《管理学》书评

以太君管理学笔记一——总论

最近又把邢老师的管理学翻出来看。因为在企业看到了很多存在的现象和问题，对于书本的知识相对于在校的时候也有了比较深的理解。管理是不是一定要靠学习。其实，答案可以是未必的，也可以是肯定的。对于一个有悟性的人来说，在不断处理问题和解决问题的过程中，注意不断地总结与反省，其管理能力相应的也会有很大的提高。但是，是不是说就不需要学习了呢？我不这么认为！对于管理知识的学习，可以让自己少走一些弯路。通过学习，可以意识到一些自己可能尚未意识的潜在风险，可以对于自己处事手段有一个清晰的把握，还可以使自身在遇到问题的时候快速地进入状态。如果什么事情都要靠失败来积累经验，那这本身就是件十分危险的事。失败是成功之母，未必要亲历失败啊，别人失败的经验，同样可以成为你成功路上的借鉴啊。一、管理的定义不同的人对于管理有着不同的理解，也会有着各自不同的解释。在我看来管理就是通过对资源的有效配置，从而提高资源的利用率。在一些人的眼里，管理似乎是一件很容易的事情。不就是管，那还不容易。只要给我权力，哪有什么事情是搞定不了的。但是你想要有多大的权力呢？是不是只要有权力，就没有搞不定的事情呢？事实上并不是这样的。资源永远是有限的，一个人的时间和精力是有限的，掌握的信息是有限的，能力也是有限的。好的管理能够让十个人发挥百倍的力量，而在差的管理下，团队成员之间矛盾频出，无谓的内耗使得整体的效率低下。而管理很重要的一点就是解决矛盾，协调各方面资源。而怎么解决矛盾，则可以体现一个人的管理水平。一件事情出现问题，如果解决问题只停留在表面，而不是分析问题的根源，那么管理者很有可能沦为“救火队长”，每天奔波着应付皮毛。还有解决问题的时候，多想想是不是制度出了问题，是不是自己出了问题，而不是将问题归咎于他人。管理也离不开一个词，那就是“妥协”。很多问题，并不是不想彻底解决。而是在当时的情况下彻底解决有难度，是不可能办到的，这个时候就需要给予一定程度的包容和理解。对于问题做到能解决的层面尽力解决，暂时解决不了的予以变通和容忍。二、管理靠的是人还是制度？在东方，人治是有着很悠久的历史。自古就有很多人寄望于人的道德水平的提高从而让天下得到大治的想法。我个人认为这种想法其实是蛮幼稚的。人性是有着贪婪和懒惰的一面。期望靠着人的自律来进行管理，终究是要失败的。靠着制度来管理的优势在于，一、每个人需要做什么，能得到什么是明确的，可以将注意力集中到工作上，而不是巴结领导和应付人际关系的处理。二、有制度后，员工在工作也能够就好做到对事不对人，尽可能做到公平。制度的确立，有着这样的一个过程：在工作中发现问题，解决问题。较好解决问题的方法优先被确定下来。慢慢地在遵循这些规则的过程中，形成了不成文的制度。还有一种就是集中开会，大家各抒己见，把自己在工作中遇到的问题拿到台面上来讲清楚，由领导做好协调各方，最终把讨论的结果确定下来。如果领导说的就是制度，那么实质上还是靠人管理而不是靠制度管理而是不是用制度来管理，就要严格按照制度走呢？管理学书中给了很好的解释。一般情况下，按制度办事。特殊情况下，特殊处理，但是特殊处理的个人需要承担由此带来的责任。是不是有了制度，管理就“不需要人”了呢？制度是死的，人是活的。在有了制度的保障后，给予团队中各成员人性化的关怀，做好思想教育，提高成员的责任感和自律心，领导者以身作则树立威信用行动感化下属。这些同样也是有着积极的意义，尤其是在东方。三、管理需要厚黑学和识心术么？市面上有着各种各样琳琅满目关于人际交往的书，其中大头就是厚黑学和识心术。适当的人际交往技巧，对于什么工作都是会有好处的。但是，醉心于厚黑学和识心术，我觉的只会把很多问题复杂化。事实上，一个人到底想法是什么，思想活动怎么样，这些是很复杂很复杂。而且你也只能通过接触，对他们的思想活动进行推测。别人怎么想，你是根本不知道。你想来想去，还是你自己的想法。大智若愚，也许就在于，你对大局有着缜密细致的把握，却让人觉察不到你的城府。我个人觉得管理者的道德水平对于团队各方面都会有着积极的影响。管理者待人真诚，以身作则，对于团队有着积极的影响。在很多情况下，要有着自律。心中要坚定地知道什么是自己要的，什么是能做的。这些说来很简单，实际上却很难长久坚持。今天就写这么多。“说十句不如做一句”，用以自勉。

以太君管理学笔记二

很多管理者常常会抱怨下属的能力不够，同级别的摩擦不断，上级的要求太苛刻。事实上，如果一个企业中，出现太多的推拖赖，那么大致可以知道这个企业的管理还是很混乱的。管理中的权责不明下属在处理很多问题的低效，是由于没有得到上级足够的支持。这些支持包括一定权力的下放，下属与周围涉及工作的人员的协调。例如，会计得不到足够的原始数据，这说明财务经理的工作做得还不够。单纯责怪会计没有做好帐，认为其能力不够，显然是怪错人了。财务经理需要做的是，找到症结的源头，将原始数据上报这一个环节处理好。或者授权会计督促原始数据的上报。针对问题处理问题，对事不对人。这本身也有助于树立管理者的威信。流程的衔接紊乱同级别的部门摩擦不断，这说明部门之间的配合不好。责任在于这些部门的BOSS。配合不好的原因有很多。比较常见的是两个：一、部门间相处不融洽，沟通困难。二、部门处理本部门的事务优先，无暇顾及其他部门提出的要求。针对第一问题的解决办法是，首先领导对于各部门要做到尽可能的公正，不偏不倚。至少要让下属各部门，觉得在领导看来各部门的地位都是平等。可以通过开会，促进部门间的协调。通过每个人的发言发现问题，并及时解决。然后反思问题的根本原因，不要让同样的错误发生第二次。针对第二个问题，我的想法是这样的。在平时工作，一般来说，同部门之间会动用其他部门的资源。但是这些要求不是随叫随到，随时可以满足的。所以需要在平时的交流中，提前和其他部门打招呼并且及时跟进。作为BOSS，可以在开会的时候，收集各部门近期的工作计划，并且在会上积极向各部门询问，有没有需要其它部门配合的情况。尽可能做到有事事有计划上级对于下属能力的了解下属抱怨上级要求苛刻，工作完成不了。抱怨归抱怨，有些问题是下级能够完成的，有些则是能力达不到的。前者仅仅是牢骚，没什么好说的。后者则反映了管理中存在问题。管理者应该清楚地了解，自己下属什么能做到，什么做不到。而不能单纯要求下属完成任务。这样是不负责任的。通过培训、言传身教，让下属学到完成任务的知识和技巧，而不是训斥下属没有做好工作。下属也需要积极反馈，什么是能做到什么是做不到的。因为沟通不畅，双方都有责任。管理的道理很简单，但是真正学以致用才是真的懂管理。用以自勉。