《蓝血十杰》章节试读

《蓝血十杰》的笔记-第1页 - 蓝血十杰的功过摘录

这本书，带给我太多的感思体验。
十位天才人物的人生跌宕起伏和不同命运，为之震撼、为之感伤、为之叹息。
他们信仰数字和事实，努力并成功地建构了管控新秩序，造就了军队和企业的成功神话；
他们在一段时间内，引导了美国以职业经理人追求绝对理性和控制权的硬体系；
他们的成功加速了对理性的狂热，他们坚信可以改变世界，但却发现不是所期望的样子；
他们在权力倾轧的世界里追逐、斗争和反抗；
他们在生活和事业上建立的亲密的友谊，伴随对权利和个人成功的追求而冷淡；
他们有的建立起自己的企业集团、成为企业的总裁、国防部长、世界银行总裁、学院总裁，受到世人的爱戴；
他们有的自杀、有的死于癌症、有的自我堕落、有的余生忏悔和偿还、有的晚年孤寂。。。。。。
　　
这都已成为历史，不变的是，蓝血十杰留给我们的一笔宝贵财富。一如华为任正非先生对他们主要贡献的高度概括：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。然而物极必反，十杰的成功加剧了他们对理性的狂热，过度控制成本、过度扩张企业规模、遏制创造力、管理过度，最终使他们走向没落。
　　
一、战时，他们设计出掌控竞争力和克敌制胜的方法和数学模式，为盟军节约了数十亿美元的耗费，协助美国打赢了第二次世界大战。
　　
桑顿面对军队内部杜撰数字、凭感觉和经验决策的混乱局面，真切地感受到了事实和数据对效率、力量和权利的重要性，他们从零做起，一手策划了美陆军航空队的统计管制处，并使其作用发挥到极致。统计管制处的职责是，收集一线信息，找出事实的真相，分析数据意义，阐明事实的重要性。他招募最聪明的人加入麾下，他说服哈佛大学，让最优秀的军官在哈佛大学接受“先进管理技术”的训练，他建立了全球最大的中央控制计算机设备和独立的电传系统。
1.首要工作是建立起一个系统，让航空队知道自己拥有多少架飞机。麦克纳马拉和他在哈佛的同事梅斯花了三天的时间写出一份代号一一0的报告，后来成为陆军航空的日常调度安排和决策依据；
2.建立数据管道。根据军队的层阶制度定义新秩序，建立行使权力的组织架构；把人员派驻到世界各地搜集战争的事实和相关数字；每天从全国各地的陆军航空队基地和据点把报告传回总部计算机系统；
3.发挥数据的力量。他们每夜及时把数据转换成图表，来研判航空队的实力，制作出与战争相关的所有数据的报告；他们清楚有关战争的所有的数字和事实，他们证明B-17轰炸机的性价比比B-24高，大大提高了战争效率，节省了大量成本，他们用智慧打赢了战争。
　　
二、战后，他们将同样的方法应用在福特汽车公司，拯救了福特汽车的事业，开创了现代企业管理的先河。
　　
桑顿创新性地将十杰精英批发给福特公司，他们见识了福特的混乱：无组织形态，除了大老板不知道领导者是谁；沟通渠道不良；腐败浪费，44年从无财务账目稽核；没有人知道公司当前是否盈利。十杰从点滴做起， 他们建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等，这些都构成现代企业管理体系的基本要素，为福特建立起现代管理体系的大厦。
　　
1.首先整顿财务建立秩序。规范收据和发票，核对每一名高管的账单并要求其付清，进行利润预估,制作了12个月的现金及利润预估，发现亏损1700万 ；扩展了财务主计长的智能，从以前只是做财务记录，记帐到从事计划，预测未来以及做数量分析 ；建立利润中心，评价业务部门绩效，监控业务部门运作的标准。利润中心建立为每个运作把脉，控制每个细节包括行销采购，他们计算产品对福特而言“应该付多少”，而不是仅仅接受最可能的好价钱；
2.构筑组织蓝图，建立第一张组织结构图。对于新车上市后的品质问题，工程师怪罪制造部门，制造部门怪罪工程师，权责划分不清，福特各部门之上没有负责人，他们研究德鲁克《企业的组织》，制作了福特汽车的组织问题报告蓝皮书，共57页，包含图表和文字，提出了操作分权&管理集中的意见；
3.建立流程和管控细节。初入公司，他们连续三个月每天约见一部门主管会谈很多问题 ，他们不停的发问，问各种细致入微的问题，3个月后比谁都了解公司状况 。他们将生产和幕僚作业分开，分解报告关系，确立公司里资讯和财务的流程。未经莱特和包士华的组织部正式登录记载，任何部门都不准设立。他们甚至还设计亨利和布里奇要用什么样的纸张为公司定下规矩，一份“政策函”--即任何建立公司政策的备忘笺--要写在绿色的纸上；而一份“行政函”--即任何公司副总裁的备忘笺--则用蓝色纸，好让它们在公司所制造上吨的文件中更加醒目；
4.制作出第一份经协调过的生产进度表。“米尔斯发现，福特甚至连一份经各部门协调过的生产进度表都没有。机械部门有一份，采购部门有一份，而制造部门也有一份--但是他们都不一样。公司是毫无章法地疯狂制造汽车，从一个计划迈向下一个计划。米尔斯设计出一个经过协调的生产进度表，让整个公司可以朝着同一个目标而努力。机械部门必须及时完成零件蓝图，好让公司和它的供应商有足够的时间制造。采购部门必须订购并买下足够的零件以便让制造部门得以生产足够的车。任何一个组织完善的生产计划，都应能让公司的各个部门一同合作，对准同一个目标。然而在福特，机械部门若不是太晚便是太早，不然就是交出的蓝图还没完成，不得不一路修改。如果生产延误错不在机械部门，就可能是采购或是制造部门的错。”；
5.注重市场调查，而非凭感觉和想象。从技术角度讲，蓝血十杰在新产品开发方面是外行，通常认为他们对资产负债表要比产品蓝图在行，对生产单位成本比设计细节更加清楚。但这些技术外行所具有的理性思维品质，使他们生性对市场预估比对产品的奢华配置和发布会的炒作更感兴趣。他们坚持开发的小型车--猎鹰，其产品概念最初来自德国大众的“甲壳虫”轿车销售持续增长所引发的关注，一个直接的问题是：到底都是什么人在买甲壳虫轿车？市场调查的结果使那些持底特律固有成见的高管们大吃一惊，买甲壳虫车的不是所谓缺乏品味的低收入群体，而主要是律师、医生、大学教授。这意味着汽车产业中存在一个尚未开发的新市场。在随后的四年中，蓝血十杰又让福特事业部的设计师们进行了十四次市场调研，访问了成千上万的美国民众，向他们询问对汽车从气缸数目、车身长度、乘客人数到耗油量的意见。从而，不是凭直觉而是根据所得到的事实做出了新车的关键参数决策。结果猎鹰推出后一炮而红，成为当年最畅销的车款。而与之形成鲜明对照的是号称凝聚了底特律汽车人梦想开发出的“艾德瑟”牌轿车，却总共亏损了两亿五千万美元，成为当时美国汽车产业有史以来最惨重的失败；
6.建立量化管控的逻辑。按照蓝血十杰的管理哲学，事实都是可以度量的，不能够度量的事情就不是事实，而只是一种现象。他们要求从经销商的销售能力，到广告的效果，每一件事情都要有数据，每一个问题都要有一个数字作为答案。例如，品质就是一个必须用数字度量的事实，为此，蓝血十杰专门设计出一套品管系统来统计新车的瑕疵情形，并据此确立了一项标准：一部车如果瑕疵点数超过三十五点，就不应该出厂送到经销商手上，缺一个零组件等于二十点；
7.建立在数字控制基础上的对未来预测。他们在运营报告中提出无数的统计资料、数据和图表：单位劳力成本、每人每小时平均产能、工业生产和价格指数。分析美国的物价、工资和国外竞争形式，提出世界车的观念。将来一部汽车的零组件，会分散在全球各地不同的国家生产，以利用各地较低的生产成本--在无人开始正视外国的竞争、或是预见外国车未来影响的底特律，这的确是一个突破性的观念。
他们认为福特除了必须重新检讨售价之外，也必须重新评估消费者如何计算单车的总成本，他相信，单车成本应该包含服务和维修。有鉴于未来的服务成本必然增加，“汽车制造厂商更应该在车子的设计和生产方面，提升汽车的稳定性与耐用性，以降低消费者单车的总成本。”
　　
三、蓝血十杰对他们的理论如此忠贞不渝，以至于不能跟随变化，他们的野心和冲动促使他们追求100%控制和成功，其结果是世人想象和意料之中的遗憾。
　　
60年代中期，财务部门几乎像无所不能。他们总能找到最好的大学毕业生引进财务部门，再把他们变成最有才能的经理人。唯一能出头的也是财务部潜心做计量分析的人，他们乐于把系统思考和作业研究化为实际运用，创造出晦涩的缩写词、术语和图表、曲线图和表格等工具。
　　
福特的组织结构，行政关系有实线和虚线两种，分别代表着哲学和实际的差异。实线连接上司，他可以雇用、开除、攫升你，并且派工作给你；虚线上级对于你的工作有监督权和建议权。使很多非正式的资讯和信息经由虚线关系流通到财务部，极少中断，财务部掌握着公司最全面最有价值的信息，他对公司的其他人有惊人的影响力。
　　
他们过度重视成本控制，其他一切包括产品品质，都位居第二；他们不把市场调查当做工具来使用，将其作为信仰扭曲了它的作用；他们扼杀产品创意，更严重的是形成一种绑手脚的企业文化，导致许多人干脆放弃努力为福特效力。
　　
他们被称为“数豆子的人”，心里只有成本。在事情还未确定下来，他们就想知道每一个零件的成本。但是你不能这样子去思考，因此你所做的事情就是说谎、造假，尽可能地把事情隐藏在黑板后面。他们总是可以证明他们是对的，他们在纸上证明，他们表面是对的，事实上却是错的，因为创造性是不能放在数量分析里的。
　　
福特的僵化、走下坡路，使其培养的高级人员跳槽到其他企业承担要职，他们把十杰注重数字和分析的观念散步到全美国的企业界。他们改变了美国企业的文化，后来这些公司都遭到日本或其他竞争者的蹂躏。他们只知道冰冷的数字、完全不懂产品，他们无法在产品上投入感情。
　　
十杰沉没在图表和数据报告中，从未能体认攸关未来竞争的一大关键-良好的设计、行销和生产才是企业永续经营的要素，财务部门在福特的地位和权力已经动摇了福特的根基，这成为福特衰落的原因，为外国进口车涌入美国市场打开了突破口。