《麦肯锡思维》章节试读

《麦肯锡思维》的笔记-第1页 - 逃避主义苗头

1.没有贯彻始终的仔细观察，就会远离问题的核心
2.试图把决策的压力分摊到众人的肩膀上，似乎只要把重大的责任转移到一个集体中，个人就得以解脱，无论结果怎样都事不关己了。相反，如果拥有优秀的企业文化，企业就会尽量加强个人责任，减少委员会之类的设置。
3.成绩斐然的个人，他会大力褒奖，将其树为榜样；反过来，谁的工作差劲，也会遭到制裁，实在不成就撤职换人。
4.麦肯锡有四项核心工作，即人事发展、知识发展、客户发展及财政管理。
5.始终清醒意识到问题的存在，并相应做出行动。
6.集体的决定常常并非最好的决定，而是恰恰相反。
7.领导人物的独断很可能具有非凡的意义和独特的价值。
8.集体的决定往往只能建立在最小的共识之上。
9.若想在全公司树立勇于决断的行为方式，就必须尽早征求个人观点，包括各种相左的意见，个人做出的成绩要得到表彰，独自决断而获得成功的例子要树为样板。
10.在等级繁多的企业里，信息会在传递的过程中走样儿。
11.领导者的战略头脑想出来的主意到执行层次上不能保持原样。
12.如果领导者想转舵，改变组织的航向，就必须提高注意力，亲自参与实际操作。
13.让上头的人爱怎样就怎样吧，我们下面操作层面上最好还是按我们自己的法子行事。
14.方向性的指示给得越模糊，这个损耗就越大。
15.企业获得成功的一个重要因素是：要始终注重管理人才的培养。
16.最大限度的透明度和复杂的评估程序，意在提高大家的满意度，但结果却适得其反：评估体系越细，标准越是公开透明，人们就越不满。
17.能者多得，劣者少得，这是教科书里的智慧，而一旦涉及实际工作中因整体运营成功而发放奖金时，这个智慧却适得其反。
18.无限制的透明度相对于业绩评估和薪金报酬来说，对谁都没好处，智慧煽动嫉妒与不和。
19.彻底公开与合理保密之间应该保持一个微妙的平衡，在没把握的时候，我总是宁愿保密。对一个人的个人评价是不能大张旗鼓地对待的。
20.当你称赞一个人时，应该让尽可能多的人听到。当你批评一个人的时候，应该面对面地批评，而且给对方说话的机会。
21.未来固有的特点就是不确定。所以未来是没法儿保障的，你能做的只有降低风险。你可以尽一切努力去预测未来，以提高企业的存活可能性。
22.人们不是把脑筋用在全面而细致的计划上，而是更多滴用在解释为什么实际情况跟计划有出入上。
23.人们往往满足于照搬以前的计划。
24.策略上变来变去的话，会让具体操作层的人员摸不着头脑，尤其是会给客户造成一种混乱的印象。
25.与会者一旦超过五个人，发言的数量与发言内容的价值之间就会呈现出反比例。
26.必须对开会的目的有一个明确的描述，才能召开会议。
27.今天的质疑恰是建立在昨天还正确的事情之上。
28.随大流的做法实际上代价很大而收益甚微，因为真正的竞争优势恰恰在于质量与服务上的与众不同。
29.当别人已经够模仿我们产品的时候，我们必须早已有了新产品。
30.实践中的经验教训更值得牢记于心。
31.拥有经过了良好职业培训并能胜任各种灵活变通的工作的员工才是公司之间在战略层面上的根本区别因素。

《麦肯锡思维》的笔记-第9页

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