《尽管去做》章节试读

《尽管去做》的笔记-第18页 - 第1章 新情况，新做法

在通常情况下，你对一些事总是念念不忘，这是因为你希望它们当前的状况能有所改善，另外：
1）你还没有确切地认定它们的预期结果是什么；
2）你还没有决定你下一步的具体行动到底是什么；
3）你还没有把后果和即将采取行动的提示信息存入你所依赖的体系中去。
这就是为什么你忘不掉这些事情的原因了。直到你澄清了所有的问题，作出一切必要的决定，并把结果存储到那个系统中去，同时心里十分清楚，需要时你能够随时调用查询这个系统，你的大脑才会放松下来。

《尽管去做》的笔记-第13页

焦虑是由于缺乏控制力,组织管理、准备和行动不足所造成 的。

《尽管去做》的笔记-第23页

事情极少由于时间匮乏而受阻。它们陷入困境往往是由于未能判定行动而造成的
所谓延误战机，不是没有时间，而是错了过行动时机，timing is very important。

《尽管去做》的笔记-第11页 - 1

关注价值观并不会使你的生活变得简单。它的＂阐明意义&指导方向＂，只会带来更多复杂的情况。

《尽管去做》的笔记-第14页

以前曾十分认同的一种人生态度，可在接受了各种新思想后，就被我否了。这一次让我对它有了新的认识与认可。

《尽管去做》的笔记-第1页

在通常情况下，你对一些事总是念念不忘，这是因为你希望它们当前的状况能有所改善，另外：

《尽管去做》的笔记-第15页

最幸福快乐的人，是那些尽力而为的人！全身心投入工作，时间的概念似乎消失了。

《尽管去做》的笔记-第9页

好书hu

《尽管去做》的笔记-第1页

为什么有些事情总是萦绕在你的心头？
*你还没有确切地认定它们的预期结果是什么；
*你还没有决定你下一步的具体行动到底是什么；
*你还没有把后果和即将采取行动的提示信息存入你所依赖的体系中去。材料：任何进入你的精神或现实世界中但尚未找到归属的事情，所有你尚未推理出理想的解决方法和下一步具体行动的事情。
材料需要转化成为预期结果和行动方案。首先确定个人和公司的任务；然后定义工作的主要目标；最后把焦点集中到实施计划的细节问题上。（1）收集一切引起我们注意力的事情；
（2）加工处理后，确定它们的实质以及解决方法；
（3）组织整理得出的结论；
（4）把它们列为我们行动的选择方案；
（5）行动
许多人无法将工作安排得仅仅有条，主要原因是他们试图一口气完成这5个阶段的工作。一旦你给某一事物贴上“需要”或者“应当”的标签，它就变成了一件未完成的工作。留出一大块完整的时间来启动这一管理计划清空收集箱的时候：从最上面的一项开始、一次一项工作、永远不再放回收集箱。孵化程序：提供了一个摆脱所有的精神负担的机会，同时使你相信某些行动的提示信息在适当的时候将会再次浮现出来。——project：我所想要达到的结果。
——task：一个地点、一天内、一个人就能做的事情。
——action：具体怎么做这件事情。选择当前行动的4个标准：
1、 环境
2、 时间
3、 精力
4、 重要性
评估每日工作的3个先后顺序：
1、 处理预先明确的工作
2、 处理随时出现的新工作
3、 安排下一步的工作。——建立自己稳定的价值体系。达到成功境界最健康的方法，莫过于全面平衡地管理好各个层面的事务。无论处于哪一层次，关键在于立即找出所有不完善的地方以及承诺的责任。领先的秘密在于开始行动。开始行动的秘密在于把复杂的大宗任务分解成为可以操作的细小工作，然后开始实施第一项内容。——马克•吐温

《尽管去做》的笔记-第15页 - 摘录笔记

1、为什么有些事情总是萦绕在你的心头。
在通常情况下，你对一些事总是念念不忘，这是因为你希望它们当前的状况能有所改善，另外：你还没有确切地认定它们的预期是什么；你还没有决定你下一步的具体行动到底是什么；你还没有把后果和即将采取的提示信息存入你所依赖的体系中去。
2、让我们把超前的焦虑变成超前的思考和策划。
3、焦虑是由于缺乏控制力、组织管理、准备和行动不足所造成的。 这是对焦虑来源比较全面的总结。 最近快期末考，越临近deadline越焦虑，越焦虑越无法安心复习，陷入恶性循环当中。 减少并克服焦虑，需要对自己有一个全面的认识和规划，避免好高骛远，脚踏实地，认认真真做好当下的事情即可。

《尽管去做》的笔记-第3页

1.在某一时刻，决策行动的4个标准的模式
在星期三3点22分时，你如何选择下一步行动呢？你可以按照次序采用下面4个标准：
---环境
---有多少时间
---有多少精力
---重要性
2.评估每日工作的3种模式
当你着手处理事务，也就是人们在一般情况下提到的“工作”时，你可能是在从事以下3种不同类型的活动：
----处理事先安排好的工作
----处理随时冒出来的事件
----定义你自己的工作

3.回顾和检查工作6个标准的模式
事情的重要程度是促使你作出选择的原动力。但是，大多数用于决定事件重要性的模式，在实际工作中并非是最得心应手的工具。为了明确到底哪些工作才是最重要的，我们必须首先搞懂我们的工作到底是什么。至少可以从6个不同的角度加以衡量。
我们可以高度的概念进行类比：
----5万英尺以上：生活
----4万英尺：3~5年的展望
----3万英尺：1~2年的目标
----2万英尺：责任范围
----1万英尺：当前的工作
----跑道：目前的行动

处理阶段：清空工作篮
假设你已经完成了收集过程，现在你的工作实际上就是从工作篮的最底层开始挖掘。清空工作篮，事实上并不意味着落实你所收集到的全部工作和行动。它仅仅是指确定每一项工作的内容和实质，并判断出你下一步的具体措施。
当你完成了加工处理工作篮的活动时，你将：
1，丢弃你不再需要的一切；
2，完成任何用不了2分钟就能搞定的事情；
3，把任何可以委托他人处理的事情交代出去； ,
4，为所有需要走过2分钟时间的工作注明提示信息，并分类纳入你的管理系统之中；

加工处理的方法指导
学习这种模式的最佳途径就是行动起来。但是，还是有几个基本原则可以遵循：
1，从最上面的一项开始处理。 ,
2，一次只处理一件事情。
3，永远不要把任何事情再次放回工作篮
也许你发现自己常常有这样一种倾向：拿起一份资料，当自己还未确定具体的处
理措施时，你的眼睛又不由自主地落到下面的另一桩事情上，大脑也随之开了小差。
也许第二项工作对你具有更强的吸引力，因为你对如何解决它胸有成竹，而对于手头
上的这件事你一点也不感兴趣。这可是一个危险的信号：由于你把精力转移到下面一
项更简单、更重要或者更有趣的事情，很可能你会把手头上的工作扔到一边，使它再
次积压在你的办公桌上。
加工处理的关键性问题：“下一步行动是什么？”
你已经领悟了要点，每一次你只会对付一项任务。此外，你还将针对每一个任务作出果断的决定。听起来似乎轻而易举，但这要求你必须想得又快又准。在大多数的
情况下，行动方案需要反复斟酌，因此，你必须作出判断。
.. ........清扫车库
是的，我只需要走进车库，动手收拾一下。不行，等一下，车库里还有一台电冰
箱，我必须把它处理掉。我应该问一下john,看看他野营时有没有用。我应该……
............ 为电冰箱的事给john打一个电话
............行动步骤必须绝对是具体的行动
记住这些行动是看得见，摸得着的。许多人以为，当他们决定“开会”时，已经决定了“下一步行动”。然而，那并不是真正的下一步行动，因为它缺乏对具体措施的细致描述。你是如何为一次会议作准备的呢？是的，也许你需要打一个电话或者发一个电子邮件，但是电话打给谁？电邮又发给谁呢？现在决定！假如目前不作出决定，这意味着在将来的某一时刻，你还将重新思考这一问题。而设计这个加工处理程序的初衷就是帮助你高潮完成针对某一项工作所必须进行的思考。因此，如果你还无法明确下一步具体的行动方案，势必造成一种心理间断。每当你考虑这一问题时，这个心理间断都会存在。渐渐地你就产生了一种抵触情绪，忽视了它的存在。

“将来某时/也许清单”
当你忙于收集大脑中的随机存储器中的事务时，如果来一次彻底的大扫除，你就很有可能发现，有时你对遇到的情况感到束手无策，拿不准自己的想法。在这一类型中，最为典型的情况有“学习西班牙语”、“为玛西弄一匹马”、“攀登华盛顿山”以及“盖一间客房”等。
如果你还没有完成这项工作，我建议无论选择哪一种类型的管理系统，你都应该创建一个“将来某时/也许”清单。这样你就可以把涌上心头的各种事情统统塞到这个清单中去。很可能你将会发现，仅仅拥有这样的一个清单，并且开始一项项地增添内容，就无形中启发了你去创造出各种富有想法。
........周末的外出旅行
.........有关会议的想法
.. .....关于聚会的想法
........ 念头——五花八门（意思是，你也不清楚应该归属于哪个类别）
这类清单可能是位于参考资料和“将来某时/也许”清单之间的一个交叉区域内。
说它是参考资料，因为你可以做到仅仅收集它们，并且添加到上等葡萄酒、餐厅、书
籍的清单中去，并依照你的意愿进行查询；说它属于“将来某时/也许”，是因为你也
许希望经常浏览这些内容，以提醒自己在某些情况下尝试一种或者更多的想法。
无论如何，这可以成为另一个充足的理由：为什么要设立一个管理系统，可以有
助于捕捉到那些能为生活增添价值，并使其变得多姿多彩、情趣盎然的各种事物，而
不至于因为那些尚未决定和解决的事物阻塞你大脑和工作空间。

核查清单功效显著，它使你明白哪些情况不用担心。
各级核查清单
大胆地创建各种形式的核查清单。可能性是无穷的。从“生活的核心价值”到“旅
游的有关事宜”。列出清单，特别是当它们出现在你的眼前时，这种方法是你生活中
可以实施的最强有力的、同时也是最简单明了的途径。
为了让你的思维迸出火花，下面是我所见到过的并已经采用多年一个核查清单：
.. “个人主张（如有关价值观的个人陈述）”
.. “工作责任范畴”
.. “旅行核查清单”
.. “每周回顾”
.. “培训计划的组成要素”（当推出某项计划时，一切需要处理的情况，从前
期到后期）
.. “客户”
.. “会议核查清单”（当准备召开一个会议时，需要筹备的所有的事情）
.. “焦点区域”（生活中的重要角色和责任）
.. “我生活/工作中的关键性人物”（定期评估人际关系，以推动事态的发展，
捕捉新的机遇）
.. “管理图表”（需要管理和维持的输出领域和关键性人物）
.. “个人发展”（应该定期评估的情况以确保个人平衡与发展）
慢慢地习惯于接受各种清单，即要明确，又要持久，并乐于根据要求创建和消除某些内容。合理而恰当地运用核查清单，它们可以成为提高工作效率的非常有用的资产。
如果你已经收集到生活和工作中所有的未尽事宜的话，并且已经逐项的进行了处理，明确了它们的价值和需要并采取了适当的行动，，最后还把结果纳入了一个完整的系统（这个系统包括了对当前和“将来某时”的所有工作计划的最新概述，无论事情大小），那么你就已经为从轻松提高工作效率这门艺术进入到了下一步——回顾检查阶段作好了充分的准备。

“大局”的回顾
是的，某些时候，你必须阐明更重要的预期结果是什么，长期的目标是什么，前景和原则又都是什么，它们最终驱动并检验你所作出的决定。
在你的工作中，关键性的目标和目的是什么呢？一年或者三年后，哪些事情应该完全到位了呢？你的事业将发展到哪一个阶段？这种生活方式是不是令你满意？从更深的层次和更长远的角度来看，你是不是正在做你真正希望或者需要做的事情呢？
本书所清晰表达的重点并不是那些处于“不足3万英尺”至“5万英尺”的情况，而是敦促你着眼于更高的视野，帮助你获得成功，使你能够更好地将日常的小目标融入生活的大目标中来。当你能够更加敏捷地整理“遗产”以及“1万英尺”高度左右的工作与生活时，一定还要时不时地再次拜访其它高度的事宜，保持拥有一个真正清醒的头脑。
思考是工作和生活的精髓，同时也是最难做到的事情。帝国的创建者们在争分夺秒地算计着，而其它人却在嬉戏。如果你不是自觉地去努力进行这种自我指导的思维过程，那么你就是在向懒惰屈服让步，你将永远丧失控制自己生活的能力。

《尽管去做》的笔记-第1页

“材料”的转化
我是这样定义“材料”（Stuff）的：任何进入你的精神或现实世界中但尚未找到归属的事情，所有你尚未推理出理想的解决方法和下一步具体行动的事情。
对于很多人来说，大部分的组织管理系统没有发挥应有的功效，原因在于没有首先完成对它们的转化。只要它们还保持着“材料”的身份，人们便无法加以控制。
我们需要把所有我们尽力管理的“材料”转化为可以付诸行动的事务。
多年以来，我所见过的绝大部分任务清单纯粹都是一些列举“材料”的单子，它
们仅仅代表着许多尚未解决的事务中的某一部分的提示信息，而这些事务也仍未转化
为预期结果和行动方案，即真正意义上的工作提纲和细节。
“材料”在本质上并不是一件坏事。就其本质而言，如果某些事情吸引了我们的
注意力，那么，它们往往以“材料”的形式表现出来。但是，一旦“材料”进入到我
们的生活和工作中，便需要被定义和解释。作为脑力劳动者，这是我们的责任。
如果“材料”已经完成了转化过程，而且明白无误，那么，我们的价值观（不是我们的体力劳动）就大可不必存在了。

横向和纵向的行动管理
你需要从横向和纵向两个角度出发来控制各种任务、工作和行动。“横向的”控
制保证了所有行动都具有连贯性、逻辑性，让我们把你的神智想像成警察局的雷达吧，它一刻不停地对你周围的一切事物进行扫描监测。它可能捕捉到24小时内吸引你注意力的上千件事情中的任何一件：药店、管家、玛萨姑妈、战略计划、午餐、办公室里枯萎的植物、一位抱怨不迭的顾客、需要擦的皮鞋，买邮票、存一张支票、预订旅馆、取消一次员工会议、今晚去看一场电影等等。你也许会对自己在仅仅一天的时间里需要考虑和处理如此之多的事情而感到惊异不已，因此，你需要配备一个完善的系统来辅助你记录尽可能多的工作，并在需要时及时地提供必要的提示，确保你能够快速而轻松地从一件事情过渡到另一件。
相比之下，“纵向的”控制则是指针对每个具体的主题和工作所进行的思考。比
如，吃晚饭时，你和你的配偶谈论起下一次度假，这时，你内心深处的“监控雷达”开始锁定这一信息—你们将去哪里，什么时候去，将做些什么，要作什么准备等；或者你即对部门进行重组，你和老板需要商讨一些决策；或者你仅仅需要挑选一个日期，在那天给一位顾客打一个电话。从广泛的意义上讲，这就是“工作计划”，它的重点聚集在某一情况或某一个人身上，勾勒出执行过程中一切必要的想法、细节、重要环节和事情的先后次序，至少在目前是这样的。
横向控制和纵向控制的目标是一致的：解除你精神上的负担，并把事情做好。恰到好处的行为管理能够令你轻松自如地游历于工作和生活的广阔领域之中。同时，适
度的工作计划能够使你清楚地认识到所需的具体环节，并且紧抓不放。
主要的变化：把一切赶出你的大脑
如果你把一切事情仅仅存储在大脑里，那么，你就无法真正地获取我所承诺的那种轻松的控制感。你将发现，本书中所描述的这些独立的行为正是目前你正在按部就班进行的事情。我与其他人迥然不同的做法是，我将所有的“材料”百分之百地存入一些实实在在的工具篮中，而不是遗留在我的头脑中，并且利用这些工具进行处理。这一方法适用于一切事务—重大事件或者微不足道的小事，个人的私事或者工作中的问题，突发事件或者不甚紧急的情况，无一例外。 通常，你大脑中盘踞问题的多少与其解决的效率成反比。

《尽管去做》的笔记-第17页 - 管理承诺时的基本要求(很重要)

首先，如果这件事总占据着你的头脑，你的思维就会受阻。任何一件你认为没有
完成的事情，都必须置于一个客观可靠的体系中，或者是我称之为“工作篮”的工具
之中—必须经常回访并且清理它。
第二，你必须明白你的工作到底是什么。你还必须作出判断：需要采取什么行动
来推动工作的发展进程。
第三，一旦决定了需要采取的行动方案，你必须在某一个你会经常查阅的体系中
安排组织好这些行为的提示信息。

《尽管去做》的笔记-第15页

1.几乎每一件事情都可能处理得更加完善，而且现在促成这一切成为现实的信息，
已数不胜数、唾手可得
2.工作缺乏明确的边界导致每一个人的工作量加大。今天，许许多多大公司的运作都是各部门之间互相交流、鼎力合作和磨合的结果
3．我们所工作的机构似乎处于一种永恒的变化之中，奋斗目标、产品、用户、市
场、技术，以及所有者都在不断地更新变化。这必然导致各种现存的结构、模
式、角色和责任的重组整顿
4 我 们永远无法为那些新的事物真正作好充分的准备。我们不
得不调整我们自己， 而每一次彻底的调整本身就将使自尊心面临
一次危机： 我们经受着考验， 我们不得不证明自己。这需要我们
振奋起自信心去面对剧烈的变革， 这样内心深处才不会感到瑟瑟
发
5.每天的工作清单和那些重要事件的顺序代号，远远不足以应付一个
普通专业人士所遭遇到的数目巨大、纷繁复杂的日常事务。越来越多的人每天要处理几十封甚至几百封电子邮件，他们不能忽略掉任何一个邀请、投诉或订单。几乎没有
人能够（或者甚至应该）把所有的事务一一按照“1、2、3”的顺序排出先后，也没
有人敢在接到老板的电话或指令后，不立即撤消自己事先确定的工作日程

《尽管去做》的笔记-第14页 - 1

“划船手们用这样一个词语来描述这种无摩擦的状态：摇荡。
使我们回想起，在后院荡秋千时的那种惬意和欢娱—一种简单的循环往复的运动，完全凭借着来自秋千自身的冲力。
秋千承载我们，我们丝毫不需要用力。
我们荡起双腿，促使秋千在空中划过的弧度越飞越高，但是，这主要是地球引力的功劳。
与其说我们荡秋千，还不如说我们被荡了起来。
船推动着你前行，是船身渴望着快速地向前，在它的航线上，在它的自然状态中，速度在吟唱着。
我们的任务仅仅是与船身并肩作战，拼命地挥桨加快速度，避免拖其后腿。
而过于用力又会阻碍船速。
努力变成了为努力而努力，其结果适得其反，反而在努力中又化解了其自身。
形形色色一心往上爬的人拼命地想挤进贵族阶层，然而，他们挖空心思却只能够证明自己并不身属此类。
贵族们并不需要努力，他们早已经到达了这种境界。荡秋千就是这样一种到达了的境界。
”

《尽管去做》的笔记-第1页 - 全书精华

你发挥能量的能力与你放松休息的能力直接成正比。
如果希望出色地管理好所有的工作，那么，你需要做到下面几点：
首先，如果这件事总占据着你的头脑，你的思维就会受阻。任何一件你认为没有完成的事情，都必须置于一个客观可靠的体系中，或者是我称之为“工作篮”的工具之中—必须经常回访并且清理它。
第二，你必须明白你的工作到底是什么。你还必须作出判断：需要采取什么行动来推动工作的发展进程。
第三，一旦决定了需要采取的行动方案，你必须在某一个你会经常查阅的体系中安排组织好这些行为的提示信息。

《尽管去做》的笔记-第16页

我们永远无法为那些新的事物真正做好充分的准备。我们不得不调整我们自己，而每一次彻底的调整本身就将使自尊心面临一次危机；我们经受着考验，我们不得不证明自己。这需要我们振奋起自信心去面对剧烈的变革，这样内心深处才不会感到瑟瑟发抖。
----------------埃里克.霍弗

《尽管去做》的笔记-第1页 - 1

建立所有待办事件清单的重要性：
1、使大脑没有负担，去思考更高层次的问题；
2、可以利用碎片时间解决碎片问题；
3、某些事情联系之间的合并处理。

《尽管去做》的笔记-第17页

任何造成你反应过度或不足的事情都可能控制住你，事情往往如此。不能处理好自己的电子邮件、员工、项目、未读的杂志、下一步行为的思考、孩子、或者与老板的关系，都可能导致你比预期差的多的结果。很多人对于一些事情，要么给予过分的关注，要么不屑一顾，这仅仅是因为他们无法做到“心静如水”般的行事。
总的来说就是要有恰当的反应。

《尽管去做》的笔记-第18页

我们需要把材料经过一点点的思考转换成预期结果和行动方案。

《尽管去做》的笔记-第21页

本以为只有自己近期未作的事可以做计划，原来把等待别人结果，自己远期未作的事也可以纳入计划，通过下一步或子菜单实现总目标与分段目标的分类，在查看时总不忘记总目标是什么

《尽管去做》的笔记-第9页 - 1

。
现在，大多数人接手的大部分工作都不具备明确的边界。
这次会议有多大的潜力可以挖掘？这个培训计划是否有效？或者主管人员的解聘赔偿结构是否合理？你正在起草的文章是否能够鼓舞人心？即将召开的员工会议能否令人为之振奋不已？公司的重组计划是否行之有效？还有一个问题：要想更加出色地完成这些任务，你能够搜寻到多少相关的资料呢？回答是：通过因特网，你可以轻而易举地获取数目无穷无尽的信息，至少存在着这样的潜力。
独立的部门由于从不愿自找麻烦地去查阅由市场部、人力资源部或某个专门的委员会转发来的电子邮件，结果导致我们的部门正面临着彻底崩溃的威胁。
工作在不断地变化
我经常在研讨会上提问：“你们当中，有谁做的是招聘你的时候要你做的事情？”
很少有人举手。
由于工作职责很可能既无明确的限制，又无特定的形式，因此，如果你有机会在相当长的一段时间里从事某一特定的工作，也许你才有可能弄明白你到底需要做什么？做多少？做到什么程度？才可以使自己的头脑保持清醒。
但是，很少有人能享受这个福分。

《尽管去做》的笔记-第11页

第二章开始介绍方法

《尽管去做》的笔记-第1页 - 全文摘抄+整理

（1）GTD系统三步骤：Collect - Action - Review
Collect
一旦你给某一事物贴上“需要”或者“应当”的标签，它就变成了一件未完成的工作。比如，如果你仍然需要决定某件事是否需要搞定，那么它就是不完善的事物。这包括你全部的“我将要……”、所有那些你已经决定实施但尚未采取行动的事情。当然，它还包括所有正在处理的事情，以及那些你已经竭尽全力，但只差宣布大功告成的事情了。
Action
是否需要采取行动呢？
对于这个问题有两种回答：是和不是。
不需要采取行动
如果答案是否定的，那么有三种可能性：
1.是一些根本没有用的垃圾。
2.目前没有采取行动的必要，但是日后可能需要处理（孵化，酝酿）
3.该信息具有潜在的利用价值，今后也许能够派上用场（参考）。
Review
每周查阅也就是做下列事情：
z 收集和加工处理所有的“材料”。
z 回顾和检查你的系统。
z 更新各类清单。
z 做到清洁、清楚、实时和完整。
重新评估你当前的各种工作
现在是一个良好的时机，可以从一个全新的高度（即从你工作和目标的立场）出发，回顾检查你的“工作”清单，并且考虑你是否可能把当前的各种承诺和责任转移到“将来某时/也许”清单中。
在恰当的时间和地点进行回顾
每周的回顾检查十分重要，因此，你应该培养起良好的习惯，创造一个适当的环境，运用正确的工具加以支持。一旦建立起一个稳定的舒适的区域，你将不再为强迫自己做什么回顾检查而感到烦恼和忧虑，因为它已经成为你个人做事的标准了。
到那时，你所需要做的就是，每周想办法抽出几个小时，让自己离开事务的干扰，并不是退出这个区域，而是至少升华到“ 1 万英尺”高度。
工作中的 6 个层次可以参照高度进行考虑：
5 万英尺以上：生活
4 万英尺： 3~5 年的计划
3 万英尺： 1~2 年的目标
2 万英尺：责任范围
1 万英尺：当前的工作
跑道：目前的行动
如果你打算打某个电话，而这与你的生活目标或者价值观发生冲突，这时你应该毫不迟疑地维护自己所立场，取消这个行动。如果你的工作安排与你所设立的目标背道而驰，如果你真心希望快速有效地达到目标，就应该重新定义重点和意图。
“重点区域”的清单
下面我建议你设立并保持一个叫“重点区域”的清单。一般它都会被进一步划分为有关“职业方面”和“个人方面”的两个次级清单。这是你为自我管理模式所建立起来的用途最大的核查清单之一。它不像“工作”清单那样要求你进行每周一次的检查和调整；很有可能，回顾的时间间隔较长时，反而能够发挥更强的功效。根据生活和工作中重要区域变化的速度，可以每隔 3 个月的时间启动各项潜在的新工作。
设置“重点区域”的目的在于确保所有的工作和下一步行动都得到明确的界定，这样一来，你可以恰到好处地管理各个责任范畴。如果你打算逐项当前的行动和今后的计划并进行客观的评价，那么你一定会挖掘出一些需要添加到“工作”清单中的新内容。当回顾检查这个清单时，也许你认为某些区域的运转一切正常；也许会再一次认识到某个区域中的某种情况长久以来一直在“困扰”你，应该立刻为此设立专题进行解决。还记得我们以前提到过的“启动装置”的清单吗？实际上，“重点区域”只不过是“启动装置”清单的一个更加抽象和精练的翻版。
（2）清单
从组织管理的角度来看，你希望了解和管理的事情可以为 7 大类：
z 一个“工作”清单
z 工作的辅助性资料
z 记录在日程表中的行动和信息
z 各种“下一步行动”的清单
z 一个“等待”清单
z 参考资料
z 一个“将来某时/也许”清单
辅助资料-标签
我建议你考虑：在什么地方保存这些工作或者主题的小标签？如何在这一模式中添加新的信息？在什么地方存储与此相关的更为广泛的数据？大多数专业人士拥有几种选择来对付这些辅助性资料，如在清单中的项目上附加备忘录、在电子邮件或者数据库中管理这些电子信息，此外，坚持使用书面形式的文件夹和备忘录。
日程表：
你的日程表上一般标注三种情况：
1. 在某一个确切的时间里采取的行动；
2.在某一个确切的日期里采取的行动
3.在某一个确切的日期里将要获取的信息；
日历上惟一允许出现的改变是，更改原定的日期。
“下一步行动”清单：
你所有的行动提示信息应该记在哪里呢？应该写在“下一步行动”清单中，连同日程表一起构成每日行动管理的核心结构。
除了垃圾以外，还存在其他两类情况。它们同样不必立即投入行动，但是你仍然希望保存这些材料。再重申一次，把那些不必立即付诸实施的事情与需要即刻解决的问题区分开来是至关重要的。否则，面对堆积如山的工作，你会逐渐地变得无动于衷，不知道从哪里切入，或者不知道要做些什么。
以下常见的下一步行动清单的标题对你有帮助：
z 电话
z 在电脑旁
z 跑腿
z 在办公室时
z 在家时
z 议事日程
z 阅读/回顾
“将来某时/也许”清单
可以用于保存一些目前你不打算实施，但又希望在将来某一时间运作的工作。拥有这样一个清单不仅具有实用价值，而且令人备受鼓舞。这就好比是一个“停车场”，用来停放那些你当前无法操作，却又不打算彻底遗忘的事情。每隔一段时间，你将会得到一些提醒。
“备忘录”文件夹
在保存备查资料的工具中，堪称上品的当属“备忘录”文件夹。有时，也称之为“悬而未决”或者“有待继续跟踪”的文件夹。实际上，这个系统允许你在某一个指定的时间里把所有的信息投寄给你自己。
参考资料
很多你遇到的情况并不要求你采取任何行动，但是它们都是具有重要价值的信息。你希望保存这些信息，并在需要时再次调用它们。你可以把这些信息以书面或者数字的形式加以保存。
（3）管理工具
提升个人工作效率的最佳和段之一就是拥有你乐于使用的管理工具。
一些基本的管理工具：
我们假设你从零做起，除了拥有一个桌面的工作空间以外，你还需要：
z 资料存放筐（最少 3 个）
z 一叠信纸大小的白纸
z 即时贴（ 3×3 寸）
z 回形针
z 订书机等
z 透明胶带
z 橡皮筋
z 自动打孔机
z 若干文件夹
z 一个日程表
z 废纸篓
z 资料存放筐
你可以用白纸开始你的收集工作。信不信由你，在整整一页白纸上只写下一个想法，将会产生令人难以想像的效果。尽管大多数人终将以某种清单形式管理他们随笔写下的东西，但是，如果有一些人坚持采用这种简洁易行的“一张纸一个想法”的办法。无论如何，手头准备一些足够的白纸或者小册子专门用于捕捉突发的奇思妙想，这一点至关重要。
除了拥有得心应手且无处不在的工具以外，一个可以随时猎取思考过程的模板也有利于提高效率。
如果你对笔记本或者计划手册情有独钟的话，一定要存储足够的备用纸张，这样每当一个主题或者议题出现时，你就可以马上为它配备上一页。某些计划日后也许必须由加注的小标签来统领这一部分的内容，甚至会占据一个完整的记事簿，对于它们来说，起步的方法有所不同。然而你大部分的工作也就仅仅需要一两页，保存需要跟踪的几个想法即可。
（4）总结
1.建立起个人组织管理的设施，安排整理你的工作台，准备几个工作篮，创建一个个人的归档系统——在单位和家里，准备一个性能良好的计划手册，上面有完整的管理项目的清单。我还建议你允许自己进行一些变革，采用那些你一直希望能用来改善工作环境的方法。挂起图片，准备好笔，扔掉垃圾，重新布置工作环境，启动一个崭新的开端。
2.预留一段时间，你可以利用这段时间整理办公室中某一个完整的区域，然后清理家中的每一个角落，把一切收到你的系统当中。
3.同别人分享你从书中所获得的、任何具有令人鼓舞东西（这是最快的学习方法。
4.3~6 个月后，再回顾本书的内容，你会发现很多第一次阅读时漏掉东西。
5.与宣传和讨论回顾这些行为标准的人保持联系。
（5）其他
2分钟原则：
一旦你的下一步行动方案出台，紧接着，你面临三种选择：
1.处理这件事。如果你能够在不到 2 分钟的时间内就搞定它，那么，一旦这项工作被确定，你就应该立刻着手落实。
2.把这件事指派给别人去处理。如果处理这件事情需要花费的时间不止 2 分钟，那么，你应该问一问自己，你是否就是解决这个问题的最佳人选呢？如果回答是否定的，那就干脆委托给一个合适的人员去办理。
3.延迟处理。如果处理的时间超过了 2 分钟，而你又恰恰是最佳人选，这时，你不得不推迟行动，把它记录在某一个或者多个“下一个行动”的清单上。
定期整理
我建议所有的机构都建立一个个人整理日，在那一天，所有的员工都穿着休闲的衣服和鞋子，把电话切掉，动手清理他们所有的库存物资。每个人都可以花费一整天的时间来进行大扫除。而个人的整理日，即可以安排在节假日、年未，也可以在春节前申报税金的期间，因为到那时，你可以把前一年的财务数据合并存档。所以说，这个个人整理日是一件大好事。
一个运行良好的管理模式，一些得心应手的工具，加之连接住所和工作地点之间的完善体系，这三者结合，就可以使你的旅程变得富有成效。
此外在你手写的每一件物品上注明日期也是一个好习惯。
使用原始内容作为它自身的行动提示信息
焦虑和内疚并不是因为承担太多的工作而造成的，这是由于你撕毁了同自己签订的协议而导致后果。

《尽管去做》的笔记-第1页

尽管去做--无压工作的艺术

2012-11-18 10:38:32
教你在有需要或期望之时，如何才能尽管去做达到高效和轻松的最佳境界。我已经探求了很长一段时间（也许你也曾尝试过），一直希望找到下列问题的答案，即做什么，什么时间去做，以及如何去做

2012-11-18 10:45:06
一个人整日事务缠身，却仍然能够头脑清醒，轻松自如地控制这一切

2012-11-18 10:44:49
焦虑是由于缺乏控制力，组织管理、准备和行动不足所造成的。
—戴维·凯克奇（DavidKekich）

2012-11-18 10:45:32
基于两个目的：（1）抓住所有一切需要处理的事情（现在的、以后的、将来某时的；大的、小的、或者不大不小的）把它们统统置入一个脱离大脑的逻辑系统中。
（2）训练自己在接受一切“输入信息”的前期作出决定。这样一来，

2012-11-18 18:34:16
依照所投入物体的质量和力度作出相应的反应，然后又归于平静。

2012-11-23 21:54:14
任何造成你反应过度或不足的事情都可能控制住你，事情往往如此。

2012-11-23 21:55:25
原则：有效地处理内心中的承诺.
从事20余载的培训工作，我发现了一个最为基本的常识，即由于人们对自己作出的承诺或者承担的义务不明

2012-11-23 21:55:40
导致了他们承受着重重压力的折磨

2012-11-23 21:55:36
，如果

2012-11-23 21:56:18
，首先，你必须收集所有那些“经常唤醒你模糊记忆”的事情，然后着手计划如何一一地解决掉

2012-11-23 21:56:48
任何一件你认为没有完成的事情，都必须置于一个客观可靠的体系中，或者是我称之为“工作篮”的工具之中—必须经常回访并且清理它。

2012-11-23 21:57:06
第二，你必须明白你的工作到底是什么。你还必须作出判断：需要采取什么行动来推动工作的发展进程。
第三，一旦决定了需要采取的行动方案，你必须在某一个你会经常查阅的体系中安排组织好这些行为的提示信息。

2012-11-23 22:00:26
通常，没有正确的答案，只有不同的选择。想要获取高效益，一定要明确地认定预期结果。”

2012-11-23 22:03:11
这样定义“材料”（Stuff）的：任何进入你的精神或现实世界中但尚未找到归属的事情，所有你尚未推理出理想的解决方法和下一步具体行动的事情

2012-11-23 22:05:50
真正的问题是，在某一时间，如何恰当地选择你要做的事情、如何管理我们的行动。

2012-11-23 23:49:26
这5个阶段：（1）收集一切引起我们注意力的事情；（2）加工处理后，确定它们的实质以及解决方法；（3）组织整理得出的结论；（4）把它们列为我们行动的选择方案；（5）行动，这就构成了我们生活中的“横向”管理层，随时添加新事务。

2012-11-24 00:44:38
我们一起

2012-11-24 00:45:40
每一个悬而未决的事情都必须存储于你的收集系统之中，而不是在你的大脑里。
2.你应该尽可能地控制收集工具的数量，够用即可。
3.你必须定期地清空这些设备。
把一切赶出你的大脑

2012-11-24 00:46:26
最大限度地减少收集设备的数量

2012-11-24 00:46:56
，你都需要那些唾手可得、可以随时随地发挥功效的收集工具。然而，如果收集

2012-11-24 00:48:11
定期清空收集工具
成功收集信息的最后一个

2012-11-24 00:48:36
它仅仅要求你把信息从存储器中取出来，判定这些东西的实质是什么，以及应该采取什么样的措施。如果你仍然感到困惑，那么，把它们编排进你的系统

2012-11-24 00:50:37
需要采取行动如果答案是否定的，那么有三种可能性：
1.是一些根本没有用的垃圾。
2.目前没有采取行动的必要，但是日后可能需要处理（孵化，酝酿）。
3.该信息具有潜在的利用价值，今后也许能够派上用场（参考）。

2012-11-24 00:52:16
一旦你的下一步行动方案出台，紧接着，你面临三种选择：
1.处理这件事。如果你能够在不到2分钟的时间内就搞定它，那么，一旦这项工作被确定，你就应该立刻着手落实。
2.把这件事指派给别人去处理。如果处理这件事情需要花费的时间不止2分钟，那么，你应该问一问自己，你是否就是解决这个问题的最佳人选呢？如果回答是否定的，那就干脆委托给一个合适的人员去办理。
3.延迟处理。如果处理的时间超过了2分钟，而你又恰恰是最佳人选，这时，你不得不推迟行动，把它记录在某一个或者多个“下一个行动”的清单上。

2012-11-24 00:53:10
在管理那些能够解决掉的事情时，你需要一张工作任务清单、一个保存工作计划和资料的存储器或文件夹、一个日程表、一张下一步行动的提示清单，以及一张你所期待的回复信息的提示清单。

2012-11-24 00:55:02
提示信息可以分为两大类：一类是将在某一具体的日期或时间里发生的事情；另一类是应该即刻予以办理且越早动手越好的事情。第一类事情可以委托给你的日程表。
你的日程表上一般标注三种情况：
*在某一个确切的时间里采取的行动；
*在某一个确切的日期里采取的行动；
*在某一个确切的日期里将要获取的信息。

2012-11-24 00:59:07
有两种“孵化”体系可以应付这一局面即“将来某时/也许”清单和“备忘录”清单。

2012-11-24 01:00:01
一般情况下，参考资料系统有两种形式：（1）特定主题或者特定领域的存储器；（2）一般性参考资料文件夹。第一种通常是按照资料的内容进行分类保存的

2012-11-24 01:03:48
每周查阅。

2012-11-24 01:04:03
悬而未决的问题、现行工作计划、“下一步行动”、“日程安排”、“等待处理

2012-11-24 01:04:12
甚至“将来某时/也许”清单每周查阅一次

2012-11-24 01:04:36
每周查阅也就是做下列事情：
*收集和加工处理所有的“材料”。
*回顾和检查你的系统。
*更新各类清单。
*做到清洁、清楚、实时和完整。

2012-11-24 01:05:37
某一时刻，决策行动的4个标准的模式
在

2012-11-24 01:05:51
下面4个标准：
1.环境
2.有多少时间
3.有多少精力
4.重要性

2012-11-24 01:06:10
当你着手处理事务，也就是人们在一般情况下提到的“工作”时，你可能是在从事以下3种不同类型的活动：
*处理事先安排好的工作
*处理随时冒出来的事件

2012-11-24 01:06:17
*定义你自己的工作

2012-11-24 01:06:56
*5万英尺以上：生活
*4万英尺：3~5年的展望
*3万英尺：1~2年的目标
*2万英尺：责任范围
*1万英尺：当前的工作
*跑道：目前的行动

2012-11-24 01:07:14
目前的行动这是一份写得密密麻麻的工作清单，记录了你需要处理的一切事务

2012-11-24 01:07:30
责任范围自身承担的种种责任和义务，致使你承受了先前的大部分工作。对于大多数

2012-11-24 01:07:39
而言，这些工作可以划分为10~15个范畴。在这些重点领域里，你希望取得成果

2012-11-24 01:07:58
：健康、家庭、财政收支、住宅环境、宗教信仰、娱乐休闲等。把所有这些责任

2012-11-24 01:08:09
1~2年的目标从现在起1~2年内，你希望在生活和工作的各个领域达到哪些目标

2012-11-24 01:08:20
3~5年的展望展望未来3~5年的发展前景

2012-11-24 01:08:35
生活这就是我们整个生活的全景。你的公司为什么会存在呢？你自己为什么会存在？任何事物的主要目标为我们提供了定义其性质的核心手段。这是对工作的最终描述，你制定的所有目标、前景展望、规划、任务及行动都来自于这个工作描述，同时也为其获得成功指明方向。

2012-11-24 01:52:34
纵向管理：巧妙制定工作计划
轻松自如地控制一切的主要因素是：（1）明确判定工作的预期结果以及下一步具体行动；（2）把一切尚待解决的工作的提示信息安置在一个安全可靠的系统中，并定期回顾和检查。

2012-11-24 01:56:06
1.定义目标和原则
2.展望成果
3.集思广益
4.组织管理
5.明确下一步的行动方案

2012-11-24 02:02:49
界定成功
*创造了决策标准

2012-11-24 02:02:52
集结资源

2012-11-24 02:02:58
激发动机

2012-11-24 02:03:02
阐明重点

2012-11-24 02:03:04
*拓宽选择

2012-11-24 02:20:40
我们只会注意到那些符合我们自身的内在信仰体系及兴趣点的事物。

2012-11-24 09:38:24
如果你缺乏这样的一个系统来辅助你保存和回顾这些想法，很有可能你的新思维就烟消云散

2012-11-24 02:24:39
不判断，不质疑，不评估，不批判。

2012-11-24 02:24:52
追求数量，不求质量。
*把分析组织工作置于次要的位置

2012-11-24 09:40:05
了解事物本质的一个出色的方法就是排除其他可能的情况。

2012-11-24 10:12:18
组织管理的基本要素
关键步骤如下：
1.明确意义重大的事件

2012-11-24 10:12:28
2.按照（下面一个或多个标准）排序
*构成因素
*先后顺序
*重要程度
3.必要程度的详述

2012-11-24 10:13:12
所谓工作计划，其内容的90%是指开列出一个清单，标明你真正的工作，并且坚持不懈地控制每一项任务所需要采取的下一步行动

2012-11-24 10:37:55
你到底需要多少翔实的计划呢？需要详细到什么程度呢？一个简单的回答就是，只要能够让它摆脱对你大脑的纠缠就足够了。

2012-11-24 10:39:00
大约80%的工作属于这一范畴。这些事情的计划工作只需在你的大脑中进行，

2012-11-24 10:39:23
仅仅需要搞清下面的每一个具体步骤就足够了。
如果一项工作还徘徊在你的大脑中，你就需要进行更多的策划和构思。

2012-11-24 10:39:31
另外大约有15%左右的工作，至少要求辅助性地运用某一种外在的集思广益的模式

2012-11-24 10:39:49
关于最后的那5%的工作内容，你必须认真权衡，仔细考虑，审慎地实施自然式计划法中的5个阶段，至少是1个阶段。

2012-11-24 10:45:15
：在什么时间，什么地点运用这些技能。

2012-11-24 10:50:42
给自己安排一个独立的工作区域，注意要有空间，并配备必要的家具和工具

2012-11-24 10:51:24
我们不会受到任何事情的打扰，出现紧急情况

2012-11-24 10:56:37
资料存放筐（最少3个）
·一叠信纸大小的白纸
·即时贴（3X3寸）
·回形针
·订书机等
·透明胶带
·橡皮筋
·自动打孔机
·若干文件夹
·一个日程表
·废纸篓

2012-11-24 11:39:06
保持抽屉中的材料少于3/4

2012-11-24 11:42:26
为什么标清楚的文件夹具有如此神奇的功效

2012-11-24 11:43:47
至少一年整理一次所有的文件夹

2012-11-24 12:02:10
对于下面的4类情况我们可以原样保留：
1、供应品

2012-11-24 12:02:23
2、参考资料
3、装饰物
4、设备
供应品：

2012-11-24 12:04:03
当处于收集资料的阶段时，你可能会遇到下面一种或者多种情况：
1、收集的内容过多，一个工作蓝装不完。
2、可能偏离到清理和组织管理的环节中。
3、可能碰到一些已经收集和整理过的情况。
4、可能碰上一些紧急的事情。

2012-11-24 13:07:21
不完全事件的启动器”清单
职业方面

2012-11-24 13:07:29
已经开始的工作，但沿未完成评估/回顾检查

2012-11-24 13:07:26
需要开始处理的工作建议

2012-11-24 13:07:38
别人的承诺/许下的诺言文章
老板/合伙人晋升材料
同事指南手册/说明书
下属重新编写和编辑
机构中的其他人员需要确定的会议
“圈外”人需要了解决策情况的人
顾客
其他机构重要阅读/复查资料
专业人士金融方面
需要进行/获得的交流现金流
内部的/外部的数据统计
发起/作出反应预算
电话预报/预测
语音邮件损益

2012-11-24 13:07:45
电子邮件资产负债表
传呼机最高赊账限额
传真计划和组织管理
信件正式计划（目的，对象，目标）
备忘录当前的各项工作（下一阶段）
其它需要完成/上交的文字资料即将出现的各项工作
报告
商业/营销计划供应品
机构的进取心办公室/现场
即将发生的事件办公室管理
会议家具
发言稿装饰品
机构的组织结构等待
设备上的变化信息

2012-11-24 13:07:51
安装新系统/设备指派给他人的工作/任务
旅行需要完成的重要工作
银行答复
应收账款信件
欠债备忘录
零花钱电话
管理建议
法律事宜要求
保险报销
人事安排零用现金
政策/程序保险
顾客已经订购的货物
内部的修理中的物品
外部的票据

2012-11-24 13:07:57
市场营销其它决定
促销职业发展
销售培训/研讨会
客户服务需要学习的事物
系统有待改善的事物
电话
需要特别掌握/学习的技能：
计算机
办公设备录音录像培训
其它设备个人简历
公用事业外部教育
文件归档研究―――需要搞清楚…
存储职业服装柜
详细的目录

2012-11-24 13:08:02
个人方面
已经开始但还未完成的研究与发展的事项
需要开始处理的工作打算去的地方
对别人许下的诺言打算会见或拜访的人
配偶当地的旅游景点
孩子管理
家庭金融方面
朋友账单
专业人士银行
借贷的物品投资
工作：其它组织机构贷款
服务税款
市政保险
志愿者司法事宜

2012-11-24 13:08:12
需要进行/获取的交流文件归档
家庭等待…
朋友邮购订单
职业方面修理
发起或回复：退还
电话外借物品
信件医疗资料
卡片待回信函
即将发生的事件家庭/家居事项
特殊场合房东
生日财产所有权
周年纪念日法律方面的
婚礼不动产
毕业典礼分区制

2012-11-24 13:08:23
节假日交税
旅游建筑商/承包商
周未之行供暖/空调
度假水管
社交活动供电
文化活动屋顶情况
体育活动风景
车道车库/贮藏室
墙面/地板/天花板汽车修理/保养
装饰品工具
家具行李
公共设施宠物
用具器皿保健
灯泡/电线医生

2012-11-24 13:08:33
厨房用具牙医

2012-11-24 13:08:31
洗衣机/吹风机/吸尘器专科医生
需要整理清扫的区域爱好
计算机书籍/cd
软件外出跑腿的差事
硬件五金店
连接线杂货店
cdrom市场
电邮/因特网银行
电机洗衣店
录像机文具店
音乐/光盘/录像带社区
照相机/胶卷街道
电话学校

2012-11-24 13:08:42
体育设施当地政府
柜橱/衣物市政事宜

2012-11-24 13:09:34
、丢弃你不再需要的一切；
2、完成任何用不了2分钟就能搞定的事情；
3、把任何可以委托他人处理的事情交代出去；
4、为所有需要走过2分钟时间的工作注明提示信息，并分类纳入你的管理系统之中；
5、根据获取的信息，明确你目前一些较为重要的工作和任务。

2012-11-24 13:10:50
首先需要确认的是，所有的硬件和软件配置运行良好

2012-11-24 13:11:02
接着，我们建立起不同类别的目录，如“待打的电话”、“外出办理的事宜”、“议事日程”、“在电脑旁”等

2012-11-24 13:11:19
学习这种模式的最佳途径就是行动起来。但是，还是有几个基本原则可以遵循：
1、从最上面的一项开始处理。
2、一次只处理一件事情。
3、永远不要把任何事情再次放回工作篮

2012-11-24 22:01:51
1、垃圾
2、待孵化的项目
3、参考资料

2012-11-24 22:02:32
1、扔掉它
2、保存它

2012-11-24 22:03:03
在这些情况下，你应该怎么办呢？你面临着两种选择：
1、把它们记入“将来某时/也许”清单

2012-11-24 22:03:14
、你的日程表，或者放入“备忘录”文件夹中。
3

2012-11-24 22:04:54
行动步骤必须绝对是具体的行动
记住

2012-11-24 22:05:57
实施（如果2分钟内可以完成的话）
·指派给他人（如果你自己并不是最佳的执行者）

2012-11-24 22:06:06
交给你的管理系统（作为日后处理的一种选择）。
实施

2012-11-24 22:11:55
一个“工作”清单

2012-11-24 22:11:49
工作的辅助性资料

2012-11-24 22:12:33
记录在日程表中的行动和信息

2012-11-24 22:12:30
各种“下一步行动”的清单
·一个“等待”清单
·参考资料
·一个“将来某时/也许”清单

2012-11-24 22:12:49
每一种都代表着我们同自己所签订的不同类型的协议。

2012-11-24 22:12:42
的话，那么组织管理

2012-11-24 22:15:16
电话
·在电脑旁
·跑腿
·在办公室时
·在家时
·议事日程

2012-11-24 22:15:30
阅读/回顾
“电话”
这是一个

2012-11-25 00:43:41
将来某时/也许”的清单上。典型的类型包括有：

2012-11-25 00:43:50
、为你的家庭弄到或者建造房屋
2、开始培养的业余爱好
3、计划学习的技能
4、挖掘富于的表达方法
5、需要购买的服装的附属物品
6、希望获得的玩具
7、打算外出旅行
8、希望参加的组织
9、打算参与的服务性工作
10、想看的事情和想去做的事情

2012-11-25 00:44:05
食品—食谱、菜单、葡萄酒等
*孩子们——同他们一起做的事情
*想读的书
*想买的光盘
*想买/租的录像带

2012-11-25 00:44:09
要参与的文化活动
*善于礼品的一些想法
*对修整花园的想法
*希望浏览的网站
*周末的外出旅行
*有关会议的想法
*关于聚会的想法

2012-11-25 00:44:17
*念头——五花八门（意思是，你也不清楚应该归属于哪个类别）
这

2012-11-25 00:53:05
需要准备43个文件夹：31天每天一个，注明从“1”到“31”的序列号，另外的12个上面写上一年中12月的名称。把每天使用的文件夹放置在前面，最前端放的那个应该标明第二天的日期(如果今天是10月5号，那第一个文件的编码应该是“6”)。随后的每日文件夹代表着本月中剩余的日子。在“31”号文件夹后紧跟着下一月的月份级别文件夹。再往后，是编号“1”至“5”的每日工作文件夹。接着是剩余的月级文件夹（12月至1月）。每天，把第二天的文件中的内容放入工作篮中后，再把这个已经的文件夹排列到后面，重新归档（在那时，它赌注是11月6日，而不是10月6日）。按照同样的方法，当下一个月的文件夹排到最前端时，（在10月31日你清空每日文件夹后，坚接着看到的就是“11月”文件夹，而所有的每日文件夹按照“1”至“31”的顺序紧随其后）把它清空，再次排在那些月级文件夹的尾部，它将代表着新一年的11月份。这是一个“永恒不变”的文件夹，也就是说，在任何给定的时间，它都保存着今后31天和12个月的文件夹

2012-11-25 00:55:04
下面是我所见到过的并已经采用多年一个核查清单：
“个人主张（如有关价值观的个人陈述）”
“工作责任范畴”
“旅行核查清单”
“每周回顾”
“培训计划的组成要素”（当推出某项计划时，一切需要处理的情况，从前期到后期）
“客户”
“会议核查清单”（当准备召开一个会议时，需要筹备的所有的事情）

2012-11-25 00:55:11
我生活/工作中的关键性人物”（定期评估人际关系，以推动事态的发展，捕捉新的机遇）
“管理图表”（需要管理和维持的输出领域和关键性人物）
“个人发展”（应该定期评估的情况以确保个人平衡与发展）

2012-11-25 01:09:20
清空大脑
以

2012-11-25 01:09:26
回顾“工作”（和更重要的结果）清单

2012-11-25 01:09:30
回顾“下一步行动”清单

2012-11-25 01:09:35
回顾“等待事宜”清单

2012-11-25 01:09:40
回顾所有相关的项目

2012-11-25 01:09:42
回顾“将来某时/也许”清单

2012-11-25 01:09:45
回顾“悬而未决”和辅助资料

2012-11-25 01:11:07
如同在第2章概括出来的那样，我已经发现，有3个方面的评估标准对行动的

2012-11-25 01:11:11
选择当前行动的4个标准
2、评估每日工作的3个标准
3、回顾检查的6个层次

2012-11-25 01:11:22
选择当前行动的4个标准

2012-11-25 01:11:17
记住，当你决策下一步行动方案时，是依据下面的4重标准进行的：
1、环境
2、时间

2012-11-25 01:11:26
3、精力

2012-11-25 01:11:31
4、重要性

2012-11-25 01:11:29
为了

2012-11-25 01:13:31
你所下面的3种活动之一：
1、处理预先明确的工作
2、处理随时出现的新工作
3、安排下一步的工作。

2012-11-25 01:14:44
回顾检查的6个层次
我们已经在第2章里讨论过，工作中的6个层次可以参照高度进行考虑：
1、5万英尺以上：生活
2、4万英尺：3~5年的计划
3、3万英尺：1~2年的目标
4、2万英尺：责任范围
5、1万英尺：当前的工作
6、跑道：目前的行动

2012-11-25 01:18:55
我们还需要考虑一个行动目录，但是其内容更倾向于“我目前的哪些行动有助于达到我的预期目标，以及我如何才能实现这个目标呢？”

2012-11-25 01:19:35
、我们机构的长期目标是和目的是什么？为了履行我的责任，我需要落实哪些相关的工作？
2、我为自己设定的长期目标和目的是什么？有哪些工作我必须首先落实呢？
3、还发生了哪些可能影响到我有选择的重大事情呢？

2012-11-25 01:22:55
策划步骤一般是：集思广益、组织安排、召开会议以及搜集信息。
集思广益：

2012-11-25 01:27:46
窍门1：养成收集和自省的习惯

2012-11-25 01:28:22
如果你的消极情绪来自于毁约，那有3种方法来对付这种局面，消除负面影响：
1、不签订协议
2、完成协议
3、重新协商协议

2012-11-25 01:30:29
窍门2：下一步行动

2012-11-25 01:33:12
窍门3：关注结果

2012-11-25 01:33:42
生活中只存在两个问题：

2012-11-25 01:33:40
1、你知道你想要得到的东西，但你不知道应该如何获取它；
2、你不知道你到底想要什么

2012-11-25 01:35:40
、建立起个人组织管理的设施，安排整理你的工作台，准备几个工作篮，创建一个个人的归档系统——在单位和家里，准备一个性能良好的计划手册，上面有完整的管理项目的清单。我还建议你允许自己进行一些变革，采用那些你一直希望能用来改善工作环境的方法。挂起图片，准备好笔，扔掉垃圾，重新布置工作环境，启动一个崭新的开端。
2、预留一段时间，你可以利用这段时间整理办公室中某一个完整的区域，然后清理家中的每一个角落，把一切收到你的系统当中。
3、同别人分享你从书中所获得的、任何具有令人鼓舞东西（这是最快的学习方法。
4、3-6个月后，再回顾本书的内容，你会发现很多第一次阅读时漏掉东西。
5、与宣传和讨论回顾这些行为标准的人保持联系。请访问

《尽管去做》的笔记-第8页 - 1

许多人把“工作”和“个人生活”严格区分开来，但我不是这样：对于我来说，清除花园中的杂草或者更新我的遗嘱都不亚于撰写本书或者培训一名客户的工作。

《尽管去做》的笔记-第1页

一个人首先要克服那种“大事化小，小事化了”的自然倾向
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由于人们对自己作出的承诺或者承担的义务不明确，导致了他们承受着重重压力的折磨。即使那些并没有明显体验到压力的人，如果他们学会了如何更加有效地对生活中“悬而未决的问题”加以控制，毫无疑问，在放松自我、集中精力、提高效率方面也会呈现出明显的改观。
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为了能够高效地应付这一切问题，首先，你必须收集所有那些“经常唤醒你模糊记忆”的事情，然后着手计划如何一一地解决掉
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第二，你必须明白你的工作到底是什么。你还必须作出判断：需要采取什么行动来推动工作的发展进程。 第三，一旦决定了需要采取的行动方案，你必须在某一个你会经常查阅的体系中安排组织好这些行为的提示信息。
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我建议，你拿笔记下来目前盘踞在你大脑中的那些最重要的工作或事情。哪一件事最让你心烦意乱？哪一种情况最能够分散你的注意力？哪一个问题令你兴趣浓厚？或者哪一种局面以其他的方式消耗了你大量的注意力？
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请用简单的一句话来描述一下，你希望得到的理想结果是什么。
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请写下为了推动事情的进程，紧接着你需要采取的具体行动是什么。如果你目前除了要马上结束这件事，再无其他的事情要处理，那你现在打算去哪里？打算采取什么行动步骤呢？
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你对工作投入的思考必须比你认识到的多得多，但是又比你所担心的工作量少得多。
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在知识工作中，任务没有被指定，它需要被确定。‘这项工作的预期成果是什么？’这是一个提高知识工作者工作效率的关键性问题。这个问题可能导致一些极具风险性的决定。通常，没有正确的答案，只有不同的选择。想要获取高效益，一定要明确地认定预期结果。”
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为什么有些事情总是萦绕在你的心头 在通常情况下，你对一些事总是念念不忘，这是因为你希望它们当前的状况能有所改善，另外： 你还没有确切地认定它们的预期结果是什么； 你还没有决定你下一步的具体行动到底是什么； 你还没有把后果和即将采取行动的提示信息存入你所依赖的体系中去。
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到你澄清了所有的问题，作出一切必要的决定，并把结果存储到那个系统中去，同时心里十分清楚，需要时你能够随时调用查询这个系统，你的大脑才会放松下来。
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我是这样定义“材料”（Stuff）的：任何进入你的精神或现实世界中但尚未找到归属的事情，所有你尚未推理出理想的解决方法和下一步具体行动的事情。
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你首先需要培养一个习惯：在大脑中不留任何事情。
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你不能管理重要事宜，你只是拥有它们。 因此，管理你的行动是管理好你全部“材料”的关键所在。
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在培训成千上万名专业人士的实践中，我发现，他们的突出问题并不是缺乏时间（尽管他们自己这样认为）。问题的关键在于，他们无法断定到底要干些什么，下一步需要采取哪些行动。
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自下而上的方法对提高个人工作效率具有实用价值，即从当前活动和任务的最底层入手。
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“横向的”控制保证了所有行动都具有连贯性、逻辑性，
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“纵向的”控制则是指针对每个具体的主题和工作所进行的思考。
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无论在什么情况下，我们在工作时都将经历这5个阶段： （1）收集一切引起我们注意力的事情； （2）加工处理后，确定它们的实质以及解决方法； （3）组织整理得出的结论； （4）把它们列为我们行动的选择方案； （5）行动，这就构成了我们生活中的“横向”管理层，随时添加新事务。
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下面几种形式的工具可以用于捕捉你的想法以及从外部获取的资料： 实实在在的工作篮 纸制的记事簿 电子记事簿 录音设备 电子邮件
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成功收集的三个必要条件： 每一个悬而未决的事情都必须存储于你的收集系统之中，而不是在你的大脑里。 你应该尽可能地控制收集工具的数量，够用即可。 你必须定期地清空这些设备。
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如果你按照我所推荐的方法建立起个人的组织管理系统，拥有一个“工作任务”清单、一个工作日历、“下一步行动”清单和一个“待处理”清单，你大概就别无他求了。
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你应该对所有悬而未决的问题、现行工作计划、“下一步行动”、“日程安排”、“等待处理”，甚至“将来某时/也许”清单每周查阅一次。
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每周查阅也就是做下列事情： 收集和加工处理所有的“材料”。 回顾和检查你的系统。 更新各类清单。 做到清洁、清楚、实时和完整。
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在某一时刻，决策行动的4个标准的模式 在星期三3点22分时，你如何选择下一步行动呢？你可以按照次序采用下面4个标准： 环境 有多少时间 有多少精力 重要性
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评估每日工作的3种模式 当你着手处理事务，也就是人们在一般情况下提到的“工作”时，你可能是在从事以下3种不同类型的活动： 处理事先安排好的工作 处理随时冒出来的事件 定义你自己的工作
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为了明确到底哪些工作才是最重要的，我们必须首先搞懂我们的工作到底是什么。至少可以从6个不同的角度加以衡量。我们可以高度的概念进行类比： 5万英尺以上：生活 4万英尺：3~5年的展望 3万英尺：1~2年的目标 2万英尺：责任范围 1万英尺：当前的工作 跑道：目前的行动
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人的大脑只有经过5个步骤才能够完成任何一项任务： 定义目标和原则 展望成果 集思广益 组织管理 明确下一步的行动方案
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选择一项新任务，或者一项使你进退维谷的工作。考虑一下你的目的，想一想你希望得到的结果是什么：你将在物质、金钱、名望或者其他方面获取怎样的收益呢？动动脑筋，看看有什么可行的操作步骤。归纳你的想法，决定下一步的行动方案。
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当你陷入最后一分钟的紧急状态时，反应式计划模式就应运而生，不请自到了。
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思考“为什么”这个问题的价值 下面仅仅是思考这个问题的某些好处： 界定成功 创造了决策标准 集结资源 激发动机 阐明重点 拓宽选择
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你的原则是什么呢？完成下面这句话，你就找到了最佳答案：“我可以完全放手让别人去处理这件事情，只要他们……”—什么？
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如果别人的行为超越了你设立的标准，或者容忍这样的行为存在，那么，这就是产生重重压力的一个主要原因了。
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主动与别人交流沟通，和澄清这些原则将有助于集聚力量，防止不必要的抵触和冲突
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重视原则的另一个重要原因是：它们明确了积极有效行为的含义，并为此提供了参照点。
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直到亲眼看到自己做这件事，你才能够对其运作方法有所了解。
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下面是展望前景的3个基本步骤： 在限定的期限之前，考虑这项工作。 想像“大获全胜”的景象。（暂时中止“是的，但是……”） 捕捉你想像中应该到位的各种特点、各个方面和品质。
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运用心智计划法时，往往把核心想法放置于中心位置，而由此产生的各种相关的想法和念头则随意、不拘形式地任意散落在其周围。
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不判断，不质疑，不评估，不批判。 追求数量，不求质量。 把分析组织工作置于次要的位置上。
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随着时间的推移，在上面注明工作的发展进程，以及一些相对独立的或与之相关的事件，并明确它们与整个计划之间的相互关系。
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组织管理的基本要素 关键步骤如下： 明确意义重大的事件 按照（下面一个或多个标准）排序 构成因素 先后顺序 重要程度 必要程度的详述
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这种“跑道水平”的处理方法将促使你“真城坦率”地面对一切：你是否真心实意地打算要处理这件事？由谁负责？你把问题都彻底考虑清楚了吗？
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如果你感到无事可做时，干脆问你自己这样一个问题：对于这件事情，你打算具体做些什么呢？你的回答可以检验你对于这项工作是否已经深思熟虑了。如果你现在还无法作答，这表明你在自然式计划法某一个前期阶段的工作还有待进一步的充实和提高。
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这种关于下一步行动方案的讨论强调机构内部的透明度。
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如果制定了一个计划，但是在实践中却收不到应有的成效，必须有人对每一个因素再次进行评估，重点放在“下一步行动是什么，由谁负责”上。
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你并不需要新的技能来提高你的效率，只需一套全新的行为模式：在什么时间，什么地点运用这些技能。
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通过行动使自己感觉良好，要比通过使自己感觉良好而进入一种较佳的行动状态容易的多。
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如果你真心实意的希望在个人管理方面取得大的实质性的进步，那么我建议你多关注细枝未节的事情
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你必须准备一个专门的工作空间——在家、在工作场所，如果可能的话，甚至在旅途中。
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你是不是应该把本书所介绍的管理系统全部纳入到你的管理方法中来呢，或者还是应该实施全新的策略呢？回答是哪一种有利于你改变不当的行为习惯，促进你正确地运用这些工具就选择哪一种
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提升个人工作效率的最佳和段之一就是拥有你乐于使用的管理工具。
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真正的需求是管理你的清单。你应该能在忙碌中轻松创造一个清单，并在需要时定期地翻阅。一旦你掌握了哪些内容应该纳入清单以及正确的使用方法时，采用何种媒介已经变得无关紧要了，你只需要关注简洁、快速和趣味性。
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如果你的归档系统无法达到快速、有效、妙趣横生，那么你就会对整个过程产生抵触情结。
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一个简明扼要的按照字母顺序排列的系统可以根据主题、工作、人或者公司加分类归档，这样即使你忘记了放在哪，也仅仅面临着三四个选择
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如果归纳某项内容所需要的时间超过了60分钟，那你就不是在归纳文件，而是在堆放垃圾了。
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至少一年整理一次所有的文件夹
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要想干净利落地哪些资料应该纳入工作篮，最佳的方法是：清清楚楚地了解哪些资料不应该纳入。对于下面的4类情况我们可以原样保留： 供应品 参考资料 装饰物 设备
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如果这4类物品并不是处于理想的、应有的状态的话，那你还是要将它们扔到工作篮中去的。
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当处于收集资料的阶段时，你可能会遇到下面一种或者多种情况： 收集的内容过多，一个工作蓝装不完。 可能偏离到清理和组织管理的环节中。 可能碰到一些已经收集和整理过的情况。 可能碰上一些紧急的事情。
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如果某一项工作的内容过多而无法装入一只工作篮时，你应该怎么办呢？如果你不能把它们放到一只工作篮，可以用一纸写下来，比如门后放了一张海报，你只用在白纸上写下门后的海报，然后就可以扔到篮子里去了。
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在你手写的每一件物品上注明日期也是一个好习惯
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如果某一资料一眼能就断定是没有价值的，立刻扔掉它们。对于我的一些客户来说，这个工作标
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如果某一资料一眼能就断定是没有价值的，立刻扔掉它们
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收集阶段的中心目标是以最快速度把一切装入到工和篮。
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如果此刻无法采取任何措施，而你仍然需要一提示，可以做一个“紧急事件夹”放在身，虽然这并不是一个理想的解决办法，但仍然能够奏效。
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不要这样说：“噢，我知道那堆材料是什么，是我自己放在那里的。”这正是以前不良的做法，因此，这一切统统要放入工作篮中。
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如果某一设备有更换的必要，写个，扔到工作篮里去。
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考虑一下，那些收藏品和纪念物是否对你还存在任何意义。
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清空工作篮，事实上并不意味着落实你所收集到的全部工作和行动。它仅仅是指确定每一项工作的内容和实质，并判断出你下一步的具体措施。
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从最上面的一项开始处理。 一次只处理一件事情。 永远不要把任何事情再次放回工作篮
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处理”这个动词并不意味着“花费时间”，它仅仅是指“判断事情的实质，决定下一步的行动方案，然后相应地处理掉”。无论如何，你必须尽最大的可能迅速地突击到工作篮的底部，而且不逃避任何一件事情的处理。
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当你开始进入加工处理的行动模式时，必须养成这样一个习惯：即从一端入手，按顺序一次只解决一项内容。
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当你第一次从工作篮中取出时，立刻判定它的实质以及处理方法，永远不要把它再次放回工作篮内。
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随着你渐渐熟悉了这个管理程序，给自己计时不失为一个好主意。
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事实上，你并不需要真正地追踪刻录那些只许花费2分钟的时间的行动，你仅仅落实它们就行了。然而，如果你采取了行动但却没能完成这个工作，你必须明确接下来的活动，并根据同一标准加以管理。
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随着你渐渐地建立起一个你个人的客户系统，你最终需要指派他人完成需要追踪的事件
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在这个文件夹中，分门别类的保存着每一个项目的几页清单，或者存入你的软件“等待”类别的条目之下。
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注意：在每份委托给他人处理的资料上标明具体的日期，这一点非常重要。所有类别的资料上都必须贴上小标签。
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从组织管理的角度来看，你希望了解和管理的事情可以为7大类： 一个“工作”清单 工作的辅助性资料 记录在日程表中的行动和信息 各种“下一步行动”的清单 一个“等待”清单 参考资料 一个“将来某时/也许”清单
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一个清单可以是下面3种形式中的任何一种： 一个文件夹，包括一些各自独立的记录，记录着同属于一个范畴的事物； 在一张有标题的纸上列出的真实的目录； 一个软件程序或者电子记事本中的详细目录，比如outlook软件中的任务或者一个掌上电脑中的清单。
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日程表应该只显示“重要而艰巨的工作”，围绕着它推进你其余的行动
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提示“越快越好”这类行动的最佳途径是提示完成这一行动所必需的具体环境，即要么是工具，要么地点，或者完成该项工作的人。例如，如果这项行动需要使用计算机才能完成，那么，它就应该归入“在电脑旁”清单；如果你的行动要求你开车外出，那么“跑腿”清单将是最恰当的选择；
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如果你属于那种不寻常的人，只有25个下一步的行动等待执行，那么一个“下一步行动”清单就足够了
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以下常见的下一步行动清单的标题对你有帮助： 电话 在电脑旁 跑腿 在办公室时在家时 议事日程 阅读/回顾 “电话”
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我建议你花一些时间，在工作清单的每一项内容旁边注明相关的电话号码。很多时候，如果电话号码一目了然，你很可能就打了这个电话，而如果你还花精力去查电话号码的话，你可能就放弃了。
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如果你使用电脑，特别是随身带着笔记本电脑，或者在工作场所配备有一台电脑，同时在家里安排了另一台，此时对所有当计算机运行时才能处理的事情进行分级，将会对你大有帮助。
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鉴于这类清单效果显著，你系统应该允许你根据需要快速而方便地添加特别的“议事日程”清单。比如，在活页夹式的计划手册中的“议事日程”部份，为某一个人或者某一个会议插入一页纸只需要几秒钟就能办妥。
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这个“等待”清单就像同一系统中的“下一步行动”提示清单一样，只有尽可能保存在手边时，才能够发挥最佳的效果
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某些事情本身就是这项工作的最佳提示物
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是把提示信息记录在清单上呢？还是把文件资料的原件直接存入文件夹中呢？哪一种选择更加明智呢？在相当大的程度上，这取决于逻辑关系。除了在办公桌旁，你是不是还要查阅这些提示信息呢？如果是，就应该考虑资料是不是便于携带，如果你的工作只能在办公桌边上落实，那么，仅仅在你的工作环境中管理这些提示物将是最佳的选择。
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有一些应用程序（如Notes）允许你在发送邮件的同时，复制一份并归档存入你自己的文件夹中（按一下“改善和归档”按纽）。其它软件（如outlook）可以在同一时间内将文件存入包罗万象的“已发送邮件”文件夹中
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清空“工作篮”中的内容并不意味着你已经解决掉了所有的问题。它仅仅代表着，你已经删掉了一切可以删掉的内容，把你暂时不需要行动但希望保存的事情归档管理，搞定了所有那些不需要2分钟就能解决的事情，并把你正在等待回复以及全部都可以会计行动的电子邮件统统地装入你的提示信息文件夹
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在忙碌了一天，离开办公室之前，你必须逐项地检查一下这些仍然悬而未决的邮件
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不要使用辅助性资料来提醒你.
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只要你养成在每周例行的回顾检查时，拉开档案柜的抽屉来扫一眼每一个计划的良好习惯。如果做不到这一点，你最好还是把这类工作的辅助性材料存放在一个常备的文件夹中，或者置于一个独立的“悬而未决”的工作篮中，放在你的书桌或者文件柜中。
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你的大脑中也许会经常闪现出一些与工作相关的想法和念头，你希望将它们保存起来，但是这些不一定就是下一步行动。它们正好符合“工作辅助性资料”这个比较广泛的范畴。
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大多数专业人士拥有几种选择来对付这些辅助性资料，如在清单中的项目上附加备忘录、在电子邮件或者数据库中管理这些电子信息，此外，坚持使用书面形式的文件夹和备忘录。 不应该丧失关于某个工作、主题或者话题的任何一个想法。
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非行动性事务可以划分为两类：参考资料和提示信息，一些事情当前并不需要采取任何的行动，但日后可能有此种需求。
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下面我们简单地讲座一下最常用的几种： 一般性参考资料的归档——书面形式和电子邮件类 粗分类的归档管理 台式旋转架和联络管理器 图书馆和档案馆 一般性参考资料的归档.
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你的归档系统应该是一个简洁的数据库，而不是有关你各项行动、工作、重要事宜或者潜在用户提示信息。
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一般来说，除了有限的几个独立的话题以外，最好还是坚持使用一个一般性参考资料系统。
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你明白了吗？为什么个人对参考资料的管理实际上仅仅是一个逻辑性的问题。把可以付诸实施的行动与非行动性资料加以区分，这才是获取成功的关键性因素。
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将一个“将来某时/也许”清单摆放在你的清醒意识面前，它将为你的工作和生活增添许多的有趣的冒险经历
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如果你有时间、金钱和可能性，有朝一日，你真心实意地希望做的事情是什么呢？把它们逐一地记录在“将来某时/也许”的清单上。
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如果你无法做到始终如一地自觉关注“将来某时/也许”清单，它的价值势必会完全丧失。
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对于那些你希望在某一天得到提醒的事情，应该放入具体某一天（相对于具体某一时间）的日程表中；那么当那一天到来时，你可以阅读这个提示信息，并把它作为当前的一项内容插入你的“工作”清单中。典型的例子可以是： 特殊活动，预留一定的是前期准备时间（产品发布，集资活动等） 你需要进行筹备的常规活动，如预算回顾、年会、计划活动或者会议（比如，你什么时候应该把下一年的“年度销售会议”添加到你的“工作”清单中去呢？） 在一些有关重要人物的重要日子里，你可能打算有所举动（生日、纪念日以及有关节日的礼品赠送等）
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你可能希望当活动临近时再作决定。因此，你先确定出一个“临近”的时间，并在日程表中这个适当的日期上设置一个启动装置，如： “明天商会举办的早餐会”
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为了促使这个系统正常运转，你必须做到每日更新。如果你忘记清空每日文件夹，你就不会再依赖这个系统来处理重要的资料，而不得不寻找其它途径来管理你的事务。如果你即将离开这个城市（或者在周末无法查看这些文件夹），那你必须在离开之前确保你将核查在你离开那段时间内的文件夹。
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像“保持良好的身体状况”这类计划也许仍然需要编制成某种清单概要，以便于定期回顾和检查。
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大胆地创建各种形式的核查清单
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慢慢地习惯于接受各种清单，即要明确，又要持久，并乐于根据要求创建和消除某些内容。
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你的系统绝不能处于静止不动的状态。为了帮助你作出正确的选择，这个系统必须时时更新，紧跟事态的发展。此外，它还应该从不同的角度针对你的生活与工作进行持续不断并且恰当的评价。
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自己的个人管理系统和清单必须包括你希望查阅的行动方案，需要时便可信手拈来。
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首先看一看你的日程表
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然后看一看你的行动清单
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回顾检查活动还将在你每周处理新信息时，在直觉上磨练你对重要工作的判断力。你必须学会说不，更快地面对更多的事物，保持举重若轻，轻松自如。划定某一专门的时间段进行全盘思考，这将对简化你的工作大有帮助。
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搜罗出各样的零碎绝版、名片、收据，以及所有收藏在你的办公桌、衣服、缝隙中的纸片，把它们统统收入到你的工作篮中，以备处理。
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检查所有的日志、会议记录和记事本上的内容。适当地开列出有关行动目录、工作、等待事宜、日程表上安排的活动和“将来某时/也许”等清单。然后，把所有的参考资料进行归档整理，制定一个“阅读/更新”的栏目
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仔细检查日程表上已经过时的那些日期，搜寻未完成的工作、参考信息等诸如此类的资料，并将它们重新纳入到你当前运行的系统中。
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游览一下你将来的事情安排情况（长期的和短期的）。掌握那些针对即将发生的事情所作出的安排和准备。
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回顾“下一步行动”清单. 在已经完成的行动上标记号，检查下面一些行动的提示信息。 回顾“等待事宜”清单. 记录所有需要跟踪处理的情况，核对已经收回的项目。 回顾所有相关的项目. 还有没有一些需要解决而还没动手的工作呢？ 回顾“将来某时/也许”清单. 核查些有可能转入当前运作系统的事情，并把它们移到“工作”目录下，删除所有你不再感兴趣的事情。 回顾“悬而未决”和辅助资料. 浏览所有处于运行状态中的辅助性资料，有助于激发新的行动方案、促进任务的完成、产生新的等待事项。 要富于创新意识和开拓精神. 是不是在你的脑中经常会冒出一些新鲜的、巧妙、富有创意、发人深省、风险十足的念头可以添加到你的管理系统之中呢？
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如果你的工作时间也是周一至周五的固定时间段，那我建议你每周五下午制出个小时的时间，专门用于回顾检查。之所以选这个时间，主要是因为下面三个原因： 对于这一周的事物你很可能还记忆犹新，这使你能够进行完整的剖析和回顾 你总值发现有这样一些事情，它们要求你在工作时间必须立刻找到某些人。这样一来，你还来得及在他们周未外出渡假前与他们取得联系 清理一下精神上的储藏室是一件大好事，之后你就可以安心地享受周末的休闲时光。
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然而，你也许属于根本无法拥有正常周末的一类人。比如，在周六和周日，我经常要处理同周三一样多的事情。不过我能够享受到频繁的长途飞行，这提供了一个理想的机会来弥补我的损失。我的一位好友兼客户在世界上最大的一家航空公司任职，他习惯于利用每周日夜里在家里的办公室放松，并处理一周内各种大小会议上记录的数以百计的笔记和备忘录。
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你必须在适当的阶段评估，作出正确的决定，并且间隔得当，以便能使你的工作和生活井然有序。
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选择当前行动的4个标准 记住，当你决策下一步行动方案时，是依据下面的4重标准进行的： 环境 时间 精力 重要性
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按照环境分类整理的清单可以避免对活动的重新评估。
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我建议你一定要持之以恒地保留这样一份行动清单，上面记载的都是一些消耗较少脑力的事情。
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这些紧急的决断都是可以理解的。然而，当你没有对清单上的其他工作进行检查，重新审议时，你的焦虑情绪就会不断增加了。清单上定义出的工作接二连三地被牺牲掉，而只有当你清楚地认识哪些工作还没有完成时，才可能忍受这种牺牲。这就要求对工作篮进行定期处理明确你的工作，并且始终坚持检查预定工作的完整清单。
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许多人借口处理这些几乎是不间断地出现的、而且必须立即采取对策的事件，逃避他们自己应该安排、管理全部工作清单的责任。
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你必须要学会在多种不同的工作之间跳跃，保持一种健康的平衡。
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回顾检查的6个层次 我们已经在第2章里讨论过，工作中的6个层次可以参照高度进行考虑： 5万英尺以上：生活 4万英尺：3~5年的计划 3万英尺：1~2年的目标 2万英尺：责任范围 1万英尺：当前的工作 跑道：目前的行动
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如果你打算打某个电话，而这与你的生活目标或者价值观发生冲突，这时你应该毫不迟疑地维护自己所立场，取消这个行动。如果你的工作安排与你所设立的目标背道而驰，如果你真心希望快速有效地达到目标，就应该重新定义重点和意图。
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窍门就是学会如何在恰当的时候对必要的工作予以关注，坚持确保你和你的系统处于平衡状态。
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在实施阶段，如果你感觉不到自己对控制力的话，在内心深处缺乏对自身管理能力的信任感，在这种情况下，由上而下的自我管理往往导致沮丧和郁闷。 当底层已经陷入失控时，仍然试图按照由上而下的顺序，将有可能成为效率最为低下的方法。
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下面我建议你设立并保持一个叫“重点区域”的清单。一般它都会被进一步划分为有关“职业方面”和“个人方面”的两个次级清单
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根据生活和工作中重要区域变化的速度，可以每隔3个月的时间启动各项潜在的新工作。
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设置“重点区域”的目的在于确保所有的工作和下一步行动都得到明确的界定，这样一来，你可以恰到好处地管理各个责任范畴。
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在职业生涯中，为你的工作从1年期的目标（3万英尺）到3年期的预测；而在你个人领域中，涉及从个人纯收益（4万英尺）到凭直觉判断你的生活目的，以及如何最为有效地体现出这个目标来（5万英尺以上）
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在这你可以向自己提出的问题是： 我们机构的长期目标是和目的是什么？为了履行我的责任，我需要落实哪些相关的工作？ 我为自己设定的长期目标和目的是什么？有哪些工作我必须首先落实呢？ 还发生了哪些可能影响到我有选择的重大事情呢？
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有两种类型的工作至少值得我们进行某种形式的安排策划：1、即使你已经决定了下一步行动，却仍然吸引你注意力的事务；2、还有一些情况，有关它们的具体潜在价值和帮助的想法和细节刚刚出现。
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第一种类型——你知道，这些事情的其他一些方面还有特进一步的确定和安排。因此，除了明确下一步的行动，你还需要一个更加彻底的解决方法。针对这些事情，你应该进一步具体地采用自然计划模式中的另外4个阶段，选用一个或者多个阶段：目的和原则、前景展望/预期结果、集思广益或者组织管理。 第二种类型——有关这类事情的想法刚刚露出一个头来，特别是在海滩上、汽车中或者会议上，需要一个恰当的场所把它们统统地装进来。这样一来，这些念头可以暂时地在那里“小住”一段时间以备不时之需。
==========
典型的策划步骤 策划步骤一般是：集思广益、组织安排、召开会议以及搜集信息。
==========
如果缺乏一个良好的系统来存储你的坏主意的话，恐怕你的那些好主意也会无家可归。
==========
焦虑和内疚并不是因为承担太多的工作而造成的，这是由于你撕毁了同自己签订的协议而导致后果。
==========
如果你的消极情绪来自于毁约，那有3种方法来对付这种局面，消除负面影响： 不签订协议 完成协议 重新协商协议
==========
坚持保持一分工作目标的目录，可以让你更加轻松地并理直气壮地说“不”
==========
预留一段时间，你可以利用这段时间整理办公室中某一个完整的区域，然后清理家中的每一个角落，把一切收到你的系统当中。 同别人分享你从书中所获得的、任何具有令人鼓舞东西（这是最快的学习方法。 3~6个月后，再回顾本书的内容，你会发现很多第一次阅读时漏掉东西。
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《尽管去做》的笔记-第1页 - 1

1.跑道-目前的行动，一万英尺-当前的工作，2万英尺-责任范围，3万英尺-1-2年的目标
2."把它放在大门前"，这儿大门指的是我们的心灵之门。
3.note3 工作桌子的布局
4.工作篮式一个处理问题的站点，而不是一个存储的容器。
5.@等待 @行动
6. 让我们把超前的焦虑变成超前的思考和策划。

《尽管去做》的笔记-第3页

放松精神的技巧和使其远离烦恼与忧虑的力量，很可能就是我们那些伟人的秘诀。
焦虑是由于缺乏控制力、组织管理、准备和行动不足所造成的。
书里介绍的方法主要基于两个目的：
1.抓住所有一切需要处理的事情（现在的、以后的、将来某时的；大的、小的、或者不大不小的）把他们统统置于一个脱离大脑的逻辑系统中。
2.训练自己在接受一切“输入信息”的前期做出决堤你个。在任何时候，你都把下一步行动计划掌握在会搜，可以实施或者进行再议。
如果你的大脑中空空如也，总是处于一切就绪的状态，它就会向一切事情敞开大门。
任何没有找到应有的位置和恰当的存在方式的事物，都会盘踞在我们的脑海中，成为悬而未决的问题。
在知识工作中，任务没有被指定，它需要被确定。“这项工作的预期成果是什么？”这是一个提高知识工作者工作效率的关键性问题。这个问题可能导致一些极具风险性的决定。通常，没有正确的答案，只有不同的选择。想要获取高收益，一定要明确地认定预期结果。
你对一些事总是念念不忘，这是因为你希望他们当前的状况能有所改善，另外：
你还没有呀确切地认定他们的预期结果是什么；
你还没有决定你下一步的具体行动到底是什么；
你还没有把结果和即将才去行动的提示信息存入你所依赖的体系中去。
持续不断且毫无成效地陷于我们不得不处理的事务当中，是对时间和精力的最大浪费。
开始便是行动的一半。
事情极少由于时间匮乏而受阻。他们陷入困境往往是由于未能在前期界定问题判定行动而造成。
头脑精明的人一般认为，最恰当的做事方法应该是自上而下地进行，首先确定个人和公司的任务；然后定义工作的主要目标；最后把焦点集中到实施计划的细节问题上。
在你的工作以外，更多有价值的事情还有待思考。
通常，你大脑中盘踞问题的多少与其解决的效率成反比。
无论在什么情况下，我们在工作时都将经历5个阶段：
1.收集一切引起我们注意力的事情；
2.加工处理后，确定它们的实质以及解决方法；
3.组织整理得出的结论；
4.把它们列为我们行动的选择方案；
5.行动。
具有灵活性的人是有福的，因为他们不会由于受到压力而不堪重负。

《尽管去做》的笔记-第20页 - 第一章

”划船手们用这样一个词语来描述这种无摩擦的状态：摇荡。使我们回想起，在后院荡秋千时的那种惬意和欢娱—一种简单的循环往复的运动，完全凭借着来自秋千自身的冲力。秋千承载我们，我们丝毫不需要用力。我们荡起双腿，促使秋千在空中划过的弧度越飞越高，但是，这主要是地球引力的功劳。与其说我们荡秋千，还不如说我们被荡了起来。船推动着你前行，是船身渴望着快速地向前，在它的航线上，在它的自然状态中，速度在吟唱着。我们的任务仅仅是与船身并肩作战，拼命地挥桨加快速度，避免拖其后腿。而过于用力又会阻碍船速。努力变成了为努力而努力，其结果适得其反，反而在努力中又化解了其自身。形形色色一心往上爬的人拼命地想挤进贵族阶层，然而，他们挖空心思却只能够证明自己并不身属此类。贵族们并不需要努力，他们早已经到达了这种境界。荡秋千就是这样一种到达了的境界。“
空手道中用“心静如水”来形容一切就绪的状态。想像把一粒石子投入沉寂无声的池塘中，池塘中的水会有何种反应呢？答案是：依照所投入物体的质量和力度作出相应的反应，然后又归于平静。池水既不会反应过激，也不会听之任之。
如果你的大脑中空空如也，总是处于一切就绪的状态，它就会向一切事情敞开大门。
”以无法为有法，以无限为有限。“不止是武学上的道理。

《尽管去做》的笔记-第2页

横向管理工作进程的5个阶段
如何掌握既轻松又不失控的知识工作，我所教授的这个技巧的核心部分就是征服工作进程的5个阶段。无论在什么情况下，我们在工作时都将经历这5个阶段：
（1）收集一切引起我们注意力的事情；
（2）加工处理后，确定它们的实质以及解决方法；
（3）组织整理得出的结论；
（4）把它们列为我们行动的选择方案；
（5）行动，这就构成了我们生活中的“横向”管理层，随时添加新事务。
我们工作流程的管理包括了5个环节，因此，除非所有的连接点都紧密地结合起来，并且由统一的标准加以维护，否则，其管理质量难以保障。大多数人在收集工作中存在着重大的遗漏。
虽然很多人收集了大量信息，但是，他们却没有加工或确定需要采取哪些具体的行动。另一些人一时作出了绝妙的决策，却由于缺乏对其结果的有效管理，从而丧失了思考的价值所在。还有一些人建立起了良好的系统，但是没能坚持回顾和检查，结果导致它无法发挥应有的功能。最后，如果这些连接点中出现任何一个薄弱环节，决策方案都不可能是最佳的选择。

我们一起来看看成功收集的三个必要条件：
每一个悬而未决的事情都必须存储于你的收集系统之中，而不是在你的大脑里。
你应该尽可能地控制收集工具的数量，够用即可。 你必须定期地清空这些设备。 把一切赶出你的大脑 。
这些收集工具应该成为你生活方式的一部分。你应该尽量在身边保留这样的工
具，这样，无论你身处何处，都可以随心所欲地抓住任何一个极具潜力和使用价值的
好主意、妙点子，把它们视为你生活中不可或缺的一部分，就像你的牙刷、驾驶执照
或眼镜一样。
最大限度地减少收集设备的数量 。你需要多少个工作篮，就应该设置多少个，但要限制在你可以应付的最小程度内。由于你希望获取的信息可能从任何一个地方钻出来，因此，在任何情况下，你都需要那些唾手可得、可以随时随地发挥功效的收集工具。然而，如果收集的区域过于广泛，你很可能无法做到轻松而连贯地处理这些信息。

定期清空收集工具
成功收集信息的最后一个因素是显而易见的：如果不清空收集工具，加工处理里
面盛放的“材料”，那么它就只是一个装满杂乱资料的仓库。
其实，它仅仅要求你把信息从存储器中取出来，判定这些东西的实质是什么，以及应该采取什么样的措施。如果你仍然感到困惑，那么，把它们编排进你的系统之中好了。不要把它再次放回到工作篮中。
为了把工作篮清扫干净，你的行动管理系统必须全部到位。缺乏有效的“流出”
系统，你的工作篮里容纳的“材料”就会堆积如山、拥挤不堪。
当你掌握了下一个阶段的技巧，学会如何轻松快捷地处理那些乱七八糟的事务
时，“工作篮”就可以恢复其最初的功能了。让我们一起来看一看，如何清空你的工
作篮和电子邮件系统，同时不必立即动手完成这些工作呢？

加工处理
是否需要采取行动呢？ 对于这个问题有两种回答：是和不是。
如果答案是否定的，那么有三种可能性：
1，是一些根本没有用的垃圾。 ,
2，目前没有采取行动的必要，但是日后可能需要处理（孵化，酝酿）。
3，该信息具有潜在的利用价值，今后也许能够派上用场（参考）。
下一步行动是什么？
对于你所进行的任何收集工作来说，这都是一个关键性的问题，如果你的回答恰
如其分，你便掌握了实质性的组织管理内容。“下一步行动”是指那些必须付诸实施
的具体活动，它们推动着形势朝着既定目标前行。
做事情时，并不需要花费很多气力，但是在决策行动时，却要求投入大量的精力。
下面是几个下一步行动方案的实例： ,
1， 给弗雷德打个电话，让他提供他所推荐的那家修理厂的电话号码。
2， 起草有关预算会议议程的想法。
3， 与安吉拉谈一谈我们打算建立的文件归档系统。
4， 从因特网上了解一下数据库管理软件的情况。
这些都是一些需要实实在在地发生的、真实而具体的活动。这些提示信息将使你
的个人管理系统获益良多。
处理这件事，把这件事指派给别人处理，或者延迟处理
一旦你的下一步行动方案出台，紧接着，你面临三种选择：
1，处理这件事。如果你能够在不到2分钟的时间内就搞定它，那么，一旦这项工作被确定，你就应该立刻着手落实。 ,
2，把这件事指派给别人去处理。如果处理这件事情需要花费的时间不止2分钟，那么，你应该问一问自己，你是否就是解决这个问题的最佳人选呢？如果回答是否定的，
那就干脆委托给一个合适的人员去办理。
3，延迟处理。如果处理的时间超过了2分钟，而你又恰恰是最佳人选，这时，你不得不推迟行动，把它记录在某一个或者多个“下一个行动”的清单上。
当然，你不必再去追踪任何用不了2分钟时间即可以搞定的工作，也没有必要记录已经告一段落的事情。
需要紧追不放的是那些将在某一个特定时间或日期里将要发生的事情（把它们记入你的日程表中）；
那些处理得越快越好的事情（把它们添加到你的“下一步行动”的清单中）；
以及所有你等待其他人去办理的事情（把这些填入“等候”目录中去）。
日程表
提示信息可以分为两大类：
一类是将在某一具体的日期或时间里发生的事情；
另一类是应该即刻予以办理且越早动手越好的事情。
第一类事情可以委托给你的日程表。
你的日程表上一般标注三种情况：
1，在某一个确切的时间里采取的行动；
2，在某一个确切的日期里采取的行动
3，在某一个确切的日期里将要获取的信息；
如果你按照我所推荐的方法建立起个人的组织管理系统，拥有一个“工作任务”清单、一个工作日历、“下一步行动”清单和一个“待处理”清单，你大概就别无他求了。
这其中，你浏览最为频繁的大概要数日程表了。它会提醒你这一天里“紧要而艰巨的任务”。然而，这并不意味着这些白纸黑字写出来的就是那些最为重要的事情。
其实，它们只不过需要我们切实地行动起来。在任何时候，如果你对需要处理的事情和动手的时机都了如指掌的话，你也就为随时随地地调整创造了有利条件。一旦你圆满完成了工作日历中的某一项工作（一个会议，一个电话和报告的定稿），接下来立即投入检查那些未尽的事宜将是一个极好的习惯。
完成对工作日程表的例行检查以后，你很可能去查看“下一步行动”清单。这类清单记载着一些已得到预先确定的工作的详细目录，一旦时间允许，就可以启动实施。如果你是按照地点对任务进行分类整理的（“在家”，“在计算机旁”，“与乔治会面时”），这样一来，这种安排只有在相应的环境中才会发挥效力。
根据你的需要，经常地回顾你的清单，把它们赶出你的大脑。

星期一上午10点33分，你犹豫不决，是给桑迪打个电话呢？还是处理某一个提案，或是回复一个电子邮件呢？一切跟着感觉走。
但是，如果事前进行了计划，你对自己的决定就会表现出十足的信心。你对行动所寄予的某种希望转而升华到无比的信任，由此大大地缩短了工作时间，提高了效率。
每一个行动决策都是凭直觉作出的。问题在于，如何从希望这个选择是正确的过渡到对它的正确性深信不疑。

《尽管去做》的笔记-第1页

1、对于那些不可能采取行动的事务来说，它们可以划分为垃圾、孵化工具和参考资料存储器。如果某件事不需要立即采取行动，你可以把它轻轻地抛进垃圾桶，或者“存入备忘录”以备日后再次评估，或者归档保存起来以便今后需要参阅时能够及时地选取。在管理那些能够解决掉的事情时，你需要一张工作任务清单、一个保存工作计划和资料的存储器或文件夹、一个日程表、一张下一步行动的提示清单，以及一张你所期待的回复信息的提示清单。
2、如果你按照我所推荐的方法建立起个人的组织管理系统，拥有一个“工作任务”清单、一个工作日历、“下一步行动”清单和一个“待处理”清单，你大概就别无他求了。
这其中，你浏览最为频繁的大概要数日程表了。它会提醒你这一天里“紧要而艰巨的任务”。然而，这并不意味着这些白纸黑字写出来的就是那些最为重要的事情。其实，它们只不过需要我们切实地行动起来。
3、成功的关键因素：每周查阅！！！！！！！
4、人的大脑只有经过5个步骤才能够完成任何一项任务：
定义目标和原则
展望成果
集思广益
组织管理
明确下一步的行动方案
如果你愿意，现在就可以试一试。选择一项新任务，或者一项使你进退维谷的工作。考虑一下你的目的，想一想你希望得到的结果是什么：你将在物质、金钱、名望或者其他方面获取怎样的收益呢？动动脑筋，看看有什么可行的操作步骤。归纳你的想法，决定下一步的行动方案。到目前为止，你是否对你的目标以及如何达到这些目标更加心中有数了呢？
5、加工处理的方法指导
学习这种模式的最佳途径就是行动起来。但是，还是有几个基本原则可以遵循：
从最上面的一项开始处理。
一次只处理一件事情。
永远不要把任何事情再次放回工作篮
////
1、马上，悬而未决，将来/也许
从组织管理的角度来看，你希望了解和管理的事情可以为7大类：

《尽管去做》的笔记-第10页

马克思的世界观认为这世界是不断发展中的。虽然存在相对静止，但总起来看发展是不变的状态。而由此，世界在某种程度上也存在着很强的未知性。与这样的未知并存的是我们脑中既有的规划。把握好它们的辩证统一对正确面对生活有着非凡的重要性。同时，对于＂有所准备＂这样的事也会有了适度的把握。不容易出现过或不及的情况。同时也深刻意识到把握本质的重要性。本质源于多变的情况，又可变化出零零种种的现实。此外，个人精神世界的及时调整对于将掌握的本质转化为新情况的实践也有着不可或缺的作用。这正是我意识到哲学的重要性和力量后着迷于它的原因。

《尽管去做》的笔记-第1页

阅读这个书要阅读另外一个版本，出版的那个翻译的不是很好！

《尽管去做》的笔记-第15页

这不正是＂物化的人＂出现的本质原因。

《尽管去做》的笔记-第7页 - 1

（1）抓住所有一切需要处理的事情（现在的、以后的、将来某时的；大的、小的、或者不大不小的）把它们统统置入一个脱离大脑的逻辑系统中。
（2）训练自己在接受一切“输入信息”的前期作出决定。

《尽管去做》的笔记-第1页

焦虑是由于缺乏控制力，组织管理、准备和行动不足所造成的。——戴维·凯克（David·Kekich）
原则：有效地处理内心中的承诺
从事20余载的培训工作，我发现了一个最为基本的常识，即由于人们对自己作出的承诺或者承担的义务不明确，导致了他们承受着重重压力的折磨。即使那些并没有明显体验到压力的人，如果他们学会了如何更加有效地对生活中“悬而未决的问题”加以控制，毫无疑问，在放松自我、集中精力、提高效率方面也会呈现出明显的改观。任何没有找到应有的位置和恰当的存在方式的事物，都会盘踞在我们的脑海中，成为悬而未决的问题。
管理承诺时的基本要求
如果希望出色地管理好所有的工作，那么，你需要做到下面几点：
首先，如果这件事总占据着你的头脑，你的思维就会受阻。任何一件你认为没有完成的事情，都必须置于一个客观可靠的体系中，或者是我称之为“工作篮”的工具之中—必须经常回访并且清理它。
第二，你必须明白你的工作到底是什么。你还必须作出判断：需要采取什么行动来推动工作的发展进程。
第三，一旦决定了需要采取的行动方案，你必须在某一个你会经常查阅的体系中安排组织好这些行为的提示信息。
为什么有些事情总是萦绕在你的心头
在通常情况下，你对一些事总是念念不忘，这是因为你希望它们当前的状况能有所改善，另外：你还没有确切地认定它们的预期结果是什么；你还没有决定你下一步的具体行动到底是什么；你还没有把后果和即将采取行动的提示信息存入你所依赖的体系中去。这就是为什么你忘不掉这些事情的原因了。直到你澄清了所有的问题，作出一切必要的决定，并把结果存储到那个系统中去，同时心里十分清楚，需要时你能够随时调用查询这个系统，你的大脑才会放松下来。你可以骗过所有的人，但是你却无法愚弄自己的大脑。
如何掌握既轻松又不失控的知识工作，我所教授的这个技巧的核心部分就是征服工作进程的5个阶段。无论在什么情况下，我们在工作时都将经历这5个阶段：
（1）收集一切引起我们注意力的事情；
（2）加工处理后，确定它们的实质以及解决方法；
（3）组织整理得出的结论；
（4）把它们列为我们行动的选择方案；
（5）行动，这就构成了我们生活中的“横向”管理层，随时添加新事务。
我们一起来看看成功收集的三个必要条件：
每一个悬而未决的事情都必须存储于你的收集系统之中，而不是在你的大脑里。
你应该尽可能地控制收集工具的数量，够用即可。
你必须定期地清空这些设备。
处理这件事，把这件事指派给别人处理，或者延迟处理
一旦你的下一步行动方案出台，紧接着，你面临三种选择：
处理这件事。如果你能够在不到2分钟的时间内就搞定它，那么，一旦这项工作被确定，你就应该立刻着手落实。
把这件事指派给别人去处理。如果处理这件事情需要花费的时间不止2分钟，那么，你应该问一问自己，你是否就是解决这个问题的最佳人选呢？如果回答是否定的，那就干脆委托给一个合适的人员去办理。
延迟处理。如果处理的时间超过了2分钟，而你又恰恰是最佳人选，这时，你不得不推迟行动，把它记录在某一个或者多个“下一个行动”的清单上。
轻松自如地控制一切的主要因素是：
（1）明确判定工作的预期结果以及下一步具体行动；
（2）把一切尚待解决的工作的提示信息安置在一个安全可靠的系统中，并定期回顾和检查。这就是我所命名的横向工作重心。尽管看起来这种方法极其简单，但是，在实际操作中却将产生意义深远的效果。
当你着手处理平凡琐事的时候，必须着眼于大局，这样一来，所有的烦琐小事才能够沿着正确的方向发展。

《尽管去做》的笔记-第1页

工作流程的5 个阶段

1. 收集
Ø 捕捉在你的文件篓、电子邮件、笔记本和语音邮件等中吸引你注意力的任何事物和所有事务，从而使他们从你的短期记忆中脱离出来Ø 尽量少用收集工具，但也要尽量去满足你的要求要通过处理和组织去定期清空他们。



2. 处理
处理你收集到的项目（确定你收集到的材料）。
如果你无法处理某个材料，你就可以扔掉它，或留待日后处理，或者将其列为参考文件。
如果你能处理某个材料，那么你要确定随后采取的具体行动，也就是你的处理（如果不足两分钟）、指派（并查看待处理工作清单）或延迟（列在行动提示清单上或在行动文件夹中）的具体行动。要是某项行动无法封闭这个循环，那么你就要承诺确定为一种项目，同时将其列在项目提示物清单上。
3. 组织
当你将自己的信息处理到合适的可检索和可检查的类别内时，你要对结果进行分组，四大关键行动类别包括：
项目（你决心完成的项目）
日历（具体的某一天或某个时刻计划采取的行动）
后续行动（要尽早采取的行动）
等待（其他人应该完成的你所关心的项目与采取的行动）
添加这些清单的次级类别，如果他能方便使用的话（电话、差事、在家里、在计算机旁等）
添加影响你更长远目标和价值的清单。
添加可能达到预期效果的清单（工作说明、事件起因清单或组织图等）
对于那些无须采取行动但要求进行检索的信息和材料，你要建立一种参考归档系统。
对于以后可能采取行动的诱因，你要建立一种存储系统（某天/可能清单、日历和难题）
为所需的项目建立辅助信息文件（可以存储在参考系统或待处理领域）


4. 检查
每天都要检查日历和行动清单（或者当你可能采取其中某项行动时）
进行每周一次定期的审查，从而清理、更新、维持和提高你的系统。
尽量多审查那些目标、价值观和远景规划的长远清单，从而确保项目清单的完整性和新颖性。


5. 行动
根据你可能采取的行动（背景）、你的时间和精力、以及你的优先事项来选择自己应该采取的行动。
通过建立独立有效的、随时可供审查的行动提示物系统，相信你对于整个决策行为的直觉，就可以保持自己的灵活性。
通过坚持不懈、经常性的关注那些优先事项来保证自己最直觉的选择。（“我做X，而不是Y 的实际价值是什么呢？”）每隔适当的时间去重新审视和调整自己的承诺，那些你在自己的生活和工作的各个层面上做出的承诺，例如：
跑道—–当天的行动（每天）
一万英尺——当前的项目（每周）
两万英尺——当前的责任（每月）
三万英尺——一至两年的目标（每季度）
四万英尺——三至四年的目标（每年）
超过五万英尺—–职业、目的和生活方式（一年以上）

《尽管去做》的笔记-第16页

任何没有找到应有的位置和恰当的存在方式的事物,都会盘踞在我们的脑海中,
成为悬而未决的问题。为了能够高效地应付这一切问题,首先,你必须收集所有那些“经常唤醒你模糊 记忆”的事情,然后着手计划如何一一地解决掉。
首先,如果这件事总占据着你的头脑,你的思维就会受阻。任何一件你认为没有 完成的事情,都必须置于一个客观可靠的体系中,或者是我称之为“工作篮”的工具 之中—必须经常回访并且清理它。
第二,你必须明白你的工作到底是什么。你还必须作出判断:需要采取什么行动 来推动工作的发展进程。
第三,一旦决定了需要采取的行动方案,你必须在某一个你会经常查阅的体系中 安排组织好这些行为的提示信息。
我是这样定义“材料”(Stuff)的:任何进入你的精神或现实世界中但尚未找到 归属的事情,所有你尚未推理出理想的解决方法和下一步具体行动的事情。对于很多 人来说,大部分的组织管理系统没有发挥应有的功效,原因在于没有首先完成对它们 的转化。只要它们还保持着“材料”的身份,人们便无法加以控制。
我们需要把所有我们尽力管理的“材料”转化为可以付诸行动的事务。

《尽管去做》的笔记-第15页 - 1

任何造成你反应过度或不足的事情都可能控制住你，事情往往如此。
你能够在需要时进入自己的“高效状态”吗？ 回想一下上一次你感觉工作高效时的情形。
很可能你当时感觉自己完全能够控制一切，丝毫没有紧张的感觉。
你全身心投入到工作中去，时间的概念似乎消失了，你明显地感受到工作上取得的进展。
很多人对于一些事情，要么给予过分的关注，要么不屑一顾，这仅仅是因为他们无法做到“心静如水”般地行事。

《尽管去做》的笔记-第19页

让我们反省一下，如果你在任何程度上、任何时间内都能够随心所欲地控制自己
的一切事物，情况会是怎么样呢？如果你能够100%地把精力投入到工作中而不受任
何外界的干扰，情形又会是怎么样呢？
你发挥能量的能力与你放松休息的能力直接成正比
如 果你的大脑中空空如也， 总是处于一切就绪的状态， 它就
会向一切事情敞开大门
有 一件事我们可以做到， 最幸福快乐的人是那些尽力而为的
人， 我们完全可以达到这一境界， 我们能够全身心地投入。我们
可以全神贯注地关注我们面前的机遇
即使那些并没有明显体验到压力的人，如果他们学会了如何更加有效地对生活中“悬而未决的问题”加以控制，毫无疑问，在放松自我、集中精力、提高效率方面也会呈现出明显的改观
任何没有找到应有的位置和恰当的存在方式的事物，都会盘踞在我们的脑海中，
成为悬而未决的问题。
为了能够高效地应付这一切问题，首先，你必须收集所有那些“经常唤醒你模糊
记忆”的事情，然后着手计划如何一一地解决掉。这看起来似乎极为简单，但在实际
操作中，大多数人都难以始终如一地坚持下去

《尽管去做》的笔记-第1页

这本书拿到手看到第十页的时候就喜欢上了。好书，能把你烦乱的时间管理的超级节约。

《尽管去做》的笔记-第1页 - 整理下流程

时间：先找到两个整天，【收集】至少用6h，【处理】至少用8h
空间：安静的独处空间
收集（collect）所有的材料（stuff），把大脑完全清空。
处理（process）【收集蓝】中的材料，判断材料的性质，确定行动方式。
同时将它们组织（organize）起来。
按【是否可执行】分类：
【否】
1，垃圾（trash）→垃圾桶；
2，待孵化事物（items to incubate）→将来/也许清单（）【目前你不打算实施，但又希望在将来某一时间运作的工作】；备忘录【将需要的信息投寄给未来的自己】。
3，参考资料清单（reference material List）【不要求采取任何行动但具有重要价值的信息】（视线之外）。→归档系统
【是】
1，min2-马上执行（do）；
2，min2+委派他人→等待清单（waitting for List）；
3，min2+推迟（defer）
①指定时间的行动；指定日期的行动；指定日期得到信息→日程表（calendar）。
【不得不在这一天完成的事情。对时间有刚性要求，神圣不可侵】
②越快越好（ASAP）→下一步行动清单（Next Actions List）
【下一步行动：可执行的、一目了然的、没有歧义的具体行动】
【不是项目，不是材料，是行动】
按情境分类为（在办公室清单、在家清单、电话清单、在电脑旁清单、跑腿清单、议事日程、阅读回顾清单）。
项目（project）→项目清单（project list）；
项目的辅助资料清单。→归档系统
执行（do）凭本能和直觉
●确定某一时刻具体行动的“四标准法Four-Criteria Model”
1.情境 Context
2.有多少时间 Time available
3.有多少精力 Energy available
4.重要性 Priority
●评估每日工作的“三分类法Threefold Model”
1.执行事先安排好的工作
2.处理突发事件
3.安排自己的工作
●总体检视工作的“六层次法”
1.五万英尺+：人生
2.四万英尺：3~5年的展望
3.三万英尺：1~2年的目标
4.二万英尺：责任范围
5.一万英尺：当前的项目/目标
6.跑道：目前的行动
回顾（review）
每周回顾（Weekly Review）每周五下午留出两个小时的时间，专门用于每周回顾。
所有悬而未决的事务：项目清单（包括项目规划）、下一步行动清单、议事日程清单、等待清单，将来/也许清单。
完成以下任务：收集和加工处理所有的“材料”。回顾整个系统。更新各类清单。做到干净、清楚、实时和完整。
收集原则：篮子里，工具少，定期清，随身带。
处理原则：从上到下，一次一事，永不放回。
组织原则：界限分明

《尽管去做》的笔记-第23页

横向管理工作进程的5个阶段：（1）收集一切引起我们注意力的事情；（2）加工处理后，确定它们的实质以及解决方法；（3）组织整理得出的结论；（4）把它们列为我们行动的选择方案；（5）行动

《尽管去做》的笔记-第13页 - 1

承诺：武术家的“一切就绪的状态”
缺乏洞察力，生活就会拒绝你。无论是擦窗户还是撰写宏篇巨著都是如此。
——纳迪亚·布朗热（Nadia · Boulanger ）
让我们反省一下，如果你在任何程度上、任何时间内都能够随心所欲地控制自己的一切事物，情况会是怎么样呢？如果你能够100% 地把精力投入到工作中而不受任何外界的干扰，情形又会是怎么样呢？ 这是有可能实现的。
有一种方法可以让你紧紧抓住遍及生活各个角落的所有的事情，同时保持随意而放松，花费最少的气力完成一切有意义的工作。
它使你在这个错综复杂的世界里，能够体验到武术家们所说的“心静如水”（mindlikewater ）的境界，优秀的运动员则称之为“区域”（zone ）。

《尽管去做》的笔记-第1页 - 全文文摘

第一章 新情况，新做法
方法目的：
1 收集所有需要处理事件：现在，以后，某一时间；大的，小的，不大不小的；统统置入一个脱离大脑意识、条理分明且可靠的系统；
2 训练自己在获取任何“输入信息”（接手任何任务）的前期就进行分析和决策，以确保任何时候都有可以执行或重新协调的“下一步行动”的计划；
知识工作：
1 没有明确界限——即使花掉所有时间也不可能将一件事情做到尽善尽美；
2 信息时代：相关资料的无穷无尽；
3 工作明确界限的界定需要进行交流合作，并进行协调——增大工作量；
传统工作：亲眼具体地判断每件事情的进展和完成；
工作职责定义不断变化：每个人随着工作角色变化承担不同任务和协调工作；
非常难明确做什么、做多少、做到什么程度——头脑清醒的明确界定
工作形势：1 工作节奏加快，工作任务加重
2 工作性质变化->知识型工作
1 本质：思考性工作
2 特点：没有界定 不能够尽善尽美
工作职责和定义模糊
完成期望达到的目标不明确
信息资源的无穷性
部门之间交流合作性
3 旧模式的过时
1 事物繁杂程度更高
2 视野和价值观的提升
3 大脑疲乏应对
应对方法->一致连续性 从大局着眼 小处着手
能够管理多个层面，多新生事物保持控制和好奇心 ->新方法应该具备的特点；
节省时间和精力，化繁为简；
一 精神状态：1 随心所欲，驾驭事务的状态->一切就绪
2 心如止水->任何造成你反应过度的事情都可能反过来控制你淡定从容的处理方式
3 能够在需要时进入高效状态->随时掌握；
材料转化->将脑力思考转化为物质材料->可收集整理和处理->体力劳动
管理过程->1 清理和转换
2 工作的界定 1 工作是什么？
2 采取什么行动能够推动
3 将行动方案在管理体制中组织好
4 期望工作的结果； ——这个可以有一个模版！
3 纵向和横向管理
纵向管理->针对每个具体的主题或项目所进行的思考
1 对于具体事务执行过程的规划 （1）想法（2）细节（3）环节顺序
横向管理->将你所涉及的所有行动管理起来，保证毫无遗漏地加以执行；
借用完善辅助系统，在恰当的时间提示轻松愉快地切换
->自己切换过程总是很难处理
最重要的技巧->把一切事务赶出大脑，用材料进行分析和思考；
第五章 收集材料
收集材料的作用->1 认识明确面对的工作量； ->有效的工作完成期待；
2 明确任务完成的目标终点->工作任务有明确的界定
3 进入心如止水的精神高度集中状态->积极行动，清空大脑
收集材料的方法->1 外部环境收集 （1）具体实物文字化、信息化
（2）对于明确无价值的物品，立即作为垃圾处理
（3）对于收集材料可以进行分类
2 内部大脑工作清理
->（1）明确结构层次形成清单
（2）材料的具体化思考和清理；
收集材料应该注意问题：
1 收集内容过多->可以放在待收集处理区；
2 不要偏离清理和整理的环节中去->不同环节应该明确界定开来；
3 对于紧急事务->立即行动，解决精神负担；
4 体系应该具有兼容性->对于以前整理和处理的事情同样应该收集；
注意：该种处理事物流程是一个系统，需要不断提升！
第六章 清空工作篮
工作处理的方式：丢弃 处理 委派 标定 筛选
1 丢弃不在需要的一切
2 完成两分钟内可以完成的任务；
3 能够委托他人处理的事情帮忙派出去；
4 需要两分钟以上完成的任务->注明提示信息
5 根据当前信息，明确较为重要的工作和任务；
任何一个悬而未决的问题经过几个步骤之后，都能找到明确解决方式。
处理的阶段：1 处理方式:一次一事，全面不遗漏
2处理态度：一件事情必须经过处理之后不在放回工作篮
3 处理关键：下一步具体应该采取什么行动；
4 明确手中项目：开阔视野->将注意力提到宏观层面：行动应该达到的目标；
处理去向：1 垃圾->扔掉->某项事物永远都不会行动的直接扔掉；
2 酝酿的想法->记入“将来/也许”清单->摆脱当前压力确保在制定时间提醒；
3 有价值的参考资源->进入简单快捷有效的归档系统；
行动的四要素：
意志+时间+精力+外界相互作用=真正行动；
两分钟原则：任何任务、保留、跟踪最后完成所花费时间，要比立刻完成时间更长；
立即执行两分钟内完成的事务是一种提高效率的捷径，立竿见影的时间量值增加；
清晰管理：当你对管理流程熟悉后，为自己的事件计时能够使自己对事物具有更强的驾驭和规划能力；——有助于时间管理提升
委派任务：1 上级：审核过目 见面探讨：重要事物
2 平级：征求意见，了解信息 ->
3 下级：直接委派处理； 电子邮件：不影响双方工作，留下记录—管理体系
项目目标明确->对于所有执行工作步骤之后，应该从宏观层面来衡量项目；
自己的项目目标->确保完成效果；
项目目标清单：能够让你明确当前处于什么位置，将会走向何方！！
第七章 组织整理系统
拥有了完善的组织整理系统，才会让你有精力去放眼更宏观的问题
->才能够从宏观层面做规划->前进方向的掌握
跟踪管理事件组织分类：
1 项目清单->大项目追踪预览
2 项目辅助资料->支持项目行动和决策的辅助系统信息；
3 行动信息记录日程表->行动清单
4 下一步行动->可付诸行动的具体信息->根据情况进行分类
5 参考资料-> 整个系统进行充分分类和系统存储管理->方便调用；
6 等待清单->只关心结果，不关注过程->定期回顾检查完成情况；
7 将来也许清单->生活中最有创造性、最激动人心的事情；->做最有价值的事情；
充满激情与活力；做最有价值自己最喜欢做的事情！！
项目清单:
1 宏观控制各项目进度
2 明确项目分类：个人私事 职业工作 委派任务
3 项目清单与子项目清单
大项目 项目支持资料 确保能够追踪和回顾；
将来也许清单： ->积极向上的生活状态
1 开始从事的业余爱好
2 要学习的技能
3 要表达的创意
4 希望参加的组织
5 计划中的旅行
目标：更轻松抓住感兴趣的东西，生活更加多姿多彩！！
下一步行动信息的分类：
情境分类：
1 充分利用所处环境，将能力最有效发挥出来；
2 减少从一种工作状态向另一工作状态的转换时间
3 抓住机会，一次性解决所有相关问题；
1 电话联络清单
2 电脑办公清单 （1）在线（2）下线
3 外出事宜
4 办公室清单
5 家庭清单
6 议事日程清单
7 阅读/回顾清单->充分利用各种环境时间、利用时间片段
备忘录文件系统->43个文件夹系统=12+31 每月每天事务的有效处理；
检查清单->1 对于项目结果的把握和控制；
2 对于个人目标承诺的创造性提示
3 关注核心价值
达到处理目标：1 明确需要采取行动和价值
2 将结果纳入到一个完整系统中运行；->明确性 系统性 可持续实施性；
第八章 检查回顾——保障系统有效运行
回顾意义：
1 使思维变得更加主动活跃，高效率地应对生活和工作 ？？
2 始终记住最重要的工作，把握前进方向；
3 对事情重新评估，重新安排找到新的平衡； 不断寻找平衡！系统持续性！
回顾内容：
1 日程表->过去未实现的，未来需要筹划的
2 项目清单->检验目标完成情况
3 行动清单->标记已完成信息
4 等待清单->检验委派工作结果
5 将来/也许清单：检查并付诸行动，删除不感兴趣项目；
6 创意收集：富有创意 发人深省 创意十足的念头
7 获得清醒头脑：清空所有，掌控生活；
周五:日程安排回顾->保证自己在更高层面控制自己的生活；
思考是工作和生活的精髓，同时也是最难做到的事情。
第九章 执行阶段->选择最合适的行动
确定某一时刻具体行动因素
1 情境
2 有多少时间
3 有多少精力：每个人都有思维迟钝和敏捷的时候；
4 重要性 1 能完成所有事件->不用选择
2 不能完成所有事件->不用选择
根据个人责任、目标和价值观->明确最重要最有价值的事件；
评估工作三分类：
1 执行事先安排好的工作
2 处理突发事件
3 安排自己的工作：大多数人在面对大量项目行动时，容易陷入处理紧急突发事件而失去驾驭力——自己面对一些难以驾驭事情的时候存在焦虑感；
总体检视工作的六个层次：
1 五万英尺：人生
2 四万英尺：3~5年展望
3 三万英尺：1~2年目标
4 两万英尺：责任范围
5 1万英尺：当前工作
6 跑道：目前行动
第十章 学会控制项目
让我们把超前的焦虑转化为超前的规划和思考。
——温斯顿.丘吉尔
横向思考：面向和处理整个生活中所有事物和行动；
纵向思考：激发大脑活力，对某个特定事务进行深入思考和大胆想象
->深入思考和纵向思考的维度非常重要，自己也比较欠缺；
非正式计划：让你创造性和预见性思维真正发挥作用
典型计划步骤：
1 个人头脑风暴：仔细思考吸引你注意力的事物的点子上；
2 组织整理：收集足够笔记和辅助资料
3 召开会议：群策群力，取得进展；
4 收集信息：进一步明确前进方向；随时记录具有潜在价值想法和创意
注意：自下而上 ->横向思维->管理生活
自上而下->纵向思维->规划和创造->创造力和预见力的展示
准备工具 创造条件 对项目创新性思考->高手对决将一个完善体系中所有环节做到极致
1 关键在于要学会思考：并使思考结果得到合理管理
2 思考问题时要高度集中注意力，有预见性发现解决问题，并立即采取高效行动。
原则一 收集习惯
消极情绪的来源:违反协议所导致的直接后果->自我信任感丧失
焦虑和内疚不是因为承担工作太多,而是因为自己对自身信任感的丧失.
消除消极情绪:
1 减少签订协议:明确自身能力界限,能够果断认识超越能力界限的人,直接扔进垃圾桶;
2 完成协议:完成协议产生成就感;
职场潜规则:当你工作出色且效率高的时候,老板会分派更多工作给你;
无论你做得多好,你都需要做得更好. ——当前必须面对的情景！
3 重新商定协议:进行全盘分析，客观判断，明确立即实施和拒绝的方式
->进行重新商定；
注：对于自己事物管理和处理能力，对于自我发展管理能力->直接影响到别人对你信任能力
->直接决定你与别人的地位及关系；
->语言和思维层次，直接决定别人对你的评价，直接影响你的个人地位和人际关系；
收集习惯的影响：
1 直面所有需要处理的材料，能够非常容易找到消极情绪产生的根源；
2 收集材料能够体验积极主动和掌控的感觉
3 收集在团队的好处：
1 企业建立严密的信息收集和传递系统->信息管理和传递清晰透明；
2 知识工作能够提供一种方法让大家坦然面对压力和焦虑；
（1） 对于无法按时完成的协议重新商定；
（2） 不用担心信息交流，集中精力应付重要的问题；
（3） 能对压力和焦虑进行全盘分析考虑，找到问题；
4 收集的完成程度：当头脑中不再浮现任何事件提示->证明不存在剩余事务
注:必须保持在清醒意识到事务所需关注度和重要性的前提下签订协议.
锻炼自己这方面的思维能力.
原则二 确定下一步行动
立即行动的价值
1 澄清问题:解决问题悬而不决的状态,把问题向清晰方向推进;
2 明确责任:共同讨论具体行动方案,明确执行责任
3 提高效率:重要而长期的任务,应该尽快走出具体行动的一步;
4 提升自我能力:下一步行动是正向假定的暗示,并且能够理清楚思路,做出取舍和抉择;
立即行动的技巧
1 拖延的原因->不是因为自身拖延,而是无法明确自身所处精神状态根本无心思考
->应该走出下一步行动的目标;
2 精明的人具有高度敏感：担心害怕事务各种可能反而不容易迈出行动的步伐；
3 事务清单要么强烈地吸引你，要么深恶痛绝
（1） 将材料转化为下一步行动；
（2） 将材料扔进垃圾箱；
注：下一步行动应该是对于需要处理事务明确积极的推进，是非常具体具有操作性的下一步。
爱情也是如此，重要的是自己应该积极走出具有操作性的下一步！
原则三 学会关注结果
学会关注结果
1 在大脑中对结果做出正面预期能够直接影响实践->对实际行动的积极作用；
2 将角色从抱怨者转化为主宰者->权力驾驭感产生并且大家能够积极行动；
3 对预期结果能明确清晰->找到恰当适宜的行动，将现状推向预期结果
4 明确问题的实质，做出集中精力姿态直接进入下一步行动->明确界定问题；
怎样关注结果：
1 头脑风暴->表达和捕捉各种有创造性想法
2 明确观点和细节->有助于找到明确行动的最佳模式和方法
3 从多层面来关注结果->将结果的目标分层次融入到实际行动中；

注：将信息、观点、主意结合在一起，并进行合理统筹安排是知识型工作者的一项重要能力。
生活中只存在两个问题： 生活知需要解决两个问题：
1 不知道自己的目标是什么->明确自己目标和希望达到的结果；
2 知道要达到的目标，不知道如何实现->找到具体实现办法并立即去做

《尽管去做》的笔记-第1页 - 全书

焦虑是犹豫缺乏控制力，组织管理、准备和行动不足所造成的——戴维·凯克奇
如果你的大脑中空空如也，总是处于一切就绪的状态，它就会向一切事情敞开大门——Shunryu·Suzuki
任何造成你反应过度或不足的事情都可能控制住你，事情往往如此。
最快乐的人是那些尽力而为的人。
任何没有找到应有的位置和恰当的存在方式的食物，都会盘踞在我们的脑海中，成为悬而未决的问题。
像实干家一样思考问题，像思想家一样付诸行动——Henry·Bergson
持续不断且毫无成效低深陷于文明不得不处理的事务当中，是对时间和精力的最大浪费。——Kerry·Gleeson
我们需要把所有我们尽力管理的“材料”转化为可以付诸行动的事务
事情极少犹豫时间匮乏而受阻，它们陷入困境往往是由于未能判定心动而造成的。
把一切赶出你的大脑：通常，你大脑中盘踞问题的多少与其解决的效率成反比。

《尽管去做》的笔记-第10页

R:在培训成千上万名专业人士的实践中，我发现，他们的突出问题并不是缺乏时间（尽管他们自己这样认为）。问题的关键在于，他们无法断定到底要干些什么，下一步需要采取哪些行动。就像第一次在雷达屏幕上观察到敌情时，你应在前期界定问题，而不是等到问题严重化了才手忙脚乱地判断。这将让你收获行为管理所带来的丰硕成果。 事情极少由于时间匮乏而受阻。它们陷入困境往往是由于未能判定行动而造成的。
I:事情的阻碍往往不是缺乏时间造成的，而在于不知道要做什么，或者说不知道具体行动的细节。
A1：在观察到自己的职业危机时，总是想着要去改变，但是改变的第一个行动指南是什么，并没有，只知道自己要提升能力，但是从哪提升，从哪一步入手并没有具体的规划。
A2：给自己订好具体的规划，在制定计划时，要列好自己具体做哪一步，且是适合自己的，而不是一个大的方向。

《尽管去做》的笔记-第5页 - 第一章

R:你发挥能量的能力与你放松休息的能力直接成正比。
I:你放松休息的能力越强，发挥能量的能力就越强，越容易突破自己。
A1：前段时间睡眠不好时，整个人工作都是按部就班的，从来没有主动想过问题。最近在观察自己空闲时间做什么，特别注重自己的休息质量，工作中的疲惫感减少很多。
A2：睡眠的质量逐渐在加强，现在还需要在睡眠要摒弃手机，我重新开始断开WiFi的生活。