国际项目管理专业资质认证及C级面试案例精选

作者简介

项目管理是一种“做好事情”的方法，可以应用到任何领域，融会贯通之后，能够提高“解决问题”和“创造机会”的能力。它还有一个非常重要的功能，就是提供科学、规范的记录标准，帮助人们了解项目的进展，及时总结成功的经验或失败的教训。可以说，只有真正掌握项目管理才能实现管理的科学代和现代化。

书籍目录

第一部分 国际项目管理知识体系
　第一章 项目概念
 1—1 项目定义
 1—2 项目关键成功因素
 1—3 项目环境
　第二章 项目管理能力模式
　第三章 组织项目管理成熟度
 3—1 各自为政
 3—2 项目手法
 3—3 统一流程
 3—4 量化衡量
 3—5 持续改善
　第四章 大型项目管理
　第五章 项目组合管理
 5—1 定义组合管理
 5—2 现状评估远景制定
 5—3 项目筛选
 5—4 项目排序
 5—5 项目核准
 5—6 项目执行
　第六章 项目管理层级模式
　第七章 项目管理架构
 7—1 项目目标
 7—2 达成项目目标
 7—3 发起（Initiating）
 7—4 规划（Planning）
 7—5 执行（Executing）
 7—6 控制（Controlling）
 7—7 结束（Closing）
 7—8 团队
 7—9 制度
 7—10 手法与工具
 7—11 资源
 7—12 项目管理知识库
 7—13 项目管理资讯系统
　第八章 项目管理流程
　第九章 项目管理步骤
　第十章 项目管理方法
第二部分 国际项目管理知识领域
　第十一章 项目发起
 11—1 项目的发起
 11—2 项目概念书
 11—3 项目授权书
 11—4 项目可行性分析
 11—5 经济可行性分析
　第十二章 项目规划
 12—1 项目规划阶段的步骤及特点
 12—2 项目目标
 12—3 项目范围
 12—4 工作分解结构
 12—5 组织分解结构
 12—6 项目管理组织
 12—7 项目管理办公室
 12—8 项目管理角色责任
 12—9 活动定义
 12—10 活动排序
 12—11 工时估计
 12—12 项目进度
 12—13 一般资源规划
 12—14 人力资源规划
 12—15 成本估计
 12—16 预算规划
 12—17 风险规划
 12一18 风险辨识
 12—19 定性风险分析
 12—20 定量风险分析
 12—21 风险应对
 12—22 采购规划
 12—23 招标规划
 12—24 品质规划
 12—25 沟通规划
 12—26 形态管理规划
 12—27 系统规划
 12—28 制造规划
 12—29 训练规划
 12—30 安全规划
　第十三章 项目执行
 13—1 执行项目计划
 13—2 计划修正
 13—3 品质保证
 13—4 资讯传递
 13—5 绩效监督
 13—6 风险监督
 13—7 问题管理
 13—8 人员招募
 13—9 人员训练
 13一10 招标
 13—11 供应商选择
 13—12 安全维护
　第十四章 项目控制
 14—1 状况审查
 14—2 变更控制
 14—3 范围控制
 14—4 进度控制
 14—5 风险控制
 14—6 品质控制
 14—7 成本控制
 14—8 范围验证
 14—9 合约管理
　第十五章 项目结束
 15—1 合约结束
 15—2 行政结束
　附录：表目录、图目录
第三部分 C级面试案例精选
　健康座椅研发项目
　项目管理应用于塑胶模具制程之研究
　快速创新技术运用于安全防坠器材研发
　××食品公司健康米营销推广项目
　台湾高速铁路BOT建设计划
　大专院校资讯软件人才培育计划
　数字教材研发项目管理人才培育活动项目

编辑推荐

　　《国际项目管理专业资质认证及C级面试案例精选》的封面图形，称为“毕达哥拉斯树”，我们可以称它为项目管理树。封面的项目管理树是以一个等腰直角三角形为基础，利用其三个边画出正方形，再依序加以延伸而得到的图形。中间的原始三角形的三个边分别标上品质（quality）、时间（time）、成本（cost），代表着项目管理的三大重点。在这三大重点中，项目的品质是结果，可以通过一定的标准进行评估，而时间和成本是过程，是形成结果的两大手段，所以大多数项目的管理重点在于对进度和成本的掌控。从这个图形可以看到，如果精确管理好项目的进度和成本，那么项目的发展就会像这个图形一样，井然有序而且可以预测。不仅如此，由于项目的进度和成本是相互影响的，管理团队只有处理好两者的关系，项目的成功才会是必然的结果。相反，在封底呈现的另一幅图形，不是以“毕达哥拉斯树”的等腰三角形为基础的，所以其延伸就很难预测到后续发展的结果，对应到项目的管理，意味着管理绩效的不可预测和逐渐劣化。

内容概要

项目管理在台湾称作专案管理，台湾专案管理学会（TPMA）是台湾规模最大、专业性最强的项目管理研究和培训机构，是国际项目管理学会（IPMA）的成员单位。台湾专案管理学会以IPMA的管理架构为基础，邀集台湾项目管理专家编写了一系列项目管理方面的学术著作和经典案例教材。

章节摘录

　　本计划是由当局主动发起，基于经济及社会发展之需要，提出兴建台湾西部走廊高速铁路之计划。然而由于政府财政困难，本计划经“立法院”决议由原来当局编预算兴建改采民间投资兴建与营运（BOT）模式执行。为使计划可行，当局分别从当局应办事项及协助厂商融资等两方面着手，确立项目之范畴、降低项目风险。除明定当局应办事项以提升项目可行性外，结合站区开发，由当局提供站区附属事业用地约31公顷，给民间公司进行开发50年，以提升财务可行性，且承诺协助融资以降低项目财务风险。　　在高铁计划中当局主办单位的执行态度是协助而不是介入，尽量减少对特许公司（台湾高铁公司）各项活动的干预，以免造成权责不清或风险的转移。另由于本计划之工程建设费用均由台湾高铁公司自行筹资兴建并自负盈亏，有好的工程品质才能有效的经营，也才能节省营运维修成本，确保营运安全。因而激发台湾高铁公司对高铁系统功能、品质及安全之自我期许，当局在合约及计划执行面上给予台湾高铁公司最大的自主权，使其能发挥民间企业经营的效率并获得合理的利益。因此，在检讨本计划项目管理之成效时，有必要对政府机关之作为及台湾高铁公司之营建管理，分别进行探讨。　　四、项目规划　　（一）当局方面　　1.规划设计阶段之做法　　由“交通部运输研究所”会同有关专家于1990年3月完成可行性研究报告，报奉“行政院”核定后，“交通部”于1990年7月成立高速铁路工程筹备处（以下简称高铁处），专责办理高铁兴建的各项筹备事宜，1991年10月完成综合规划报告，其规划成果于1992年6月奉“行政院”核定，立即进行土建工程基本设计，完成机电系统规划、运量预测及财务计划，并在举办投资者说明会后，于1996年10月底公告征求民间投资，正式进入高铁推动兴建阶段，高铁处亦配合于1997年1月底改制为高速铁路工程局（以下简称高铁局）。　　……

图书封面

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