《丰田汽车案例》书评

有眼无珠，相见恨晚

有时候，有些宝藏就在你的身边，可却迟迟没有被你发现，我跟“精益制造”就有这样的机缘。这本书是四年前买的，然后当时从北京回重庆的时候，舍不得扔，不远千里把它带回来，又静静地在我的书架上躺了三年，现在终于跟我有了亲密地接触，那个惭愧啊，都不能用相见恨晚来形容这种感觉。这本书通篇内容都是在介绍所谓“丰田生产方式”，或者叫做“精益制造”的基本思想、原则、方法。虽然它的篇幅很长，内容很多，我读后却依然觉得介绍得不够多不够深入，有种还想了解更多的欲求，真不知道是“精益思想”太引人入胜了，还是这本书介绍得太到位了。不可否认的是，是这本书让我初次全面而系统地了解了“精益”，对于精益的“长期决策”、“一个流”、“视觉化管理”、“标准化”、“5个Why”、“改进”、“尊重人”等等有了比较清晰的概念。进而通过作者的经验分享，对于如何走向精益也略有感悟。总之，是此书开启了我学习精益、走向精益的大门，而“精益”对我日后的工作和职业成长，将会有巨大的影响，所以此书对我来说是本里程碑似的书。颇具讽刺意味的是，虽然精益制造让丰田击败了美国三大汽车巨头成为世界第一的汽车生产商，然而丰田却在今年爆发了史上规模最大的汽车召回事件。正应了那句老话，“成也萧何败也萧何”，看来任何精良的方法都不能保证一个公司的持续成功，关键还是要看执行这些方法的人。而人总是会有疏忽的，总是会犯错误的。

丰田之路的管理智慧

中国人谈到日本，都有一种复杂的心情。一方面家仇国恨，一方面在各自的日常生活中，充斥着大量的日货。从上个世纪80年代以来，日本以其独特的“精益制造”闻名世界。日本产品代表了精巧、典雅的高品质。即使是高傲的美国人，也不得不承认，在现代制造的领域内，日本创造了一个奇迹。“车到山前必有路，有路就有丰田车”很多人可能都知道这句丰田车的广告。当然，丰田不只是一家汽车公司，也代表了一种智慧的境界。在这本由美国人撰写的《The toyota way》中，作者归纳总结了丰田的成功之道。丰田做事的原则包括：（1）管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜；（2）建立无间断的操作流程以使问题浮现；（3）实施拉式生产制度以避免生产过剩；（4）使工作负荷水平稳定；（5）建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化；（6）工作的标准化是持续改进与授权员工的基础；（7）应用视觉管理使问题无处隐藏；（8）使用可靠的、已充分测试的技术以协助员工及生产过程；（9）把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成领导者，使他们能教导其他员工；（10）培养与发展信奉公司理念的杰出人才和团队；（11）重视事业伙伴与供应商网络，激励并助其改进；（12）亲临现场查看以彻底了解情况；（13）不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策；（14）通过不断反省与持续改进以成为一个学习型组织；在本书中，谈到了丰田如何应用这些基本原则，创立“凌志”的故事。上世纪90年代后，对于全球化带来的影响，中国逐渐成为了制造大国，全世界很多地方都充满了中国制造。但是，不能回避的是，我们在高端核心技术专利、制造工艺方面，离世界级水准还差得远。仅仅依靠人力成本优势，不足以建立持续的竞争优势。当然在高技术领域，这种现象也是存在的。杰克·韦尔奇的成功之道给中国带来的并购思想，引得大家热血澎湃，反而忘了韦尔奇在通用推行的六西格玛-同丰田之路一样：通过习惯和文化建立一种内在的卓越品质。这是一本值得企业家、管理人员、质量管理人员、MBA阅读的好书。

走出精益生產的誤區 － 讀《Toyota Way》

在為數不少的商業閱讀經驗中，《豐田汽車案例－精益制造的14項管理原則》(The Toyota Way)對我造成的沖擊可以名列第二了，第一是《基業長青》。這本書對于沒有接觸過精益生產的人，也許就是普通一優秀企業的管理方法；對于非制造行業的人，看來也許有點苦澀難懂；但是對于一個工作與此相關，并苦苦尋求自己公司lean發展方法的人，它更像一個導向，根據toyota way，能對kraft way，his way，my way作出正確的思考。Part1.對，是正確的思考。當下，無論咨詢公司的宣導、培訓，還是不少企業的自主活動，甚至是一些公司Global的導師，都會讓你感覺到似乎Lean就是5S、看板管理、一個流、安燈制度、標準化生產，你走進所謂已經開戰精益生產的車間，總會看到很漂亮的看板，甚至的電子化的，但是你仍會細心的發現，有些看板根本沒有數據或者員工不會去看，這就是精益生產？！！在一個普通的培訓課程上，或者workshop里面，老師會孜孜不倦的教你怎么作5s，怎么畫價值流程圖，而你在他Best Practice的分享中，看到的滿眼都是精致的看板，這就是精益生產？！！在開篇序中，日本米其林輪胎的生產總監Kenji Hara說到：“在他們許多人心中存在這樣的誤解，認為TPS就是運用看板、安燈、自動化系統、一個流或者U型作業小組。其中一部分人投入大量資金改造生產線、安裝看板，但結果還是以失敗告終。他們甚至沒有考慮過為什么會失敗，就開始嘗試著去尋求其它顧問或者運用其它生產方式了。”這是最大的誤區，最常見的誤區，也是最致命的誤區，而《The Toyota Way》的作者Jeffrey K.Liker在《作者序》中就給我們歸納了：“我對豐田的研究所得出的基本結論是，該公司成功的基礎在于，一個期望并重視持續改進的企業文化中人員角色的平衡，并佐以注重高附加值的技術制度。”（P4）前者是社會性制度，后者是技術性制度，如果領導者，管理層并不致力于建立相應的持續改進文化及制度，所謂的精益只會是空中樓閣，最終淪為生產現場的擺設。如果你還不明白個中精髓，他在書中不止一次強調了，譬如“工具與技巧并不是使企業變革成功的秘密武器。豐田之所以能持續成功地運用這些工具與技巧，必須歸功于該公司以了解與激勵員工為基礎的企業經營理念。”（P7），“豐田生產方式背后真正的力量是該公司管理階層承諾且致力于持續投資于員工，并倡導持續改進的公司文化。”（P13）作者在最后一章教導讀著怎么從技術性制度著手，緊接進行文化變革，“最好的方法就是通過改進公司核心價值流程的行動，并讓講信譽的領導者支持以促進文化變革。領導者必須參與價值流程圖的繪制與工作現場的變革。如此一來，他們才能學會去識別浪費之處。”（P391）所以說，如果要想實施精益生產，或者推進精益生產，首先要思考的是，管理層是否贊同精益生產的理念，是否能爭取管理層的支持并讓其參與到lean的process中，如果不能，也要致力于在局部范圍內的試驗中調動參與者的積極性并能將精益行動保持和持續改進。個中的關鍵都是要保持持續改進的貫徹。如果無法做到，告別Lean，告別精益生產，會是一個明智的選擇。Part 2.《豐田汽車案例－精益制造的14項管理原則》這本書除了從始至終都在讓我們糾正方向之外，里面具體的14個原則同樣可圈可點。譬如其中的“現地現物”（genchi genbutsu），張富士夫其中有一句話讓人深思：“表格與數字可能代表結果，但它們不會顯現每天的實際流程細節。”（P292）有一個豐田創辦人豐田喜一郎的故事，他某次在巡視工廠中看到一名員工抱怨研磨機不運轉了，他看了操作員一眼，然后卷起自己衣袖，把雙手伸進油底盤，撈出兩手滿滿的沉淀物，把沉淀物往地板上一丟，說道：“你不把你的手弄臟，如何能把工作做好？”（P301）現地現物不只是基層領導的職責，同時，無論多高的職位也應該有現地現場的意識（或者是hourensou－報告，聯絡，相談），這不止是對員工最直接的鼓勵和關注，更是用親自證實的資料來思考和陳述的精髓。同樣，譬如簡單的“5個為什么”方法，相比一些費心費力的6個西格瑪簡單實用的多。此種例子，不一而足。在現今的企業環境中，對一個企業的最高贊譽是：這家公司乃真正的“學習型企業”。因此，作者在最后講到了如何創建學習型企業，如何解決問題。其中有個說法讓人莞爾，“在豐田公司，解決問題時，思考占了80%，工具占了20%。不幸的是，我發現，許多公司……工具占了80%，思考只占20%。”這種例子不甚枚舉，你經常會看到某公司引入了某套先進的ERP系統，又或者引進了某套高集成度的SPC系統，結果還不如一個風扇放在那里吹來檢查空盒。《第五項修煉》倡導的學習型企業終極目標和豐田的精益思維不謀而合，不過都是任重道遠。書中，在說道某個人的時候，作者經常會用，XX是精益生產的狂熱信徒。一來，說明了精益生產有著令人著迷的基因，一旦深入下去，你會發現它魅力無窮；二來，實施精益生產難度很大，特別在企業沒有廣泛共識的情況下，在企業不斷換帥的情況下，而一如既往的踐行精益就變得跟信仰一樣才能繼續下去。這個簡單的詞語幾乎概括了Lean對于制造行業人員的快樂和悲哀，看完這本書，你會稱為精益生產的信徒嗎？

有关LEAN

《一丰田汽车精益模式的实践the toyota way fieldbook》与《丰田汽车案例:精益制造的14项管理原则》结合起来看，我相信大家会有更新的认识，实践与理论还是有很大差别的。就如新产品设计出来了，与做成实物样品、小批量试制、到规模生产，这些过程中都有很大的不同。接下来还是先说LEAN吧，我还是要把TPS与LEAN分开来说，TPS是丰田特有的，大家都看到效果太好了，以致于各国专家都跑到日本去学习，应该是Benchmarking吧。后来人们才总结为LEAN。这个总结主要来自于丰田公司。也不能说丰田公司是无意识的情况下做出来的，大家看了上面所说的两本书就知道了。丰田公司经过一次大劫之后，在解雇大量员工之后，掌门人也以下台以示负责，在痛定思痛的情况下，以稳健、持续改进为指导，丰田公司慢慢地有了现在的状况。按多赢来说，是公司、员工、客户、供应商、社会都有利。这个多赢的思想在TOC里也有，在那个谁陪着社保基金代理人去欧洲谈工厂出售价格的时候，那两个社保基金代理人就提到了多方面的利益关系！但我们的思想经常停留在老板、员工，股东、管理层对立的片面认识上，只知道竞争，很少合作，更多是无奈之下的妥协；做事真的跟一个人的境界有很大关系啊！lean的做法，是从生产中的某一个过程开始，稳定了，再推广到更大的范围，直到整个生产过程，再把公司的整个物流、信息流等整合起来，还要扩大到供应商，乃致于供应商的供应商、客户等，直到整个供应链，甚至于整个社会。这个过程与TOC相仿，TOC原来也是从生产开始，大家看那TOC的四本小说也可看到这一点，看看高特拉德的经历也可看到这些。这也算是一种做事方法吧，别一口就想吞下大象，看看中国的改革开放就是从蛇口几平方公里的地方开始的。如按我们大多人的想法，我们是人争一口气，要拿第一啊，这样的话，丰田早就可以达到规模第一，但丰田却还是稳健地推进，先做强，再称王，真的如有人所说，现在不再仅仅是大鱼吃小鱼，更多的是快鱼吃慢鱼。丰田也帮了很多供应商及与竞争对手一起合资办厂，也培训人员学习丰田方法，但还是没有一家比得上丰田，为什么呢？我想主要是因为别的公司没有这种持续改进的氛围，流行的说法是公司文化，大家也可扪心自问，我们有没有一劳永逸的思想，5S是管理中最基本的一种，我们自己做的怎样，一看就知道了。

参观丰田企业公司

丰田汽车公司作为全球汽车制造行业的标杆企业，以其高效率、高品质、高利润的丰田生产管理方式享誉全球，突破传统生产管理理念，以最低成本原则来改善生产流程与系统，不仅在汽车业成为标杆企业，也成为其他制造行业的楷模。这就是丰田的精益生产管理模式，然而丰田公司成功的背后除了有高效的精益生产管理模式,还有他优秀的企业文化和用人之道。要掌握丰田生产方式，仅仅学习工具和方法是不够的，必须懂得丰田培养人才、造就忠诚员工和高技能员工的丰田文化，这是丰田生产方式的精髓所在。http://www.duibiao.org/kaocha/toyota.htm

节奏，到底该如何把握？

当下闹得沸沸扬扬的丰田案，不得不让人想到当年让世界瞩目的丰田制造奇迹。一切都机关算尽，一切都榨干所有，……现在看来这些都值得反思。节奏，到底该如何把握？

《丰田汽车案例 - 精益制造的14项原则》读后感

有时候，有些宝藏就在你的身边，可却迟迟没有被你发现，我跟“精益制造”就有这样的机缘。这本书是四年前买的，然后当时从北京回重庆的时候，舍不得扔，不远千里把它带回来，又静静地在我的书架上躺了三年，现在终于跟我有了亲密地接触，那个惭愧啊，都不能用相见恨晚来形容这种感觉。这本书通篇内容都是在介绍所谓“丰田生产方式”，或者叫做“精益制造”的基本思想、原则、方法。虽然它的篇幅很长，内容很多，我读后却依然觉得介绍得不够多不够深入，有种还想了解更多的欲求，真不知道是“精益思想”太引人入胜了，还是这本书介绍得太到位了。不可否认的是，是这本书让我初次全面而系统地了解了“精益”，对于精益的“长期决策”、“一个流”、“视觉化管理”、“标准化”、“5个Why”、“改进”、“尊重人”等等有了比较清晰的概念。进而通过作者的经验分享，对于如何走向精益也略有感悟。总之，是此书开启了我学习精益、走向精益的大门，而“精益”对我日后的工作和职业成长，将会有巨大的影响，所以此书对我来说是本里程碑似的书。颇具讽刺意味的是，虽然精益制造让丰田击败了美国三大汽车巨头成为世界第一的汽车生产商，然而丰田却在今年爆发了史上规模最大的汽车召回事件。正应了那句老话，“成也萧何败也萧何”，看来任何精良的方法都不能保证一个公司的持续成功，关键还是要看执行这些方法的人。而人总是会有疏忽的，总是会犯错误的。

TPS

老实说，TPS模式的确很科学，但是现在中国的国情不可能有这样的模式产生，理论上了解是好的，操作起来就会有很大出入。整体来说，把TPS解释了一次，但是并不够细致，无非就是罗列罗列再罗列，比较理论化。

生活永远是这样的

（一）最近，老鸟迷上了湖南卫视的电视节目：《智勇大闯关》。他还专门打电话让小满看看。小满笑着说：这么弱智的节目，你还看得笑欢了！老鸟说：昨天晚上，有个选手的造型，跟电影中的周星驰演的一样一样的，穿着韦小宝的老虎服就出来了。在转动的跑道上，老虎尾巴一摇一摇的。可把我乐坏了，有空看看吧，总有让你可乐的事儿！我最近是每天晚上翘首以盼，呵呵，就想看看今天晚上又有什么造型。小满对《智勇大闯关》有点印象，有点类似以前很早在电视里播过的一种群众体育节目：《夺标》，或者《城市之间》。小满觉得这种节目比较有趣。但是也不觉得特别有意思。《智勇大闯关》不也是这样的吗？小满依稀记得最近好多房地产商打广告过萧条，也在做类似的节目：也是群众报名，然后，大家挨个地在滚动的跑带上跨栏，过独木桥，或者玩撑杆跳之类的。过了好几个关卡后，鸣锣报喜！小满看了两个晚上，结果，小满的父母也跟着一起看，迷上了。小满难得看到父母这么开心过。小满很少看电视，如果要看，也是自己到房间里面，各看各的。妈妈总是看一些当地的新闻：哪里的水管破了；哪里的小学校教室旁边出现了一个马蜂窝；姐姐为了帮助残疾妹妹该不该在网络面前跳艳舞；警方发现落在某居民楼平台上的血手，原来只是一个可恶的玩具......一句话，小满觉得：这电视怎么就一天到晚，整这些个无聊的事情呢，婆婆妈妈。越婆烦，越惊险，越恶心越好......好像，收视率就是这样提高的。看来，好奇和惊悚是人的天性。能把人吓个半死的东西，永远都有市场。 （二） 小满很想知道，老鸟看到了些什么。老鸟说：刚开始的时候，我也觉得一般般。后来是觉得，的确有点可乐，可以看。再后来，我想它为什么能让人感觉到可乐呢？它的迷人之处究竟有些什么呢？我换了一个角度来看，发现了一些有趣的东西。我把这个节目理解为一个娱乐产品，试图从一个产品设计的角度来看这个节目。我发现湖南卫视做娱乐节目，的确很有一套。他们做节目的感觉真的很好！为什么这样说呢？让我们对比一下就知道了。我以前看过《城市之间》，就是参考《夺标》，模仿着做的。我看过一期，有好多城市参加，还是跨国比赛的那种。我们中国人在技巧性项目上，得分很高。但是遇到力量型的项目，比如徒手，象青蛙一样跳跃着用力把自己从斜坡的赛道上提拉上去。我们的选手就差了很多。《城市之间》这种节目选手的门槛太高了。记得有一次，居然说是某市的特警人员去参加比赛。这太不好玩了。如果特警这种专业选手才能玩，那么，竞技的意味太重了。这样玩，完全背离了娱乐精神。好的，我们得出第一个结论：如果门槛太高，那么实际的参与者就会越少。专业性太高，娱乐性就会减少。这很重要，在电视里面，如果太专业了，不见得是好事情，因为这时的专业又比不上正式的体育比赛。所以，定位会比较尴尬。难度太大，大家成功的可能性越小，玩家和大众的兴趣就减少的很快。你选择什么样的玩家，选择什么样的受众，随之而来，决定了很多细节上的东西。现在就已经有很多台在模仿《智勇大闯关》了。但是，模仿得都有问题。表面上看起来差不多，仔细看，就会发现：关卡的设计，高下立判。关卡的设计其实应该有窍门的：你不能太难，也不能太容易；有旋转的转盘，要考虑到女性选手的参与，速度、力量，要兼顾、协调；要让人能够成功，但是不要太容易成功，也不要一天晚上一个成功的都没有。这些要求很简单嘛？不简单。你看看其他台，对比一下各自的关卡设计就明白了。我觉得现在还有可以改进的地方：女性成功的比率太低了。应该可以想办法改进一下。（三）《智勇大闯关》，充满了健康的娱乐精神。其实，最好看的部分，不是选手比赛，而是选手亮相的部分。人们因为各种各样的理由来参加比赛：挑战自我；跟老婆打赌，通关后，赢取家庭奖金1000元；失败了一次，重新再来；在电视上秀一下cosplay；满足女友的愿望；告诉学生：老师也好玩，也很勇敢；和宠物狗一起比赛；新婚旅行的第一站；.......这就是第二个结论：美好的人生需要理由。无论是工作，还是娱乐。请满足他们的愿望，让他们自我表达，体现生命的张力。好的产品给人以意义：那些美好的，自愿的，值得记忆的经历或体验，成为生命中的某个闪光的或有趣的片断。你想象一下：为什么无论有多远，人们千方百计，自费从全国各地来到大闯关的赛场。即使很多人在第一关就落水，也毫无怨言？我想用一句歌词来解释：没有人能阻挡，你对自由的向往。很简单：只要你愿意，你就可以尝试。此时此刻，人们展现的是真实中的自我：有机遇，有欢乐，有遗憾，有感动，一种在路上的自由感觉。（四）小满说：你觉得这个节目还会火爆多久？老鸟说：不知道。现在，还在享受中。不过，我估计会跟超级女声一样有影响力。而且这个节目比较“健康”。不容易被各种莫名其妙的理由封杀掉。冬天也不会办下去，掉在水里也太冷了。冬天最好也不要办，每年可以办一届，换换花样。现在的关卡设计，有些地方太阳刚了。对女性选手，不太公平。还有，如果老年人要参加怎么办呢？能不能设计一些更安全的关卡呢？简而言之，我从这个节目中，学到了一些东西：【1】如何创造性的模仿《智勇大闯关》不是原创的节目。也许，也是通过不知道多少次的调整和重新定位，变成今天这个样子的。模仿是可以的，但是，要知道模仿的是什么，哪些东西应该保留，哪些应该改造一下。有时，形式都差不多，效果却差很远。很多时候，你搞得是2.0，别人也说是2.0。但是此2.0跟彼2.0是不一样的。贴一个标签很容易，但是，你为谁服务，你的受众是什么，你提供什么功能或服务，你提供什么特别的价值。你的产品设计的形式是否跟需求切合，或者是否能释放出这些需求？会抄袭是一回事，会不会抄袭是另外一回事情。【2】混搭是重要的电视是1.0的方式。但是，不排除做出2.0的娱乐来。所以，如果认为2.0天生就比1.0强，或者，1.0怎么也不应该或不会包含2.0的思路。这是一厢情愿的幼稚想法。用户是不关心什么1.0，还是2.0。用户也不关心什么聚众，还是分众。哪儿有意思就去哪儿，想那么多干啥呢？用户关注自己的体验：是不是真的对自己有用，是不是真的好玩，是不是真的能帮自己搞定一些麻烦事情。如果他们需要聊天，他们就会去安装QQ或者MSN。要看网络电影，他们也不会怕麻烦，即使冒着中木马和病毒的可能，他们也不怕。如果需要查资料或作业，他们就去网上google。你跟他们说web会代替以后客户端软件，对他们来说，犹如对牛弹琴。他们的想法很简单：到了那天再说吧，现在呢，有什么，还用什么。对用户来说，真正重要的是：我想要的时候，你别总让我接受一大堆不熟悉的东西，然后，才给我真正想要的东西。为什么不简单、有效一点呢？（五）很多时候，我们被花俏的新技术词汇，蒙上了眼睛。我们总以为新的东西，会把过去的东西一股脑儿都给消灭了。电脑出来后，我们以为很快会出现无纸化办公。结果，后来才发现，打印纸用得比以前更多。很多事情，并不会沿着我们以为的方式进行。其实，更合理的做法是渐进的：把新东西作为一种元素，逐渐整合到老的系统中。合理地发挥其作用。直到有一天彻底改变，或者永远不变。如果说电脑管理比手工更先进，我们恐怕很难反对。有一个例子说明：关键不在于电脑，而在于怎么用。日本丰田汽车的管理现场，有一种看板制度，据说就是手工填写的。如果看板比电脑管理更直观、更有效。就没有必要用电脑来管理所有的信息反馈。怎么有效就怎么用。而不是怎么高科技，就怎么用。这一经验或者准则，有助于我们从更整体的层面上理解技术的选择和使用。你对顾客的承诺何在？你给顾客设计更昂贵的产品，还是更有效的产品呢？这些东西很简单嘛？这些东西不需要考虑吗？（六）老鸟给小满推荐了一本书：《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》。老鸟说，他很喜欢里面丰田造凌志的故事。小满怪怪地说：丰田好像是造汽车的吧？老鸟说：是造汽车的，不是搞软件的。不过，我发现很多行业的质量控制水准、设计水准都比软件行业高。很多东西都值得借鉴和学习。其实，这也是一种混搭。你并不总是需要一直呆在某个行业里面，才能学到东西。很多行业，只是产品的形式不同。但是设计的方法、原理和守则，却可以相互启发，获得借鉴或灵感。就好比说看电视，即使是《智勇大闯关》也有可取之处。现在有很多人批评《百家讲坛》，批评易中天、于丹。还有不少人因为打了明星的脸欢呼雀跃。你怎么理解是你的事情。别人是怎么理解的，不关你的事情。谁会比谁更聪明，或者更傻呢？是否存在一个唯一正确的理解，或者是一个应该勃然大怒的理由？我们从一个没有批评不准批评的年代，走到了什么都要批评什么都要反对的年代。批评是好事，也是一种选择。但是，我们也要看到理解的多元化。看起来多么铿锵的理由，有时是多么不堪一击：你怎么知道我从中看到了什么，你怎么知道我会怎样使用信息呢。很多人愤怒的理由，不是为了什么真理，只是讨厌有人抢了他们的饭碗。我只能相信，每个正常人都有基本的智商和判断力。只要不是三聚氰胺，用不着要死要活的。很多事情，大家都心知肚明，不说而已。看到别人的长处，理解并宽容，我们应该更加开放和自信。曾几何时，大人们担心我们穿喇叭裤，留长发，还没长大就会学坏。事实上，如今回首，过去的一切都变成了甜蜜的记忆。生活将一如既往的前进，不停地冲刷傲慢和偏见。生活永远是这样的：它从来不会直言相告，总是试着用各种事实推着你转动。它说：喂，睁开眼看看吧！喷嚏网：原创 www.dapenti.com

精益生产,理念先行

IE(工业工程)专业毕业，从事精益生产方面工作8年就依着本书14项原则的顺序，结合自己工作中的一些体验，简单谈一谈自己的理解。TPS（丰田生产方式）14项原则其实可以归纳为3项基本原则：消除浪费（对浪费独到的理解）；持续改善（以最微小的改善，员工自主的改善为主）；尊重员工。这3项原则其实是一个层层递进的关系：尊重员工，激发员工的潜能＞主导员工自主改善＞消除浪费。而所谓的丰田DNA，即是将这3项原则自上而下，坚决贯彻，持续执行，形成文化。这种DNA是丰田成功的基石，而不是一系列的工具，这才是其它企业难以模仿的根节所在。一旦形成这种DNA，即使没有那一系列的工具，自身也会在不断改进的过程中，摸索出一套自己的工具。原则1：这项原则就不用赘述了，说的有道理，但有点形式化了。原则2：建立无间断的流程以使问题浮现。使用单件流的生产方式，可以很大程度上缩短产品的生产周期。但丰田更看重的是，让产品流动起来，让一切阻碍产品平稳流动的问题显现出来，并予以解决。Tips1．厂房及设备的布局。这点最好在建厂的时候就能考虑到，产品的制造流程，物品的搬运距离，员工的操作方式等等，都要从一开始就以精益生产的思想去布局。如果是将原有的布局进行改动，工程量会比较大，上级不一定会有次决心。这样的情况下，最好以试点先行，有效果后再逐步推进。Tips2．用书中的一句话，不要操之过急，要有耐心的按部就班。搞改善的一定都会有此心痛的体会，改善辛辛苦苦推进了一阶段后，效果不明显，或者执行起来很困难，慢慢的就会有很多质疑，最后就会不了了之，回到解放前。这点需要看上级的观念和态度。Tips3．库存的减少，要看自身解决问题的速率。要是生产过程中因为设备故障，原料短缺，性能缺陷等问题停下来了，你一般多快能解决。根据解决的速率，配置适量的库存，随着解决速率的提升，再逐步降低库存量。相信大多数老板还是不愿意看到停机这一幕的，除非．．．原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化）。原则5：建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视品质管理文化。1．从一开始就重视品质管理，从源头上控制不良的产生。（设计中即考虑质量，关键指标控制，试产，产前样机）2．生产中各工序对自己的质量负责，而不是流到质检员那里检查。出现问题立即暂停（ANDON），立即解决。分自己解决与协助解决。需设立缓冲库存，尽量避免整条线停机（很多人对这点有误解，认为丰田不会设立任何库存）3．解决问题。（1）系统上预防错误发生；（2）作业上：防呆，标准化。原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。标准化－IE工程师最基础的工作。工业工程师与作业员＂明争暗斗＂那一段描述，很熟悉也很亲切，哈哈。标准化是改进的基础，而不是员工创造力，积极性等的束缚。我们常说发现问题解决问题，那什么是问题？广义的来讲，就是实际与标准之间的差异。标准是每小时生产50台，实际生产了48台，那两台差异就是问题；标准是不间断的流动，实际是停机不断，这差异就是问题。所以说，没有标准也就没有问题，没有标准，也就没有改进的基础与依据。原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。我的认知里，视觉管理是5S的一个手法，是包含关系，做好5S是推行精益生产的基础。原则8：使用可靠的，已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。技术，设备的引进需要谨慎，工具是为生产服务的，不能因为工具而牺牲生产。原则9：把彻底了解并拥护公司理念的员工培养成领导者，使他们能教导其它员工。原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助期改进。原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）1．处理问题，作判断作决策时，不能凭经验，要了解实际情况。这也是为什么要推动员工的自主改善，员工是对自己作业岗位最了解的人。2．对现况进行更深入的了解，思考。5WHY3．信息分享，避免重复的浪费。原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。一页纸报告。原则14：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。把错误视为学习的机会。标准化＞创新＞新标准