《情境领导者》章节试读

《情境领导者》的笔记-第11页

有些领导者能够在短期内取得成功，但却无法保持长期的绩效。我们在评估领导行为时，必须考虑对被影响者的作用。领导者需要完成工作，但也需要建立一种持续的合作环境。“成功与否”取于工作完成的程度，“有效与否”取决于人们完成这项工作时的态度。

《情境领导者》的笔记-第94页

情境领导者必须理解权力和领导风格的应用之间的关系。一位领导者如果形成特定风格的权力基础，即使他所使用的领导风格是适合的，也不一定能产生预期的成效。总的来说，当领导准备度水平较低的人时，职位权力将是主要的影响力来源；而领导准备度水平较高时，个人权力往往是主要的影响力来源。
举例而言，如果你想让那些缺乏能力和工作意愿的被领导者顺从你的话，如果你不行使奖惩权，你就很难取得成功。无论你所采用的“告知”方法有多恰当，都会被他们当成耳边风。另一个例子是用高关系行为影响被领导者的情况。这时如果你没有建立起关照权，这种行为可能会被视为一种惩罚，而不是奖赏。建立起良好人际关系就像是银行存款，如果你事先没有建立起关照权，那你就不能在需要时提取它。情境领导者必须不断地发展和使用自己的职位权力和个人权力。

《情境领导者》的笔记-第134页

在采用约束手段时，必须私下进行。公开进行表扬，私下解决问题，可作为行动的指南。如果你当着其他人的面谈论某个员工的问题，可能会使人们将注意力集中在“被人议论”这件事上，而不是集中在如何解决问题上。私下讨论问题往往会使你更容易表述你的观点，且使他人将注意力放在解决问题上。
积极约束的目的是解决问题，给当事人一个积极改正的机会，而不是让他有一次被惩罚的经历。重要的是要做到以下几点：
•按人们目前的表现状况来对待他们
•及时介入
•采用适当的情绪
•关注绩效，而不要进行人身攻击
•要具体，要做准备工作
•私下解决问题
当情境领导者需要采取约束手段时，如果将以上几点记在心间，这种约束手段就不会被视为一种破坏性的介入行为，而是被视为一种帮助性的关系
To praise people in public and problem solve in private。

《情境领导者》的笔记-第72页

事实上，你只需要问自己两个问题：
1．这个人是否表现出他能做这项工作吗？
2．这个人愿意做这项工作吗？
从我过去的经验来看，如果我没有考虑这两个问题，就开始领导他们工作的话，我一定会遇到一些麻烦。
当人们不知道自己该做些什么的时候，如果他们没有得到所需要的指令，就会感到沮丧；而对那些有工作经验和见解的人来说，如果他们没有机会表达自己的看法，并负起一些责任时，也会感到沮丧。
使用情境领导模式时，领导者必须认识到非常重要的一点：在特定工作环境下，被领导者处于较低的准备度水平并没有什么不好。准备度水平指示被领导者在某一特定工作上表现出来的能力和意愿。
情境领导只是“经过组织的常识”，对这一模式的理解将有助于你更深刻地了解这个世界，并明白为什么有些行为对你而言总是没有作用。

《情境领导者》的笔记-第90页

真理和现实本身并不会引发人们的行为，所有的行为都是由我们对现实的看法和分析引起的。你上次和伴侣吵架是因为什么？你们所争执的问题是否真的存在并不重要，无论如何，你们还是吵了一架。
权力是一种看法问题。如果你不去用它，你就会失去它。
——对权力的认识