的书，其实是值得互联网时代的人好好学习和思考。德鲁克说，企业的功能只有两个：创造顾客和创新。最近以来，谈论web 2.0和ajax的太多了，众多的创业者关注的是风投和上市。这些人大谈商业模式，把时髦的标签贴在自己身上，他们把投资者和用户都想象得比较弱智。单纯靠一种概念来发展的公司，其本身的价值就值得怀疑。下家和顾客是完全不同的概念，就如赚钱和做企业不完全相同一样。说到创新，话就更多了。2005年出了个《超级女生》，全国上下风起云涌的效仿，真是人生何处不PK了？这是一个充满了机会的时代，也是充满了投机的时代。然而要创造出成熟诚实的企业，要有基本的态度和品格。这些历史早已证明的铁律，在德鲁克的书中可以看到。这也正是这本书，可以经历时间检验的根本原因。铂程斋：http://www.dapenti.com/blog/blog.asp?name=xilei

境由心生

http://bizchedan.blogbus.com/logs/47197207.html前几天CCTV10探索•发现栏目播出了一个很有意思的管理案例。有次有支消防队赶到火场时，看起来火势已变小，于是队员们冲进燃烧的房子作业。队长则站在外面指挥，但他突然感到一阵莫名的恐惧，下令队员立即撤出。队员们很奇怪，但还是执行了命令。他们刚出来，房子就爆炸了。队员们庆幸之余，都赞叹队长有神奇的第六感。这件事引起了科学家的兴趣，经过调查，揭开了真相，实际上并没有第六感。当时的爆炸是由一种罕见的燃烧现象称为复燃引起地：在密闭的空间中，火焰会很快耗尽氧气而减弱，但经过一段时间补充，又会剧烈燃烧。医学已经发现，人脑中存在一个预警中心，能通过感官不停地自动“扫描”周围的环境，并与以前的记忆进行对比分析。这名队长从业二十余年，历经无数火灾，当时他下意识地观察到一些异常：火焰呈特别的颜色，燃烧时没有声音，空气正在大量涌入房子，于是预警中心提醒了他。救场如救火，管理者也总要充当救火队员的角色。上级随时可能传达指令，碰到擅长跳跃思维地就更惨：老板动动嘴，员工跑断腿。下级也会排队请求解决各种迫切的问题。客户有了麻烦，马上就打电话来抱怨，或明或暗地威胁要更换供应商。当然，也会第一时间这样威胁自己的供应商。总之，可以说大部分管理者大部分的时间都用来处理各种意外，越接近基层越是如此。必须几秒或几分钟内做出决策，多半都要像那位消防队长一样，只能凭经验积累的直觉行事，如果一定要有逻辑，既没有那么多精力，等到想清楚，生命和生意也都灰飞烟灭了。亨利•明茨伯格(Henry Mintzberg)在<管理者而非MBA>一书中斩钉截铁地说：管理不是科学和专业。前者会导致管理实践出现两种机能失调：“定量计算(过度分析)和英雄主义(假装的艺术)”，后者不同于“工程学的确会运用大量的科学原理”，因此“可以在实践之前和情境之外被人传授”，但是“管理实践很少被人们编辑整理，更不用说验证其有效性了……”而看起来彼得•德鲁克在<旁观者>一书中认为，好的管理者不一定需要管理实践，国内有评论家就以此不屑明茨伯格。当然德鲁克的江湖地位好比王重阳，明茨伯格有点邪，排名却不如东邪，比德鲁克就更低了，但在我看来，两位大师在这个问题上其实是一致地。也许德鲁克的意思是未必需要“组织管理的实践”，也就是在政府或企业中当领导，但应当有“生活管理的实践”。管理无时无处不在，个人理财和职业生涯、父母教育孩子、护士照顾病人等等，都有管理之道可循。古人云：一屋不扫，何以扫天下，既是态度问题，也可以当作实践出真知来理解。实际上管理仍然是科学。人类已经能建造登月飞船这样非常复杂的工程，但由于采取标准化的零件，各种参数都人为设定平衡，也许仍然是个小系统。但对突发事件/情境的管理要求在众多不可控因素中迅速找到可控者，相比之下却是大系统。就像气象，永远无法达到物理那样精密，但并不妨碍它构成一门科学。人类的大脑如何应对复杂的形势，科学家还知之甚少。超级计算机已能战胜国际象棋大师，但计算方式还是很笨拙，<中国新闻周刊>总289期报道，“所谓的‘电脑利用穷举法选择最佳应手’指的是棋局的局部……而不是通盘穷举……这就是它中盘计算超强而大局观极差的原因。”如此我们将管理分成三层，最简单地是动作，就像消防队员如何使用水枪，破门而入和救助受困市民，这些都运用大量的科学原理，并能在实践之前和情境之外传授。然后是情境，这就需要像那位消防队长，需要经历无数的火灾，才能发出自己也不明白，但非常正确及时的警报。最难地却是做战略。某种程度上，战略能简化情境：虽然不能预测什么时间地点发生火灾，但可以较准确地估算出概率，从而在全城“科学”配置消防队。但战略是由情境累积构成，情境又是由动作累积构成，对动作和情境无知无能的情况下，战略就是空中楼阁。曾跟某位商学院的朋友开玩笑，MBA教育其实是把情境管理偷换成动作和战略，更高的EMBA居然还是执行(EMBA中的E，executive)?！我们需要地不是工商管理硕士，而是管理学士和专科生，能按部就班执行规定动作，还需要管理博士，即使对情境没sense，也可以招进企业战略部去做规划。很多管理的失误也是搞混了这三层。比如用动作误导情境。有个业界的笑话，说生产线给肥皂装盒偶尔会出现空装，某外企组成一个精英团队，设计用X光照射，再用机械臂抓取空盒。但某民企没钱啊，就开一个大风扇对着生产线不停地猛吹，空盒就会被吹走，真是价廉物美。情境也会误导动作。电影<黑鹰坠落>中有这样的情节，提醒战友和民房保持距离。人在巷战时会本能地贴着墙前进，但这可能会要了你的命，因为子弹打中墙后会沿着墙体漂移很长的一段距离。克服恐惧，站在大街上镇静地攻击隐蔽的敌人，需要平时严加训练。不同情境也会相互干扰。几年前我访问一家制药企业，首先问到研发，这是长期接触IT业的思维定式。东道主委婉地告诉我，国内大部分制药厂都是仿制。因为人命关天，质量控制工作最重要，次之是年审。某期<赢在中国>栏目，评委马云说：天不怕，地不怕，就怕CFO当CEO，因为只想着控制成本。而很多人刚从普通员工升到管理者时并不太难，虽然经验直觉还有待积累，区别在于冲进燃烧的房子作业还是站在外面指挥。但升到第二层管理者，也就是下属开始有下属时，却非常不适应。直接下属每人站在一幢燃烧的房子外面，你却看不见无声燃烧的怪色火焰，只能在总部焦急地等着他们活着或死了回来。所以战略管理层既要经常深入现场，对动作和情境温故而知新，虽然你可能已经老了，无法像年轻消防队员一样冲锋陷阵。但又要在思考战略时，排除特定情境的干扰。西方管理有window manager的说法，管理者天天看窗户，既是无为而治，也可以作为取长避短，长期和短期事务来理解。中国商业历来机会驱动，显然更接近情境管理，有很多成功案例。规则缺位，想长期打算也不可为。但是近年来，正如德鲁克所说，“直觉管理者”的日子屈指可数了。另一方面，在中层，需要越来越多积累了“第六感”的消防队长，但这不是建几个豪华商学院能解决地，需要无数企业的尸体铺就。如同马克•塞拉西尼(Marc Cerasini)在<未来战争>一书中引用道：“人类进步的道路上满是国家的残骸。”2006.9.14本文授权<21世纪经济报道>

学到了什么

这本书和德鲁克的其他著作一样中规中矩。书中有很多有价值的观点，例如企业的功能就是营销与创新。可能是太多了，归结起来却并没有什么激动人心的飞跃。豆瓣里的书评中，对这本书进行概述的也有，不过很少有人能说出一点两点本书真正的亮点。可能是因为德鲁克的这些思想都已经渗透到管理生活的方方面面了吧。目标管理是他最有价值的贡献之一，不过即使不看这本书，对它的内在精神和组织原则，都应该可以从别的地方汲取。分权化目前也成为一个大趋势了。更何况是雇佣整个人的人力资源管理观。相对于蓝海、长尾、平衡计分卡等现代发展成果，它虽然是渊源，在现代却不能一成不变了。有人说这本书历经50年尚未过时，平衡计分卡也可能是从中汲取的。其实同样的，现代哲学、社会科学的所有思想，都不出希腊七贤的门下。坦言之，也有可能是我对这本书理解不够透彻，过段时间再翻翻吧。