《绝佳提问》章节试读

《绝佳提问》的笔记-第1页 - 精华书摘

如果你从来都不曾自己去努力解决一个问题，那么你就不能算是在探询，只是在抱怨，而且你还可能永远只是在抱怨。
对个人而言，改变原有的职业规划就是某种形式的创新。而对企业来说，在追求新方向或新战略的过程中，也同样应该进行严谨的探询。我们需要的不是一时的适应，而是娴熟地持续改变，不断去适应。
要想在今天的信息沼泽中穿行，我们就必须具有“评估风险、鉴别谣言的能力，以及质疑他人的评论和自己的想法的能力”。我们越来越沉浸于各种信息、“事实”（可能是，也可能不是）、评论、诉求、提议和选择之中。因此，对我们来说，提出更严谨的问题就显得非常必要，因为只有这样才能更好地对这些信息进行筛选、分类、破译，也才能充分利用这些信息。
任何孩子的父母或任何人身边有某个年龄段的孩子时，都要不断地去回答他们提出的问题。然而，有趣的是，这位喜剧演员用非常直白的方式描述了他在回答自己的孩子最后那个问题时的挫败感。在这样的情境中，成年人会变得恼火，变得心绪不宁，意识到自己的无知，还会觉得自己没有价值。所有这一切都是因为“为什么”这个词。路易斯清晰地表示：“我们可能口口声声说，钦佩孩子的好奇心，但在某些时刻我们就是不欢迎他们提出的问题。”
哈佛大学儿童心理学家保罗·哈里斯的研究表明，一个孩子在2~5岁之间会问出4万个问题。哈里斯说，3岁是一个过渡期，3岁的孩子提出的问题类型会发生转变。一开始，他们提出的问题会是简单的事实性问题，具有较强的客观色彩，到30个月时，孩子会第一次要求大人解释某个问题。4岁的孩子提出的大部分问题则都是在寻求解释或原因，而不仅仅是获得事实。
当我们过快地教给孩子太多知识时，就会不经意间切断他们探询的路径。而孩子原本可能会自己去寻求问题的答案。
在5岁左右，大脑开始削减一些神经连接，而这些连接在5岁之前的那几年则会在孩子的脑中飞速扩展。这就是“突触修剪”（synaptic pruning），它意味着孩子的提问次数会减少，他们对周围世界的疑惑也会越来越少，同时也意味着当我们面对充满分类和标签的世界逐渐形成自己的思维模式时，我们询问“这是什么？”的情况同样会变得更少。
如果你想问出强有力的“为什么”问题，仅仅调整视角是远远不够的，你还必须按照以下这个流程来作出改变：
● 退一步。
● 注意其他人错过了什么。
● 挑战假设（包括针对我们自身的）。
● 通过情景分析，深入理解现有的解决方案或面临的难题。
● 质疑你正在提出的问题。
● 深入探究一个具体问题。
许多人都高估了自己的知识水平，对他们的“直觉”过于自信——无论走到哪里都确信自己知道更多的答案，但却很少采取实际行动。如果有这种感觉，那么你就不可能提出问题。
不太关注周围的世界也已经成了我们的习惯。神经学家发现，我们的大脑像电路一样可以快速分类、过滤甚至忽略掉每时每刻都会涌来的大量刺激。
提出天真问题的部分价值在于，它能够促使人们简单地解释事情。于是，在面对其他复杂的问题时，人们也就会试图更清晰地作出回答了。“
在亚洲的一些地区，商界和政府中呆板的等级结构就会在一定程度上制约提问。“在这些文化中，人们有时会欢迎外来者提出最基本的问题，因为他们自己也可能对某些事情感到奇怪，但是不愿意提问，这是由于他们担心别人会由此认为他们既愚蠢又不尊重他人，而他们不愿意面对这种指责。”
创造一种让人提出“愚蠢”问题的安全氛围很重要。“
当你想解决一个大问题时，你就需要把这个大问题分解成若干个、更具有可行性的小问题。
我们的确知道要想提出新颖的想法或具备新颖的见解，就需要把自己的想法和各种影响因素结合起来考虑。然后，再把那些起初不能一起考虑的事物重新结合起来考虑。而新颖的想法或见解很重要，因为它们决定了我们是否能够通向具有想象力的“如果”阶段。爱因斯坦和其他人都提到过所谓的“组合思维”，我也在本书中使用了术语“连接性探询”来着重强调探询的过程。无论怎么称呼这些术语，从根本上来说，这种将想法、影响因素和各种事物进行混合搭配的心理过程，就是创造力和创新的根源。 在想出新颖的想法的过程中，我们并不是束手无策的，明白这一点会让我们稍感轻松。我们能将现有的东西作为产生新想法的原料。另外还有一种关键的因素是，我们可以用一种聪明的、不寻常的和有用的方式将这些零碎的东西连接起来，并最终进行“智能重组”（smart recombination）。而这一术语似乎是由英国设计师约翰·萨卡拉（John Thackara）提出的。
“创造性活动并不需要你白手起家，而是需要你在现有文化产品的基础上创造新事物。”
当人们处于放松或分心状态时，他们常常会想出更多新奇的想法或解决方案。
在你将一个想法付诸行动的过程中，找到分享想法进而获得反馈的途径就显得尤为关键。我们的大脑中总是会浮现出各种想法，但大多数最终只是被储存在脑海里而已。如果你告诉别人自己正努力解决某个问题，那么就相当于你承诺要解决这个问题了。设计师萨姆·波茨（Sam Potts）注意到：“把你的想法告诉别人是很重要的，因为这会督促你坚持到底，如果你不做出什么行动，就会被别人认为你很蠢。”
“如果你想让人们对同一个问题形成同样的心理模型，那么最快的方式就是用图来描述这个问题。”
企业家、公司或者任何试图创造新事物的人都必须找到持续进行试验的方式，以及快速将新想法引入公共消费领域的方式，而不要将大量的资源和时间都投入到闭门构思一个完美想法上。
在分析失败时，除了要问什么方面出错了之外，你还应该问：在这次失败中，我做对了什么？而当你尝试做某事并且看似已经成功时，你既需要看看自己是否有哪些方面出错了，也需要看看有哪些方面一直表现很好。最好的学习方式就是同时观察成功和失败。
当你寻求潜在的合作者时，你要瞄准那些与你有着不同的背景、文化经历和技能的人，因为多样性可以给你的创造力添加燃料。
颠覆式创新 发端于非主流的低端市场或新市场，经过不断发展，最终削弱主流市场产品竞争力的创新。
“许多公司的领导者正逐渐意识到，如果他们仅仅提出一些不重要的问题，就无法推进他们的日常工作取得进展，无法提高他们所处的地位，也无法提升公司的品牌竞争力。而如果要创新，他们就必须提出更多更有价值的问题。”
“产品更新换代，领导层频频更换，趋势转瞬即逝，但从头至尾你需要知道怎样回答：‘我们到底是谁？我们的核心价值是什么？’”
当公司面临颠覆性的改革时（如今，有哪些公司不是这样？），旧习惯和旧传统有时候会阻碍改革的进程。“如果”这类的假设性问题能做到的便是清除这些限制，简单地说，就是允许领导者进行更多的全新的思考。
公司可以通过提出问题来找到它们想要从事的事业，比如“这个世界最需要的是什么？”要回答这个问题，你可能需要做一些情景分析——暂时撇开公司经济膨胀的泡沫而去花时间了解客户的需求，从而发现客户真正在乎什么和他们对什么有热情。另外，你还需要弄明白是什么使客户不去购买你的公司的商品或服务，这是你需要解决的诸多难题之一。而到了你能大幅减少那些难题给你造成的麻烦时，外界就不会认为你的公司只考虑挣钱了。
与头脑风暴相比，“问题风暴”可能更切实际、更让你有所收获。采用“问题风暴”方法的目标不在于在一场会议中得出“答案”，而在于在会议中找到一些值得进一步进行探究的问题，至于这些问题则可能会给你提供方向和动力。
“‘怎样’这个词假定了解决方案的存在，它提供了自信心。‘可能’是指，我们提出的想法可能可行，也可能不可行——无论是哪种情况，都可以。而‘我们’则是指，我们基于共同的想法一起去做这件事。”
当人们感到有希望并且意识到自己已经做好了充分准备时，他们就会更有可能采取实际行动。
“要行动起来，不要只想不做。”在实践中获得新的思维方式比单纯靠思考而想出一种新的行为方式要简单一些。
伊芭拉指出，当人们想要改变自己的职业时，通常都会仔细阅读自助书籍，并与那些能为自己提供指导建议的人聊天，等待所谓的顿悟时刻。而在你顿悟时，你就能自信地找到自己的新方向。但伊芭拉说，这种做法是错的，“我们需要行动”。而通过研究，伊芭拉了解到，事实上，职业过渡大多要花大约3年的时间，且这些过渡很少会按照顺序发生。改变职业的过程就是不断试错的过程，但当这一切都结束时，惊喜就会出现。然而，最重要的是，在尝试改变的过程中，尽可能快地去验证自己的想法和学习新知识。按照伊芭拉的话来说，如果你想成功改变自己的职业，那么最关键的一步就是做各种尝试。

《绝佳提问》的笔记-第9页

我们都渴望得到一个美丽的答案，但首先需要学会怎样提出一个美丽的问题

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问题步骤：why→what if →how

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我们都渴望得到一个美丽的答案，但首先需要学会怎样提出一个美丽的问题

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