《竞争战略》书评

值得一读

从五力角度出发，系统的讲述了行业当中公司的竞争战略，如果能多一些案例分析，将会更好。另外，翻译更多采用的是直译，读起来不够清晰顺畅。

波特的不可达性

在明茨伯格将战略划分为定位学派、结构学派、学习学派等10个学派之后，关于战略的概念和定义的辩论，并没有因此而有任何消停的企图。虽然波特的竞争理论面对着诸多的挑战和质疑，但是好像我们并没有很多的方式去替代它。 波特的理论存在诸多行动的阻碍，却也代表着他的思考超越了组织和人所能达到的最高极限。我们反对这么复杂的解构观点，其实是对自己认知缺陷的自我承认。因此，在所有战略规划中，我们反复地去尽可能的趋近分析尽可能多的信息，做尽可能多的市场分析和预测，选择尽可能好的战略方向。 波特的不可达性，世人皆知。从哲学的角度来看，波特的观点将科学和理性体现得淋漓尽致，其中，关于人的非理性和对无序的容忍，皆被忽视。从这点来说，特劳特关于战略的阐释则多了几分人性。 波特和特劳特的区别，在于以下几点： （1） 利益和人本 经济学出身的波特，完全以利益作为所有分析的出发点。他将企业的所有行为归结于可分析的指标和行为，甚至客户的选择也是利益选择的结果，他认为企业获得竞争优势，根本在于实现客户利益的最大化。 而特劳特，从营销的角度谈定位，认为战略就是要在客户的心中占据一个位置，形成自有的特点。客户，作为人的存在，其选择具备非理性，因此质量的追求和和顾客满意的努力，只会带来同质化，无法形成在人的心理鲜明的形象。 利益和人性，这本就是无法统一的矛盾体，波特和特劳特各偏一方而已。 （2） 理性和非理性 波特的五力模型、价值链，以及竞争策略分析，都是要让企业从更理性的角度去看待战略问题，将所有非理性的成分降至最低。 而特劳特，强调理性的重要性，却正视非理性的存在，因此，他不认同将所有因素分析透彻，而是在有限理性的基础上，降低非理性成分。 （3） 无序和有序 波特希望这个世界有序运转，从他后面对国家竞争层面的思考来看，希望构建一个微观可见的世界。一定程度上这属于精英理念，即希望有部分人群能够分析战略很多普通人的努力基础上，进行资源的调配，让混乱减少。 而特劳特，正视这个世界的无序，因为人本来存在不理性的成分。 但他们共同点，同样明显： （1） 商业就是竞争，商场就是战场 他们提供的定位和战略思想，完全承认商场的残酷，认为商场和战场无异。商场成功就在于打败竞争对手，战略的意义就在于有取舍有目的有层次的进攻。 （2） 静止和动态的权衡，变与不变的坚守 战略的目的在于清晰环境，然后做明智的选择。虽然环境是乱的，但它会变化，也可以通过一定行动，去促成变化。而要成功或者保持优秀，就必须拥有清楚的战略，用清晰的眼光看待环境，做出选择，越从容越好。 总的来看，波特的书，能让人看清竞争的全貌。真正的商场斗争，如果如他所思考的那般进行，必将成为完美的典范。可现实是，商场的成败并不体现得如战场那样明显。在资金存在的条件下，在商场上的一次失利，可能对于企业家来说根本没有丝毫损伤。战略性撤退，并不存在士气的问题，因为团队可以随时建立，只要不缺乏金钱。因此，虽然“大规模竞争”概念击垮了波特一直坚持的成本领先战略与差异化战略不可兼得的论断，但波特的理论不能成为向相对论那样世界公认的公式的最主要原因，还是在于波特理论的理想主义色彩过于浓重。

竞争无罪 创新有理

《竞争战略》是当今“竞争战略之父”、哈佛大学教授迈克尔·波特的作品，出版十八年间，产生了深远的影响，令作者也始料未及，人们认为这本书开辟了一个新领域，成为经济、营销、技术管理等学科的专业用书。所谓竞争战略是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特在这本书对总成本领先战略、差异化战略和集中战略实施的条件进行了详细的阐述和分析。很多企业，也正努力将书中观点贯穿到日常管理实践中去。作者说：“善于思考的读者可以把这本书作为一个有力的工具以实现自己毕生的追求，并在此过程中影响管理的实践和声音的发展。”可以说这是本兼具理论和实践的竞争战略奠基之作。书中为我们理解行业中五大基本竞争力提供了充实的分析框架。在经济学中有关竞争的理论相当程序化，很少有经济学家真正考虑竞争性质对公司行为的意义或者提升利润的方法等问题。本书通过定义多种现象，通过运用博弈理论和技巧，经济学家可以由此进行量化分析。这本书面世的年代与现如今相比，已经大相径庭，新技术、新型工具、新兴行业层出不穷，但本书提出的竞争分析框架则超越了行业、特定技术或者管理上的界限。如今，中国经济转型的大幕拉起，转型对企业而言意味着新的竞争环境。经济增速将从高速变为中高速，原来的劳动力成本优势进一步下降，人口结构迎来刘易斯拐点，经济从投资推动转向消费驱动……显然，企业未来的成功将不能继续简单地依赖低成本优势和经济高速增长带来的投资机会。转型的根本出路在于创新，创新将是成就未来赢家的不二法宝。但任何一次商业创新都只能带来暂时的领先，苹果公司由ipod翻身，再到iphone独领风骚，一样经历了一个低谷到极盛的过程，诺基亚和摩托罗拉的例子在手机行业是惨痛的，由此我们可知竞争和创新的重要性，以及对现今中国转型升级过程中的重要启示，这本书都有极强的借鉴意义。同时也会有人问：是否用了波特的方法，就一定能决胜商海、竞争中取胜呢？显然是值得考虑的问题，就像农村包围城市还是城市包围农村都不能简单套用，即便在同一个行业内，天时地利人和都需具备的情况下，具有一致的企业文化背景，才能套用。作者在书中对问题条件、决定因素、战略选择、挑战与风险等方面做出了详尽的分析和阐述，力求通透，可以帮助读者全盘出发考虑问题，避免疏漏条件、选择和风险等，但也存在着相关的问题，在现在的大数据时代，如果被铺天盖地的信息流轰炸，可能做不到提纲挈领，分不清主次，搞不清重点和关键，己方的胜势、陷阱、弱点，恐怕一一把握也就不容易了。另外，竞争是需要与时俱进、时刻把握时机的，战略并不能长治久安、也不能一劳永逸，甚至毕其功于一役也不行，一切都需要灵活掌控。从现实出发，结合工作实际，是竞争制胜的秘诀。最后套用一段著名的话结束这篇书评：竞争无罪，创新有理。（谭昊）刊载于《中国商网》

实在

至少让你知道企业的目标是利润率，而竞争战略是走向这个目标的方法。同时提出了竞争是个整体。提出了主要的管理工具，比如 价值链（国内的张瑞敏先生提出市场链）工具。以下我认为对于中小企业很有价值，就是差异化和差异化集中战略的思维。看了书籍后的感想是战略的要义是在顾客注重的价值面上获取独特性重要价值，通过整合运营和选择不做什么，建立配称。就是找到一个自己独特的道路，而竞争的方向是自身建立优势价值主张的独一无二的定位面。一旦定位，企业需要寻找资源实现价值，同时让客户认知。所以，依然要在顾客价值洞察和战略定位上寻找平衡。而战略让全员和竞争者知道才能使得执行面整体发力，形成高的模范成本。感觉和科特勒的stp不同的是，多了价值链分析工具 和战略的持续性与取舍的强调。总体上，让你知道市场存在着的机会，企业需要思考多种方式的竞争思维，而不是到竞争合流时候的价格战。更多的是让企业去发现不同价值，创新价值领域，通过价值的不同展开竞争。同时都保有自身企业的利润率水平。

取框架挑精华

《竞争战略》（Competitive Strategy）完成日期：2012/2/23类型：经管类 评分：4这是一本关于行业分析和公司竞争战略极为详细的一本书。在基本分析框架的指引下，波特事无巨细地对不同环境下的竞争进行分析FIVE FORCES 是贯穿全文的结构。全部的行业分析、竞争对手分析包括基本的战略和行业发展的不同时期（零散行业、新兴市场、成熟产业、夕阳产业）的发展方式，都是基于对影响竞争的五个因素的判断展开的。潜在进入者、替代品、买方、卖方和内部竞争。这五个方面构成了竞争的来源。这五个因素相当于一个行业的五个大门。每个门的实力强弱决定了这个行业的结构，是进入壁垒极高的寡头控制着，还是极其容易被上下游纵向整合，都取决于这几个竞争作用力的强弱。而行业中每家公司，自身能力不同，五个竞争力对其影响也不相同，这才造成了不同企业在行业中的不同位置。复杂的行业按照这五个竞争力来分析，结构是清晰的，容易抓住重点，当然也有局限性。不少行业的竞争已经不是局限在与上下游的议价能力中了，而是集中在技术层面。对这样的公司，按照其他结构和框架来分析，也许比这更好。但毋庸置疑，在很多行业，波特的这个框架还是十分有用的。文章接着提出了三种最基本的竞争战略：成本领先、多元差异化和集中化三种方式。三种战略没有最好，只有最合适。而且，很多时候三者不可得兼，正如兵家布阵必定有强侧和弱翼之区别。日用消费品市场应该多采用差异化战略。这个行业直接针对消费者，而每个细分人群的品位和要求不一，要通过多元化的产品来占领市场。而对于零配件制造等中间产商，成本领先大部分市场也许是王道。如何分析竞争对手，如何判断市场上出现的各种信号及对买方和供方的战略，在文中第一部分都有详细说明。对市场信号则要谨慎的对待，要重视信号，同时不能过度反应。这种平衡应该是建立在对竞争对手的充分了解上的。了解信号的意图，并做出分析和反应。市场信号其实是竞争对手之间的一种对话，这不是一种直接的方式，而带有很多揣测和暗指。平时企业家的演讲和高谈阔论，可能在普通大众听起来就那么回事，也许他们的一句话是在暗示什么，在宣布什么。只有真正关心这句话的人，才听得懂，才能反应。挑选议价能力低的买方并迅速建立转换成本（switching cost），选择多几个高质量的供方并且不要轻易地陷入到高昂的转换成本中去。简言之，要在买卖双方，上下游都要有足够的议价能力。第二篇则将产业环境细化，重点分析产业的不同发展时期，应该要注意的问题和可以选择的策略。第三篇则带来了如何对产业进行纵向整合、拓展业务和进入一个新领域的分析。这样详细的说明似乎还不够，作者还在附录中讲述了如何收集资料来进行产业分析。这是一个细到极致的书，似乎想把每种可能出现的情况都涵盖进去。但不能指望看完这本书，能将市场中的所有情况都能在书中找出来。我在阅读时选择一边看，一边在实际情况中找对应的行业和公司来分析。比如团购这个新兴行业的特点和可以采取的策略，现在市场上的情况是否和书中说的一样？零散行业如服装制造，是否真的是一个进入壁垒低，退出壁垒高的行业？又有哪些公司是采取集中的战略取得成功，为什么要集中？哪些又是多元经营的典范？哪些行业适合多元发展，哪些必须依靠规模效应。读到最后，对于他各种情况的罗列有点视觉疲劳了，倒不如选择一个行业和几家公司来分析分析。123章为文章精华，其余可自行思考得到。

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笔记摘录

第一章、产业结构分析所谓产业，就是生产同一类商品和服务的企业的集合。一般来说，决定产业竞争程度的有五种力量，也就是所谓的波特五力，供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。波特五力最重要的一点启示是：分析一个产业的时候，不能只关注现有的玩家。一个产业的新进入者面临的壁垒来自于六个方面，包括：规模经济、产品差异化、资金需求、与规模无关的成本优势、获得经销渠道、政府政策。作为进入壁垒的规模优势：1.要注意由于规模经济而导致的成本降低可能是牺牲了以下能力：产品差异化和快速开发专有技术（失去了船小好掉头的优势）2.如果某些设备和技术是按照规模经济设计的，因而专业化有余而灵活性不足，一旦发生新的技术革命，则规模大的企业可能反而有劣势（沉没成本高）3.缺乏自主研发新技术的动力（受困于过去的优势）这些集中起来反映了一点：规模经济也是有成本的。作为进入壁垒的经验：1.经验曲线的存在。2.这种经验是特有的并且竞争者及新进入者不可能获得的（IBM？）3.如果经验不能保持独家所有，新进入者实际上可能反而具有优势，因为它们可以不受旧经验的制约。（后进入者可能具有后发优势）永远都要从多方面考虑问题，全面的视角一定不会出错！与规模无关的成本优势，包括：1.专有的产品技术；2.原材料来源优势；3.地域优势；4.政府补贴；5.学习或经验曲线。以下因素可能导致现有竞争对手之间激烈争夺：1.众多的或势均力敌的竞争对手。2.产业增长缓慢。3.高固定成本或高库存成本（不能轻易减产）4.缺乏差异化（螺纹钢）5.大幅度扩容（产能过剩）6.多元化的竞争对手（很难预测竞争对手的行动）7.高额战略利益（占领某个市场的示范效应）8.退出壁垒大产业增长缓慢，竞争通常比较激烈，但是如果是缺乏进入壁垒的高增长行业，其竞争仍然会比较激烈，例如90年代的保健品行业，VCD机行业和近年的团购网站。大幅度扩容——产能过剩（反映的是个体理性与群体理性的冲突）多元化的竞争对手——竞争战略的多样化壁垒与盈利性：进入壁垒低退出壁垒高，回报低且高风险；进入壁垒低退出壁垒高，回报低但稳定；进入壁垒高退出壁垒低，回报高且稳定；进入壁垒高退出壁垒高，回报高且有风险。客户价格谈判能力：1.相对于卖方的销售量而言，购买时大批量和集中进行的（沃尔玛相对于珠三角出口小厂）2.客户购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分（客户有动力去尽可能降低成本）3.采购的是标准的或者非差异化产品（可以非常便利的转换）4.客户转换成本极低(对于卖方基本上没有依赖性）5.客户盈利低（迫使客户尽可能压低成本）6.客户采用后向一体化的显示威胁（不行的话就自己生产了）7.产品对客户最终产品的质量及服务无重大影响。8.购买者掌握充分的信息。供应商价格谈判能力1.供应商产业有几个公司支配且集中度高于客户（铁矿石之于钢铁厂）2.缺乏替代产品3.该产业并非供应商集团的主要客户（供应商并不依赖于该产业）4.客户高度依赖供应商的产品5.供应商集团的产品已经差异化或者已经建立起转换成本6.供应商集团便显出前向一体化的显示威胁产业竞争中的政府作用力（法规、准入、补贴等）一句话形容五力分析：一个行业被看作一个由竞争者组成的集合，这些竞争者追求与消费者和供应商之间讨价还价的能力；它们彼此之间激烈竞争，并且需要面对新的进入者和替代产品的威胁。第二章 基本竞争战略三种基本战略：1.总成本领先战略（overall cost leadership)2.差异化战略（differentiation)3.目标聚集战略（focus)低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司。差异化可以源于以下几个方面：1.设计或者品牌形象；2.技术特点；3.外观特点；4.客户服务；5.经销网络。细分市场的龙头企业会是不错的投资对象（目标聚集）。“夹在中间”是最为糟糕的情况，同时追求多个目标，往往一个也得不到。成本领先的风险在于：市场变化，过去在技术装备上的投资可能大打折扣；专注于成本也许会使其忽略了市场的变化，通胀会侵蚀现有优势；差异化的风险：面临低成本对手的竞争；客户所需要的差异化程度下降；模仿使得差异化程度下降。目标积聚战略的风险：1.如果成本领先策略的竞争对手与目标积聚公司间的成本差距变大，会使得其优势被抵消；2.战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或者服务的差距变小；3.竞争对手在战略目标市场中又找到了细分市场，因而使得目标积聚公司显得不够集聚。差异化与目标集聚战略都面临着低成本对手的竞争。第三章 竞争对手分析的框架制定战略的一项中心任务是了解分析竞争对手；在分析竞争对手时，管理者需要避免两大错误假设：一，系统性地分析竞争对手是不可能的；二，我们对于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都在与他们竞争。对目标的了解可以预测每位竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意，从而这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件（如经济周期）或对其他公司的战略举动作出反应的魄力。（由动机到行为）潜在竞争对手有三种：容易进入本产业的公司；进入本产业可以产生明显系统效应的公司；其战略的延伸比较导致加入本产业竞争的公司；可能前向一体化或者后向一体化的公司。对竞争对手业务的分析在分析竞争对手的时候，一定要了解竞争对手的业务目标，包括：1.财务目标；2.对风险的态度；3.价值观和信念；4.组织结构；5.控制与激励机制；6.会计系统与规范；7.领导阶层的构成；8.领导阶层对未来发展方向的看法是否一致；9.董事会的构成如何；10.是否有合同义务会限制公司的选择范围；11.是否存在政府的反垄断法案。如果对手是大型集团的一个单位，还需要考虑：其母公司整体业绩；其在母公司中的相对地位，是否为核心业务或能够为其他部门提供非常大的支持作用；*竞争对手分析的第二个关键性因素是辨识每一个竞争对手的假设，有两类假设：一是竞争对手对自己的假设；二是竞争对手对产业中其他公司的假设。用以下的问题可以弄清竞争对手的假设以及假设是否合理。1.从竞争对手的公开言论、管理层表态中可以看出；2.分析其历史上的行为从而看出其思路；3.是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性和国家性差别？4.公司创始人的个人风格是否会影响公司的关键假设？现任高管过去的职业生涯中做了哪些决策，反映出什么思路？考虑竞争对手的能力时，不妨从以下角度入手：产品、代理商/分销渠道、研发能力、销售能力、总成本、财务实力、管理能力、公司业务组合、适应变化的能力。第四章 市场信号市场信号是指一个竞争对手的任何行动。有些信号是虚张声势；有些信号是警告，还有些表示某些行动的趋势。市场信号的类型包括：1.行动的提前宣告（告示、威胁、沟通、欺骗等）2.在既成事实之后宣告行动或者结果；3.竞争对手对产业的公开讨论（如行业论坛等）4.竞争对手对自身行动的解释与讨论。第五章 竞争行动在同一行业的不同企业，经常会面临类似囚徒困境的局面。此时的竞争行动包括：无威胁或合作行动，威胁行动和威慑行动。如果一个产业结构上存在不稳定性，那么就有竞争战的可能。在下属情况下，行动被认为不具有威胁：1.调整大部分在企业内部进行，竞争对手甚至未能发现；2.竞争对手的自身意识，关于产业的假设使得其不关心某些行动（微软对早期的google的看法）3.以竞争对手资深标准来衡量，某些行动对其造成的损害微乎其微。涉及到威胁的主要问题如下：1.报复的可能性多大？2.报复到来的时间多快？3.报复的潜在效果如何？4.报复的强烈程度如何？构成可靠承诺从而可以传达承诺的要素如下：1.资产、资源和其他一些可以迅速地执行承诺的手段；2.明确的执行承诺的意图，包括坚定地兑现承诺的历史记录；3.无路可退或者道义上不能退却的决心；如果一个企业看起来是不可战胜的，那么战争就不会发生。第六章 对客户和供应商的战略客户选择以及战略的框架：1.相对于公司的购买需求是否匹配；2.增长潜力；3.结构地位：固有价格谈判实力（能力），运用这种价格谈判实力寻求压低价格的意向（愿望）4.服务成本。客户固有价格谈判实力弱的客户的特点：1.与卖方的销售量比，他们的购买量小；2.他们缺乏足够的选择余地；3.选购、交易或者谈判的成本高；4.缺乏可靠的后向一体化的威慑力量；5.他们转换卖主时的固定成本较高。选择供应商这件事情上，有几个关键的对策：分散购买；避免转移成本；促进产品标准化；形成后向一体化的威慑；有限一体化的应用。第七章 产业内部结构分析企业可以在专业化程度和纵向整合两个领域发力，形成四种模式或者说四个集团：A.完整产品线、纵向整合、低成本；B.窄产品线、组装者、高价格、高技术、高质量；C.中等产品线、中档价格、低质量；D.窄产品线、高度自动化、低价格这四个集团之间也存在移动壁垒，决定了公司是否能从产业内部一个集团跳到其他集团。主要的移动壁垒包括：规模经济、产品差异化、转移成本、成本优势、获得分销渠道、资金的需求及政府政策。第八章 产业演进产品生命周期：导入期、增长期、成熟期、衰退期；对于产业生命周期的批评意见：1.对于不同的产业，各阶段的持续时间会非常不同，并且同一个产业处于生命周期的哪一个阶段通常不很清楚；2.产业的增长并不是总呈S型，有时候产业跳过成熟阶段，直接从上升走向衰亡。3.公司可以通过产品创新和产品的重新定位来影响增长曲线的形状，并且以不同的方式来扩展他。4.与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随产业不同而不同。影响增长的长期变化的五个因素：1.人口因素；2.需求趋势（受买主群的生活方式、文化、社会条件的影响）3.替代品相对低位的变化；4.互补产品地位的变化（深入了解互补产品和了解替代品一样重要，互补产品应该是广义的）5.顾客群的渗透第九章 零散型产业中的竞争扎略造成产业零散的原因：1.总的进入壁垒低；2.不存在规模经济或者经验曲线；3.高运输成本（例如混凝土）4.高库存成本或者不稳定的销售波动；5.与客户或者供应商交往时无规模优势；6.有些重要方面的规模不经济性；7.存在多种市场需求；8.高度的产品差异化，特别是当这种差异化是基于形象的基础上；9.退出壁垒；10.地方法规；11.政府禁止集中；12.新产业克服零散的方法：1.创造规模经济或者经验曲线；2.使多样的市场需求标准化；3.使造成零散的主要因素中立化或者分离；4.通过收购获得临界批量；5.尽早发现产业趋势；如果始终无法改变行业的零散状态，又如何应对：1.严格管理下的零散化；2.增加产品附加价值；3.产品类型或者产品细分的专业化；4.顾客类型专门化；5.灵活类型专门化；6.集中地域；8.简单朴实；在零散行业中制定竞争扎略的步骤：1.产业的结构和竞争者的地位是怎样的？2.产业为什么零散？3.零散是否可以被克服？4.克服零散是否有效？企业如何定位以实现？5.如果零散是不可避免的，对待这种情况的最佳选择是什么？第十章 新兴产业中的竞争策略新兴产业意味着游戏规则不明朗，也意味着风险和机会并存。新兴产业共同的结构特征包括：1.技术不确定性；2.战略不确定性；3.高初始成本但成本急剧下降；4.萌芽企业和另立门户；5.首次购买者为主；6.目光短浅；7.存在补贴新兴产业的早期移动壁垒：1.专有技术；2.获得分销渠道；3.得到适当成本和质量的原材料与其他投入（熟练劳动力）4.经验造成的成本优势由于技术和竞争不确定性使得其个更为显著；5.风险是资金的机会成本迅速增加，因此增加了有效的资本壁垒。第十一章 产业向成熟转化产业的成熟转化期是一个企业的关键时期。要点一：转化中的产业变迁1.增长放慢意味着市场占有率方面的竞争更为激烈；2.产业中的企业更加倾向于向有经验的老客户销售；3.竞争经常趋于强调成本和服务。4.产能和人员出现过剩。5.制造、营销、批发、销售及研究方法经常发生变化；6.新产品及应用更加难以获得；7.国际竞争加强；8.产业利润下降（暂时或用久的都有可能）9.中间商的利润下降，但其话语权增长要点二：转化的战略含义1.复杂的成本分析：使产品组合合理化；正确定价；2.生产流程创新和为制造进行设计；3.对现有客户增加销售；4.购买廉价资产；要点三：成熟组织的含义1.对财务状况的期望下降；2.组织中更多的纪律限制；3.对提升的期望下降；4.对人的问题更加重视；5.重新集中化；第十二章 在衰退产业中的竞争战略定义：从战略分析的视角来看，衰退产业是指在持续的一段时间里产品的销售量绝对下降的产业。需求状况的结构性决定因素：1.不确定性(需求是否下降的不确定性）2.衰退的速度与形势（衰退的速度越慢，越不容易被察觉，对未来衰退的不确定性越大）3.剩余需求的购买力结构（如果剩余需求来自对价格的不敏感的客户和一些价格谈判力不够的客户，那么幸存者在终局竞争中是有利可图的）退出壁垒的来源：1.耐用和专用的资产2.退出的固定成本（劳动力安置成本、清算的法律成本）3.战略性退出壁垒（关键战略中的一环）4.信息壁垒5.政策壁垒衰退中的战略选择1.领导战略（从衰退行业中获利，如纽克钢铁）2.局部领导（从某一个细分行业中获利）3.收割战略（减少产品型号、缩减销售渠道、放弃小客户、减少服务）4.迅速撤资战略）第十三章 全球性产业的竞争参与全球竞争的三种方式：特许经营、出口和对外直接投资；引出问题：如果参与全球竞争，一定是因为有竞争优势，这种优势从何而来？1.比较优势；（美国在生物技术、金融、IT，中国在劳动力密集型）2.产品的规模经济；3.全球化经验；4.物流的规模经济；(马士基）5.营销的规模经济；（可口可乐，宝洁）6.采购的规模经济；（沃尔玛）7.产品差异化；8.专有的产品技术；9.生产的移动性（全球外包）全球性竞争的障碍：一、经济障碍运输和储存成本；对当地销售力量的依赖；不同的产品需要；当地维修；已建立的分销渠道；对交货时间的敏感性；缺乏世界性需求；二、管理障碍不同的销售任务；密集的本地服务；迅速变化的技术；三、制度障碍关税与配额；政府部门对本土企业的优先购买；政府坚持研究开发本土化或者部件生产本土化；对当地企业的税收、法律及其他优惠；本国政府颁布的不利于该国企业参与国际竞争的规章与法律（美国的军火出口）全球性产业的演进首先，全球化的动因：1.规模经济增强；2.运输或者储存成本降低；3.分销渠道变化（阿里巴巴）；4.要素成本变化；5.国民经济和社会环境变化；6.政府约束减少；刺激全球化的战略创新：1.产品重新定义（HONDA将摩托车定义为一种实用、风格明快的交通工具）2.辨识市场细分（BOSCH在小型电动工具中的地位）3.适应成本降低；4.设计变化；5.对生产一体化要求的放松；在全球产业中的竞争所面临的问题：1.政策目标不完全从经济角度出发（由此导致退出壁垒大大增加，例如京东方）2.在主要市场与东道国政府的关系；3.系统性竞争；4.竞争者分析中的困难全球性产业的战略选择1.宽系列的全球竞争；2.全球积聚；3.国家性积聚；4保护下的局部一隅市场影响全球性竞争的趋势；1.国家间的差别减少；2.更积极的产业政策；3.国家队特有资源的认识和保护（eg.中国对稀土，欧佩克对石油）4.更自由的技术转移；5.新的大规模市场逐渐兴起；6.新型发达国家之间的竞争第十四章 纵向一体化的战略分析纵向一体化：用企业内部交易区代替市场交易（可能更便宜、风险更低，更容易协调）纵向一体化的战略意义：规模效应、被迫开发技术、确保供应、差异化能力（专有零部件如sony的记忆棒）、提高进入和移动壁垒。纵向一体化的战略成本：克服移动壁垒的成本、增加经营杠杆、降低改变供应商的灵活性、较高的全面退出壁垒、弱化激励、对管理的挑战；纵向一体化决策中容易犯的错误：1.在某一个环节中较强的市场化地位能够自动扩展到其他领域；2.内部交易总是比较便宜；3.通过一体化进入一项竞争激励的产业总是有意义的；4.在纵向链上的某部分所获得的经验能够自动适用于其上游单位或者下游单位的管理要求。第十五章 业务能力扩展业务能力扩展可能是企业最重要的战略决策之一。从宏观的角度来看能力过剩的原因：1.技术因素；2.结构因素；（如重大的退出壁垒、供应商施加的压力，一体化的竞争者）3.竞争因素；（如大量竞争者、缺乏市场领导者）4.信息流；（对未来预测的夸大、市场信号失灵）5.管理因素6.政府因素对能力扩展的制约：1.融资限制；2.经营多元化；3.财务背景的高管取代销售预生产背景的高管；4.普遍认为极大的未来的不确定性；5.过去失败的教训。第十六章 进入新业务领域基本途径：内部发展或者并购；通过内部发展进入新领域需要考虑的基本问题：1.新业务的投资成本；2.克服其他结构性进入壁垒的附加投资，例如商标；3.由于现有企业对进入企业进行全面报复而产生的预期成本；4.进入新业务所产生的预期现金流；进入新领域的基本方法：1.降低产品成本；2.低价销售；3.提供广义上的优质产品；4.引入新的营销模式；5.发现新的合适位置；通过并购进入新市场的问题：1.客户掌握更多信息；2.投标者过少；3.经济环境的影响；4.代售公司质地差；5.卖方除了价格以外的成本（如保留管理层及工人）

话说这本书的翻译很差！

原著是好书，可是翻译很烂。但是也不能怪小悦，这本书的首版是他翻译的，当时是在80年代，一些专用词汇和解释，以及文字都没有统一，而且当时的英语环境也没有现在那么好，所以词句读起来会云里雾里的。问题是出版社只知道不停的再版，再版，从来没有再请人重新翻译一下，而且书价格越来越贵，所以不推荐买这系列的书（包括：竞争优势，竞争战略）国家竞争优势倒还可以，竞争论也马马马虎虎，最好是看原版，这样能够准确的了解迈克波特对于竞争的观点。再建议一下，新的竞争论也不要买，虽然书上说更新了50%的内容，但是和旧版比较，其实没有多少改变，但是价格么！呵呵！奸商的面目溢于言表啊～～～

航天事业

http://bizchedan.blogbus.com/logs/47197169.html远古时代人类就长久地仰望星空。20世纪以来，航天事业起飞，实现诸多的光荣与梦想。探索充满不确定，投入巨大的资源，特别是汇聚精英通力协作，因此并非单纯发展技术，还有复杂的组织和战略活动。继20世纪初的若干个人先驱，纳粹德国最早有组织地研究火箭。二战后期定型量产著名的V2，用以空袭英国。但受制导技术限制，杀伤人数甚至低于V2生产中死亡的集中营劳工。当时所有的防空武器都不能克制其超音速，因此造成巨大的心理冲击，但也不能扭转败局。科技史上这不是个案，技术的先进与效能不成正比。即使企业最强调绩效，研发部门也经常忽视市场的适用性。尽管如此，美国充分意识到火箭技术的潜力。派遣突击队抢占V2的基地佩内明德(Peenemunde)，转移大批人员和成品，按雅尔塔协定(Yalta Accord)该地应由苏联占领。英苏随后只得到一些边角料。此前罗斯福的科学顾问亚历山大•萨克斯(Alexander Sachs)以拿破仑未能采用装甲汽船击败英国的历史，说服总统批准曼哈顿工程(Manhattan Project)。都显示当时美国拥有高效的科学决策体制。空间竞赛很快美苏展开全面冷战，外层空间成为主战场之一。1957年，苏联发射人类第一颗人造卫星斯普尼克(Sputnik)，标志空间竞赛开始。美国朝野震动，遂激增航天的投入，还通过<国防教育法>等一系列配套措施。但此后多年，苏联仍频频领先：1961年第一次将人，1963年第一次将女性送入太空，1964年第一次三人同船升空，1965年第一次太空行走。其实苏联在技术上从未取得优势，领先是靠技巧。美国始终预告发射计划，苏联相应力争领先，不惜功能甚至安全打折扣。斯普尼克简化到只含一部电台。运载三人的上升号飞船是用设计运载一人的东方号仓促改装，迫于运能和空间，航天员不穿航天服，安全完全依赖舱体的密封，在当时并不完善。更深层与组织有关。起初美国航天政出多门，斯普尼克冲击后，整合为国家航空航天局(NASA)，受总统和国会宏观制约。苏联实行计划经济，苏共中央直接管理军工联合体，不设专职航天主管部门，直到1992年成立俄罗斯航天局，而是一系列项目，调用联合体所有可能的资源。NASA体制适合战略发展，联合体的战略涵盖整个军事工业，但在航天层面更适合短期冲刺。不过后来的历史显示，利弊也不是绝对的。当美国提出更具战略性的登月计划，苏联就再也冲不上去。两个社会分别以多元和集权著称，但美国专注阿波罗工程(Apollo Project)，苏联并行两个项目：科罗廖夫(Sergey Korolyov)的联盟号飞船-N1火箭和切洛梅(Vladimir Chelomei)的质子火箭，分散了资源。而且美国投入更大，技术已经领先。这是因为领导人赫鲁晓夫(Nikita Khrushchev)信任切洛梅，1964年赫氏倒台也断送了切洛梅的航天事业，再一次从另一面，显示苏联体制的不稳定。还可能苏联技术缺口太大，不能确定发展方向。N1火箭试验连续失败。苏联最终只抢先发射无人探测器，1969年7月21日，阿波罗11号登月成功，一般认为空间竞赛至此以美国的胜利结束。争议却没有停止。阿姆斯特朗(Neil A . Armstrong)踏上月球时宣告：“这是一个人的一小步，却是人类的一大步”。这一步花费了1969年的254亿美元，折合2005年的1350亿。技术成就虽大，登月本身只有象征意义，并无实际的战略和经济收益，后来还有人质疑登月是彻头彻尾的骗局，今天仍然是科学迷的热点。更重要地是没有下一步。短期内不能建立月球基地。NASA继而游说登陆火星，当局反应消极。除了技术和经费的新高，战略上只是把问题延后，再下一步呢？耐人寻味，双方都是政治挂帅，竞争导向，因而注重直观的成就。而科技自有发展规律，深层的知识积累难以量化。长远而言，空间竞赛损害了航天事业。但反过来，航天至今没有商业化，政府作为唯一投资人，世上没有免费的午餐，如果偏离政治诉求，或者当时国际形势缓和，也许投入小地多，机会成本更大。个人、组织和国家都要在自身战略与利益相关者、竞争对手间保持微妙的平衡。后空间竞赛空间竞赛时如影随形，此后却分道扬镳。美国侧重发展航天飞机。相对一次性的飞船，航天飞机的设计理念是重复使用。Space Shuttle的Shuttle除了梭子的本义外，还指各种定期往返的交通工具。复用性是工程和商业开发的常见思路，能显著降低成本，提升规模效益。在不同应用中还被阐述为共享、兼容、整合、标准化、平台化、规模定制等理念，催生福特流水线、IBM S360等众多伟大的产品和产业。但服役的表现并不理想。维护费用超支、飞行次数锐减，事故频发，共生产五架，就有两架失事。开始迷信其可靠性，后来难以作大幅改造，因而没有逃生装备。设计仍垂直发射，外挂两枚可回收的火箭和一个不可回收的燃料箱，两机失事据查都和外挂有关。返回大气层后没有动力，只是一架硕大的滑翔机，只有一次着陆机会。这些都和复用性、经济型存在差距。苏联侧重空间站。加上俄罗斯运行过八个空间站，积累了丰富的经验，并将联盟飞船发展成经济可靠的运载工具，向空间站运输人员给养。苏联后来也开发航天飞机。只有第一架暴雪号升空。随着苏联解体，航天事业也不能幸免，航天飞机项目中止。2001年和平号空间站也被迫坠毁于太平洋。美国也曾经立项天空试验室和自由两个空间站，前者为航天飞机让路。后者一度停顿，冷战结束后重启，就是今天的国际空间站，由美俄等五国及欧盟共同建设。空间站需要高效运载工具。从这个角度，美苏的最终目标相同。不同的是路径：美国先发展新型载具航天飞机，苏联改良传统载具飞船，先发展空间站。但美国先发后至，航天飞机多次停飞，期间国际站完全依赖联盟飞船补给。经费和工期也远远超支。遭到激烈批评，花去上千亿美元和一代人时间，本可以做更多更有意义的事。祸不单行。美国国会2000年通过<防止向伊朗扩散法>，禁止购买俄罗斯航天技术与服务。苏联解体后，美俄有过短暂的蜜月，国际空间站就是那时的产物，寄托了世界大同的美好愿望，因而得名。现实是惨淡的，近年来西方与俄罗斯多有磨擦，学者指出双方历史和地缘的深层对立，冷战只是一个阶段。这些都会影响国际站的合作与运维。鉴于上述情况，NASA正研发更经济可靠的猎户座(Orion)飞船，有观点称为阿波罗飞船2.0版。预定2010年启用，承担国际站补给及未来的月球火星任务。同时退役全部航天飞机。转了一圈又回到起点。飞船和航天飞机是两个独立的技术系统。反复跳跃会使人员流失，知识退化。在空间竞赛后，为什么双方选择了各自的路，没有趋同或互换？都完成全部载具-空间站系统，显然不存在技术和经费的局限。从公开和秘密渠道也清楚对方动向。特别是美方，国力更强大，这一阶段开始时处于领先地位，天空试验室比苏联的礼炮站与和平站都大。反而NASA的战略缺乏连续性和平衡性。也许美国的技术优势激发了过度的雄心，以致力不能及。但先上空间站同样可以好大喜功。或者归功(咎)于具体决策者，但美国的专业人员拥有较大授权，决策具有广泛的参与性，前面分析，机构适合战略发展。苏联的体制反而被认为独断专行，更容易犯错。我们猜测还是和组织有关。短短十余年，NASA历经激烈的空间竞赛，特别是宏大的阿波罗工程，形成一种扩张的创新文化。每个项目都比前一个规模更大、技术更难。火星又比月球遥远。当火星计划夭折，航天飞机成为替代。NASA肯定评估过该项目的难度，这正是他们想要的。但并非全是。相关的业务能力可以分成两种：创新和运维，创新是无中生有，运维是周而复始。对应两种文化。创新顾名思义重视创意，逻辑缜密，绩效上奖励突破性的成果，宽容失败。运维重视经验，某种程度是模糊科学，问题常出在技术以外。奖励长期的卓越表现，对失败严厉。倾向采用最成熟而不是最先进的技术。新技术需要繁复地测试和改良。技术型企业都清楚，从试验室到市场的路有多长。具体到这个案例，航天飞机的目标是高度可维护性，但前期需要完成一系列重大创新。相比之下，空间站的全部技术模块都已经成形，尽管还需要解决大量琐碎的问题，主要考验运维能力，保证空间站人员7x24不间断的生活工作流。NASA的文化与且只与项目创新的部分合拍，所以选择航天飞机。也意味着该项目一开始就偏离重心。后来的跛足，不只是甚至就不是因为技术缺陷，还有组织文化与运维任务冲突。国际空间站举步维艰，可能也不只是载具的问题。1986年挑战者号失事后。负责调查的罗杰斯委员会(the Rogers Commission)在报告中写道：“航空航天局始终怀有我们无所不能的信念，尽管这是必要的，但乐观的同时，必须认识到它并非无所不能。”曾有几位工程人员对航天飞机的设计持保留意见，包括导致挑战者号失事的部件。其中之一告诉委员会：“因为我在飞行预备会议上使用‘我觉得、我认为’这样的语言受到惩处。我的意见完全被否决。他们认为这不是一份正确的报告，因为‘我觉得、我认为’不是基于工程的论述，而只不过是判断罢了。因此如果没有一套完整、全面论述并且可以证实的数据，没有人会(提出异议)。”计划经济从来不是铁板一块，各部门同样游说上级、激烈竞争。曾参与空间竞赛的部门最有发言权，当然希望自己的资产保值增值。空间站跨度较小，运维需求巨大，与联盟飞船互补，都利于争夺资源。长线项目能部分弥补主管机构的缺失。两个系统都属于NASA，而如果苏联先上航天飞机，会让军工联合体其它部门分肥，甚至撇开飞船。至少是原因之一，有害的内耗文化推动了好战略。中国航天学我者生，像我者死。中国航天可以借鉴美苏的成败，跨越式发展，同时走自己的路。中国1970年发射第一颗人造卫星。次年即立项载人航天，代号714工程。不久搁置长达20年。1986年多位著名科学家联名上书促成863计划，涵盖七大领域15个项目。航天领域排名第二，简称863-2，含两个项目：大型运载火箭及天地往返运输系统，代号863-204。载人空间站系统及应用，代号863-205。1988年夏, 863-204提出六个方案评审，多用途飞船和小型航天飞机方案得分非常接近，分别为83.69和84分。前者强调飞船的成本和安全优势，适应国情，中国当时尚无能力制造支线飞机。后者强调航天飞机代表发展的趋势，重复使用也经济，飞船技术终将淘汰。又经两年概念研究，意见逐渐倾向飞船。1992年中央批准921工程：第一步发射无人和有人飞船，将航天员安全送入近地轨道并返回。第二步掌握出舱活动技术，完成交会对接试验，建立短期有人空间实验室。第三步建立大型长期有人空间站。1999年发射神舟一号，2003年杨利伟乘神舟五号上太空。2008年神舟七号实现太空行走。至此已完成第二步第一阶段任务。2003年启动嫦娥工程，预定分绕、落、回三阶段。2007年发射嫦娥一号进入月球轨道，多次变轨完成绕月，落和回分别是无人探测器在月球软着陆及返回。预定分别以2010和2020年为限。该工程又是中国探月工程“大三步”的第一步探月。二三步是有人登月和驻月，尚未立项。中国航天的技术和战略更多借鉴苏联。发射成功率较高，显示出运维导向的文化。作为一个爱好航天的商业评论员，在此粗浅地探讨下未来。当今世界航天政治已经趋弱，军用日新月异，经济的比重将越来越大，直至出现完全商业运作的航天企业。可持续发展是中国航天的成功经验，也应是今后的原则。嫦娥工程完成后，是否将紧随其后登月？探月在战略上也可以从属提升运载能力。而登月，参考美国的经验，应与驻月衔接而不是孤立的阶段。第一步像蹲马步，二三步是连环脚。问题就转换成驻月的时间表。而驻月项目本身就需从长计议，战略上还应以长期空间站优先。反推回来，登月应缓行。长期空间站，也包括月球基地，最大的挑战在于运维，对能力和金钱刚性的消耗。主要是载具。据统计，航天飞机运送一公斤的有效载荷进入地球轨道，要花费1986年的11607美元。中国有一个好的开始，神舟持续优化，将与猎户座和联盟鼎足而三。但飞船的基本面决定，挖潜是有限的。中国经济虽有所增强，不可能像美苏当年倾国之力争霸太空。近期NASA年预算为160亿美元。空间站的历史还短，尚未遭遇某些小概率灾难，比如太空垃圾撞击。运能应该有一定的冗余。也许有必要重新评审航天飞机方案。不合1990年的时宜，但今天形势已经变化：有神舟保底，能制造支线飞机，2008年重启大飞机项目。两个项目可以共享资源。现役航天飞机的经验和教训更充分，可惜苏联的暴雪号未能长期飞行。据报道美国正在研制下一代航天飞机，直接从地面起飞。资源有限，如果上马航天飞机，将延后启动空间站和登月计划，但扩充运能有望加快其进程。未来的跨大气层客机两小时内全球到达，实现运输的地球村。航天飞机亦可列为大飞机的后续项目。大胆设想，套用著名的波士顿矩阵(BCG Matrix)，神舟是现金牛，短中期内作为主要载具。保持稳定地投入，提升可靠性，降低成本。发展衍生类型，参考俄罗斯的进步货运飞船。如有可能，进入太空旅游市场，目前由俄罗斯独占，中国可以提供更多选择更低价格。如果美方有意愿，也可以考虑向国际空间站出售运输服务，参与试验项目。但不涉及战略合作，美国应该也能够自己解决麻烦。谨记俄罗斯当年的教训，将有限的经费投入国际站，废掉了辉煌的和平站。空间站是明星业务，代表未来。而航天飞机是问题型业务，高风险高收益。追加资源，并设定期限，在此之前由神舟支持短期空间站项目，短期意味着较大弹性。航天飞机交付后，两种载具共同建设和补给长期空间站。航天具有巨大的规模效益。以更大和运能建设更大的空间站，平均成本更低。月球任务也可以从空间站出发。如未能及时交付，则由神舟独力启动空间站。这一切，都只是人类探索宇宙的一小步。刘慈欣科幻小说<朝闻道>中，外星高等文明造访地球，给科学家答疑解惑，霍金(Stephen W. Hawking)问：“宇宙的目的是什么？”神人悲哀地说：“我不知道”。2008.12.22

总结

竞争战略1. 竞争战略的制定要考虑公司自身的资源限制（资产设备，技术水平，人员素质）2. 良好的管理能力才能保证计划的有效实施3. 产业分析a) 产业的发展阶段b) 产业的重要机遇和严重威胁c) 产业中竞争胜利的关键因素4. 一个行业的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇聚起来决定着该产业的最终利润潜力。5. 产业竞争不断将投资收益压低至保底收益水平，即‘完全竞争’的产业中所能获取的收益。这种收益水平可以用政府长期债券的收益加上对投资风险的补偿来估算。6. 所谓完全竞争市场，是众多公司及其产品十分相似，出入产业自由，现有的竞争者对供应商和客户均无价格谈判能力，竞争不受任何钳制。7. 决定竞争强度的五大competitive forcea) 现有竞争者的竞争b) 潜在进入者威胁c) 替代产品威胁d) 供应商价格谈判能力e) 客户价格谈判能力8. 进入威胁的大小取决于进入壁垒的高低，和现存守成者可能遇到的反击9. 进入壁垒a) 规模经济。i. 规模经济的壁垒表现在新进入者一开始就要以大规模生产所面临不确定性的风险，否则需忍受产品成本方面的劣势。ii. 一体化经济性。当企业生产A时，天然的具备了生产B的能力，同样的成本，销售多种产品，这使得只生产A或B的企业面临成本劣势。iii. 纵向一体化。指生产分销各衔接的环节进行一体化经营。b) 资本障碍i. 竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，投资包括，设备，研发，前期广告，库存等。c) 客户转换成本i. 客户转换成本包括雇员重新培训成本，新的辅助设备，检测新资源所需要的时间及成本，产品重新设计，中断老关系付出的心理代价等d) 领先者的优势i. 专利ii. 原材料垄断iii. 地点优势iv. 学习曲线v. 等e) 政府政策限制10. 预期的报复a) 假如进入者认为现有的竞争对手会对新进入者进行有力的反击从而使之在产业中不能处于满意的境地，那么进入极可能被扼制。b) 可能报复的标志i. 一种用于报复的历史ii. 已立足企业的雄厚的资源iii. 以立足企业深陷于该产业，并使用流动性很低的资产iv. 产业发展缓慢，产业吸收新公司能力受限11. 现有竞争对手间竞争的激烈程度a) 现有竞争对手的竞争激励程度决定因素i. 竞争对手的数目和彼此实力。大量的势力均衡的竞争对手往往导致激烈的竞争。ii. 产业发展速度。若产业发展缓慢，则公司如想获得增长，就必然侵占他人的市场份额。iii. 高的固定成本或库存成本。高的固定成本要求企业必须充分利用其生产能力，导致产业产能可能过剩iv. 产品的标准化。如果众多公司的产品缺乏差异化，则面临激烈的竞争。v. 高额战略利益。或许所有竞争对手都可以不盈利，只是为了占领这块市场所取得的战略利益。vi. 退出壁垒大。一次性安置成本，包括专用性资产，劳工补偿等，还有政府的约束b) 现有竞争对手的竞争战术i. 价格战ii. 广告战iii. 产品差异化iv. 增加顾客服务及保修服务v. 竞争战术对行业的发展有着积极或消极的影响，价格战通常是降低整个行业的利润，广告战则扩大产业的需求12. 替代产品的威胁a) 所谓替代产品就是那些能够实现本产业产品同种功能的其他产品。b) 替代产品设置了产业中公司可谋取利润的上限，从而限制了一个产业的潜在收益。c) 具有威胁的替代产品i. 具有改善性价比而排挤原产业产品的趋势ii. 这些产品是有盈利很高的企业生产的13. 客户价格谈判实力a) 客户转换成本低，所提供产品标准化b) 客户集中，供应商分散c) 所提供产品对客户不重要d) 后向一体化威胁e) 客户盈利低f) 所提供产品占客户成本很大一部分14. 客户选择战略a) 基于客户的谈判实力供应商选择客户群时，应采取一定战略15. 供应商谈判实力a) 供应商集中b) 转换成本高c) 供应商产品对客户非常重要d) 前向一体化威胁e) 供应商的盈利水平很低f) 现有产业并不是只占供应商销售的一小部分16. 三种基本竞争战略a) 成本领先战略 cost leadershipi. 低成本可以在全部五力竞争中保护自己，原因是竞争只能威胁到效率次于自己的竞争对手为止b) 差异化战略 differentiationi. 差异化战略有很多实现方式1. 独特的设计和品牌形象2. 技术特点3. 客户服务4. 经销网络等ii. 实现差异化战略有时会与争取占领更大市场份额互相矛盾c) 目标集聚战略 focusi. 目标集聚战略是主攻某一细分客户群，细分产品，细分区域，通过较好的满足特定对象的需求从而实现差异化或者成本领先。ii. 目标集聚战略常常意味着对整体市场份额的限制。d) 各种不同的战略意味着不同的公司基本技能，资源，和文化。17. 市场信号a) 竞争者公开的公告，如投产计划，价格预告，等等公开的讨论，都是一种市场信号，它有意的，或真或假的，向竞争对手传达了一种信息。b) 交叉规避。对手进攻我的市场，我并不直接竞争，转而去进攻对手的市场。c) 战斗品牌。

谁教我怎么才能读懂？

我翻了很久很多都看不懂啊这本书应该怎么学习呢头晕或者哪位学商学的教教也好我完全没有指导很难懂或者哪位学商学的教教也好我完全没有指导很难懂

晦涩难懂的经典

不知道这书买了有没半年，已经很努力的去读了，可每次看到10多页就实在看不下去了。晦涩难懂的词汇与句译，每拿起书就又从第一页看起，不过，每看每新，觉得每句话都经典。其中，“利润率与市场占有率之间存在的U型关系”应该怎么来理解？没看懂

理论就是理论

据说波特读书时，曾经打算出去工作，但他的一位老师劝阻了他，认为从事实际商业工作会浪费他的天才。所以，有了他的3部伟大著作。波特是产业经济学的专业。说这些闲话，说明两点，波特没有从事过企业经营的实际工作，他的专业背景是产业经济学，而产业经济学在那个时代（1970-1980）研究重点是垄断、定价。波特的天才在于他利用经济学的研究成果，构造了分析和理解企业竞争企业战略的分析框架，这是非常厉害的，开创性的，同时具有显而易见的简明性。所以波特的理论成为咨询师的最爱，没有这个，靠什么招揽客户呢？当然，分析师还有swot\pets\position\benchmarking这些工具。但企业经营者、管理者如何应用波特的理论呢？实际上只是提供分析的框架，没有办法实际应用的。比如波特的低成本战略，关键不是这个战略是否有效，而是如何在保持产品服务品质下，尽可能降低成本。而这个不是看了波特的书就可以解决的。从企业实际案例看，波特的理论已经诞生近30年了，但有哪个伟大的企业是按着波特的理论做起来的呢？作为战略理论的爱好者，应该读波特的书，而作为企业的经营者，读读是好的，不读也是可以的。理论就是理论，仅次而已。

书是本好书，就是翻译的很一般

似乎是不同的人在翻译不同的章节，翻译的参差不齐，多数是根据英文直译过来的，读起来并不通顺，再次吐槽一下。整本《竞争战略》分为三个篇章，分别是一般分析技术；基本产业环境；战略决策。波特最为人知的创造性战略管理理论主要集中于一般分析技术这一篇章中，例如用“五力模型（进入威胁，替代威胁，客户价格谈判能力，供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争）”来分析产业结构；又如在分析产业结构的基础上可供选择的三种竞争战略（成本领先，差异化，目标集聚）。除此之外，第一篇还专门针对性的对竞争对手，市场信号，竞争行动，对客户和供应商的战略，产业内部结构和产业演进进行了展开和更进一步的分析。特别需要指出的是，在对产业演进的分析过程中，波特提出的产品生命周期理论成为日后企业分析产业（行业）发展的一个经典工具。如同周三多所说的，波特致力于寻找一个具有吸引力的行业，并在该行业获取有力地位，这两个目标也是对第一篇内容的高度概括。在第二篇中，波特列举几种特殊产业环境下（零散型产业，新兴产业，成熟化产业，衰退产业，全球性产业）的战略分析与选择。它提供了一个对各类产业或行业分析的一般框架：如造成产业状态的因素--该产业的特点--战略分析与选择--潜在的陷阱与趋势等待。最后一篇中，波特从战略决策的角度分别针对纵向一体化，业务能力扩展，进入新业务领域来着重探讨战略的选择与需规避的问题。随着经济全球化的区域一体化的飞速发展，产业环境的边界也日渐模糊，波特的某些产业结构的战略分析理论似乎不再适用于当下的企业环境，甚至某些学者认为波特过度强调企业间的竞争而忽视了当今时代的主流--合作共赢。无论怎样波特真实地提供了一种对产业环境和战略决策的全新思考思路和视野，成为了战略管理研究的典范。

战略是虚的，业务是实的

虽说是经典，但在我这个身份卑微的人来说，是不太实际和有用。从书来看，要创立一个理论和学说，确实不容易，需要创新，能看到行业的本质，能结构性地来分析事物，总结出这么多的因素，真是佩服。三个基本战略我是记住了，但其它很多细节因素是复杂的，就算是一个有经验的人，也不一定能把所有的因和果都记得清楚。这些繁杂的决策因素以及权重却没有一个数量上的说明。不过这毕竟需要根据具体情况才能细化。当然，这应该交给计算机去做。从我的经验，我也只能结合我所在的行业以及自身的经历来去迎合他的理论。本来我只买的是竞争优势，但觉得三部曲都应该看，才能看得出理论的形成与变化，所以才先买了看这本。

信息化来袭

说实话，面对这本经典，我已不再有太多的惊喜。或许他的战略理论曾经风靡世界20年，但我认为，以后的岁月里它的魔力将逐渐丧失，或者说它的体系和分析框架不再适用，因为在信息化的时代里，由于信息的获取渠道增加，顾客的作用将会被放大数倍，而我认为这本书不适用于现在信息化得社会就是因为他没有给予顾客应有的关注。相信时间会冲淡经典的光辉。