颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则

出版日期:2014-12-1
ISBN:9787111482727
作者:李善友
页数:272页

作者简介

为什么把每件事情都做对了，仍有可能错失城池？为什么无人可敌的领先企业，却在一夜之间虎落平阳？

短短三年间诺基亚陨落，摩托罗拉区区29亿美元出售给联想，芯片业霸主英特尔在移动芯片领域份额几乎为零，风光无限的巨头转眼成为被颠覆的恐龙，默默无闻的小公司一战成名迅速崛起，令人瞠目结舌的现象几乎都被“颠覆式创新”法则所解释。颠覆式创新教你在新的商业竞争中“换操作系统”而不是“打补丁”，小公司用破坏性思维可以“以小博大”占领新兴市场。大公司进行自我攻击，才是唯一活下去的机会，今天，全人类都面临一个在新“价值网”中生存的大悬难。

《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》从哲学、物理、思维、管理多个维度，探索已知世界的边界，透过费解的现象，揭示商业社会中令人惊悚的真相。不确定的世界里，探索比结论重要，移动互联网时代，见识比知识更重要。

书籍目录

引言

见识比知识重要

01 边界之内是知识，边界之外是见识

02 打补丁是知识，换操作系统是见识

第一部分 颠覆式创新

01 任何一个价值网都存在失效的边界

“就算我们把每件事情都做对了，仍有可能错失城池。”在新技术、新市场和新的价值网里，如果你仍然用旧的价值网逻辑来做，即使每件事情都做对了，也会面临失败。

02 大公司的黑洞：破坏性创新

把成熟产品销售给主流客户，属于持续性技术；而把新产品引入到新兴市场，需要破坏性创新。在持续性技术竞争环境下，领先企业无人能敌；在破坏性创新竞争环境下，领先企业总是落败。

03 颠覆式创新的秘密是“技术加速进步”

技术进步的步伐一定超过市场需要的步伐。更简单、更方便、更便宜、更可控的产品，将会开启一个巨大的低端市场，然而，破坏性创新技术开始于低端，但不会止步于低端。

04 大道至简法则

大公司在做加法，小公司要颠覆大公司，必须做减法。当大公司往上去追求更高的技术、更高的性能的时候，小公司要做到产品至简、成本至简。

第二部分 小公司如何打败大公司

05 从第四象限逆袭：与其更好，不如不同

选择第一象限与巨头直接竞争的成功率是6%，而跟巨头做不一样的事情的成功率是37%。第一象限是大公司的主场，第四象限是小公司的福地。

06 Intel、AMD和ARM的三国大战

Intel用典型的低端颠覆式创新成功颠覆摩托罗拉，成为芯片业的霸主。AMD第一象限作战挑战Intel以失败告终。ARM采取低端颠覆，占领了移动芯片市场。

07 不对称竞争：非主流才是未来

大公司和小公司之间是一场不对称战争，这种不对称有两个方面：（1）持续性技术着眼于技术，破坏性创新着眼于产品；（2）持续性技术关注的是主流，破坏性创新关注的是异端。

08 猎豹：巨头阴影下的简单生长

这个时代，简单是一个让人看不到甚至看不起的地方，却能迸发出巨大能量，这种能量很多时候会超出我们的想象。

第三部分 利润最大化的窘境

09 任何文明，都存在“遮蔽效应”

儒家思想适应了农业文明的发展，但是却带来了巨大的遮蔽盲区，使中国很难自发地进入工商业文明。那么，工商管理在今天的互联网时代是否也存在“遮蔽效应”？

10 合理性遮蔽法则

聚焦主营业务、关注旗舰产品、优质客户至上、消费需求调查……所有这些我们认为最正确、最合理的做法，导致我们陷入了思维盲区，走不出来。

11 客户是最大的盲区，“增长”是失败的本源

你属于什么价值网，其实是由你的客户决定的，客户完全满意，有时候是个巨大的陷阱。在“增长”的驱动之下，理性的管理者很少能找到充分的理由进入到规模小、需求不明确，而且利润更低的低端市场，这是小公司逆袭的机会。

12 华为深陷“创新者的窘境”

华为起家的竞争策略是低端逆袭，但是华为已然成为A价值网中的高端，关注的是高端市场，当华为要开始进入一个新市场（B价值网）的时候，用A价值网的高端态势去打B价值网，已经陷入了创新者的窘境而浑然不觉。

13 大公司如何突破收入窘境

如何从收入的合理化遮蔽盲区逃逸出来？要么在现有逻辑体系内打补丁解决问题，要么进入新的逻辑体系升级思维模式，痛下决心“以产品为核心”进入破坏性创新市场。

14 微信的诞生——腾讯内部赛马的故事

微信的竞争对手是谁？是米聊吗？是陌陌吗？微信最大的竞争对手是手机QQ！马化腾说，“在面对创新的问题上要允许适度的浪费”，就在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品是可以接受的，这就是内部赛马。

第四部分 科学管理的窘境

15 科学管理是否过时

科学管理重视数据、预测和计划，重视流程和制度控制，呈现一种科层制的组织结构，但是这种管理方式在不确定的环境下也许已经过时了。

16 牛顿的科学和爱因斯坦的科学

今天人类获取资源的方式超越时空的限制，已经进入爱因斯坦和量子时代，在这个时代如果还用牛顿的理论作为管理的基石，就是刻舟求剑。

17 不确定性原理

我们观察某种信息的行为，会引起某些信息的显现，但是我们也因此而失去了观察到其他信息的机会，量子世界的这一奇怪特性，对传统客观度量观念提出了严重挑战，动摇了人们对确定性、可预测性和控制的传统科学认识。

18 不确定时代唯一确定的思维方式

未来是不确定性的，你必须学习用不确定的方式来解决不确定性的问题。所有试图用确定性方法去解决不确定性问题的尝试，都注定是失败的。你的第一步不是去做一个执行的计划，而是应该去做一个学习的计划。

19 硅谷管理思维的重大变化：精益创业

在精益创业里，起点已经不是计划，而是行动，然后反思，最后获得认知，然后继续去行动。今天伟大的产品不再是火箭发射的方式做出来的，而是用精益创业的方式做出来的。

第五部分 更换操作系统

20 诺基亚的颠覆和被颠覆之路

诺基亚战胜了摩托罗拉成为功能机里的第一，但是诺基亚由于固守在自己的价值网中而错过了更换操作系统，最后又以72亿美元被卖给了微软。诺基亚和苹果之间的竞争，其实是电信网和互联网之间的一种竞争，是两种价值网的竞争。

21 苹果的自我颠覆

将来基业常青将不存在了，我们进入一个颠覆式生存的时代，以产品为颠覆成为这个时代的常态。乔布斯时期的苹果正是通过不断的自我颠覆，突破了创新者的窘境，创造了一个奇迹。

22 时代的风口

你以为你的对手是友商，其实你的对手是时代。在这个时代，最大的机会就是跨界，互联网的跨界。前十年最大的创业机会是互联网和传统行业的跨界，从2013年开始之后的十年，最大的机会是移动互联网和传统制造业的结合，即“软硬结合”。

附 录

老李飞刀和他的葵花宝典

经济观察报副总编辑 文钊

为什么李善友的课那么火？

明道副总裁 许维

内容概要

李善友，中欧国际工商学院创业学兼职教授，中欧创业与投资中心主任、中欧创业营（中欧新生代创业领袖成长营）发起人。

李善友教授毕业于南开大学数学系，中欧国际工商学院EMBA，先后在摩托罗拉、美国铝业集团、博士伦从事人力资源管理工作，2001任搜狐网高级副总裁、总编辑。2006年创建视频网站酷6网，并于2010年成为全球第一个在纳斯达克独立挂牌的视频网站。

李善友教授于2011年加入中欧国际工商学院，投入创业教育工作，并创办了中欧创业与投资中心，开创了中欧首个系列创业课程“中欧新生代创业领袖成长营”，旨在发现并助推中国最具潜力的创业人才，打造中国最具影响力的创业课程。

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发布书评

　
　

精彩书评 (总计13条)

  •     这是发在新浪创事记上的一篇文章，是书评也不全是书评，对书里讲的东西做了一些引申。文/李智勇　　近来读完了李善友的新书《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》，再结合近来思考的创业环境问题，就想对对中式互联网江湖下求存发展这事做一点总结和抽象，于是就写了这篇是书评也不是书评的东西，。　　中式互联网江湖　　中式互联网江湖江湖很有点由春秋到战国的意思，诸侯林立，割据势力范围，彼此相争时，为求获胜往往无所不用其极，具体事件很多，我这里不再复述。　　注意力资源像地盘一样在限定前提下只有两种开辟方式：一种是把未开辟的开辟出来；一种是把别人的抢占过来。移动互联网之所以更值得关注就在于它大幅提高了注意力资源的上限值，而移动互联网上的注意力资源里相当一部分还没有被瓜分完成。一旦形式变成百度一下成为搜索的代名词时，那就意味着那一块的注意力资源已经被瓜分完成，再抢占将十分艰难。　　科技和人们偏好的变化将创造出新的机遇，一旦有人在这里崛起，那将会对上个时代的统治者形成冲击。假如说有人在移动互联网上成为电子商务的新一极，那必会引起阿里的衰落。　　在这样的前提下中式互联网普遍进入肉搏的状态，巨头时刻警惕着自己被颠覆，一旦发现苗头不对，就资本、人力齐上阵，用尽一切办法巩固自己的地位，作为结果创业者往往需要在夹缝中生存，避免同各路巨头直接对抗。这并不是一种很好的状态，这状态实际上既不鼓励创新也不鼓励协作开辟新的空间，或者说这对创新提出了严苛的要求，每当你想做一件事情的时候，首先要想的是巨头也来做了我该怎么办，回答不出来，就相当于裸奔，要看巨头心情，它如果愿意收编，那还皆大欢喜，否则就很可能必须坐以待毙。所幸江湖足够大，也总还处在不稳定的状态，所以各路选手仍然纷纷杀到创业这方向上来。近来O2O获得极大关注应该与此有关。　　总结来看，中式互联网江湖里巨头林立，拼杀极为凶狠，虎狼当道，说是生存环境比较严苛绝不为过；其次是创业公司先天资源有限所以试错成本不能太高。作为结果可以简单的讲要想求存必须要同时具备见识与肉搏上的战斗力，见识用来寻找避开巨头注视的机会，战斗力用来应对不太剧烈的厮杀。《颠覆式创新》这书主要解决的是前一个问题，对后者有覆盖但展开的不多。　　《颠覆式创新》一书里的方法论　　《颠覆式创新》这书的核心观点来自哥德尔第一定律：任何一个体系凡是自洽的，必是不完全的。落实到企业上就是当一个企业在某个点上做的很强，其背后就必然会有一种价值网络来为此做支撑，这种价值网络也就决定了这个企业的能力边界，边界之外就是这企业的盲区。　　比如：诺基亚不是因为什么东西做的不好而衰落，反倒是因为功能机做的太好而衰落。诺基亚的基本盈利模式是靠卖硬件盈利，所以就必须通过大规模生产以压低采购成本、提高与渠道议价能力，在研发上高投入以改善材料成本、零配件标准化，投入广告提高销量，这时规模和市场份额非常关键，所以即使96年就发布了智能手机，98年就发布了塞班系统，但这东西在诺基亚的价值网络里只是个成本中心，必须服务于大局，要背历史包袱兼容各种功能机的操作。最终被苹果的iPhone带头一磕，就像玻璃一样碎掉了。　　要想突破这种价值网络，那么首先必须有突破这种价值网络的眼光，这就是见识比知识重要。知识是对已知区域的认知，而见识是对未知区域的猜测，只有眼光到了，才可能打破现有价值网络的束缚，捕捉到属于未来的机会。这里也正是创业者的机会，创业者需要要避开大公司的主战场，从非主流切入，接下来通过精益的思路逐步打造精致的产品来迅速扩张。如果前一步成功，再能实现以单品带体系的目标，那就有可能成为一方诸侯了。　　上述内容对创业者启示最大，尤其和诸多案例一起来学习时，更能让人产生共鸣。反倒是后面关于科学管理的部分对创业者帮助并不大，因为创业者更多的关注机会，本来就没有什么管理，很可能也不太知道什么是科学管理，这部分对传统有规模的公司的转型应该会有帮助。　　方法论落地的关键　　在环境严苛、资源有限的前提下，对创业者而言第一要紧事其实是活着，而要想增加活着的几率最关键的事情是选对切入点并且最大化利用手里的资源。产品可以精益，但基本方向不能有太大偏差，因为恰如前面提到的创业者往往并没有太多的试错资源。映射到现实里，其中一种应对步骤正是颠覆式创新中提到的：　　第一步是找准风口，切入大公司价值网络的盲区，以MVP形式打造产品，充分发挥自己船小，行动敏捷的特征。很多成功的中小规模产品都是这么来的，在这里真是风口比努力重要。这步做的好，那就会成为比较有名的产品。　　第二步则是单品带体系。当所处区域利益变得足够大之后，大佬的目光必然会移转过来，你要么融进某个体系，拜个山头，要么独立杀出一条血路自己成为大佬中的一极。　　一个比较好的参照案例是豌豆荚，豌豆荚成功的走好了第一步，但现在正在第二步的途中。在大佬介入前，豌豆荚发展的很快，这结果反过来可以验证风口和产品的威力；但当第三方分发蕴含的巨大利益被普遍发现后(以百度19亿美元收购91无线为标志性事件)，大佬开始纷纷介入，这领域立成红海，即拼钱也拼人，面对这情形豌豆荚则需要培养自己的体系，单做分发就必挂无疑，这和个人干不过军队是一个道理。从各种报道来看，豌豆荚选择的是移动搜索，具体结果如何有待进一步观察，但移动搜索其实也是过于明显的大金矿，并不符合前面所提到的在盲区中寻找风口原则。　　这类故事发展的要点很简单，小团队精益式的迭代，几个周期后就可以判断是不是在风口上，不是的话不必过度坚持。做产品的时候对外的原则有点像像三体里说的，你不能过度的曝光自己，隐藏的时间越长对发展越有利，一旦曝光就需要选择是不是独立发展。当然纯从生意的角度看卖掉并不是太差的选择。并不是每个方向都适合培育巨头，出基业长青的故事，很多地方更像一锤子买卖，在风口浪尖搏击一下，成了就功成身退很多时候是明智的。这是一种放弃的艺术，但骨子里却和打造单点极致这类思路有些冲突，因为如果出发点就是把产品卖掉的话，那事实上不太可能追求极致的产品。　　如果要坚持独立发展，那就要培养出自己的体系和规模，这时候则要追求事实上的垄断和不可替换性，这点上我认为在现有技术前提下工具类应用上基本没有可能，但社交网络则不一定。　　之所以说工具类应用不可能彻底独立最好投入那个体系或卖掉，其根本原因是在当前形势下这领域目光聚集度太高，切入点特别好不太可能不被人察觉，一旦到增长到某个规模后更不可能不被人察觉，而一旦被察觉工具类应用并不具备足够的用户粘性来抵抗巨头的攻击。接下来就会不停重演网景被微软干掉的那一幕幕。　　之所以说社交网络还有可能是因为社交网络往往内置一种情感归属，这是极为排他的一种属性。像豆瓣、知乎这类产品如果自己不出昏招，巨头其实拿它们没办法，想再造一个首先不一定能成，其次是即使成了成本也太高。　　从后一个角度看，第二种应对环境严苛、资源有限的方式是从打造垂直类社群开始，这是与做产品单点极致不同的思路，虽然也可以MVP，但骨子里与单纯的做产品有很大差别，一定程度上是苹果与小米的差别。这个上的麻烦事是并不是每个产品都适合建一个独立的社群，因为很多产品比如大米，并没有手机那样大的挖掘空间，足以用一个品类就支撑起一个社群，这样一来某种可以共享于多种产品的社群就变的非常有价值。这点上李善友虽然发起了颠覆式创新研习社，但却在书里没有着墨。　　结束语　　《颠覆式创新》这书其实说的也是一种方法论，而对于一种方法论，那就必然需有一种假设，这种假设就决定了这种方法论的适用边界。在此之外方法论里可以谈的东西依赖于方法论所面向的事业，对于创业这事而言，那至少要谈机会识别、对内的组织模式、产品模式、社群运作模式、对外的各种战法，此外最好有描述的比较好的案例集(尤其是失败的案例)。从这个角度看，这书确实像李善友自己讲的这只是禅宗里指向月亮的那个指头，覆盖了相当的部分，但需要进一步跟进的事情还是更多些。　　好像是苏格拉底曾经说自己做的事情其实是助产术，方法论的作用与此类似，它能使阵痛减少一些，但只有真的在当事人身上得到体现时，它才真的有用。真想创业的话，每个人归根到底是要借助《颠覆式创新》这类方法论找到自己的道，让所有可摄入的信息，在自己的道下面井然有序，而不彼此冲突。　　作者订阅号：zuomoshi(琢磨事)，此外我个人在颠覆式创新研习社里面，因此可以算是利益相关者吧。
  •     有幸阅此书，还得感谢合作伙伴一次洗脑行动。合作伙伴L公司，是国内当前炙手可热的全能型B2B设计公司。这本书作为L合作团队针对其服务对象——也就是我所在的公司管理层洗脑读书会力荐书单的第一本书（对方推荐此书的目的是想让老板和管理层加速思想层面的互联网转型，尤其是公司的掌门人），反倒让我这个局外人受益匪浅。总的来说，这是一本叫你怎么审时度势的书，透过现象看本质的书，如何在时代的困境中寻找突破的书。如何寻求突破：抓住时代的异端，异端/非主流代表着未来。在这点上纵观历史的波澜，一个企业或者品牌有可能在当下的战场上失利，但是如果提前布局5年后、甚至十年后的战局，或许到时候又是另一番成王败寇。当初谁都看不上眼的步步高，尤其在被诺基亚一度占据心智的80后眼里十足low逼（当年还没有这个词），在改头换面、集团内部分拆以时尚、娱乐、强明星阵容OPPO、VIVI双双亮相后，将目光瞄准3-4年后即将与80后并肩成为时代的中坚力量、彼时还被定义成非主流的90后的小子，如今，这两个品牌都成功攻下90后的山头，同时在三四线城市市场份额一路上涨，大有农村包围城市之态。叫兽认为，将一件事情放到总背景结构中去解读，透过现象看本质 ，即了解生存结构和思维方式，生存结构——思维方式——思维定式/局限性 ，摆脱刻舟求剑的局面，尽管这是描述如何找到大公司的价值黑洞的方法论，但是这对研究个体的局限性、时代的局限性，甚至对个人进行内省，道理都是想通的。一、持续性创新和破坏式创新持续性创新特征：1、客户需要什么样的产品 我就做什么样的产品2、技术进步的程度一定会超过用户需求的程度其结果就是技术越来越高级 产品越来越复杂 定位越来越高端 用户越来越高大上 破坏式创新的特征：1、降低原有的性能要求 对产品原有的主要性能（主流性能）不做改善，甚至弱一点也没关系，而是去提高某个新性能（进入新的性能改善曲线）破坏式创新往往来源于低端，但不止步于低端 美国钢铁厂的经典案例，小钢铁厂因为技术进步会逐步吃掉大钢铁厂，以及芯片颠覆式创新（英特尔 AMD ARD）破坏型创新有两个市场策略屌丝逆袭：做更便宜的产品 低端市场颠覆性策略 跨界打劫：找到新市场 进入全新的维度 同级别市场混搭 猎豹 清理大师 （边缘切入 单点极致 以点带面 ）高势能进入低势能市场 用互联网思维做传统产品 如小米手机 小牛电动车 雕爷牛腩 2、通过这个新系能改善 一般会带来几种结果 产品越来越便宜 越来越小巧 越来越方便 （满足人类天生懒 贪 嗔）3、换操作系统还是打补丁第一象限（持续性创新，大公司盘踞）和第四象限 （破坏性创新，小公司切入的边界）二、任何一个价值网都存在一个失效的边界内耗 物极必衰 如何从A价值网迁移到B价值网？价值网的基本属性 ：特定的产品性能属性 特定的成本性能属性 特定的组织能力大公司做加法 小公司做减法产品性能：产品至简（苹果）成本性能：成本至简（小米，零库存 +零渠道+零营销费）第一次免费 第二次收费 二次打击能力（小米+亚马逊+360）组织能力： 工商管理还是互联网管理 （创新者的窘境应对方法：自我革命 设立独立机构 内部PK 并购或者投资 ）诺基亚和苹果的对比 两者在产品 成本 组织管理上的根本不同）三、三种生存方式第一种 在低维市场竞争 稳定 周期变化慢（传统行业）第二种 追随 引领科技 在高维市场竞争（互联网行业）第三种 混搭 高维 底维混搭大公司天然有大公司的窘境：为了过分追求利润率 股东利益（标准的工商管理经典范式）四、每个时代 每个人的局限性生存结构 思维方式 遮蔽效应 引申出 有见识比有常识更重要下面是L公司团队总结的书评，我觉得更精辟，特原封不动献上：1.【黑洞价值网突破】用竞品做同样的事情同样的方法战胜它是不可能的！在做新产品时，快速去看他的商业策略逻辑是否与同行业产品是否在同一个价值网，竞品的价值网逻辑是什么？找到他价值网的黑洞！（而这个黑洞即是大公司的创新窘境）必须寻找新的价值网逻辑策略。在如何开发一个新产品、品类这点上，现在国内大行其道的生活方式、小而美自有电商品牌的始祖——初刻创始人、前凡客的副总裁许晓辉有一段更全面的总结：-逆向定位 。比如你做大，我做小（参考个人电脑的问世）；你做快，我做慢（慢生活生活方式）-找到现有产品不足的地方，进行强化，这一理念在《用户启示录》中同意被大力推崇，对所有的产品经理和创始人都值得深思-找到一个大品类中的小品类，进行放大和势能叠加 参考雕爷打造的众多项目-跨界混搭，将原本不相干的品类进行糅合所谓知己知彼，百战不殆，寻找突破之前一定是建立在对手、对标对象充分研究总结基础上，这个基本功不能缺失 。2.【突破性产品新曲线】（四象限图）持续性创新&破坏性创新区别：持续性创新：改善原有性能曲线、超越用户市场需求；（大公司主场）破坏性创新：建立新的性能曲线、更小更简更便宜；（创业公司必经之路）在突破性产品定位时：要寻找新价值标准！3.【破坏性创新2法则】；不同产品（简单便宜）+不同市场（屌丝逆袭 跨界打劫）4.对传统企业转型：【创始人自宫法则】CEO不能亲自参与破坏性创新时，成功几乎=0
  •     这本书像是李老师看完《创新者的窘境》和《精益创业》的读书笔记。读书的心得总结得还不错，但是书的排版太坑爹了，扣一星。本来可以是本50页标价10元的小册子，硬是用PPT的排版格式加上硬板纸整成了2斤重标价69元的精装本，也是醉了，这算是出版界的颠覆式创新了。这本书阐述的理论并没有超越《创新者的窘境》的范畴，如果有超越，那就是引入了物理学的一些概念来指引产品的发展和创新，但遗憾的是，这部分更多的是一些概念的堆砌，离严谨的学术研究还很远，李老师如果自信，不妨试着能否把这部分抽取出来整理成一篇论文发表到权威期刊上试试。最重要的问题就是缺乏严谨的推论。比如，传统行业的创业环境=牛顿力学，互联网的创业环境=量子力学，这就缺乏论证。如果你说“互联网的创业环境越来越复杂，就好像是波粒二象性一样不可测”，这种文学修辞没有问题，但你要说：“互联网的创业环境=波粒二象性，因为波粒二象性=测不准，所以互联网的创业环境=测不准”就是严重的逻辑漏洞，因为第一个等号是你赋予的，没有给出合理的论证。就算你能论证，这里的比对也是很有问题，因为牛顿力学和量子力学界限分明，但创业环境的变化却不是界限分明的，事实上互联网的创业，有可测的部分也有不可测的部分，这一点传统行业也类似。本书最重要的问题是李老师没有认识到《创》所阐述的理论使用对象是传统行业，试图把《创》中的理论搬到互联网行业里时，很多是行不通的，明显的不合理，却视而不见。比如，“技术的进步会超越市场的进步，当技术进步追求更快、更强时，我们思维可以转换一下，从技术进步到产品功能的进步”，书中举了硬盘、手机、CPU等例子，感觉非常有道理，但是，当我们满心欢喜地拿着这个建议回到互联网时，发现，似乎也就硬盘、手机、CPU这种硬件产品适用，几乎我们所有的互联网产品，不管是微博、微信还是陌陌，从一开始，我们就注重产品功能而不是技术，根本就是无病呻吟。比如，利润最大化的窘境，简直就是对我们互联网企业的污蔑，我们互联网企业最不看重利润了，而且我们互联网企业也最喜欢不求投资回报的培育一些新产品，看看BAT这些上市公司的布局，移动医疗在线教育互联网金融，只要看到方向，立即投入。我们互联网公司没有这个窘境，实在是多操心了。比如，极力呼吁我们完成销售文化到产品经理文化的转变。抱歉，无需呼吁，我们互联网企业本来就一直是产品经理文化。销售文化，那是传统行业。诸如此类。很奇怪，李老师也是混了很久互联网的，怎么转职去做了老师，就对互联网行业陌生了。不过，这本书的出版给了我一个很大的启发，出名创富有道了。我打算写一本书，叫《宇宙学、占星术和产品大法》，我会加点耳熟能详的的产品方法，再加点波澜壮阔的宇宙学，再加点神秘莫测的占星术，最重要的，多加点《失控》、《认知盈余》之类的大家比较敬仰无疑问的理论大料作为底料，做成精致的满汉全席，里面会有好几道菜，比如“宇宙的起源与产品的冷启动”，“从土星逆行进入木星宫位看产品早期发展如何跨越鸿沟”等等，总之，竭力找出三者的相同点，然后连线，连线时，看看能不能让《失控》帮我喊两嗓子。当所有人都在惊叹的时候，我在一旁笑着数钱：一群傻子......

精彩短评 (总计50条)

  •     与其更好，不如不同。小公司的创新之路。
  •     很多的内容在创新与变革管理中都学过了，这次系统的翻一翻，最大的感受是在瞬息万变的时代下，只打补丁是永远赶不上换操作系统的，我们来读MBA也是为了换脑袋，革自己的命！
  •     有点启发
  •     1.这是作者的读书笔记，不管好坏，难得看到对创新者窘境的解读。 2.这本书的一个例子恰好用到了ppt中，增色不少。 3. 作者说自己的认识可能是错的，世界变化太快，的确如此。 4. 对于产品第一不敢苟同，产品是战略的延伸，战略是对价值圈的判断，互联网产品也是有战略的，做微信之前估计没有想到支付，但不可能没想到联系和圈子 5. 黑华为捧小米，从目前来看已经失败，看作者以后会不会反思这个错误，如果没有反思和自身的升华的话，也就是一个半壶响
  •     对《创新者的窘境》解读，对颠覆式创新进行重新思考。
  •     昏天黑地地忽悠。。从古希腊先贤、近代名人以及目前互联网大佬的“名人名言”都拿出来为理论站台。可是……烂书，不说了。
  •     016期 2015/1/4 易仁永澄 《颠覆式创新》 http://www.ximalaya.com/12605301/sound/7173250
  •     《创新者的窘境》！破坏式创新、持续式创新!
  •     16年6月13日，速读，好看
  •     下半年第四本书。“你以为你的对手是友商，其实你的对手是时代。”
  •     见识比知识重要… 要谦虚 移动互联网是大势
  •     原子和比特的世界。我的操作系统可能还是科举时代的思想。
  •     互联网思维，降维攻击
  •     理解创新的一本好书。
  •     边界之内是知识，边界之外是见识
  •     看完本书，通篇都在阐述一个道理，打破常规，改革创新，穿新鞋走老路是行不通的，任何的体系都有破绽，去找到它才能在互联网时代获寻生机，本书开头即写明我讲的都是错的，就是在告诉读者要用颠覆式思维去思考，包括本书。也许你每件事情都做对了，到头来还是失败，方向不对，做再多的努力也是无用功而已。 最后的学员感言，创业成功即99％的运气加1％的努力实在诚不欺人。 书的排版和最后的二维码有圈钱的嫌疑。
  •     圈钱的书，思路上还可以，但总觉得不是一本有诚意的书
  •     《创新者的窘境》读书笔记，一个个案例阐述为什么新时代大公司却被小公司颠覆，IBM之于Intel，诺基亚之于苹果、小米。大公司在面对新机会、新挑战时候，反倒是没有小公司敢于接受挑战。并不是因为小公司比大公司更有前瞻性，而是大公司不舍得也不敢放弃既有的巨额利润。而大公司要存活，必须自我革新。这也揭示了之前各大公司没落的根源。
  •     nice
  •     小公司战胜大公司的颠覆式创新：要么方便 要么便宜。大公司之后往高端走，低端只会是新小公司去做。自我革命，PC到iPod 到iPhone 宁可自己革自己，不要因为不愿意放弃当前利润而被革。
  •     通过朋友了解到了颠覆式创新研习社，一口气读完了该书，觉得讲的十分接地气也很精彩，有一种演讲的感觉，非常不错
  •     一口气读完了。思维活跃，脑洞大开。
  •     《颠覆式创新》提出一系列观点，旁征博引有理有据，并且明确表示不保证正确，一副摆明要给你洗脑，愿者上钩的姿态 小公司要想干掉大公司，一定不是正面作战的方式，要从旁出其不意，在次要指标上做到极致，就有机会逆袭 大公司越来越重视利润和客户满意度是必然趋势，必然无力顾及低端市场的新兴企业。同时如果客户群没有进入下一个时代，公司就没有进入未来 所有大型企业都在被动等待行业的更新替代，不愿被时代淘汰一定要以攻为守，内部组建独立机构或是对抗机构，随时准备转型 整体观点有些“老旧”，对于很少接触“互联网思维”的人来说还是值得一看。有点不满的是ppt占据的页面太多，浪费纸张徒增厚度。两次提到《三体》中的内容倒是挺惊喜
  •     产品方法论就是mvp，快速迭代，用户思维。脱胎于精益创业和创新者的窘境这两本书，接下来也会是我阅读的对象
  •     《创新者的窘境》的读书笔记——底层世界观，中间方法论，表层商业案例，完美的诠释了互联网时代的生存法则，所以去哪儿很重要，跟着爸爸更重要。
  •     这个世界不再信奉基业长青，大公司必将衰亡，这是它们即使明白也突破不了的窘境，所以创业永远有机会。 与其更好，不如不同。
  •     挺好看的
  •     把简单的道理用一堆不相干的术语包装起来，让人觉得很厉害，实际很空泛
  •     老板推荐
  •     颠覆式创新
  •     文字凑起来好像也没多少页纸，彩页、动不动就一页纸就一行字，感觉有点故意抬高书价.....亮点是扫书中二唯码可以看李善友的演讲。还是挺有收获的
  •     登高四书之二，观点体系延续基于量子的世界观，从技术创新、工商管理、思维过渡几个方面结合一些实例讲述了互联网思维。课程或许内容丰富，但书写得有点散漫。
  •     花了三个小时的时间，却获得了不少的对于互联网的认识和思考。书本内容精炼，没有废话套话，无论是有关哲学的思考还是具体的案例的分析，都是很明白清晰，可以说这是我读的书中收获和投入时间之比最优的一本了，蛮受用。
  •     第一遍看，觉得观点新奇，分析也有道理，那时候我会打五星。但是第二遍看，觉得，这本书没这么好了。思想不够有深度，一个简单的道理，却有很多冗余的论证。
  •     这本书没什么新意，感觉是传销式洗脑，卖得又贵，不值。我还专门注册了个账号上来给差评。建议读克里斯坦森的系列，内容翔实。
  •     蛮可以的，书的原出处创新性思维一起看，可以体会更加深刻！
  •     去哪儿很重要，与谁同行更重要。
  •     只能说扫过。能不能当真只能等有了见识之后再说了
  •     最近要集中看一批同系列的书了，偶然先翻到这本，一口气读下来，还是很清晰有启发的，而且整整两年过去，观点还并不落后，看来的确是找到了方法论。李善友的讲授风格也值得借鉴，充满激情和自信。要不是课程太贵，真应该去现场听听。12-5，12.24读毕。
  •     李善友公开课1000PPT解读，有二维码，扫了可以看演讲视频。
  •     的确没有什么新东西，不过对于《创新者的窘境》这本书的确“翻译”得不错，核心思想都还准确，看完还是有收获的，窘境那本书由于翻译的问题，还是有些晦涩难懂。《创新者的解答》中其实还有一些核心的观点，但是好像被很多讨论者给忽略了，有些可惜
  •     启发思维，逻辑性很强，完整
  •     不一定切合实际能用，但也让我理解了现实开拓了思路
  •     创新的边界
  •     扫过。案例颇多。启发：任何理论和系统都有边界，越过边界，原先的东西将错漏百出。因此要关注边缘，不能仅仅关注中心。颠覆式创新是新价值体系对旧价值体系的颠覆，遵循新价值很重要。
  •     本书，初看，感觉很乱。 但细细读来，分析其中的内容，则有些收获。 从高级生产力方向进入低生产力方向发展，有时会具有摧毁性的效果。反之亦然。还可推广到个人能力，毕竟优秀是中习惯。
  •     神棍商学，如果真这么牛逼酷6还会是那么半死不活的样子么？规划市场不是完全的市场化运营，颠覆式创新一时不会兴风作浪，但是不能保证体制内部不会逐渐成长，由附属野蛮生长另立门户干死原主。
  •     L201705-感触非常深的一本书，当大公司以理性的选择作对了一切，在这个快速飞奔的时代却注定要被淘汰时，那些能够克服自我生长规则，有前瞻性的做出选择的企业就可以称之为伟大。小公司迅速成长的逻辑被描述的很清晰，值得好好一读。
  •     借鉴太多定位系列里边的思想，最后搞出来一堆浆糊。披着互联网这一崭新的外衣，其实说的都是很老套的概念。
  •     创新者的窘境读书笔记
 

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