高绩效教练
出版社:机械工业出版社
出版日期:2013-2
ISBN:9787111404828
作者:（英）约翰•惠特默
页数:220页
作者简介
“教练”的概念来自体育界。20世纪70年代，哈佛大学的教育学家兼网球专家蒂莫西•高威（Timothy Callwey）在《网球的内心游戏》一书中提出，“内心”是指选手的内心状态，对于选手来说,“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。如果教练能帮助选手消除内心的障碍，他的学习与表现将释放出惊人的潜能，创造前所未有的奇迹。
彼得•德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中指出：20世纪管理学的最伟大贡献是将体力劳动者的生产力提高了50倍，而21世纪管理学的挑战则是如何将知识员工的生产力提高50倍。教练技术正是顺应了知识经济时代对领导和管理的呼声，集现代心理学、神经科学和领导力研究之大成，应运而生、乘势而上发展起来的。
本书以GROW教练模型 [ 目标（goal）, 现状（reality）, 选择（option）, 意愿（will）] 为教练逻辑，引用职场及运动场上的例子，清晰阐述了教练的理念和技巧。对于促进企业界开始运用的“教练型领导”，本书将是最佳的范例，甚至对于学校的教师和孩子的家长而言都十分有益。
优秀的领导者都有“教练”特质
教练就是释放人的潜能，使他们呈现最佳表现；教练帮助他们学习，而非教导他们。
教练必须从人的潜力去思考，而不只是看注他们的表现。
教练方法要获得成功，就必须采取比平时更乐观的态度，去看待人们还在沉睡中的潜能。
教练工作的重点是培养客户的觉察力（感知、观察能力）、责任感（有权做选择）和自信心。一个人如果不觉察自己应该负责，就不会产生高绩效。
要提升觉察力、责任感和自信心，最好的方法就是对人们“提出有效的问题”。
书籍目录
序
前言
第一部分
教练的原理
第1章什么是教练
第2章作为教练的管理者
第3章改变的本质
第4章教练的本质
第5章有效的问题
第6章提问的顺序
第7章目标设定
第8章什么是现状
第9章你有什么选择
第10章你要做什么
第二部分
教练的实践
第11章什么是绩效
第12章学习与快乐
第13章激励与自信
第14章目的和意义的教练
第15章反馈和评价
第16章团队发展
第17章教练团队
第18章克服教练障碍
第19章教练的多重益处
第三部分
高绩效的领导力
第20章领导者的挑战
第21章领导力基础
第22章领导的特质
第四部分
通过超个人教练实现转型
第23章情商
第24章超个人心理学工具
第25章未来教练的焦点
附录九点练习的解决方案
致谢
参考文献
编辑推荐
《高绩效教练(原书第4版)》编辑推荐：有效开发人的潜能与意义，教练与领导的原理及实务，教练与领导领域首屈一指的经典畅销书，全球畅销50万册，翻译成22国语言。
内容概要
约翰•惠特默（John Whitmore)
约翰•惠特默爵士以其在教练领域的杰出工作获得了国际教练联合会授予的总裁奖。他与国际绩效咨询公司（Performance Consultants International，网址www. Performanceconsultants.com）一起为企业从事教练和团队建设方面的咨询和演讲工作。他著有关于运动、领导力和教练的五本著作，其中《高绩效教练》最为著名，销量超过50万册，并被翻译成20余种语言。
在英国、瑞士和美国运营企业后，约翰先生与蒂莫西•高威建立了内心游戏公司，在为运动和企业培训领域介绍新方法方面影响很大。约翰先生的职业生涯始于职业赛车手，属于法国勒芒非常成功的福特车队，并在20世纪60年代赢得了英国和欧洲Saloon Car 冠军。
名人推荐
总体而言，本书中最新写作的关于通过超个人教练实现良好绩效和真正改变的领导力部分确实令人眼前一亮。它们紧跟时代，非常中肯，并且对读者的思考提出了重要的挑战。这些章节提供了精神综合法、情绪智商、精神智商和教练界限等方面的有趣维度。——People Management卓越教练是一种技能，要想充分发挥其非凡的潜力，需要对其有深度的理解，并且经过大量的实践。经过大量修订和扩展的新版本清晰地解释了教练的基本原则，并利用企业和运动方面高绩效的案例对其进行了说明。它依然遵循教练流程中GROW模型的顺序，并通过描述教练是什么、能做什么、什么时候可以用、如何用、谁能用好等，澄清了教练的流程和操作方法。《高绩效教练》通过补充的篇章，阐述了高级的超个人教练、教练和领导力的交叉、变化和社会责任，以及教练的未来和它在一个充满危机和变革的时代的运用，使教练的含义进一步扩展。本书是一切立志于为客户从事高级工作的教练的必读书。约翰的经典著作以一种可读的、令人兴奋的方式，既写明了简单的教练流程，也阐述了更大范围的教练行业。《高绩效教练》预见了企业和教练世界的必然演化。——劳拉•怀特维斯 教练培训协会（the Coaches Training Institute）联合创始人，《共创式教练》(Co-Active Coaching) 的合著者
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精彩书评 (总计5条)
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高绩效教练【英】约翰惠特默本书出自一个惊人的发现为什么滑雪教练可以培养出网球高手？20世纪70年代，哈佛大学的教育学家兼网球专家高威在他开设的网球训练课程上，意外的发现一位临时调来的滑雪教练教出的网球学员竟然比专业网球教练教出的学员进步更快。他对于这个有趣的现象进入了一番深入的研究，发现专业网球教练对学员动作的要求严格，并且不断示范和纠正，导致学员注意力集中在自己的动作是否规范上，网球飞过来时，却手忙脚乱。【这个相信大家都经历过的呀，要是实在忘了可以网上搜一下驾校司机语录^^】而网球教练对于击球动作没有特别规定，也并没有任何指导和介入【因为他根本也不是很会，恩…当时心理估计也是沉着得非常痛苦】，相反，他们会询问选手的感觉，让选手自己体会自己的现状，根据球飞来的方向自行调整动作。由于学生自主抉择、身心放松、注意力集中，反而学习得更好，打出了更好的球，在给网球选手指导时，往往可以更加快速地提高选手的水平。后来高威把这个觉察延伸到了商业领域，帮助组织中的领导者创建学习型组织，经理人员通过教练技术辅导下属，进行个体高效学习和思考。教练不同于顾问（Counsel）的提供解决方案，教师（Teacher）的传授知识和导师（mentor）的榜样示范。教练不提供建议和答案，教练是客户的一面镜子，让客户通过镜子看到自己。滑雪教练的询问帮助网球选手找到了自我的状态，并且自己去承担成长的责任。教练的基本流程包括找出问题（通过测评搜集原始数据），面对问题（通过反馈），解决问题（行动计划）和持续跟进（产生结果）教练系列三著作之一《高绩效教练》的作者是约翰·惠特默爵士，是教练领域的先行者，分析了改变的本质和作为教练的管理者的角色，提出了教练的本质是提升客户的觉察力、责任感和自信心，领导者的任务是两条，一是完成任务，二是培养员工，特别是作者建立的GROW教练模式【目标(goal),现状(reality),选择(option),意愿(will)】成为教练的基本模型。相信大家生活中【不止一次又一次痛苦地】发现：当有人问你该怎么办的时候，你只要给他建议，对方的第一反应一定是找不能实现的理由和借口。例如情侣之间“哎你说我们晚上吃什么呀”话题；例如闺蜜之间“哎真的过不下去了你说我要不要分手”话题；例如夫妻之间“哎你说那么忙孩子真管不过来你说我要不要辞职”话题；你绞尽脑汁带入，很努力开导，口干舌燥，往往最后落个说你不了解情况，不能感同身受，甚至认为你站着说话不腰疼，指手画脚。这一幕又一幕说啥错啥，前是悬崖后是坑的场景，想想真是闻者伤心见者流泪。工作中，我们对员工一遍遍地教训和指点，收效总是不大。通常我们批头盖脑一堆自责，对方只会拉出一大堆理由，还觉得非常委屈。因为他根本没觉得这是他自己应该要解决的问题。教练存在的前提：相信人的潜能我们应该看到人们的潜力，而不是他过去的表现。很多员工在工作之余都有着独特的特长，比如打麻将，或者玩航模什么的。这说明他有着极强的创造力没有在工作中得到释放。只要你能调动他们的潜能，他们都将成功。无论我们用教练(coach)，建议(advise)，咨询(counsel)， 引导(facilitate), 还是辅导(mentor)的方式，我们工作的有效性在很大程度上取决于我们相信人类的潜能。教练的目的是帮助人们建立觉察感，目标和自信。而不是替对方解决问题、羞辱他、给他压力。信任，是有力量的。教练互动的深层目标是帮助对方建立自信。归根到底，能否给对方足够的自信，将决定着辅导的成功与否。帮助他人建立自信需要我们打消控制他们或者保持他们崇拜我们卓越能力的信念。沃恩可以做得最好的事情之一，就是协助他们超过我们。【小孩子最难忘，最兴奋的时刻莫过于在一次游戏中战胜他们的父母。这也是父母有时愿意故意输给小孩子的原因。父母希望孩子能够超越他们并且引以为傲。当我们的员工做到这些的时候，我们也应该那么骄傲！当我们行为看着他们并且帮助他们成长的时候，这就是我们的收货。然而，我们却常常害怕失去我们的工作，权威，可信度以及我们的自信，这是真正需要反思的。】人么需要建立自信，除了积累成功以外，还需要知道成功是基于自身的努力。并且，别人也相信他们，这意味着被信任，允许，鼓励和支持他们的选择和决定。这意味着即使他们的工作级别低，也会被平等对待。这意味着不被贬低，命令，忽略，指责，威胁或者言行诋毁。不幸的是，被大众广泛接受的管理行为包含了许多这样的负面行为，并且明显降低了被管理者的自信。其实：80%的员工在问你怎么办的时候其实都已经有了答案；70%的情况下领导给与的建议都未必是正确的；人类好为人师，老想给别人建议，因此，放弃指导比学习教练更难有leading的态度就会被感知，责任就又转移了，不属于自己了。因此Coaching最大的敌人是leading。不加入任何技巧的辅导才是真正的辅导，辅导人越没有经验越好作为教练的管理者应该用心支持，而不是威胁。很多管理者对下属的支持方式就是威胁，或者隐藏得很好的威胁。“你如果干不好的话，会影响你的未来哦！”用心支持的含义是，你首先绝对相信对方能够做好。你的责任是调动他的积极性和自信心，帮助他梳理清楚目前的状况，并自己找到行动计划。而不是告知行动计划。管理者喜欢给与指令的最重要原因是怕麻烦。直接告知，让他们听话最简单。但要知道，只有通过辅导，让对方学会了怎么做，并且愿意去做，这个人才算真正培养出来了。只会接受指令的员工并不是一个独立的人，而是你的延伸而已。你并没有学会通过别人来完成工作。教练与指导的本质变化如果我们不改变方向，就必须对未来的结果负责。不学习教练，继续你对员工的指导，你的工作不会发生本质的变化。你依然会觉得员工没有执行力，员工依然不会感受到自己工作的乐趣和成就感。指导会很容易让员工感觉到是指责，而指责会引起防卫，防卫会降低自我觉察力。这就是为什么一个人明明有很大问题可他自己就是没感觉的原因。因为他的自我防卫不允许自己感觉到自己的错误。只有通过教练，才能令他思考自己的现状和问题。当我们真正接受，选择对我们的想法和行为负责时，我们对它的承诺也提升，当我们被下命令要负责，被告知，被期待或者即使不接受也会赋予责任感时，就不会达成提升。如果我给你建议，尤其是如果它是不请自来的，你采取了行动却失败了，你会做什么？当然是怪罪他们，这清晰的表明你认为责任不在你身，失败不但可以归结于他人错误的建议，甚至可以归结于本身缺乏的权利。在工作场合中，当建议是一个命令时，主动权就是零了，这可能会导致怨恨，暗中的破坏，甚至对着干。人们在听到别人给出建议的时候脑海中的第一反应是这个建议为什么不行，有什么问题要想令发问人了解到底是想要什么，就必须要学会有效提问。告知或提出封闭式问题，人们就不需要思考；提出开放式问题，人们会自动思考。什么是有效的问题？问题的提出是为了获取信息。开放式问题要求描述性答案，从而促进觉察力，封闭式问题要求绝对准确答案，是和不是关闭了进一步探索细节的大门。比如：“为什么不试试新的销售方法？”和“是什么原因让我们没有尝试新的销售方法？”这两个问题意思一样，但第一问题有责难的意味，容易引起对方的自我保护。第二个问题会比较容易令对方把注意力集中在问题的分析上。疑问词中“什么”“何时”“谁”“多少”都是寻求量化和收集事实的词语，不建议使用“为什么”，因为它经常意味着批评和引起防御心态。最简单的开始方法，就是当有人问你该怎么办的时候，从Goal的问题开始一个一个问起来。GROW，四组问题问完，基本对方就应该清楚了。GROW模型&关键原则什么是教练的目标？是否能令对方专注是否能令对方开拓思路是否能令对方尽到自我责任樊登老师用教练的方法帮助过一个纠结的女白领，她不知道应该生孩子还是继续高强度的工作。这种问题任何人给她建议都是没用的。我就用这个模型问了她一遍。她自己决定了半年之内自己应该做些什么，然后如何决策。并表示从此不再纠结此事。她老公坐在旁边看得目瞪口呆。当有人找你询问该怎么办的时候。当对方听不进任何建议的时候。当你认为对方缺乏自我责任的时候。只要你把随口给对方建议变成随口就提问，你就是个合格的教练了。不要轻易回答，要学会反问，多问还有吗找一个短期内可以实现的目标，不出主意，不介入【下面强势给出最强模板！！！！！本人是此模板的忠实拥趸。拿着它传过道，授过业，解过惑。可适用于上下级亲情友情爱情等各种领域，还是比较灵丹妙药的。也是我愿意花这么多时间整理和分享给大家的原因从今往后，谁有疑惑，不要劝，你就一条一条读着问就行了，对方自己会豁然开朗】Goal:目标设定的常用问题你的目标是什么？如果你知道答案的话，那是什么？具体的目标是什么？什么时候实现？实现目标的标志是什么？如果需要量化的话，拿什么量化你的目标？Reality:关于现状的常用问题目前的状况怎样？你如何知道这是准确的信息？这是什么时候发生的？这种情况发生的频率如何？你都做了些什么去实现目标？都有谁和此相关？他们分别是什么态度？是什么原因阻止你不能实现目标？和你有关的原因有哪些？在目标不能实现的时候你有什么感觉？是什么令你……其他相关的因素有哪些？你都试着采取过哪些行动？Options:你有哪些选择？为改变目前的情况，你能做什么？可供选择的方法有哪些？你曾经见过或听说过别人有哪些做法？如果……会发生什么？哪一种选择你认为是最有可能成功的？这些选择的优缺点是什么？请陈述你觉得采取行动的可能性，打分。如果调整哪个指标，可以提高行动的可能性？ Will：你要做什么？下一步是什么？何时是你采取下一步的最好时机？可能遇到的障碍是什么？你需要什么支持？谁可能对此有帮助？你何时需要支持，以及如何获得支持？----------------------------------------------完毕，请记录准确时间截点，及时询问后续。问题的结果是对方自行的梳理，可能没有解决方法，没办法，就回到第一步，这真的是你想要完成的目标吗？也可能最终他下决定要放弃，但是也是自己放弃。无论对方做了任何的决定，经过了这个问答和回答的过程，都会引发他的觉察力、激发他的责任感和让他有自信心一开始你可能会不适应，总是容易介入到对方的问题当中。但当你开始思考对方的问题该如何解决时，教练就开始走向失败了。因为你的介入，会让对方停止对自我现状的思考，也跟不会去考虑自己应该怎么做。所以教练的良好状态是问的人很轻松，只管按照框架提问。被问的人很严肃，绞尽脑汁在考虑问题。现实场景许多管理者频繁发现自己扮演救火队长的角色，他们自己也承认他们无法投入足够的时间进行长远规划，远景预测，工作总结，可行性方案研究，参与竞争，开发新产品，更重要的是他们没有时间来发展和培养员工。如何确定是直接告知员工还是教练，答案很简单1. 如果时间是首要因素，例如处理眼前危机，最快的方式是自己动手去做，或者明确告诉某人应该怎么做。2. 如果重要的是工作成果的品质，例如艺术家要完成一幅画，那么通过教练来强化意识和责任感最能达成目标。3. 如果要获得最大化的学习效果，例如一个孩子做功课，显然教练对于学习和记忆带来最大的效果。在工作场合的大多数情况，时间，品质，学习总是相关的，但实际情况总是令人遗憾的，对大多数企业而言，时间优于品质，学习排第三，管理者很难放弃告知。真的需要平衡。写在最后的话在心灵与价值观，心理与物质之间，智慧的存在很玄妙。有时，它给予处在危机之中的人一种奇特的安全感，有时是毫无事实根据的精神狂热。我们灵魂中有更高的自我和灵魂，是我们目标和智慧的源头，它施以柔和的压力，把我们受世俗的欲望和野心影响下的念力拉回正轨。智慧超出了知识的范围，比知识更深刻， 能够使人更有远见。再次感谢樊登老师和樊登读书会樊登老师的可复制的领导力课程给了我很深的启发。有空有精力我愿意整理讲座笔记和大家分享。我们都是小小的平凡人，在这大大的世界里飞来游去。_______________________________________________________________我是妖娆迷人善良可爱的Eleven. -
近几年来，随着各种学科的发展，管理学融入了许多看似与管理学科本身无关的东西，而这些东西无形之中对管理产生了惊奇的影响，比如心理学、信息科学、生物学，甚至医学有些内容对管理学产生了影响，管理学进入了百花齐放的时代。体育作为一种运动最早可以追溯至古希腊时期，但体育作为一种行为研究则是近代奥林匹克运动会开幕之后。今天的运动会被注入了更多的科技元素，一些科学家试图开发新型运动装备以提高运动员的体育成绩，而教练们也试图从动作规范上指导运动员。实际上，大多数运动员在装备和动作规范上并没有较大的差距，但为什么只有少数运动员屡次在赛场上取得好成绩，而大多数运动员却无缘体育所带来的荣誉。哈佛大学体育专家蒂莫西.高威认为，“运动员在赛场上所面对的真正对手并不是比赛中的对手，而是自身头脑中的对手”，如果运动员能够突破自身的内心障碍，激发内在的潜能，就可以创造非一般的奇迹。蒂莫西.高威撰写了《网球的内心游戏》一书，该书将体育学的观点运用于组织学习中，以通过教练技术提高下属的工作效率。后来，约翰.惠特默和托马斯.罗纳德进一步深化了教练型管理者理论，经过三十多年的研究，他们开创了专业教练这个行业，约翰.惠特默所著的代表作《高绩效教练》一书也进行了第四次修订。作者认为，专业教练不同于顾问、教师、导师以提高解决方案、传授知识为任务，而是客户通过专业教练认识自己，他的目标是改变客户行为，以帮助人们建立觉察力、责任感和自信。除此之外，作者还认为“教练不仅仅是一种严格应用在某种特定环境下的方法，它还是一种管理的方式、一种对待他人的方式、一种思维的方式”。该书在第一部分前四章着重介绍了专业教练的概念、教练的目标、教练的本质等内容，从第五章开始，作者开始把话题转移到沟通方面，并且认为问题是教练沟通中的主要方式，由此引开了如何提出问题的方法和顺序。作者建议提问的顺序遵循以下四个步骤，即目标设定、现状分析、方案选择、意愿，简称GROW模型，值得注意的是，该模型只有在具有觉察力、责任感、自信的背景下才有效。该书第7章至10章则是对这一模型的详细分析，笔者没必要再这里做过多的解释。如果说，第一部分是专业教练的理论内容，那么第二部分则是对专业教练的实践，在这一部分中也有很多的详细的案例解释第一部分的理论，并且发散性地引出了团队发展和教练团队相关的内容。在这两章中，作者也提出两个很有影响力的理论，即威尔舒茨的团队发展理论和马斯洛的需求层次理论，通过这两个理论 ，可以得出以下结论：团队发展的阶段之间是彼此渗透和重叠；团队的地位和状态随团队成员的变动而产生变动。本书第十九章还简单介绍了专业教练是如何对个人和组织产生影响，似乎在作者看来，无论是个人生活、组织绩效、团队学习，还是领导力成长方面，教练的益处无所不在，不过笔者对此有所保留，在组织成长中，理论的假设都是完美的，但在实践的过程中，由于内在环境的因素，实践性要打很多折扣。总而言之，《高绩效教练》所推崇的专业教练在美国发展很成熟，但在中国还没有引起更多的企业关注，与此同时，在中国培训行业盛行的“伪专家”、“伪教练”，一定程度上也会对专业教练行业产生破坏性影响。因此，要想发扬专业教练行业，必须要在观念上有所改变，同时，也要树立良好的行业规范！未经允许，请勿转载！ -
沒有認真去研究一下，許多人對教練的概念是模糊的，也許直接想到的是體育界的專項技能訓練的教練，而如果再問一下，體育的教練教授徒弟什麽，相信你的回答一定是“技巧”，可是如果看了這本書，你會有更新的認識，教練本質上是改變人對挑戰的認識，激發下屬對自己的認識，從而激發潛能釋放，讓下屬自己把潛在力量發揮出來，教練在這點上不能幫別人做什麽，但是能夠引導出這種潛能力，使被輔導的人達到最佳狀態。這本書更多的是針對管理者如何從保姆轉變成教練。絕大多數管理者被事務性工作所埋沒，他們整天忙著救火，卻很少能激發下屬把事情做到更好。於是，管理者很多時候是以下命令方式組織開展工作，可想而知，沒有幾個人願意聽從式的工作，這是毫無激情和創造力的做事方式。如果改進一下，那就是要說服下屬心甘情願工作，但對於有一定管理寬度的團隊來說，幾乎做不到，效果也不理想。還有一部份人，他們願意以討論方式覺得該做什麽以及如何做，這有很多的進步，這種方式可以叫做引導和催化，團隊氛圍會更加民主，但經常是消耗很多時間，或者導致不決。還有的徹底民主了，乾脆把事情交給下屬做，給予下屬充分的自我選擇權，這種方式往往很難達到驅動下屬責任感的目的。大多數情況，時間、品質和學習總是相關的，大多數企業而言，時間優先於品質，而學習排第三，如果管理者能夠應用教練技術進行管理，他們就能夠以更高標準完成工作，同時發展屬下能力。教練應該關注的也許並不是技術和專業本身，而是如何喚醒對方的覺察力和責任感，驅動對方去自發學習、思考和研究。而要驅動這些要素，教練需要是個溝通高手，要善於提問和引發思考，讓學員自己想明白如何做并身體力行，這也許就是責任感的驅動吧。如何才算是好的提問呢，書中提到GROW模型，即Goal目標、Reality現狀、Options供選方案、Will意願（5W2H），這個跟DDI的互動守則IG很類似。不管用什麽辦法問問題，最終引發的是被輔導者個人的思考，并希望其按照其思考過的目標去努力，管理者這個過程裡引發其沿著希望的方向去思考并得出無異於自己設定方向的目標。書中從一對一的教練個人引申到管理者如何教練一個團隊，其中任務教練書中提到小組討論和提問的方式，其實可以考慮採用行動學習的方式，群策群力解決共同面對的現實問題，包括後面提到的團隊合作的選擇，即共同目標的選擇，其實都可以考慮採用共同思考共同決策的行動學習方法。看完該書，覺得這還不是一本手冊性質的書籍，作者給我的啓發在於教練的角色，是激發被輔導者的責任心和覺察力，至於方法方面，沒有太多新東西。還有一個地方在我心裡存在糾結，該書的教練是面向績效的，也就是面向結果的，我一直以來都覺得教練是“授之以漁”的過程，應該是告訴被輔導者應該如何做，是訓練行為的過程，而不是研究如何達成結果的辦法，所以存在小疑問。也許我說的面向行為的，是輔導，而該書是面向績效目標的叫教練，這二者又有什麽不同呢？
精彩短评 (总计48条)
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看了前两章就觉得这本书写的太浅，太没有深度了。教练思想也很落伍，本人非常失望。都21世纪了，还在谈马斯洛那些陈旧的理论。 -
可能是作为一个现代社会庸俗化的东方人，平常对于内心的思考较少，所以只有很有限的观点有认同；当然，也可能是作为一个受古代灵性哲学作品影响的东方人，对形而上学思考太多，从而觉得本书太过浅显。更有可能是本书的翻译，只是把西方思维模式硬生生的翻译了过来。 -
了解企业教练，值得一读的书。 -
模型 -
浅显易懂，全书分四部分，前两部分比较详细。 -
没太大用处的书，脱离实际。 -
Mind changing -
入门的书，开始在工作中试用，期待效果 -
学会问问题 -
理念不错，实际操作层面比较考验领导力。 -
我们应该看到人们的潜力，而不是他过去的表现。教练的目的是帮助人们建立觉察感，目标和自信。而不是替对方解决问题、羞辱他、给他压力。
教练最重要的方式是“过程提问”，深层目标是帮助对方建立自信。归根到底，能否给对方足够的自信，将决定着辅导的成功与否。 -
比较好的教练方法。 -
整体来说，是不错的一本管理教练参考书，特别是GROW模型很好。但是在聆听、发问技术方面的一些说法还值得推敲。 -
十年前开始接触到教练技术，但是到了读这本书，才知道其实教练技术其实没有那些所谓的教练所陈述的高深。这本书给的最大的收获是教练的目的，根据目的进行的实用的教练才是最好的。 -
通过提问引发他人的自主思考，激发责任感和创造力。看似简单，但只有自信、真诚、信任他人的人，才可以成为真正的好教练。 -
推荐 -
还不错，纸张和印刷不错，还没开始阅读 -
grow模型挺好，后续准备尝试下。 -
书总体不错，送给管理层的 -
这是教练圣经，入门最好的教材。 -
今年工作的重点之一就是将教练技术引入公司，一直在市场上寻找有关绩效教练的书，在看到本书之后非常兴奋，当天就下单了，现在已经看了一半多，前半部分内容基本上是在介绍教练技术的基础，但是后半部分看得云里雾里的，完全不知道作者想要表达个什么意思，至于我期待了关于如何通过教练技术去提高绩效，作者提得不多，真是有点失望！！！ -
读书会 -
不评判不引导，让对方把责任往你身上靠。
教练自身要放松，不用动用情绪，真诚，认真对待对方回答，让对方专注。
教练我爱你
你怎么知道这是准确的信息？ -
读起来很头疼，不过有一些部分还是很有收获的。 -
对我帮助很大，但翻译很干扰阅读。希望这本书被更多人阅读。管理是人类绩效的好杠杆 -
有个新概念，责任感的归属一定要在被辅导的那一方，不能转移到辅导者身上。 -
实用工具书 -
读懂几句！ -
听了樊登，给同事培训了一遍 -
封面上这么大个错别字，22国语言而不是22过语言，请仔细看清查！我想这肯定不会是正版的。因为买来当培训人员的奖品，时间有限所以懒得退换了。不过也看出了网站的服务水平，真是值得恭维啊！ -
看了一半，前面还有点道理，后面真的不知道在写什么。 -
我正在#喜马拉雅#听小啊随的节目《高绩效教练(原书第4版)》http://xima.tv/Dlbfcq一起听听吧！（分享自@喜马拉雅FM ） -
开放性问题帮助coach别人。
Goal：目标是什么？理清和激发目标的感受。
什么目标？打算什么时候实现？有什么衡量的指标？感受会是怎么样的？
不要轻易评判。承接过来给出建议的责任之后，对方会立刻自我保护。懂的情况下，很容易变成介入。而这种外在要求不会触发什么改变。
很多人不知道自己想要什么。
Reality：现状：相关人持什么样的态度？你自己曾做过什么样的努力改变？和你有关系的有哪些原因。
Option：你都有哪些选择？有哪些办法解决问题？你听过或者见过的相似情况下，还有没有别的思路？穷尽各种各样想法，帮助设想后果。
思维惰性：一旦想出了解决方案，就会立马去做，要问还有吗？我还没有做什么？
Will：打算怎么做？下一步行动是什么？还有哪些资源是必须的？何时开始？还需要谁的支持？ -
1.教练的本质是用一系列方式去引导和激发选手自身天生的学习潜能。
2.觉察力是一个人对自己身体和周边环境的感知能力，是有层次之分的。
3.建立选手的责任感，因为自己的选择会更加努力。
4.这本书给我们描述了一个高绩效教练应该采取的正确方法，不是给选手传授技能，而是帮助选手提高觉察力建立责任感。
5.将来教练会变成一个跨出运动领域面向大众服务的全新职业，发展前景很好。 -
好在哪里呢 -
在上了其他关于coaching的课程之后，恍然意识到这本书的价值，赞 -
FD读书 -
GROW：goal+reality+option+will -
对于了解企业教练有体系性的介绍 -
教练管理中的经典 -
书本有臭味，内容无实质性帮助 -
记住GROW工具即可 -
读完书以后，很好理解了coaching这个词，通过他人工作是领导的本职，那么启发别人也是领导的职责，这本书的第一部分已经很好的体现了这部分内容，第二部分介绍了一些案例和实践，剩余的比较high level，虽然理解，但是感触没有起一部分深刻。 -
对比费迪南德·弗尼斯的《绩效教练》来看，比较好的是构建了简明的模型，但是深度不足； -
教练技术的经典之作 -
做教练而非经理，引导而非命令。重点在于培养员工的觉察力与责任感。通过巧妙的问题引导员工自己找出自己的问题和提升方案，而不直接给出批评判断命令而让员工丧失自信变得没有责任感并过度依赖领导。做教练核心是帮助员工建立自信而非教授具体经验方法，因为个体不同未必有效。 -
觉察力，责任感与信心。 -
coaching这门学问是外国人写出来的，一开始我认为只有歪果仁能做到，后来发现，什么事坚持了，就都有机会做到