项目管理

作者简介

《项目管理》共分16章，分别阐述：项目概述；项目组织；项目经理；项目目标；项目计划；项目估算及预算；项目进度计划；资源分配；项目跟踪与控制；项目风险管理；项目审查；项目沟通与冲突管理；项目采购与分包；项目终止；计算机辅助项目管理软件；项目管理展望等。《项目管理》中还以附录的形式对Project Workbench这种项目管理软件的使用作了详细的说明。《项目管理》的最大特点是内容丰富，每章后基本上有一案例。《项目管理》末有一个综合案例。

《项目管理》知于作为大学本科生及研究生项目管理课程的教材，也可供各类工程技术，管理人员阅读。

书籍目录

前言

第1章 概述

第2章 项目组织

第3章 项目经理

第4章 项目目标和项目范围管理

第5章 项目计划

第6章 项目估算及预算

第7章 项目进度计划

第8章 项目的资源管理

第9章 项目的跟踪与控制

第10章 项目风险管理

第11章 项目审查

第12章 项目沟通与冲突管理

第13章 项目采购与分包

第14章 项目终止

第15章 计算机辅助项目管理软件

第16章 项目管理展望

附录一  Project Workbench-PMW应用指南

附录二  项目管理案例

后记

参考文献

章节摘录

　　①成熟。成熟的项目管理者意味着他能够成熟地待人接物。高层管理有可能被候选人外表的成熟所迷惑。成熟的项目经理应该是参与过几个不同类型的项目，而且在项目组织内担任过不同的职位。可能一个项目经理在同一类型的项目中有过10年的项目经理经历，但这并不表明他能够很好地管理其他类型的项目，因为对新的类型的项目，他有可能固守老项目的管理经验，反而不利于新项目的管理。　　②强硬的管理作风。对下属强硬并不是一个好的项目管理风格，项目经理应该给下属充分自由的空间，创造良好的工作气氛，而不应该是没完没了的监督与指导。项目经理应该让雇员清楚在一定的阶段，他们会面临压力，而不是时刻不停的监督与压力。如果项目经理态度太过强硬，那么下个项目时他就很难再找到合适的项目组人选。职能部门经理由于掌管着下属员工的薪水，他可以采取强硬的方式来控制下属，而项目经理对下属工资待遇没有决策权，应该采取相对宽松的管理方式，从另外角度来激励下属。　　③技术专家。高层管理人员总愿意提拔技术部门的经理或技术专家来负责项目。一般来说，技术专家难于从项目的技术方面分身而成为一个好的项目经理。如果项目是R&D项目，技术本身关系着项目的成败，那么技术专家充当项目经理可能是较为合适的。但让高级技术专家充当项目经理有一定的危险性，因为，技术专家的技术越高，越易沉湎于技术细节，而忽略了管理问题。项目经理必须了解如何有效地发挥项目组成员的作用，如何很好地与人相处，而这些往往是技术人员的薄弱之处。　　④面向用户。高层管理人员可能会应用户的要求而任命一个项目经理，但是能够与用户沟通并不表明一定能够保证项目成功。如果屈服于用户的要求，那么同时就要建立一个强有力的支持团队。　　⑤培养人才的误导。高层管理人员可能从岗位轮换的角度考虑让一个人担任项目经理，这样做的目的仅仅是为了让他对项目管理有所体验。如让职能部门经理担任18个月的项目经理，然后再调回，这样会对项目或企业本身造成风险。18个月的项目经理体验不但可能造成他技术上的荒疏，也有可能令他对项目管理不会完全投入。　　……

图书封面

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