管理学

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《管理学》结构上采用了北美国家多年来广为使用的过程逻辑，围绕管理的计划、组织、指挥、控制等核心职能，针对包括企业在内的各类组织，提出组织运行的规范，目的是使管理人员能够按照专业的职能要求，对组织实施有效的管理。在清晰和逻辑严谨的结构安排下，《管理学》一方面充分容纳了管理学研究中最富经典性和解释力的核心理论，另一方面也大量引入了极具学术价值的学科前沿动态。《管理学》整体布局紧扣中国实际，较好地体现了中西合璧的追求。《管理学》可用作高校经济管理类专业本科生的专用教材，也可供企业经营管理人员使用。

书籍目录

第一篇 管理学综述第一章 管理概述第一节 管理的一般解释第二节 管理者第三节 作为管理载体的组织第四节 管理的外部环境第二章 西方管理思想的历史演进第一节 古典管理理论第二节 以人际关系研究为重点的管理理论第三节 管理理论的“丛林式”发展第四节 20世纪后期的管理思潮第三章 中国管理思想概略第一节 中国古代管理思想的主要学说第二节 中国近代经济管理的探索第三节 新中国管理科学化的历程第二篇 计划第四章 决策第一节 决策的类型和程序第二节 决策的思维方式第三节 决策技术及其相应方法第四节 决策风格第五节 决策的改善第五章 计划制定第一节 计划概述第二节 计划制定的方法第三节 计划制定的基本要领第四节 计划示例——创业计划制定第六章 战略管理第一节 战略管理概述第二节 公司层战略第三节 业务层战略第四节 职能层战略第三篇 组织第七章 组织设计第一节 组织设计的内容第二节 组织设计理论的发展第三节 组织结构的基本形式第八章 人力资源管理第一节 员工配备第二节 员工培训第三节 绩效评估第四节 薪酬与福利设计第五节 劳动关系协调第九章 组织文化第一节 组织文化概述第二节 组织文化建设的一般过程第三节 组织文化的培育第十章 跨组织协调第一节 组织间相互关系理论第二节 组织外部的公共关系管理第三节 “第五代管理”中的组织间协调第十一章 组织变革与组织创新第一节 组织变革的动力与类型第二节 组织变革阻力及其化解第三节 组织创新的内容与机制第四节 组织创新中的组织学习第四篇 指挥第十二章 激励第一节 激励概述第二节 内容型激励理论第三节 过程型激励理论第四节 行为改造型激励理论第五节 实践层面的激励第十三章 领导第一节 领导与权力第二节 领导素质理论第三节 领导行为理论第四节 领导权变理论第五节 领导艺术第十四章 沟通第一节 沟通的种类与网络第二节 沟通工具第三节 沟通心理第四节 沟通障碍与沟通改善第十五章 冲突处置与谈判第一节 冲突类型与冲突根源第二节 有害冲突的处理第三节 有益冲突的利用第四节 冲突处理中的谈判第五篇 控制第十六章 控制的基本理论与方法第一节 控制概述第二节 控制的类型第三节 控制的程序第四节 控制的一般方法第十七章 借助于信息系统的控制第一节 信息系统与管理控制第二节 信息系统的类型与信息系统的开发第三节 信息系统支持下的管理控制技术第十八章 管理客体的分类控制第一节 人力资源控制第二节 资金控制第三节 实物资产控制第四节 运营控制第五节 营销控制

编辑推荐

《管理学》：高等学校管理类专业基础课程教材

前言

2009年3月的一天，我与十多位高校教师聚首广东从化的一座山村酒店，探讨“怎样编写一部合适的管理学教材”的宏大命题。窗外的山山岭岭繁花似锦，这原本是一个容易萌生冲动的季节，但是我们却超常地克制和清醒，在相继评价了近年来国内外数部有影响的管理学教材后，决定写一本“平实”的管理学教科书，并对这一目标的含义给予了具体界定。会后，我们将大体设计分别寄给中国人民大学、武汉大学和湖南大学的几位管理学教授，很快得到他们的赞同，而且他们还提出了很好的建议。于是，我们便信心满满地动手了。在这个生机盎然的春天，我们究竟要播下一颗怎样的种子呢？“平实”的目标究竟承载了我们哪些具体的期待呢？作为共识，我们认为，“平实”就是不刻意追求“创新”。从一般意义上说，教材的本质是以合适的结构表达约定俗成的内容，管理学教材也不例外。尽管这样的认识容易被视为缺乏创意，或不利于形成特色，但是，在经过改革开放30年来的诸多尝试之后，今天中国的管理学教材建设，可能需要这种返璞归真的倡导，需要这种回归常识的理念。遵循这一认识，我们对这本《管理学》的撰写提出了一些操作层面的思考。第一，要考虑主体结构的平实。应该承认，美国主导的西方管理学教材，主流结构是很平实的。在美国这样推崇学术创新的国度里，主流管理学教材的框架过去几十年里大体都是平实的“过程逻辑”，即按照计划、组织、领导、控制等四项主要管理职能，分成若干板块来呈现主体结构。这种安排使各大部分之间边界清晰而又能互相呼应，从而较好地反映了学科固有的内在逻辑。但是在中国，近30年来一直有许多人在积极探索管理学教材的结构创新，这种创新可分为两类：一类是在过程逻辑框架内对管理职能加以增补，如增加所谓的“创新职能”；另一类是采用非过程逻辑，如采用“管理过程一管理方法一管理绩效”之类的结构。客观地说，这些探索的动机和效果都不乏值得赞赏之处，但是从现阶段的整体状态看，美国传统的过程逻辑结构可能仍然是最为规范与合理的设计。第二，要讲究核心内容的平实。作为一个已有上百年历史的学科，管理学演变到今天，已经形成了许多认同程度较高的核心理论、核心方法，它们共同构成了管理学的核心内容，这就是管理学的约定俗成部分。说管理学教材要讲究核心内容的平实，主要就是强调应该尽可能多地包含那些约定俗成的内容，因为它们是最富经典性和解释力的部分，给它们以充分的展示空间，就能实现教材最大的“实”。此外，教材与学术著作不同，除创立阶段的学科外，一般不宜表现作者个人新近的“理论发现”和“研究成果”，将理论上还比较幼稚的个人见解引入教材，其结果很可能是华而不实。另外，与西方相比，中国对现代管理学研究的历史还比较短，成熟的理论还比较少，因而管理学教材中的“中国空间”比较有限，在一个时期内容忍这种状态是否也是“平实”的表现？

章节摘录

插图：从企业内部的角度看，网络型组织是一个由若干独立、彼此有一定纵横联系的经营单位组成的网络，其核心组织原则是网络成员之间在相对松散前提下的高度自主化，整个组织呈“企业联邦”状态。我们知道，M型组织的构成逻辑是资源和权力从企业高层转移到事业部层次；而网络型组织则反映了另一种组织哲学，即组织应当是丰富化的和自下而上的小独立创新单位的有序结合。这种哲学立场显示出对个体的自我管理、自我组织和自我约束能力的充分肯定，同时也隐含着一种明显不同于M型结构的资源和权力的分配思路——资源“存在”于而不是被“下放”到基层经营单位，基层对总公司的依赖变得十分有限。网络型组织与传统的控制型组织相比，结构十分简单，彼得·德鲁克认为，这种组织没有中’问层次，因为这种企业类似于一个交响乐团。交响乐团需要上百个乐手同台演奏，按照一般的组织形式，乐团中应设立好几个乐组首席指挥，也许还得设五六个分部副首席指挥。但实际上乐团并不需要这些“中层指挥者”，乐团中只有一名指挥，每一位乐手都在他的直接指挥下演奏，没有中间指挥层次。乐手们都是优秀的专家，乐团指挥只要加以适当调节就可使整个乐团运转自如。人们完全可以想象得出，由于管理层次少，网络型组织会大体类似于一个世纪前的大商业公司，不过那时候所有的知识都集中在最高层人员手中，其余的人只是从事“服从型”劳动的帮手；而在网络型组织中，拥有知识的专家将基本上集中在基层，从产品的开发设计到生产过程，以致产品的市场进入，都是由来自职能部门的专家组成的工作小组来完成。组织单元之间紧密的横向联系是网络组织的另一重要特征。在M型组织中，各事业部的工作任务各不相同，彼此独立，横向交流的必要性不是很大，可能性也很小。M型组织在授予事业部自主权的同时，也限制了事业部之间的互补行为。但是，在网络组织中，各个自主的组织单元资源有限，无法像事业部那样自给自足。只有通过与其他单元的广泛合作，才能有效地完成工作任务。这种基层单元之间主动的交往，为企业资源在内部的合理流动和企业中个别能力的科学整合提供了重要途径，也进而形成了网络型组织的一个突出的优点。（二）外网络型结构外网络型结构也叫“企业网络”，是一种近年在西方国家形成的企业联合组织。它是指若干为了完成某一特定任务，利用电子信息技术在短时间内建立起合作关系的企业所构成的网络式联盟组织（见图7-12）。联合组织内部，参与企业各自发挥其优势，共同开发和生产，并把产品迅速推向市场。这种组织是临时性的，分合迅速，反应灵敏，效率极高。许多西方大公司都在加速利用这一组织形式来寻找发展机会。

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