《七个战略问题》书评

领导者必须知道的7个战略问题

在管理学众多领域中，唯有战略最令人难以界定的，特别是在不确定性时代，企业内外部环境都在不断地变化，企业经营中充满了各种难以取舍的问题，这时候领导者需要不断地反思，怎样才能保证公司的决策与企业经营目标相一致，怎样确定所投放的资源是用在正确的方向上？德鲁克曾警告领导者“最严重的错误不是因为答案有错，而是在于问错问题。”罗伯特.卡普兰刊登在《哈佛商业评论》的一篇文章《领导者七问》就谈及，很多经理人认识到，平时一头扎在日常事务中，从未抽出时间认真反思自己的行为，而这些行为他们理所当然地认为是合理的，没有错误性的，殊不知，这些问题最终导致经理人的工作效率低下，甚至严重影响企业的效益。幸运的是，哈佛商学院教授罗伯特.西蒙斯在最近的新著《七个战略问题》也提及到领导者应该知道的7个问题，与罗伯特.卡普兰不同的是，西蒙斯更专注于战略层次的问题。西蒙斯和卡普兰一样，原先都是研究管理会计领域的权威，后来转向组织设计、战略领域的研究，曾出版《控制》、《组织设计杠杆》和《战略实施中的绩效评估和控制系统》，在《控制》一书中，他曾提出著名的西蒙斯控制杠杆理论，对组织学的研究具有深远意义。《七个战略问题》是一本很薄的小册子，书中谈及的7个战略问题很常见，回答这7个问题根本不难，但是却很少有人关注这些能够改变组织成长的问题。笔者在这里简单介绍一下这7个问题。第一个问题是谁是你的主要顾客？彼得.德鲁克曾说过一句经典的话“企业的目的就是创造客户”。在客户选择上，也有几种不同的定位方法，聚焦主要客户或者服务多个客户群，在这点上，作者认为，首先要分析首要客户是谁，可以从三个方面分析，即组织的文化、组织的资源、组织的竞争优势，然后找出谁不是的顾客，寻找顾客的偏好，合理利用你的资源，向客户分配资源。第二个问题是公司的核心价值观把谁放在首位，股东、员工还是顾客？这三种核心价值观没有对与错之分，有些企业把顾客放在首位，关注消费者的利益，如快消行业和服务业比较常见；有些企业重视员工，将员工视为公司重要资源，如互联网企业谷歌和百度；但也有企业把股东放在首位，这是股东利益最大化的体现，一些上市公司比较常见。第三个问题是追踪哪些关键业绩指标？越来越多的公司开始耗费巨资购买优秀的管理工具，如ERP、SAP、平衡计分卡，各种人力资源考核系统，但并不意味每家公司做的很好。有些企业经常变换业绩指标，各级公司选择的标准并不一致，这就增加了执行的难度，因此，企业的关键业绩指标应该相一致，也尽可能简化到3个以内。第四个问题是如何划定边界？作者介绍了两种方法，一个是告诉你的员工做什么，另一个就是告诉你的员工不要做什么。富国银行安然度过2008年的金融危机，原因是它严令禁止员工染指结构性投资产品和次级贷款。巴菲特曾接受《财富》杂志采访时说“我对此感到非常高兴，因为他们恰恰应该那么想。观察一个银行家，真正要看的是……他们不做什么。富国不做的事情，正表现出了它的伟大。”第五个问题是如何营造创新压力？在轻松的氛围内很难以有创新的点子出现，人们通常知道他们熟悉的东西，对于改变他们的事物却表现出排斥的态度，因此，适当地向员工施加压力很有必要。作者提出了6种重要的方法，如制定张力目标、按照绩效排名、让责任范围大于控制范围、分摊成本、建立跨部门团队和矩阵责任制、领导参与。第六个问题是员工的互助承诺如何？同一个组织中，如果突破等级制度，相互协作一致，可以提高工作效率，如西南航空的低成本战略优势在于，飞机快速掉头起飞，时间之短，需要全航班的员工协作一致。作者认为，建立一个高度相互协助的组织，这样的组织必须激发四种态度：对组织使命与目的的荣耀感、对团队的认同感、信任、公平。第七个问题是战略上的哪些不确定因素让你也不能寐？进入21世纪以来，企业的不确定性因素比过去每一个时代更为明显，顾客的消费偏好、技术的更替、营销的观念、政策环境都在不断地变化。今天所适用的经营法则，明天也许会过时。这就需要企业提供适应变化的管理控制系统，而这个系统用必须能传递出你的优先工作信号，实时监控公司的成长方向，一旦出现不良情况，立即采取行动。最后，笔者认为，领导者如果知道这7个战略问题，可以改变领导者对企业自身的认识，但更多的反思并不仅仅是这7个问题，还有更多的问题需要领导者在工作的过程中反思，如组织效能、组织的激励和组织的决策也是比较重要的问题。未经允许，请勿转载！