《组织行为学》书评

当代心理科学名著译丛.-.组织行为学.-.第九版.(上、下).[美].赫尔雷格尔等.(2001) 书摘

当代心理科学名著译丛.-.组织行为学.-.第九版.(上、下).[美].赫尔雷格尔等.(2001)研究对象：1. 个体2. 群体3. 领导 案例分析与评价量表 管理沟通能力包括传递、接受信息，理解观念、思想与感受—易语言的、非语言的、文字的、听觉的、电子的以及其他类似的形式—来传递与交换信息与感情。 管理差异能力包括重视每个个体与群体特征的独有价值，接受这些特征并把它看作是组织力量的潜在源泉，尊重每个个体的独特性。 跨文化管理能力包括：在不同的民族与文化中识别并接受其共性与差异，然后以开放与好奇的心态来处理组织与发展要略。 管理团队能力包括：开放、支持、利用或领导群体来实现组织目标。 管理变革能力包括：在个人负责的领域里认识到需要在人员安置、任务分配、策略制定、组织结构与工艺技术等方面做出调整或全新的转变的必要性，并加以具体实施。 管理者而言，指明方向与授权的能力比建设团队与辅导员工的能力更为重要。 管理者的核心能力：1. 指明方向2. 授权领导要学会说“不”，并进行更多的授权。 组织行为的七种基本能力。 自我管理》》管理沟通》》管理差异》》管理道德》》跨文化管理》》管理团队》》管理变革 自我管理能力包括：1. 评价自身具有的长处和短处2. 设置并追求实现职业与个人目标3. 平衡工作与个人生活4. 投入到新的学习之中—包括新的知识与变化了的技能、行为与态度等方面 1/自我管理（认知、目标、平衡、学习）管理沟通能力包括：1. 传递、接受信息2. 理解观念、思想与情感—非语言的、语言的、文字的、听觉的、电子的，以及其他形式的—来传递与交换信息与感情 2/管理沟通管理差异能力包括：1. 重视每个个体与群体特征的独有价值2. 包容这些特征并把它看作是组织力量的潜在源泉3. 尊重每个个体的独特性 3/管理差异管理道德能力包括：具有与别人不同的价值观和在决策与能力活动中明辨是非的原则 4/管理道德跨文化管理能力包括：识别并接受不同的民族与文化的共性与差异，然后以开放与好奇的心态来处理关键的组织与发展要略的能力。 5/跨文化管理管理团队能力包括：开放、支持、利用或领导群体来实现组织目标的能力。 6/管理团队管理变革能力包括：在个人的责任范围里认识到需要人员、任务、策略、结构与技术等方面做出调整或全新的转变的必要性，并加以具体实施的能力。 7/管理变革人格发展在一定程度上观处于整个人生，但最大的变化还是发生在儿童早期。 工作本身：1. 挑战性2. 心理要求3. 个人兴趣4. 报酬制度工作环境5. 物理环境6. 目标单程自身因素（自尊）组织中的他人管理和组织福利 评价工作的标准组织承诺是个体投入组织及认同组织的程度。 印象整饰的不同方面：1. 印象动机（我对我正制造的印象关注多少？）2. 印象建构：我想传达什么印象？我怎样做？3. 印象整饰 如何给人留下好印象常见的知觉误差：知觉防御、定型化、晕轮效应、投射和预期效应 老板对知觉为高绩效者的行为：1. 讨论项目的目标：给下属选择解决问题或达到目标的方法的自由；2. 把错误或不正确的判断视为应给予学习机会；3. 开放的接受下属的建议：征求下属的意见；4. 给下属有趣的和有挑战性的任务；5. 当有不同意见时往往遵从下属的意见 我是否是老板员工中的potential and capable归因过程：1. 信息、信念、动机2. 直觉行为的原因（内部和外部原因）3. 行为、感觉、期待 归因过程的核心问题是知觉者怎样决定另一个人的行为是出于内心（人格特质、情感、动机或能力）还是外因（其他人、情景或运气）。 他为什么（能）这样做？对成功与失败的归因：能力、努力、任务难度和运气 能力和努力归因是内部的，任务难度和运气归因是外部的。 学习通常变现为下属三种方式中的某一种：1. 经典条件反射2. 操作性条件反射3. 基于社会认知理论的学习 社会认知理论的五个维度：1． 符号化：员工吧观察到的经验加工成认知榜样，用来引导自己的行为；2． 预想：员工计划他们的行为，预期结果，并决定要表现的水平；3． 替代学习：员工观察别人的表现和自己他们表现所得的结果4． 自我监控：员工通过把自己的表现与自己的标准比较来控制自己的表现5． 自我效能感：员工对自己完成一项任务非常自信 通过观察和想象学习随机强化是指行为与影响该行为的事先和时候环境事件之间的关系。一个随机强化由三个部分组成：前提、行为和结果。 随机强化的原则表现强化物质有在做了想要的行为时才能给予。 公开赞扬、私下惩罚 一个有效的惩罚应能准确地找出并详细描述在将来应该避免的不想要行为。 积极强化 积极惩罚强调用说理而不是强化逐步严重的惩罚来改变员工的行为。 一定的行为与绩效标准是组织的需要。 随机强化指导原则：1. 不要用同样的方式奖励所有的员工2. 仔细检查行动与不行动的结果3. 让员工知道那些行为将被强化4. 让员工知道他们错在哪里5. 不要当着其他人的面惩罚员工6. 结果与行为要匹配，不要用员工应得的报酬来欺骗他们 四种主要的间隔程序：1． 固定间隔2． 可变间隔3． 固定比例4． 可变比率 时间间隔一般太长以至于新近获得与工作相关的行为没有很大的强化效果。 准确找出相关行为的三个步骤：1. 观察这些行为2. 测量这些行为3. 描述这些行为发生情境 负强化同样是为了保持想要的行为，而他达到这一目的的途径是不想要的行为发生之前呈现一个不愉快的事件，而在这一行为发生时终止这一不快事件。 绩效=f（能力×激励） 关于激励过程的分析一般涉及：1. 激励的动力2. 激励行为的志向3. 激励行为的保持 激励理论贵难为两类：1. 内容激励理论2. 过程性激励理论 需要层次论：1. 当一个需要被满足之后，它的激励作用就会下降；2. 多个需要同时影响着个体得行为；3. 一般而言，质有当地层次的需要被满足之后，更高一层的需要才会被激活并影响个体的行为；4. 满足高层次需要比地层次需要的途径要多。 尽管马斯洛对与需要的分类可能具有普遍性，但是需要层次则会伴随着文化的差异而发生变化。 生存•关系•成长理论1. 满足-上进2. 挫折-退化 成就动机论1. 成就动机2. 社交动机3. 权利动机 双因素理论：1. 部分工作因素引起满足感，而且他工作因素则是防止不满意感；2. 该理论认为对工作满意与不满意并存于同一连续体之上。 激励新宿包括工作本身、认可、进步以及责任；保健因素包括公司的发展方针、行政管理、技术管理、薪资、奖金、工作条件以及人际关系等；承认员工的工作业绩时，保健因素才能成为有效奖励。 双因素理论认为满意因素与不满意因素并非构成同一连续体，因而个体会同时感觉到满意与不满意。 四种最著名的过程型激励理论：1. 期望理论2. 强化理论3. 公平理论4. 目标设置论 期待理论的基本前提为员工是理性人；他们在进行工作前会考虑从事什么工作会获得报酬以及这些报酬对他们有多大意义。 1/如果我努力，哪些期待会被满足？期待理论认为个体对于其工作报酬有自己的需要和看法，当他们一旦做出了决定便会将意愿辅助行动；该理论还认为对个体激励与否的标准并非是事先设定，二要视其所出环境以及满足需要的具体情况而定。 第一水平输出，具体包括绩效水平、出勤率侣以及工作品质；第二水平输出则是有第一水平输出所产生回报（既有正面的也有负面的），具体包括加薪、升职、同事的接纳以及工作安全。 期望是指对特定的努力水平导致特定业绩水平信念。 工具性是指第一水平输出和第二水平输出之间的关联度，工具性量值的变化范围从1-到+1。 效价：个体对于特定的第二输出水平的偏好与股价。 即网址与工作输出的满意度，人们总是全力以赴去达成与工作相关的有效输出的业绩。 公平理论照着研究个人通过与他人进行比较所获得的公平感。这一理论包含了两个主要假设，其一认为个体就像股价房产、股票或汽车的买卖一样对其人际关系进行股价，即将人际关系作为个体付出与索取的交易过程进行观察；其二认为个体并非生活在真空之中，而是通过与他人的比较以判定交易是否公平，即个体是否感到公平在很大程度上取决于相关的情况（如同事、亲戚、邻居等。） 2/我的努力，是否和他人同等的努力一样，得到相匹配的回报？程序公正是指个体对与规则与程序所知觉到的公平。 激励的概念就是设置目标、发展反馈系统、提供使每个员工努力达到目标的奖赏系统。 目标难度目标清晰度 当一个人的能力接近极限时，他的绩效水平却比较稳定。 目标承诺，它是指个体要达到目标的决心，而不管该目标是由本人制定的还是由他人制定的。 设置目标的原则：1. 把必须要为难成的任务陈述清楚；2. 详细说明如何对绩效进行测量；3. 对绩效标准作出详细说明；4. 设置目标达成的最后期限；5. 按照重要性和难度对目标划分等级。 设置目标/Smart原则SpecificMeasurableAttainableRelevantTime-basedMBO中的绩效评价包括：1. 确定测量的要素或确定对哪个目标的绩效进行评价；2. 对那些目标的绩效进行测量；3. 与员工一起对绩效进行评论；4. 设计一种能在将来提高绩效水平的方法。 衡量目标达成/MBOMBO系将组织整体目标藉由参与管理，逐层转化为各阶层与各单位的子目标，形成一目标体系，同时以订定的目标做为激励员工的工具，定期回馈上级共同讨论进行绩效评估，是一种完整的规划与控制程序。应激是身体对加于其上的任何要求的一般反应。 应激产生生理、情绪和行为反应。 人格解体指把人当作物体对待。 管理层首先将时间问题归于个人的失败，而实际上，那是组织的失败。 确信你的工作已经完成并干的很好。然后，只要你不滥用时间，你可以随心所欲。 非正式群体也能向个人施加不被期待的影响力：1. 群体能操纵奖惩而促使成员遵从其行为准则；2. 群体能限制个体的自由及成员从工作者获取满足感的方式。 他是否能影响我？1. 对与我相关奖惩的控制力？2. 自由控制力？3. 满足感控制力？团队发展阶段：1. 形成阶段2. 震荡阶段3. 规范阶段4. 运行阶段5. 修整阶段 团队成员角色和多元化：1. 任务倾向角色（达成目标）2. 关系倾向角色（协调人际关系）3. 自我倾向角色（负面角色） 一个团队需要这三类人才完美规范是指为团队成员认可并普遍接受的规章和行为模式。 团队决策：1. 对于手边的任务，团队中的信经验和方法越多样化越有利2. 接纳已做出的决策对有效实施是关键的3. 强化某些建议的价值而不是遵从权威，在团队工作过程中表示出对彼此的尊敬，以上两种情况下，参与显得尤为重要4. 在完成任务的过程中成员需彼此依赖 团队决策1/过程分析建议的价值（能否解决问题？）定义问题1. 是否每个持有相关数据的成员在团队会议上能表达出来？2. 领导和成员之间是否会鼓励直接参与问题解决彼此提供信息？3. 团队成员是否采纳问题相关信息并考虑信息见的匹配？4. 是否就最终的问题陈述征询每个成员的同意？ 2/问题定义相关信息test（充分、匹配）产生解决方法1. 是否在产生方法时已利用团队的所有资料？2. 是否领导和团员花费时间来鼓励那些迟于表达观点，要求暂定和必要时需要更多信息的人？3. 是否成员会花费时间考察所有观点并将它们综合成一系列可能性？4. 是否在团队中对评判采用委婉而得体的回应，不急于发表评价性的言论（如要求提供其他的可能性代替批评） 3/解决探索可能性是否充分（信息充分利用，意见充分表达）评估观点1. 成员在考察每种可行性方案时是否考虑到人力、财力和其他成本支出以及由此产生的新问题；2. 成员在评估每个方案时是否实事求是对事不对人？3. 选中的方案是否与先前定义的问题和目标相匹配？4. 是否大家都对选择的方案表示同意？如果不是，是否预先确定同意的比例？ 4/问题解决•方案（可实现性）行动计划：1. 团队成员是否能识别各种帮助或阻碍行动计划的力量？2. 是否所有成员都参与了讨论特别是提供定义行动的信息并确保没有实质性的步骤被忽略？3. 是否所有采取行动的必须资源（原料或人力）都已经明确的识别？4. 是否每个接纳任务责任的成员都表示了对履行责任的承诺？ 5/问题解决•实施（障碍、资源、团队士气）团队动力和效能受到背景、目标、规模、成员角色、规范、凝聚力和领导等因素交互作用的影响，一类正在改变的背景影响因素是信息技术特别是合作软件系统的飞速发展。另一类背景影响因素是组织报酬体系的实质以及它适应于成员基本价值取向的程度。 权威是指1. 有组织正式授予的，以及2. 被员工认为是正确和适合并予以接受的合法性权利 组织中的权利来源可以被归类为1. 人际，和2. 结构两个方面。 怎样成为权威？权利的人际来源：1. 奖赏2. 强制3. 合法4. 专家式5. 参照式（成为别人的标杆/我想变成你…） 权利的结构来源1. 知识2. 资源3. 决策4. 网络（信息联系-支持联系） 组织中大量的具体情境因素几乎都能构成权力的来源，其中重要的权利的结构来源包括知识、资源、决策和网络。 握有权力的人，握有知识、资源、决策和网络（支持知识、资源传到的网络）。结构和情境权利的存在并不仅仅依赖于得到信息、资源和决策，而且也依赖于完成合作任务的能力。 高可见性/强影响，在组织中，这些人会向上提升或是出于“快速轨道”。 怎样人的容易升值：1. 高可见性（被大家关注）2. 强影响力（影响面广/能影响决策层）冲突管理包括诊断过程、人际风格、谈判决策以及其他用来避免不必要的冲突和减少或解决过度的冲突的调停方法。 冲突管理冲突的基本类型：1. 目标冲突2. 认知冲突3. 情感冲突4. 程序冲突 1/定义冲突类型冲突的不同维度的影响：1. 问题本身（原则问题简单划分某些东西）2. 利害关系的大小（大小）3. 互相影响的持续性（简单的交易长期的关系）4. 参与者“团体”的特征（无组织、弱的领导团结、强的领导）5. 第三方的参与（没有中立的第三方有可信任的、有声望的重力的第三方） 2/辨别冲突难度组织中的冲突的层面1. 个体内部2. 人际之间3. 团体内部4. 团体之间 个体一般通过1. 改变思想或/和行为2. 获得关于造成不协调的时间的更多信息来达到平衡。 个体达到最初的决策的难度越大，他们就越想证明其后的决策是正确的。 神经过敏倾向是个体在无意识情况下运用的引起内部冲突的非理性人格机制。 对于有神经敏感倾向的领导的常见反应是公开或隐秘的攻击和敌意。 人格差异，有些人仅仅是比其他人更难以相处。 “支持性的冲突” 造成办公室冲突的人格：1. 威胁着：抑制他的同事的创造力、组织同事之间的公开沟通以及在同事中创造紧张气氛的个体；2. 抑制者：忽略与他人分享重要信息，易于将他人排除在“圈子以外”，并且在建设一支团队时格外的无效；3. 压力者：组织他人采取必要的行为、迅速将责备转移到他人身上并总是浪费同事的时间的个体。 办公室里的冲突制造者合作方式解决冲突：1. 将冲突看作是自然的、有助益的，以及如果处理得当会带来一个更有创意的方案；2. 表示对他人的信任和对他人的正直；3. 认识当当冲突的解决使所有人满意的话，则所有人也将对这个解决方案给予承诺所以，1. 克服任何存在于我们之间的不信任2. 我告诉其他人我的想法，积极主动地获得他们的观点，同时寻找一个对双方有益的方案；3. 我喜欢提出新的并建立在已表达的观点的基础上的方案；4. 我努力深入研究一个问题以找出我们大家都有利的方案。 3/冲突解决“我相信你，而且知道你没有恶意，我们只是在信息分享的过程中有一些小误差，所以我们从另一个角度来看…,如果这样，对大家都有利。”合作是最有效的冲突解决方式，当1. 通过个体差异来开展工作往往要消耗额外的时间和精力，但合作方式所需的互相依赖性证明了这些消耗石油意义的；2. 个体中有充分的权利军事以至于们感到可以坦率的互相影响，而无需顾忌他们之间的正式上下级关系的时候；3. 特别是从长期来看，双方有一个通过双赢的过程来解决争议并能互利互惠的潜力的时候；4. 有充分的组织支持，以投入必要的时间和精力来用这种方式解决争端的时候。 双赢式谈判1. 将人与问题分开2. 集中注意利益，而不是观点3. 创造双方受益的选择4. 坚持使用客观的准则 如何谈判1. 讨论问题，不是人 2. 注重利益，不是观点3. 对你我都好4. 用事实说话态度建构式的谈判，当事方寻求建立期望的态度和关系的过程。 不要以你永远在也不会与桌子对面的人打交道似的方式谈判。 调节者需要1. 能够分析冲突2. 善于打破僵局并在适当的时间推荐讨论3. 表现出相互的接受4. 有能力来提供情感支持和消除疑惑。 领导力是可以学习的，但却不可能被别人教会。 管理能力包括：1. 自我管理2. 管理沟通3. 管理差异4. 管理道德5. 跨文化管理6. 管理团队与管理变革 领导是通过其他人来完成一些人物。 领导不同于管理1. 领导在人，管理在事2. 领导目标，管理绩效领导的关键特质：1. 智力2. 成熟与宽宏大度3. 自我激励与成就激励4. 诚实 领导的行为模式1. 他们与员工之间建立以人物为中心的关系，这种关系在人物完成的数量和质量；2. 对于员工实现个人目标（如工作满意、提升与认可）的意图，他们考虑周到并提供支持，而且他们努力解决争端，保持员工拥有幸福，给予鼓励，给与积极的强化。 影响领导者行为的四个变量：1. 领导者的个人特性2. 员工的个人特性3. 团队的特性4. 团队、部门或组织的结构与任务 领导者可能并不比员工知道更多的如何完成任务的方法。 结构不好的任务结构良好的任务 LPC:最不喜欢的同事1. （不）愉悦的2. （不）友好的3. （不）接受的4. （不）放松的5. （不）亲切的 关系激励为主的领导任务激励为主的领导 1/老板的激励风格领导者的有效性依赖于情境，1. 群体气氛2. 任务结构3. 职位（合法性和奖赏性的）权利 领导者应该改变其领导风格，由任务行为到关系行为，逐渐增加下属的承诺、能力与绩效。 五种主要的领导风格：1. 决定的风格（自己决定怎么做）2. 个别咨询的风格（向核心智囊团咨询）3. 团体咨询的风格（向大家征求意见）4. 帮助的风格（你应了解接受并实施任何得到全体团员支持的解决办法）（建议下属怎么做）5. 授权风格（放心去做吧） 2/老板的做事风格领导模式的七个变量：1. 决策的意义2. 承诺的重要性3. 领导者的专业水平4. 承诺的可能性5. 团队支持6. 团队的专业水平7. 团队能力 在领导者快速决策的时间压力不大的情况下，时间处罚就低。 评价一个领导者的决策风格的四种标准：1. 决策质量（按他说的做，是不是完成了任务）2. 员工执行任务的承诺（我愿不愿意听他的）3. 代价（我完成这个任务付出了什么代价）4. 员工发展（听他的是否对我有提升） 3/他是不是我的好老板咨询与授权风格被视为是对员工发展最有支持作用的风格。 如果下属没有参与到决策之中，他们就极有可能对决策感到困惑并且对决策的承诺不够。 领导者的某些能力对模式的有效性起着重要作用。 决策通常经历几个循环并且是解决较大问题的组成部分。 领导选择一个风格的目的在于：1. 改善决策的质量与提高决策的认可度；2. 增加员工在及时完成任务的基础上对决策的认可与执行；3. 在员工中发展有效的领导能力 我的领导风格是否有效？1. 达到我的绩效目标？2. 大家是否支持我？3. 他们是否也能领导下属达成目标，并获得支持？团队气氛、任务结构和领导者的职位权利的组合方式，决定了这一情境是否以及多大程度上对领导者有利。 我处于领导地位时，是否有利：1. 大家是否喜欢、支持我2. 我执行的任务是循规蹈矩的还是需要创造性的3. 我的职权能否获得我想要的资源员工的满意源自于一些感觉，包括你受人尊敬与为人正直，以及管理上的认可，即欣赏你并让你帮助一些战略和规则。 交易型领导模式：1. 偶然的奖赏2. 对例外情况积极管理3. 对例外情况消极管理 魅力型领导包括以下特性：1. 强调共同的愿景与价值观2. 促进共享意识3. 理想的行为模式4. 反映出力量 转化型领导，预测未来趋势，激发追随者理解并包容一种新的可能性的愿景，是追随者成为领导者或更好的领导者，把组织或团体建设为一个受到挑战与回报的学习者集体。 印象整饰策略：1． 讨好2． 自我拔高3． 保全面子 低劣而常用的塑造好形象手法在高情境文化中，人际沟通的特征是：1. 在进行与工作相关的讨论前、先建立社会信任；2. 看重人际关系和亲善；3. 在相互作用时周围环境的重要性 1/工作环境低情境文化的特点：1. 直接、立即谈任务、事物和手头的困难2. 看重个人专长和绩效3. 清晰、准确和迅速的相互作用非常重要 2/工作环境预期的领导都比其他成员有更多的信息，对其分流有更多的控制权。 元沟通，是把形成公开信息基础的各方（隐藏的）假设、推论和解释说出来。 信息背后的信息是指1． 这个信息得以出现/成立的假设2． 更深层次的细节拓展3． 导致结果的推论人际关系的经历也许是影响信任和人际沟通冒险的重要因素。 所以，一个人人生经历很重要建设性反馈 无自我解释的个体会压抑自己的真实情感，因为暴露自己是一种威胁；想法，完全自我揭示的个体，即向任何遇到的人都大量暴露自我的人，实际上不能与他人沟通，因为他们太专注于自己。 所以，需要适当的分享自己的生活积极倾听包括倾听的理由或目的。好的倾听者倾向于从正在说的话中寻找价值和意义，即使他们实现没有觉得某个话题或事情有趣。积极的倾听包括延迟判断，至少在开始听时。积极倾听包括抵制分心。积极倾听包括在发出者进行反馈前停顿。积极倾听包括用自己的话表达发出者似乎要说的内容和感受，尤其是在信息是情感化的或不清楚时。积极倾听在信息的内容和感受的基础上，寻找发出者重要的主题。积极倾听包括使用思考的速度和说话速度间的时间差来反映内容和寻找意义。 我为什么要听你说？我听你说是因为我想…？道德强度的六个因素：1. 结果的大小2. 结果的概率3. 社会的一致性4. 即时性5. 接近性6. 结果的集中性 自私的决策和行为1. 享乐主义原则2. 强权即公理原则3. 组织利益原则 平衡利益1. 手段-目的原则2. 功利主义原则3. 专业标准原则 人与整个公众的观点来考虑决策和行为，1. 败露原则2. 分配公正原则3. 环境规则原则（你行动的基础是，自己设身处地的想：受决策影响的人会是什么感受。） 管理决策模型1. 理性2. 有限理性3. 政治模型 施乐理性决策模型对于个体而言，不管投入了多少时间和资源，要获得有关于有效备选方案得的或一些行动结果的完整信息也许是不可能的。 所以，不要你为努力就可以了。为了解决这个问题，我的办法是把一张纸用一条线分成两栏，把一个写在前面，把另一个写在后面。接着，在三或四天的考虑时间里，我写下在不同情况下不同动机的简短暗示，我在不同时间的想法，或符合或不符合标准。 所以，延长问题思考周期是一个好习惯（把最多的时间放在处理重要而非紧急的问题）内隐知识，不能表达外显知识，能表达 政治模型，为了满足自己利益的人是如何做出决策的。 欺骗是政治模型中的一种普遍的策略。 对不行动的选择，因为1. 要求管理者处理过多的非常重要的问题2. 相信问题会随着时间而消失3. 认为试图处理某个问题不会成功或者仅仅会使问题更复杂 什么时候什么都不做反而是最好的做法如何获得最大优先权的问题 1． 风险偏好，指个体或群体在预期的结果不能确定时，做出决策还是逃避决策的倾向。 2． 问题架构，指倾向于用积极的词语还是消极的词语来解释问题。 3． 可获得性偏见，指个体倾向于因回忆起一个时间的某些场景，而高估它发生的概率（反之亦然）；不在你视野中的经常就不在你的脑袋里。 4． 证实偏见，指个体倾向于搜寻安歇支持对情境最初解释的信息，而回避那些和最初解释矛盾的信息。 5． 选择性直觉偏见，指人们倾向于看到他们所期望看到的东西。 6． 小数目规则偏见，指倾向于认为几个案例或样本就能代表一个更大的总体（几个样本“证实这个规则”），甚至它们不能代表时，也是如此。 行动方案（备选的）的形成和评价以及对已选择方案的推行可能在快速行动选择与与会行动选择之间变化。 迂回行动选择的环境：1. 问题是非结构性的2. 形成、评价以及应用选定方案需要很长时间3. 选定方案设计许多潜在的利益和权利关系4. 在选定方案的过程中设计到许多人 促进新想法形成的技术：1. 倒置（我要…,我需要）2. 类比3. 相互交流 如何获得新的灵感被赋予魔鬼支持者角色的个人应该轮换，以避免任何个人或团队被认为对所有问题都是批评者。 工作轮换是指员工在不同的工作之间的调动。 在深度和广度上扩大工作权责1/工作轮换工作工程学主要关注的是要所要完成的任务、使用的方法、员工之间的工作流程、工作流程的布局、绩效标准以及人-机之间的相互依存关系。分析家经常通过时间-动作研究来对这些工作涉及因素进行检验，从而决定完成每一项任务所用的时间，以及有效完成这项任务所需的运动。 工作扩大化是指一个工作岗位上的一名员工执行的不同任务的数量扩展。 2/工作扩大工作丰富化是指给员工授权，让其对他们自己工作的计划、组织、执行和评价等环节承担更多的责任和义务。 3/工作丰富社会技术模型主要关注的是那些具有各种不同的能力（社会系统），使用工具、及其和技术（技术系统），为消费者和其他利益相关者创造产品和服务的人进行合理的组织和安排。 人类工程学有助于使工作的需要与人员安全地完成任务所需要的胜利能力保持一致。 任务之间关系的依存包括的三种基本类型是共享型、相继型和互惠型。共享型的相互依存关系是指一个员工（或团队）在完成一项或多项任务时与其他员工（或团队）相互作用的能力。相继型的相互依存关系是指一个员工（或团队）在其他员工（或团队）完成他们的任务之前完成特定任务的能力。互惠型的相互依存关系是指一个员工（或团队）的产出变成其他员工（或团队）的输入，或者相反。 子任务关系技能的多样性、任务的一致性和任务的意义性对一个人所能体验到的工作意义感有很大的影响。自主性一般可以增强个体对工作结果的责任感和授权的情感和态度。工作的反馈能给员工提供有关工作结果的知识和信息。 个体差异包括：1. 能力2. 成长性需要的强度3. 对情境因素的满意感 职业发展中能走多远决定于…组织设计是对组织的结构、正式的沟通体系、分工、协调、控制、权威以及责任进行评估和选择，以实现组织目标的过程。 1. 信息流动、决策畅通2. 使岗位、团队、不问以及分部权责分明3. 在各岗位、团队、部门以及分部之间创造一个积极的整合平台（亦即协作），公司能对环境中的变化作出迅速反应。 组织设计的七种方法：组织从只能设计向网络设计移动，设计也变得越来越复杂，而且随着组织组织设计越来越复杂，组织设计也需要人们及其行动间有越来越多的协调。 组织结构机械体系的特征是依赖正式的规则和管理条例、决策的集权化、狭隘定义的工作责任、严格的权威等级。有机体系的特征是地道中等程度的使用正式规则和管理条例、决策的分权化以及共享、广泛定义的工作责任、弹性的并且层级较少的权威结构。 集权化意味着所有主要的，并且经常许多次要的决策都只能有组织的高层才能作出。 非个人性是指组织按照客观、公平、严格的规定来对待其员工、顾客以及其他人的程度。 梯状的命令链中，权威和责任是按等级排列的，命令的统一性，这意味着没有一个下属应该从一个以上的上级那里接受指令。 M型组织 矩形阵设计是一多支持系统和权利关系为基础的，在这种设计中，一些员工向两个而不是一个上级汇报，既向职能部门经理报告，也向产品经理报告的管理者（或专家）。 组织仪式和典礼1. 通过仪式2. 降职仪式3. 提升仪式4. 整合仪式 对有效变革管理有贡献的首要因素数据收集可包括访谈、问卷、观察、无反应测量和定性方法。 数据的收集需要可靠的、有效的和现实的。

管理是一门学问

这是一本不错的管理学参考书。它系统地讲述了在公司的组织管理中，影响有效管理的各种因素，管理者可能遇到的情况和所应采取的策略。这本书结构严谨，语言通俗浅显，适合专业人士学习，也适合非专业人士参考。这本书的最大特点是，在每一章的开头都会有一个事例供学习者研究，从而使学习者可以更加深刻地了解理论知识，进而将理论知识很好的应用于实践中。大体说来，我认为，管理学与其说是一门学科，更适合称为一门“学问”。这是一门实践性很强的学问，因为它应用性很强，管理的过程就是一个实践的过程。因此，作为管理者，经验的积累是很重要的。真正要懂得管理，善于管理，还是要在实际的工作中多学习、多积累、多领悟，并且把领悟到的技能应用于工作中，这样才能成长为一名出色的管理者。

俄罗斯与美国的商业道德

试想一下B&J(Ben & Jerry's Homemade)公司的高级美国管理人员在冰淇淋的制作中所面临的情形。这家公司地处俄罗斯西部的卡累里亚地区。当俄罗斯的离级合伙人开始“借”公司的原材料和设备到他另外的公司里用时，美方人员感到非常惊愕，并且认为这种行为是不道德的。然而，俄罗斯方面的管理人员觉得“借”是合乎情理的利用设备方式，因为他是两家公司的所有者。一些商业行为两个国家都认为是道德的，而另一些行为两个国家都认为是不道德的。然而，还有一些行为俄罗斯人认为是道德的，但美国人认为是不道德的，或者是刚好与之相反。最经常碰到的美国人认为不道德而俄罗斯认为道德或可以接受的行为就是拉关系。拉关系就意味着过分依赖处于关健位置上的人的帮助，这种帮助都是以个人关系为基础的。拉关系常常要付给熟人和朋友贿赂或关系费，因为他们为接近某个关健人物提供方便，而这个关健人物往往能影响或允许想要的行为发生。虽然价格欺编和囤积货物在俄罗斯很明显被认为是不道德的行为，然而固定价格并不被认为是不道德的，只要它没有导致公开的价格欺编的话。在俄罗斯，另一种行为就是在向上级汇报数据时，担造数据。例如少报物资和劳工的储备，夸大产品的质量和数量，掩盖错误和操作缺陷。当然，这样做的意图很明显，就是想达成外部强加的计划和目标，以获得奖励。对于俄罗斯管理人员而言，这些行为是共产主义时代行为的一种逻辑扩展。在共产主义时代，他们对物资、劳工以及设备的控制权有限，却要达到不切实际的目标。俄岁斯人并不宽恕一些美国人普遍接受的道德行为。例如，美国管理者很少会质疑资本家所持的利益最大化的合理性观点。许多俄罗斯人仍不能将资本主义作为一种经商的方式。在共产主义时代，对大多数俄岁斯人而言，对资本家利润的唯一揭露就是说是在黑市里赚的“脏”钱，以及关于西方资本主义罪恶的政府宣传册。有一位年轻的俄罗斯企业家，他早期是在黑市里做商品交易的，后来才投入有利可图的合法的房地产生意。他认识到了目前这种普遍的矛盾心理。他解释说:“以前，他们叫我投机客，现在叫我生意人。是同一回事。唯一的差别就是现在我注册了一家私营企业。”还是让我们回到B&J的管理者是如何处理他所面临的这种情境的吧。他耐心而坚定地向俄方合伙人解释，合资企业里的设备不单单属于俄萝斯管理者个人，而是属于整个合资企业。正因为这样，别的公司不能用它，而只能在它所归属的公司里使用。尽管俄方经理也许不同意这个结论，但他还是遵守了这个决定。B&J的经理表明了他的道德观和商业信念，并且按照做了。尽管商业环境大大不同，但是他没有发现一个合法的可以让他改变公司标准的理由。处于另外的情况时，他也许会适应俄方的观点。

道德原理和规则

随着互联网和相关信息技术的发展，在尽力平衡个人、组织以及整个公众的利益时，隐私已经成为主要考虑的问题。廉政公署最近发布的一篇名为《没什么恐惧:隐私的政治》的报告，该报告声称美国人的隐私正受到危害。公众越来越觉得，他们作为雇员和消费者的隐私受到了雇主、营销员以及政府办事处的侵害。最近一份对成人的调查显示，82%的人抱怨说，他们已对他们的个人信息如何被公司使用失去了控制。对于雇员，越来越多的公司开始实施他们的法律权力，对员工的电子信箱里的信息、使用互联网的情况、工作时的行为(通过使用摄像机)和谈话进行监督。从以下几个角度看，隐私问题已经成为道德困境。(l)对员工的信息的散布和使用，这些信息来自基于计算机的人力资源信息系统;(2)由于在许多情况下使用测谎仪被视为不合法，因而越来越多地使用纸笔测验来测量人的诚实度;(3)吸毒和艾滋病检测的程序和数据库;(4}基因检测。在每个领域中，这个道德两难问题都面临如何平衡个体的权利、雇主的需要和权利，以及整个社会的利益。关心别人的原则是指从那些受影响的人和整个公众的观点来考虑决策和行为，主要包括以下三条主要原则:·败解原则你行动的基础是，当与决策有关的理性原则和事实败露时，公众会有什么样的反应，但是不要明显不合法。·分配公正原则你行动的基础是，平等对待个人和群体，而不是非常武断地随意决定，但是不要明显不合法。·黄金规则原则你行动的基础是，自己设身处地的想;受决策影响的人会是什么感受。这三条道德原则经常通过法律、管理条例以及法庭裁决而被强加在一定类型的决策和行为上。事实上，政府把道德原理和规则强加给那些组织，希望他们在一定的情境中能遵守。例如，1964年美国第7号人权法案禁止组织在招聘、雇佣、提升或解雇员工时，考虑员工的个人特征，例如种族、性别、宗教或原来的国籍等。这个法律就是基于分配公正原则的，它要求对待员工的不同方式不能基于主观定义的特征，例如年龄、种族或性别等。它表明，(1)在相关特征上相似的员工应该受到相似的待遇，(2)在相关特征上存在差别的员工应该受到与特征差别成比例的对待。基于这两点，1963年美国公平报酬法案声称，在同一组织中，当妇女和男人的工作要求同等的技能努力、责任感以及工作条件时，付给妇女与男人不一样的报酬是不合法的。正如前所述，管理者和员工的决策和行为有可能道德或不道德，这种道德或不道德的程度并非单一因素所能影响。然而，对于如何把道德决策整合到组织的日常生活中去，我们还是提供以下一些行动建议。·高层管理者必须对其他管理者和员工证明自己对道德行为和决策的承诺。·明确的道德规则是必要的，但是只有遵守它才有意义。·应该建立一个揭发和/或关心道德问题的程序，并遵守它。·员工必须参与道德问题的识别，以便共同理解问题，并寻求解决的办法。·绩效评价过程必须考虑道德问题。·与道德问题相关的组织优先权和所做的努力需要公开化。关心他人道德决策的最高形式会对谁将从决策的结果中获益或招致损失作细致的探查。对于主要的决策而言.这个评价可能涉及许多举足轻重的人—股东、顾客、债主、供应商、员工以及其他如政府办事人员等。可能从某特定决策受益或受损的个人或群体越具体，对道德含义的考虑就可能越充分。决策会对特定个人或群体产生影响，对这些影响的道德解释亦会随着时间而有所变化。例如，自由工作意昧着达成雇用协议的双方有同等的讨价还价的权力，并且，因此解雇的权利是绝对的，对双方几乎都不会带来损失。雇主可能很容易地找到另一位员工，而员工也可能很容易找到另外一份工作。自由工作的条例越来越受到法庭上错误解雇案例的挑战。这些挑战都是基于分配公正和黄金规则原则的。在1980年以前，美国的公司可以自由地解雇大多数没有加人工会的员工。也就是说，这些员工在被解雇时可能得不到任何解释。员工也很少去法庭起诉解雇一事的。大部分去起诉的也都没有胜诉。然而，法庭的判决越来越表明其赞同自由工作条例的例外情况，尤其是执行了有疑义的解雇程序时。收益与损失要评估一项决策的收益与损失，需要先考察受决策影响的个人的利益与价值。当个人认为某一情境有价值时，他总希望它能继续或今后再发生。价值就是个人内部相当持久而深深隐藏的欲望。最近，全球道德研究所做了一份全球范围的调查，要求被试对下列问题进行回答:“请仔细看这张列有15种价值的表，找出在你的日常生活中具有最重要作用的五种价值。”选择得最多的是真实，接下来是同情、责任感、自由、对生命的尊敬。选择得最少的五种价值是—从最少的开始一对老年人的尊敬、投人、荣誉、与社会的和谐、谦虚。然而，认为别人都对这些价值的重要性有同样的看法或者不同文化背景中的人具有同样的价值观，那就得小心犯错误。若当事人头脑中的价值观相互间有冲突，就往往会导致对道德责任的不同解释。例如，绿色和平以及别的一些环保组织将“保护大自然”作为他们的首要价值观。在上面提及的那次调查中，在重要性程度上，它排第八，而只有2%的人将它作为最重要的价值观。绿色和平组织的激进成员声称，大多数管理者是不负责任和不道德的，因为他们没有过多地关心空气和水污染、土地的使用、濒危物种的保护等类似问题。人们通常用功利主义原则来权衡收益与损失。在判断决策的道德程度时，功利主义强调把最大的利益提供给最多的人。持功利主义原则的个体会考虑被选决策可能会给受影响的人带来什么样的结果，从而选择一个能使最多的人受益的被选方案。他也承认这个方案也可能会使另外一些人蒙受损失。然而，只要可能的积极结果大于可能的负面结果，他就会认为决策是好的、道德的。根据一些批评家的意见，在北美，功利主义己被滥用。他们认为，太多的人为了使个人利益短期内最大化，而不大考虑不顾道德后果的长期代价。这些代价包括，迅速扩大贫富差距，使下层阶级永无翻身之日，以及对环境造成破坏。这些批评家相信，许多人和机构为了个人的消费和权力而获得财富，为了这个目的他们可以采用各种手段。结果是，这些批评家暗示，不管是公有还是私有性质的组织，其领导和机构的信任度已经降低了。对权利的评价权利的概念也很复杂，而且不断变化。权利的一个维度就是关注谁从决策中受益，或者说谁能参与决策以改变利益与损失的分配。工会与管理层在达成协议时经常面临一些冲突和两难困境，主要表现在对管理者雇佣、提升、解雇以及再分配工会员工、派员工往外国工作或从事外购工作的权利上。例如，美国航空公司和它的飞行员联合会之间经常存在一个问题，就是公司为什么有权利付给美国之鹰支线的飞行员和副驾驶员的薪水大大少于那些正规的、飞长路程的飞行员和副驾驶员的薪水。奴隶制、种族主义、性别和年龄歧视以及侵犯隐私等问题已经受到挑战，这些挑战来自对基本人权价值的呼吁。正如前面所述，工作场所中的责任和权利问题非常多而且很严重。这样的例子包括:不公平的、消极的歧视，性骚扰，雇员继续工作的权利，雇主随意解雇员工的权利，雇主和公司的自由言论，以及对吸毒和艾滋病进行检测的权利。一些专家相信:工作场所中的权利以及与员工建立信任是今天组织中所面临的最重要的内部问题。当你考虑到一个国家的文化怎样影响(至少部分影响)那些被视为道德或不道德的行为和决策时，对道德问题的评价也就变得更为复杂。下面的跨文化管理能力特写表明了:美国和俄罗斯文化间的共同性与差异是如何影响对商业道德的看法的。