老板就做老板的事

出版社:北京联合出版公司
出版日期:2013-7
ISBN:9787550215252
作者:徐刚,徐景奎

书籍目录

前言  /Ⅰ|第一章|战略,就是抄近道  第一节  战略是企业通向成功的道路    什么是战略    企业战略如何抄近道  第二节  如何制定企业战略    弄清产业分工,为企业找准产业位置    避开竞争,锁定行业位置    找对池塘种对地,明确市场位置    摸清鱼情下对饵,找准客户心智位置    用对渔具轻松赢,明确赢的核心路径  第三节  抄近道,小心战略误区    企业愿景不明    缺乏明确且连贯一致的战略构想    缺乏切实可行的具体目标    具体目标出现偏差    阶段性成长迷失,战略行为错位    战略假设缺失    盲目多元化    老板以个人之见定战略    战略挤“公交”,深陷红海泥潭    企业的商业模式混乱  第四节  快速谋划怎么干,战略管理四步走    看清全局,构建内部战略体系    优化战略执行流程    合理配置人员,明确分工    实现战略的策略要多样化|第二章|抓市场胜过抓市长,重估市场价值  第一节  客户在哪里,哪里就是市场  第二节  市场认识13错    别人赚钱,我也能    贴近市场就是随行就市    市场调节就是满足需求    产品胜于服务    有了品牌,就有了一切    加长或加宽产品线促销量    对产品利润、销量不加平衡    营销网络越广越好    企业必须进行市场运作    只注重开发新客户,忽视了老客户    有钱、有“关系”就好办事    定位不清,不了解客户需求    要素紊乱,细分市场不明  第三节  市场定位三步走    看清客户群,界定细分市场    给客户画像,确定产品适用的区隔人群    整合营销资源,服务细分市场|第三章|产品过硬,才是真的好  第一节  产品的本质是交付物    产品的本质是交付物    产品是向客户提供价值的载体  第二节  产品的7大误区    产品差异点不足    目标市场不明    目标市场规模小    产品推出时机不当    产品缺乏卖点    包装错位    混搭不好便是陷阱  第三节  研发产品的7个步骤    不打无准备之仗,进行战略筹备    不拘一格获得好的产品创意    去粗取精,筛选、评估创意    新产品投产前进行商业分析    将创意转化为产品——开发    不可或缺的客户体验——市场测试    速度制胜,迅速商业化|第四章|功夫在平时,做好客户关系维护  第一节  营销的根本:建立并维护客户关系    和客户保持联系,随时互动    客户关系类型    客户关系管理的基本类别  第二节  客户关系管理中的误区    不重视客户关系管理    客户定位失误    不关注客户的使用体验    忽视客户关系管理    员工素质低下,服务意识欠缺    责权不清,授权不充分  第三节  客户关系管理,7步轻松搞定    多管齐下,寻找客户    接触前做好充分准备    正式接触客户,留下好印象    通过产品展示打动客户    处理异议,消除分歧    达成交易,完成销售    成交不是结束,需持续跟进|第五章|成也渠道,败也渠道  第一节  渠道的本质是中介    渠道:商品所有权发生转移    找对了渠道,营销就成功了一半    渠道建设,因企业而异  第二节  渠道建设的误区    自建渠道优于代理商    经销商越多越好    长渠道,才是好渠道    好渠道就得覆盖面广    经销商的实力越强越好    对经销商的监督不足    畏惧渠道冲突    渠道政策越优惠越好    经销商的客户越多越好  第三节  拓展渠道,扩大战果    设计切实可行的招商方案    慎选经销商    慎选渠道模式    设计可控的渠道结构    管理渠道经销商    制定有效的渠道激励机制    计划性收缩渠道,有步骤地使之扁平化|第六章|不设计定价就等于自杀  第一节  定价的本质  第二节  定价误区    价格体系混乱    定价过于随意    为凸显品牌随意涨价    期望定价与销量齐涨    不能视情况调整定价策略    促销就是降价    沉迷于打折    毛利率制定不合理    定价不考虑成本    采取的定价策略与竞争者相似  第三节  定价规划三步走,提升企业利润  第一步:制定渠道价格政策框架  第二步:制定合理的价格体系  第三步:单个产品的定价策略|第七章|塑造品牌,在客户心中占位  第一节  打造品牌,路径多样    基于广告的品牌创建    基于营销的品牌创建    基于品类的品牌创建    基于附加价值的品牌创建    基于持续创新的品牌创建  第二节  品牌误区    认识误区    规划误区    操作误区  第三节  如何快速巧妙地塑造品牌    科学决策,找准方向    准确定位,做好品牌区隔    整合营销传播,提升影响力    品牌创新,脱颖而出|第八章|业务流程通畅,做“甩手掌柜”  第一节  生产和提供价值的活动才是企业的主业    流程好与坏,有衡量标准    业务流程管理的三个层次  第二节  业务流程的11个误区    纵向固化,重专业而轻协同    没有体系,难以适应变化    落在纸面,执行困难    部门“墙”变厚,效率低下    核心流程不清晰,主题不明确    流程监控没有标准,不利于流程优化    不在一个“频道”上,流程系统性差    流程节点过多,管控过度    流程溢出,环节跳跃    信息和资源没有融入流程    执行者能力和流程要求不对等  第三节  五步构建优良业务流程    分清层级,构建流程体系    流程再造,不断进行合理化调整与改造    流程落地是关键:流程管理自动化    巧用“加减法”,实现业务流程优化    借助“瘦身法”,实现精巧管理|第九章|做企业,先聚人心  第一节  老板人格,就是企业人格  第二节  企业文化的常见误区    老板越成长,企业越“缺氧”    目标越细化,考核越模糊    员工职业规划缺失    员工培训缺乏系统性    企业文化和企业发展不匹配    企业文化无核心价值观    企业文化虚浮  第三节  建构企业人格,创建和谐组织    个体的三重激励    塑造企业人格,打造成熟的企业文化

编辑推荐

在中国,企业家(老板)要做的事情远不止9件,对于成长型的中小企业而言,从友邦15年咨询总结的经验来看,有9件事是老板最应该关注的。    战略是导向和引擎,能够把企业团队导向共同的目标,并且能够厘清企业发展路径,让团队知道应该怎么发展。产品、市场、品牌、渠道、定价、客户关系是企业营销最基本的元素,但老板们常常陷入误区,有认识的误区和操作的误区。本书详细阐述了这些误区和其原因的分析,并且给出了解决的方法。    《老板就做老板的事(中小企业做大做强的9个关键)》是作者徐刚、徐景奎结合自己管理咨询方面15年的丰富经验和对诸多企业的实践管理咨询服务,而总结、沉淀、归纳出来,并一针见血的指出老板要做的9件事的误区在哪里、怎么出现的,以及如何正确、有效的得以解决,有理论、有实践、有案例、有方法、有步骤的帮中小企业老板真正解决企业运营当中关键的、核心的棘手问题。

前言

老板们最累    作为一家企业的老板,以下场景对你来说可能习以为常:    为了争取客户,也许你忙到凌晨才睡下,可一大早又被公司的电话吵醒了。虽然睡眠时间不足4小时,但你还是得拖着疲惫的身体去公司。会议室里,中层干部们早就已经在等候你了。满室的烟云,显露出他们等你做决策时的焦虑情绪。工厂发生了严重的事故,生产线已经停了。事故的善后赔付、生产线怎样重启、耽搁的订单怎样才能如期完工……突如其来的种种麻烦刺激着你尚未完全苏醒的神经。而你心里明白,这些都只是近忧,你还将面对更令人困扰的远虑。    在你所处的行业里,自己给予员工的住宿环境和待遇只能达到中等水平,所以,熟练又专业的车间管理人员在培养起来后都留不住,而不熟练的新人造成的各种成本损失又让你肉疼。    由于缺乏新的生产线,工厂的生产效率低下;但因为海外订单急剧减少,你也不可能冒着巨大的风险,花巨资引进新的生产线。从银行贷款的机会渺茫,而高利贷更是让你望而生畏,那10个点的利息如同蚂蝗一样,一刻不停地想要吸干你的利润。    你成立了针对国内市场的销售部,费尽力气请来了一位销售经理,并组建了自己的销售队伍,开始销售新开发的产品。但令人沮丧的是,新产品毫无品牌竞争力;更为雪上加霜的是,经销商们不愿意进你的货,让他们代销可以,但要他们掏钱就难于登天。    一个品牌要想在市场上占有一席之地,没个两三年的大力投入是不现实的;如果还想在全国范围内实现畅销,概率更是小之又小。国外同类产品无论在品牌知名度上还是价格上,都把你远远甩在身后,还有大量明面上的或潜在的国内同行,这几乎堵死了你期望通过低价赢得市场这条路。    企业规模始终无法得到扩大;销售额虽持续增长,但利润却不见增加;人心浮动,大部分员工都有职业危机感;员工只顾着钩心斗角,丝毫不关心企业发展的好坏;等等。这些都是企业成长中面临的典型问题。    你不得不花很多时间去“灭火”;想要办成事情,你总是得亲自去做些具体的工作(如陪客户喝酒);计划虽好,但实施结果总叫人难以满意;长时间的加班严重损害了你的健康……    方方面面的不如意,让你觉得越来越累。身体上的累可以挺过去,但心累却怎么也无法缓解。在企业还小时,当老板的还能面面俱到;可想要企业发展,那耗费的精力、体力、心力绝对是成倍增长的。当然,如果企业按照设想发展,那倒让人欣慰;可问题是,现实情况往往是人越累,公司发展得越缓慢,甚至还会出现业绩倒退的情况。于是,很多老板开始怀疑自己还有没有把企业继续做下去的必要。    时代变了    之所以会存在上述问题,是因为企业的经营环境已经变得非常复杂,而中小企业老板们却把太多的精力放在了企业内部管理上,以致企业缺乏应对外部环境变化的能力。最终,企业不是抓不住机会,就是抓住了机会却没有能力执行。    现实告诉我们,靠投机获得发展的时代已经过去,日益加剧的市场竞争使得企业生存、发展的难度越来越大:你能创新,竞争对手也能;你能看到的机会,竞争对手也能看到。那么,如何才能在竞争中胜出呢?    众所周知,当今社会分工越来越细,许多原来需要企业自己做的事情,现在都可以外包出去,企业只需掌握并运营最核心的资产就可以了。因此,商业模式就演化为一个涉及多个模块的综合体。    在这个综合体中,客户和产品起着导向性和决定性的作用。所以,不管是站在客户的角度,还是站在产品的角度,只要你做好了其中之一,你就很有可能获得成功。在这两方面,先后崛起的诺基亚和苹果可谓是最经典的例子。    在iPhone火爆之前,诺基亚可以说是手机的代名词。它之所以成功,是因为其坚持以客户为导向,能根据客户不同的需求,寻求产品的差异,同时巩固这些差异。因此,诺基亚的手机以类型丰富而著称。苹果则不同,它是典型的产品导向战略:苹果致力于寻找客户共同的需求,同时强化这些深层次的需求。因此,苹果的产品种类非常单一。    二者的战略导向虽然不同,但都先后获得了成功,原因就在于:诺基亚发家时,全球正处于通信工具的拓荒期,客户的核心需求是稳定性;而现在,客户对体验感的需求更甚于对稳定性的追求,所以,苹果胜。    可见,随着时代的变化,成功企业能否成功的决定因素也会发生变化。因此,老板们不仅要看清当前的环境,还要看到未来决定成功的要素。如果还是停留在过去的认知水平上,老板们势必会陷入身累、心更累的境地,企业也难以快速发展、壮大。    从四个层面的九大问题来解读企业的营销困境    当前,中小企业面临的最严峻的问题就是营销问题,它已经成为决定企业生命长短的关键因素。在考虑营销问题时,老板们需要着重思考以下四个层面:    首先,认识客户。一切营销计划必须以客户为中心,只有深刻理解了客户的需求,企业才能据此采用对应的营销模式。    其次,发现营销机会。主要是通过市场调研来定位和预测市场需求。    再次,抓住营销机会。实现手段是通过开发新产品和推出新服务,确定定价及营销渠道,保证物流供应,维护好客户关系。    最后,整合营销。整合营销就是以实现营销目标为目的来整合资源,涉及如何配置资源、如何管理营销过程、如何管理队伍、如何激励员工等方面的内容。    这四个层面并没有严格的层级逻辑关系,所以,企业应该根据自己的实际情况,建构这四个层次的关系。    在现实社会中,许多中小企业,尤其是初创企业,往往将发现营销机会这一环节忽略,因为进行专业的市场调研往往需要付出高昂的费用。那么,这一类企业就无法从发现营销机会这个层面来解决营销问题。    如果某个企业虽然没有进行市场调研,但恰好研发出了一款很有市场的产品,那么,这个企业就可以跳过发现营销机会这一层面,直接进入抓住营销机会这一层面,围绕产品来制订营销战略和计划。    所以,解决企业的营销问题,并不一定要严格按照以上四个层面的顺序来做。但是,从我们多年的咨询经验来看,要想让老板们快速掌握营销的完整框架,还是必须按照四个层次中的九大问题这一逻辑结构来阐述。这九大问题是:战略、市场、产品、客户、渠道、定价、品牌、业务及人心。    战略的作用就是澄清环境和竞争要素,制定战略的目的就是为了用更少的资源实现更大的目标。对营销环境的理解构成了企业战略思考的第一个层面,因此,老板们必须认清自己企业当前所处的营销环境。    了解市场的主要目的是为了了解消费者的行为。因为拥有相同生活习惯、生活方式,或者处于相似经济环境中的人会有着相似的消费行为。所以,市场细分的目标就是找到具有相同或相似消费行为的客户。通常情况下,我们将理解买方行为和发现营销机会一并视为了解市场。了解市场构成了企业营销思考的第二个层面。    企业营销思考的第三个层面包含产品、客户关系、渠道、定价、品牌等几个方面的内容。从本质上来说,产品是企业的交付物,不管是有形的产品,还是无形的服务,它都是实现客户价值的方式。    企业营销思考的第四个层面则侧重于企业内部管理,包括业务流程、企业文化两个方面。企业内部的管理活动主要是为了更好地促进营销活动的开展与执行。    梳理业务流程是企业内部管理的一项重要内容,其功能是将企业的资源配置到为客户创造价值的活动中去。企业文化是形成于企业内部管理活动中的。良好的企业文化不仅能够合理地配置人这种最为特殊,也最为稀缺的资源,还能够对人产生良好且正向的激励作用,从而将持有相同价值观的人团结在一起,取得1+1>2的效果。    四个层面的九大问题是困扰中小型企业发展的关键问题。这九个问题作为企业商业模式的九大要素相互影响,其中任何一个要素的改善,都能改善企业的效益。    本书的创意起源    友邦顾问集团(以下简称“友邦”),从1997年开始介入市场调研,之后业务涉及营销策划、公共关系、展览展示、广告代理、战略咨询等五个方面。如今,友邦已经走过了15年。在这15年间,我们服务过600多家客户,积累了上千个案例,也因此见证了这一期间中国市场经济的高速发展。    15年间,我们深度接触过的老板不下上千位。他们坚守梦想的执着、开拓蓝海的勇气使我们无比敬佩。但是,作为第三方,我们发现,多数老板在如何打造适合自身企业的营销体系、制定与自身能力相匹配的营销规划等方面,缺乏正确的理解和认识。    老板们不仅迫切想要得到期望中的结果,还对公司的营销规划、战略设计的时效性及实效性提出了非常高的要求。然而,在实际工作中,他们总是草率地制订计划并仓促实施,最终只能得到事与愿违的结果。这时,他们往往会怀疑战略和规划是否正确,却不去思考决定战略和规划成功与否的各个要素是否具备、实施条件是否完备等问题。    最要命的是,鉴于认识上的局限,大多数老板在战略、市场、客户、产品及渠道等方面存在各种错误认识。这些认识又致使他们在经营上做出错误的决定,以致造成人力、财力的极大浪费。    有鉴于此,我们的首要目的就是帮助企业从以上误区中走出来。因此,在整理、总结案例的过程中,我们把企业运营中的种种错误做法和经验教训整合起来,并按照战略、市场等九大问题分为九章。    在每一章里,我们按照本质、误区以及建议三个层面进行具体的阐述。所谓本质,是指从商业模式和战略的角度来分析问题的实质,误区就是总结老板们在解决问题时存在的各种错误做法,建议就是为企业提供一些实用的解决方法或建议。    美国人吉姆·C.柯林斯(Jim C.Collins)和杰里·I.波拉斯(Jerry I.Porras)在其合著的《基业长青》中写道:“所有伟大的公司都是‘务实的理想主义者’,利润不但是生存的必要条件,而且是达成更重要目的的手段。但对很多高瞻远瞩的公司而言,利润不是目的,利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样,这些东西不是生命的目的。但是,没有它们,就没有生命。”    在伟大的公司里,利润之上的更高追求更是被作为“教派般的文化”灌输到了企业内部。“利润之上的追求”如果不明确、不具体,就会变成空洞的口号。企业应该意识到企业文化的真正含义及重要作用,应该知道“教派般的文化”就是指优秀的公司必须具有的共同价值观。    他们还认为:“理念对现实的指导的确是重要的,正是有一种核心理念指引和激励公司的人,才使公司基业长青。”这种理念并非无中生有,而是经过那些基业长青的公司的实践证明过的产物,是这些公司成功经验的总结。    他们通过研究还发现:“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中,只有4位CEO来自于外部。”由此可见,伟大的秘诀不在于企业外部,而存在于企业内部。这一切的发源地只能存在于老板的头脑中,存在于老板的胸襟和气魄中,存在于老板的梦想中。    因此,老板要做的,就是告诉员工自己的梦想,让那些认同的员工跟自己一起去追随梦想。    但有些老板直接将自己的梦想视为企业的战略,这是不科学的,因为企业战略必须建立在企业当前的资源和能力之上。在此基础上,企业再确定未来一段时间内能够达到的目标以及实现方法,否则,再宏大的企业战略也只能是空中楼阁,无法实现。只有当老板真正理解并且有效实施了企业战略,企业才会踏上一条成长之路。虽然这条路很可能崎岖坎坷,但注定不凡。    由于我们的知识和经验有限,本书中的很多经验总结和解决建议可能会存在不足之处,望各位读者朋友谅解,我们对您提出的宝贵意见表示由衷的感谢。

内容概要

徐刚,友邦顾问集团总经理、友邦顾问公司总经理,并兼任中国工商银行、富士康、中天钢铁、碧生源等企业的总裁高级顾问。曾在2006年、2008年及2011年获得“中国十大行业策划专家”称号。    从事营销咨询行业工作15年,师从著名咨询专家包政、彭剑锋教授,是中国第二代营销顾问领军人物,有着丰富的营销实战经验。先后在国内著名的和君创业、华夏基石等大型咨询公司工作10年,先后服务过惠普、联想、美的、格力、西门子、爱国者等数百家企业。徐景奎,友邦集团创始人、董事长,俄罗斯科学院博士。现任拓索(中国)总裁,兼任中国移动通信集团公司、海尔集团、中国民生银行、新东方教育科技集团等企业的总裁高级顾问。

章节摘录

什么是战略    最近几年,“战略”一词大热,几乎成了所有老板的“口头禅”。然而,据我观察,能真正理解什么是战略,并能很好地制定和执行战略的企业实在是凤毛麟角。    虽然对什么是战略,每个人都有自己的见解,但在我看来,战略首先是要为企业看病,找出限制企业发展的瓶颈,然后为企业树立发展目标,并制定实现目标的方针、方法,以促使企业走上健康发展的道路。    老板们有很多手段可以促成战略的形成,既可以从改善企业的外部环境入手,也可以从调整企业的内部制度开始,更可以将产品的质量和服务作为主攻方向:总之,促成企业健康成长的方法不同,形成的“略”也就大不相同。    由于不同的企业所处的行业环境有很大的差异,在战略实施之前也没有一个具体的标准对其对错进行评估,而且在战略执行后,效果评估也不过是“马后炮”,所以,老板一人就企业战略做出决策的现象就不足为奇了,这也是企业中的其他人不能代劳的。    然而,老板们应该明白,对企业而言,战略并非简单地决定企业朝何处发展那么简单。在企业规模不大时,企业的发展方向是随着机遇而定的;但当企业开始步入“成熟期”时,企业的发展方向问题就应该提上日程了。这时,老板就要立足于长远,为企业制定战略发展规划。不过,在向我们咨询的客户中,能够真正理解并做到这一点的老板只占少数。    老板们应该很清楚,通往成功的道路有很多条,但其中只有少数几条或一条是最适合自己企业的,而制定战略的目的就是要找到那条最适合企业发展的道路。因此,从这个意义上来说,战略就是抄近道。    战略是企业通向成功的道路,但绝不能简单地将其理解为捷径。在我看来,它包含两层意思:一是做正确的事,二是把事情做得最有效率。了解了这两层意思,我们就能从根本上理解战略究竟要做些什么了。    既然战略首先是做正确的事,那么,对企业来说,什么是正确的事情呢?    首先,企业要定位准确。身处传统行业中的企业需要确定自己的产业、行业、区域、专长;新兴行业中的企业则要理清战略、市场、产品、客户关系、渠道、价格、品牌、业务流程、企业文化这九大要素。    在每一个要素上,企业都拥有特定的位置。这些位置形成的结构,就是企业的当前战略。其中不能改变的要素,或者短期无法改变的要素,对企业的意义不大,可暂且搁置;而那些能够改善的要素则对企业的意义非常重大,我们可以称之为企业的“成功要素”。这些要素最终能够形成一个相对固定的格局,而这个格局,简单地说,就是商业模式。所以,从要素上来看,战略可以理解为寻找、辨识、确认、改善、使用企业成功要素的过程。    随着产业分工的不断深化,产业链也在不断拓宽、延伸;但在这一链条中,分工协作的企业能够获得的利润是不同的,是受企业效率、业务规模以及既成定价规则等因素影响的。了解产业链,就是要了解自己的企业所处产业的各个环节的利润结构是怎样的,自己的企业存不存在能够改善的要素,从而提高企业利润率。所以,从产业链的角度来看待战略,战略就可以理解为辨识、看清产业技术分工和利润结构的过程。    在产业链中,虽然参与分工协作的企业数量很多,但每个企业都应该清楚地知道与自己竞争的企业有哪些。倘若你无法准确、快速说出自己企业的竞争对手,那么,不是你的企业产业分工不够明确,就是你的产品同质化倾向严重。    因为存在竞争,所以各个企业的市场行为会有所不同。企业只有了解了竞争对手的行动,才能根据自身的资源和能力选择进攻策略或防守策略。所以,从竞争的角度来看,战略就是看清竞争形态、寻找竞争策略的过程。    资源、能力、技术等既定因素和企业的主动选择构成了企业的竞争力,而其中那些企业可以依赖的、能促使企业持续成长的要素组合,才能算是企业的核心竞争力。    首先,核心竞争力应有助于企业进入不同的市场,成为公司扩大经营的能力基础;其次,核心竞争力应致力于实现客户最为关注的、核心的、根本的利益,而不是一些普通的、短期的好处;最后,核心竞争力应该是难以被竞争对手复制、模仿的。所以,从核心竞争力的角度来看,战略就是辨识、寻求和选择促使企业实现持续成长的要素组合的过程。    无论怎样选择,企业战略最终都要立足于某个市场空间,因为只有在合适的市场空间里,战略要素才能发挥作用。    市场的分类方法有很多,如按空间分,按人群特征分,按收入分,等等。但不管怎样划分,企业在哪个位置上能获利才是最关键的。最终,这些分类因素也会形成一个结构,并对企业的市场范围进行界定。因此,从市场范围的角度来看,战略就是寻找能够使企业获利的位置或区域的过程。    在社会分工日益精细化、全球化的趋势下,客户对产品的生产过程越来越不关心,而随着社会化媒体的深入参与,客户接收到的信息更多的是关于产品宣传的。因此,产品的生产和传播就变成了迥然不同的两回事。所以,有时候,质量好的产品因为宣传不到位而导致销售情况很差;而有时候,平庸的产品通过准确的传播定位却能获得很好的销售。由此可见,占领客户的心智变成了企业最不能忽视的战场。从这个角度,战略就是定位、占领客户心智的过程。    综上所述,我们认为:战略就是辨识企业的成功要素,确定企业在产业链中的位置、竞争位置、核心竞争力、市场范围和如何攻占客户心智的过程。    在制定战略时,倘若企业没有辨清或忽视了上述要素,那么制定出来的战略就是无本之木、无源之水,自然也就无法找到适合本企业发展的策略和方法了。    明白了战略是怎么回事,接下来我们就来看看“战略就是抄近道” 该如何理解。    P3-6


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