现代大学后勤管理理论与实践

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《现代大学后勤管理理论与实践》内容简介：经过十年的探索和实践，我们逐渐摸索出一条符合人民大学办学要求、具有人民大学特色的后勤改革发展之路，打造了一个精干高效的后勤实体，形成了高校后勤改革与发展的人大模式，建成了“以后勤集团为主导，牢牢把握后勤核心领域和关键环节，开放市场、引入竞争、紧密依靠社会力量，多元共存、有序竞争、稳定和谐的新型后勤服务保障体系”。这个体系可以形象地概括为“当好管家，用好保姆”，即后勤集团代表学校履行大学后勤管理和服务职能，一方面牢牢把握住后勤保障的核心领域和关键环节；另一方面在非核心领域和非关键环节主动开放市场，有选择地引进社会力量参与后勤服务，同时加强对引进社会力量的监管和引导。

书籍目录

战略篇 　推进高校后勤改革实现后勤科学发展 　积极开展节能攻坚行动努力建设节约型大学 　打造新晶牌树立新形象开创新局面 　高校后勤中长期改革发展规划思路 理论篇 　关于高校后勤科学发展的理论思考 　高校后勤社会化改革的哲学分析 　社会化条件下高校后勤行业的队伍建设 　坚持科学发展观稳步推进高校后勤社会化改革 　树立先进理念是铸造一流后勤的先决条件——学习纪宝成校长为后勤集团揭牌五周年题词有感 实践篇 　拓展办学空间的实践与思考——中国人民大学校园置换分析 　有所为有所不为——中国人民大学后勤社会化改革的回顾与思考 　构建全方位宣传沟通体系树立后勤良好公共形象 　后勤管理服务参与大学生思想政治教育的实践 　如何与学生进行有效沟通 　《劳动合同法》对高校后勤用工管理的影响与对策 　创新高校后勤财务管理研究 　加强外来务工人员培训建立和谐劳动关系 　关于高校学生食堂工作的几点思考 　高校学生食堂“公益性”与“市场化”的博弈 　高校餐饮员工培训的探索与实践 　优化教学科研行政用房配置推进高等学校事业全面发展 附录 　高校行政考察团赴美考察报告 后记

前言

　　1999年11月，国务院办公厅召开了第一次全国高校后勤社会化改革工作会议，标志着我国高校后勤社会化改革进入了一个大力推进的阶段。到2010年6月，全国高校后勤社会化改革经过了十年的探索与实践，取得了阶段性成就，为我国高等教育事业实现跨越式发展做出了重要贡献。值此高校后勤社会化改革十周年之际，回顾改革的实践与历程，总结改革的经验与做法，凝练改革的理论与思路，对于深化和推进高校后勤社会化改革、建立和完善现代大学后勤管理体系具有十分重要的意义。　　中国人民大学后勤社会化改革启动于1999年，从2000年开始全面推进。2000年，中国人民大学现任校长纪宝成、党委书记程天权和常务副书记牛维麟相继调到我校工作。当时，人大新一届领导班子肩负党和人民的重托，满怀对党的教育事业的忠诚和对人民大学的热爱，提出了“把人民大学创建成为以人文社会科学为主的世界一流大学”的奋斗目标和“1231①”的发展思路，得到了全校师生的高度认同，一股改革、建设、发展的巨大力量迅速凝聚起来，为后勤改革奠定了良好基础。2000年12月12日，学校通过了《中国人民大学后勤社会化改革方案（试行）》；2001年3月，学校组建后勤集团，与行政系统规范分离，模拟企业化运作，正式拉开了人民大学后勤社会化改革的大幕。　　进入新世纪以后，学校围绕建设“人民满意、世界一流”大学的奋斗目标，大力弘扬“立学为民、治学报国”的人大精神，总结出“人民、人本、人文，大师、大楼、大气，真情、真想、真干”的十八字发展真经，走出了一条，“内涵提高，特色强校，质量第一”的科学发展道路。人大后勤改革始终坚持高校后勤的教育属性，围绕学校的奋斗目标和工作思路，按照“有所为、有所不为”的指导方针稳步推进。经过十年的探索和实践，我们逐渐摸索出一条符合人民大学办学要求、具有人民大学特色的后勤改革发展之路，打造了一个精干高效的后勤实体，形成了高校后勤改革与发展的人大模式，建成了“以后勤集团为主导，牢牢把握后勤核心领域和关键环节，开放市场、引入竞争、紧密依靠社会力量，多元共存、有序竞争、稳定和谐的新型后勤服务保障体系”。这个体系可以形象地概括为“当好管家，用好保姆”，即后勤集团代表学校履行大学后勤管理和服务职能，一方面牢牢把握住后勤保障的核心领域和关键环节；另一方面在非核心领域和非关键环节主动开放市场，有选择地引进社会力量参与后勤服务，同时加强对引进社会力量的监管和引导。经过十年的努力和奋斗，中国人民大学的后勤管理体制和运行机制发生了根本性的变化，后勤工作的管理水平和服务质量有了大幅度的提升，后勤保障能力整体增强，师生满意度明显提高，后勤职工的精神面貌发生了巨大变化，为学校近几年的快速发展提供了有力保障。

章节摘录

　　（2）后勤队伍建设，必须符合社会化方向。如果高校后勤资源丰富、人才众多，后勤集团有条件做大、做强的，则应当创造条件注册改制，及早建立现代企业制度，进入科学发展的“快车道”，为更多高校提供优质服务。后勤集团也有必要主动放弃部分市场，与社会优秀企业开展“高水平竞争”。　　如果后勤资源有限、人员不多，不可能或者没必要做大、做强，则可妥善安置“老人”，解散后勤实体，实现后勤社会化“一步到位”，通过招标选择社会优质资源服务。如果勉强保留后勤实体，可能给校内市场提供低水平“参照系”，与社会企业形成“低水平竞争”，可能扩大企业利润空间。　　后勤队伍建设，如果忘记社会化方向，盲目追求“大而全”，则可能多走弯路或者误人歧途，为今后学校发展留下隐患，为下任领导留下难题；类似于过去的校办企业，跟不上社会改革步伐，但背负沉重的人员负担，最终仍需二次改制。　　（3）后勤“小机关”人员，必须提高“专业化”监管水平。高校办学层次差异很大，后勤体制模式多种多样，但队伍建设则大同小异，都需要保持精干、专业、高效的后勤“小机关”，掌握市场行情动态，增强监管能力，提高监管质量，降低监管成本。　　后勤监管应当坚持管、办分离，坚持“权力与责任挂钩，权力与利益脱钩”的原则，建立权责明确、行为规范、监督有效、保障有力的监管机制，避免“既当运动员，又当裁判员”的“权利兼得”现象。要求监管人员具备较高的综合素质，既要思想过硬，又要精通业务，还要善于协调，三者缺一不可，但“人才难得”。

图书封面

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