《华为的世界》章节试读

《华为的世界》的笔记-第1页 - 1

20120211，华为快速成长之谜：华为的世界，吴建国、冀勇庆。1、华为打海外市场的四拨人：
第一拨，是最早做海外市场的那一拨人。从1996年开始，他们到国外各个市场走走看看，了解当地电信市场的基本情况，同时也看一下当地的商业环境和风土人情等等，回来写一份报告交上去，然后下个月就再去另一个地方，其实并没有真正扎下根来。
第二拨人最辛苦，租办公室、找代理商，做市场的开拓。由于当时华为在海外的知名度太小，大的运营商和代理商基本上都不理睬，因此第二拨人的主要作用其实也就是培育市场，告诉客户华为是干什么的，能干什么。
第三拨人在前两拨人的铺垫基础上，开始接触具体的项目。随着订单数量的增多，原来华为在海外布的一些孤点渐渐连成了“根据地”。
第四拨：真正大兵团作战，时间也已经是2003年之后了。现在的华为将国内大批的精兵强将派到海外市场，“根据地”又变成“解放区”了。
2、王冠珠：华为要想在等级森严的欧洲做生意，一开始必须找到合适的代理商和合作伙伴，也只有通过代理商才有可能见到运营商。对于在国内与运营商天天见面的华为来说，这种间接的销售方式非常不习惯。但是，这也是没有办法的办法，在欧洲华为必须学会‘借力打力’。”
3、对于客户来说，并不关心你的及时出货率，而是更为关心你的及时到货率。
4、市场部毛生江的案例，号称毛凤凰，毛人凤。
5、任正非：“你们知道不知道，我为什么比你们水平高？”“原因就是我能够从我的每一次经历，不论是成功或是失败中，汲取到比别人多一点点的东西。因为我经历的事情比你们多，而每一次的收获也比你们多，我的水平也就自然会比你们高。”
6、柳传志的那句名言：“撒上一把土，夯实了，再撒上一把，再夯实。”
7、任正非就将英特尔前任CEO安迪·格鲁夫那本著名的《只有偏执狂才能生存》介绍给他们。在推动华为变革管理过程中，任正非也经常引用格鲁夫的经典名言：“世界上唯一不变的就是变化。”1998年，任正非又送给华为副总监以上的高层管理者一本施振荣著的《再造宏》；
8、任正非曾经是“群众运动”的倡导者。20世纪90年代，从“市场部集体辞职”、“华为基本法”的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命题作文，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动成了华为变革的招牌模式。“运动”一般以任正非一篇著名的讲话为中心点，衬托着其他公司高层人士的发言，接着就是全员的学习和讨论，以及正面人物的宣传，反面人物的警示等等。
9、任正非的否定之否定。在内部会议上说：“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”他要求管理者在处理矛盾的过程中要更加的成熟。成熟不是不敢去冒险，也不是意味着失去激情，衡量成熟的重要标志就是不走极端，多一些危机之前的未雨绸缪和循序渐进的持续变革。永远都在进行的否定之否定，贯穿了任正非的所有思想，也成为了他哲学思维的关键核心。任正非用“否定”创造了“华为特色”，他又否定了“华为特色”并向国际化接轨，在任正非不断的否定之否定中，华为才得以不断地向世界级企业这个目标持续地接近。
10、每每到华为发展的关键时刻，任正非即适时抛出《华为的红旗究竟能打多久》、《华为的冬天》等充满了使命感和忧患意识的文章，这些文章或演讲稿不仅在华为内部流传，在同行乃至整个企业界都流传甚远、万人争读，有人甚至能大段背诵出文章的精华部分。而与此同时，《我的父亲母亲》这样的文章又展现了任正非理性和激情背后温情的一面。
11、任老板秉性耿直，说话太冲，并不是一个善于双向沟通的人，这是华为相关人士及任正非本人都尽量避免公开亮相的一个原因。天津有位副市长访问华为时曾向任正非讨教：“为了帮助企业发展，你认为政府应该做些什么？”任正非的回答让在座的人大吃一惊：“政府对企业最大的帮助就是什么也不要做，只要将城市的路修好，公园和道路旁边的花草种好，这就是对企业最大的帮助！” 任正非也因此得罪过重要客户。一次去拜访当时的广电总局领导，不等领导开口，任正非就连珠炮般讲起了华为产品的优势。领导不耐烦了，只好打断他：“你们华为的产品全是第一，没有第二！”
12、他有一条坚信不移的法则，即“木秀于林风必摧之”。企业成为“出头鸟”是企业家的梦想，但企业家切不可太过招摇和张狂。
13、早在1994年，华为还鲜为人知，销售额也不到10亿的时候，任正非就喊出了要和西门子、阿尔卡特比肩成为世界电信设备商“三甲”之一的口号。
14、2006年6月6日，华为收购港湾网络的重大事件，更加体现了任正非对于外部因素引发内部动荡的忧虑，如果任由港湾发展，则不但使中国有了出现第二个“华为”的可能，更将造成对华为核心队伍军心的持久性冲击，这才是任正非真正的“心头之患”，正像任正非在2006年5月10日在与港湾高层交流时所说的：“你们走的时候，我们快崩溃了，那时好像只要是在华为待着的人，都被认为是很奇怪的，好像没离开华为的人，反而是不正常的，通过这五年的调整逐步稳定下来了。”
15、李一男港湾网络。
16、郑宝用
17、在GE推行六西格玛的开始阶段，GE首席执行官韦尔奇也是非常的犹豫，但最终还是听取了顾问的意见，使得GE的六西格玛取得了超越摩托罗拉的成功。在韦尔奇的自传中，他也非常明确地承认，GE“数一数二”的战略，是来自于和管理大师彼得·德鲁克交流中所得到的启发。
18、2002年，华为成立了营销工程部，郑宝用担当第一任总裁，这个部门将战略投资、战略合作、市场需求的挖掘与分析等职能集中在一起，希望能够在充分挖掘和理解客户需求的基础上，为公司的战略决策提供方案。但是，随着郑宝用的病休，徐文伟走马上任之后，这些关键职能就再也没有体现出来：对上，缺乏与任正非等公司高层的密切沟通；对下，又缺乏与具体业务部门的有效配合，致使整个部门的运作处于悬空的状态。
19、2004年，任正非痛下决心，正式将公司战略与营销职能统一划归营销工程部，并任命徐直军为部门总裁。在李一男和郑宝用离开之后，徐直军可以算得上华为高管当中为数极少的具备战略眼光的人才，他的升迁可以看做华为真正重视战略作用的标志。2004年11月，华为又做了一次重大重组，将公司层面的日常最高决策层重组为EMT（Execute Management Team，执行管理团队），主要业务部门经过重新排列组合，组建成了市场和服务、战略和市场营销、产品和解决方案、运作和交付四大部门，分别由胡厚、徐直军、费敏和洪天峰负责。加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，整个华为被重组成七大部门。新组建的战略和市场营销部门其实就是从原来的营销工程
部升级而来，不但在市场营销方面得到了很大的加强，而且承担了更高的战略制定职能：它不仅要在研发部门和销售部门之间建立起一座桥梁，还要起到牵引公司发展方向的作用，而徐直军也就成了华为的CMO（首席营销官）。
20、三类国际化拓展的本土企业：第一类是以格兰仕为代表的代工型企业，成本是他们的最大优势。第二类是以联想、海尔、TCL等为代表的传统行业的自有品牌企业，除了需具备制造优势之外，还要有更强的综合能力和资本实力。第三类就是以华为为代表的所谓新兴产业企业，他们在走向国际市场的进程中所面临的阻力最大，因为他们面对的是思科、爱立信、诺基亚、摩托罗拉、西门子等清一色的国际一流企业的激烈竞争。
21、联想控股董事局主席柳传志早在20世纪90年代就曾经说过：“在中国IT界，华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足，就像一直在爬喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻；联想是从平缓的南坡向上，缓和迂回，走的是贸工技的通路，最后也能爬上山顶。两家登顶的路径不同，但异曲同工。”
22、2004年被很多媒体称为中国企业的“国际化”年，期间有两件最能令国人振奋的消息：一件是TCL收购法国著名企业汤姆逊的彩电业务并成为全球最大的彩电企业；另外一件就是2004年12月联想收购IBM PC业务，使得联想一跃成为与戴尔、惠普比肩的全球第三大PC厂商。
23、境外上市的好处：境外上市除了可以给华为带来资本运作的更大空间和全球一致的透明度之外，也会为华为带来巨大的智慧资源。在美国的上市公司中，绝大多数企业董事会里外部股东都占有超过半数的比例，如1999年GE公司的16位董事中，内部董事只有4位，而IBM公司的董事中除了当时的董事长兼CEO郭士纳是内部董事之外，其余的11位董事全部都是外部董事，外部董事中的绝大部分又都是由其他国际型企业的董事长或CEO担任。这种由多元董事构成的企业治理结构，为企业战略方向和目标制定的客观准确以及企业重大风险的规避奠定了强大的智力基础，由此可以集合各种社会资源来为企业决策和发展提供巨大帮助。