中国企业质量管理创新实践-六西格玛管理在中国的实践创新（第二辑）

书籍目录

第一章六西格玛管理导读 第一节六西格玛管理的历史发展 一、六西格玛管理的起源 二、六西格玛管理的发展 第二节六西格玛管理的实施 一、六西格玛管理的含义 二、六西格玛管理的推进 三、六西格玛管理的流程 四、六西格玛管理成熟度评价 第三节六西格玛管理在中国 一、我国企业六西格玛实施概述 二、我国企业成功推进六西格玛的关键要素 三、我国企业推进六西格玛存在的突出问题 四、我国企业实施六西格玛的对策及建议 第二章海尔集团六西格玛管理推进实践 引言 第一节企业概况 一、海尔的市场与网络 二、海尔的研发创新 三、海尔的管理创新 第二节企业导入六西格玛管理的背景 第三节企业推进六西格玛管理的过程 一、六西格玛推进战略 二、六西格玛项目管理 三、六西格玛数据信息化管理 四、六西格玛推广与成果交流共享 五、六西格玛人才培养 六、激励机制 第四节企业实施六西格玛管理的主要成果 一、顾客满意度成果 二、财务成果 三、人力资源成果 四、业务指标改进成果 五、供应链绩效改进成果 六、组织文化与管理变革成果 第五节企业实施六西格玛管理创新之特色 一、六西格玛战略制定及倒三角组织 二、零缺陷质量管理体系 三、人单合一的双赢模式 四、OEC管理模式 五、信息化管理系统 第六节企业对持久推进六西格玛管理的思考 第七节案例——降低冰箱压缩机不良率 一、项目背景 二、定义阶段（I）dine） 三、测量阶段（Measure） 四、分析阶段（Analyze） 五、改善阶段（Improve） 六、控制阶段（Contr01） 七、项目总结 八、结束语 第三章中航工业北京航空材料研究院六西格玛管理推进实践 引言 第一节企业简介 第二节企业导入六西格玛管理的背景 第三节企业推进六西格玛管理的过程 一、六西格玛管理等质量技术集成应用的模式 二、六西格玛管理应用的长效机制 第四节企业推进六西格玛管理之业绩 第五节企业实施六西格玛管理之体会 一、领导重视是推进成功的关键 二、建立切合实际需求、丰富完善的培训体系 三、团队协作是项目成功的关键 四、人人参与的氛围 第六节企业对持久推进六西格玛管理的思考 一、总结以往经验，建立航材院质量持续改进模式 二、“十二五”航材院精益六西格玛管理工作重点 第七节案例——提高航空发动机高温合金定向空心叶片精密铸造合格率 一、实施背景 二、六西格玛在航空发动机高温合金定向空心叶片精密铸造技术中的应用 三、六西格玛实施过程 四、项目技术创新 五、社会效益和经济效益 六、结论 七、申报专利 八、技术秘密 七、项目总结 八、结束语 第三章中航工业北京航空材料研究院六西格玛管理推进实践 引言 第一节企业简介 第二节企业导入六西格玛管理的背景 第三节企业推进六西格玛管理的过程 一、六西格玛管理等质量技术集成应用的模式 二、六西格玛管理应用的长效机制 第四节企业推进六西格玛管理之业绩 第五节企业实施六西格玛管理之体会 一、领导重视是推进成功的关键 二、建立切合实际需求、丰富完善的培训体系 三、团队协作是项目成功的关键 四、人人参与的氛围 第六节企业对持久推进六西格玛管理的思考 一、总结以往经验，建立航材院质量持续改进模式 二、“十二五”航材院精益六西格玛管理工作重点 第七节案例——提高航空发动机高温合金定向空心叶片精密铸造合格率 一、实施背景 二、六西格玛在航空发动机高温合金定向空心叶片精密铸造技术中的应用 三、六西格玛实施过程 四、项目技术创新 五、社会效益和经济效益 六、结论 七、申报专利 八、技术秘密 第七节案例——降低环氧树脂装置甲苯单耗 一、定义阶段 二、测量阶段 三、分析阶段 四、改善阶段 五、控制阶段 六、项目总结 第五章山西太钢不锈钢股份有限公司六西格玛管理推进实践 引言 第一节企业简介 第二节导入背景 第三节太钢六西格玛管理推进过程和主要做法 一、推进过程 二、主要内容 三、具体做法 第四节实施成效 一、形成了精细化的六西格玛文化 二、提升了企业的精细化管理水平 三、提高了员工的能力和素质 四、提升了质量、品牌和顾客满意度水平 五、取得了显著的经济效益 六、获得了巨大的荣誉 第五节成功经验体会 一、高层领导重视 二、要有健全的高效推进网络组织 三、要有系统化的制度和激励政策 四、要推进六西格玛方法工具应用的实用化、现场化 和简单化 五、要逐步实现项目推进、人员培训的自主化 六、要持续不断地深入推进 第六节对持久推进六西格玛管理的思考 一、六西格玛与其他改进方法的融合 二、六西格玛在供应链上的拓展 三、开放、学习，不断吸收新的理念和方法 第七节案例——提高不锈钢冷板板型控制能力 一、定义阶段 二、测量阶段 三、分析阶段 四、改进阶段 五、控制阶段 第六章太平共享金融服务（上海）有限公司六西格玛管理推进实践 引言 第一节太平共享简介 第二节太平共享导入六西格玛背景 一、六西格玛管理思想符合太平共享的管理目标 二、太平共享已具备了实施六西格玛管理的基础 第三节太平共享推进六西格玛管理的过程 一、初步学习阶段 二、推广成长阶段 三、坚持探索阶段 四、持续发展阶段 五、“自我修炼”阶段 第四节太平共享实施六西格玛管理之业绩 一、领导力方面 二、业务成果 三、人才培养 四、六西格玛管理文化 五、企业价值提升 第五节太平共享实施六西格玛管理经验体会 一、推行标准化管理，解决服务流程异化问题 二、通过系统固化，留存服务过程信息 三、建立客户满意度评价体系，探测服务缺陷 四、利用FMEA工具，实行全流程风险评估 五、运用QFD工具，搭建核保质检新流程 六、运用价值流分析，审视全流程中的浪费 第六节太平共享对持久推进六西格玛管理的思考 一、做好宣传工作，争取管理层的支持 二、倡导全员参与，融入企业文化 三、制定发展规划，建立良性循环机制 四、建立管理队伍及人员认证制度 五、重大项目纳入六西格玛管理 第七节案例——太平共享新契约全流程优化项目 一、定义阶段 二、现状评估阶段 三、未来价值流再造阶段 四、改善阶段 五、粹制阶段

编辑推荐

《中国企业质量管理创新实践(第2辑):六西格玛管理在中国的实践创新》由中国质量协会和卓越国际质量科学研究院编著。不论你是一名管理者，还是一名六西格玛专业人员，通过阅读《中国企业质量管理创新实践(第2辑):六西格玛管理在中国的实践创新》都可以汲取一些有益的知识，获得企业管理创新的启发，从而使你所在的组织受益。

内容概要

中国质量协会，是在国家民政部注册的全国性科技社团组织，是在政府经济、质量主管部门领导下从事专业服务与质量推进工作的非营利性质量组织。使命：我们是中国质量事业的推进者，科学、先进质量理念和方法的传播者，全面质量管理活动的倡导者，团队和个人能力的服务者，全国质协系统活动创新的引领者。愿景：成为中国质量领域最权威、最有影响力的质量组织，全面质量管理的研究、推广和服务中心。核心价值观：质量、厚德、人本、创新。卓越国际质量科学研究院，是中国质量协会设立的质量研究机构，主要业务包括：探索我国企业质量管理的客观规律和有效模式，通过产学研合作开展质量理论与应用研究，跟踪质量管理学科前沿和世界趋势，组织国内外质量交流与合作，构建各类质量专业知识体系和人员能力评价制度，促进质量专业人员的职业发展。

章节摘录

版权页：   插图：   传统组织的颠覆是人单合一双赢模式运行的必要条件，机制的创新则是新商业模式运行的充分保障。海尔对自组织的有序运行不是靠传统模式下的上级的监督和监控，而是靠员工充分发挥自身创造力的机制。美国明尼苏达大学经济学名誉教授里奥尼德·哈维茨创立的机制设计理论中，提出的“参与约束”和“激励相容”理论，正体现了海尔这个机制设计的最主要特征。 （1）目标是抢来的，薪酬标准是预先设定好的：传统企业的绩效考核机制是自上而下的，领导制定目标，层层分解，导致的结果是员工和企业讨价还价。海尔在人单合一双赢战略框架下进行机制设计创新，分市场到团队，每个自主经营体对应一个细分市场，事先全面预算和市场洞察，设定A、B、C不同等级的竞争力目标，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级，激励自主经营体团队主动抢A类目标。A类目标的设计不是比同期提高的幅度，而是“人区客”（分别指员工、区域市场、客户，每个人负责经营的区域市场达到第一竞争力的目标）的创新。 抢到的目标不同，参与分成的薪酬基数也不同。海尔称之为“温度计”，就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、挣工资、亏欠、破产。每个人根据为用户创造的价值在温度计上的位置来确定自己的收入。挣工资就是单纯的打工仔，亏欠就是浪费了企业的资源。 （2）“缴足企业利润，挣够市场费用，超利分成”：海尔“人单合一”的双赢，就是一个激励相容的制度。因为每个人都想追求个人利益的最大化，但是先要实现企业利益最大化，员工就一定会实现个人利益的最大化。在人单合一的机制下，员工只要缴足企业利润，挣够市场费用，实现自负盈亏，即可获得超利分成。在海尔强大的IT系统支持下，每个自主经营体成员每天都可以通过短信显示自己的“人单酬”账户盈利情况以及每天的差距，及时通过创新来关闭差距，把握绩效导向与用户双赢的方向。 3月24日在北京举行的“2012年全国企业管理创新大会”，会上对十八家国家级企业管理创新成果创造单位进行了表彰，海尔“以自主经营体为基础的人单合一管理”模式在全国451项管理项目中脱颖而出，获得国家级企业管理创新成果奖一等奖第一名。

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