2013淘金考研英语基础训练（分册装试卷）

作者简介

《华研外语:淘金考研英语基础训练(第1轮复习指南)(2014)》包含英语知识运用（完型填空），应试技巧+10篇训练。阅读理解A节，应试技巧+28篇训练。阅读理解B节，应试技巧+10篇训练。阅读理解C节（翻译），应试技巧+10篇训练。写作，应试技巧+10篇训练。基础知识手册，内含2000必考词汇详解、基础知识语法必备及10年真题长难句突破。4套考前模拟冲刺试卷等。

书籍目录

第一分册《阅读理解A节》

第一章 如何抓住考点

第1节 了解8项大纲要求

第2节 掌握7大命题规律

第3节 决胜阅读技巧3招

第二章 你该懂的应试技巧

第1节 正确选项设置的3大规律

第2节 干扰项设置的4大规律

第三章 基础训练28篇

Text 1~Test 10

Text 11~Test 20

Text 21~Test 28

第二分册《完型填空与阅读理解B节》

英语知识运用（完型填空）

第一章 考点突破

第1节 根据语义关系选择答案

第2节 由搭配关系选择答案

第二章 难点突破

第1节 排除错误选项，缩小选择范围

第2节 避免语法结构上的陷阱

第三章 基础训练10篇

Test 1~Test 5

Test 6~Test 10

阅读理解B节

第一章 考点突破

第1节 题型介绍

第2节 解题必备英语篇章知识

第二章 你应该懂的应试技巧

第三章 基础训练10篇

Test 1~Test 5

Test 6~Test 10 第三分册《翻译与写作》

阅读理解C节（翻译）

第一章 考点突破—理解句意

第1节 常考考点归纳

第2节 关键词义确定

第二章 难点突破—如何表达

第1节 必备翻译技巧

第2节 应试必备要点

第三章 基础训练10篇

Test 1~Test 5

Test 6~Test 10

写作

第一章 考点突破

第1节 考研作文考试内容和评分标准

第2节 英语基本句型

第3节 英语段落及篇章写作

第二章 难点突破

第1节 常用的句式变换

第2节 必背的经典句型

第三章 基础训练20篇

第1节 热点小作文10篇

第2节 热点大作文10篇



考前模拟冲刺试卷一

考前模拟冲刺试卷二

考前模拟冲刺试卷三

考前模拟冲刺试卷四

基础知识手册（含2000必考词汇详解、基础知识语法必备、10年真题长难句突破）

编辑推荐

《华研外语:淘金考研英语基础训练(分册装试卷)(基础阶段复习指南)(2013)》适用于考研基础阶段复习考生；基础较薄弱、需要进行系统复习和训练的硕士研究生入学考试英语（一）考生。

内容概要

钦寅，16岁考入上海交大，英语语言学硕士、副教授，交大外院培训中心主任，昂立教育教研出版中心主任，上海翻译家学会会员。是国家九五重点教材项目《21世纪大学英语》的主要编写人员，在考研、四六级、口译、雅思等方面有多年的研究和教学经验，主编多套英语应考类书籍，包括《淘金英语系列丛书》、《上海市中高级口译系列辅导丛书》等。

他在教学与培训领域独树一帜，积极倡导“多元智能”（Multiple Intelligence）理论和“快速学习法”（Accelerated Learning），在此基础上开发了“综合图示学习法”（Map-based Integrated Learning），并成功应用于语言教学与培训中。

华研外语是国内第一家采用科学实验的手段来提高学习效率的文化开发科研机构，多年来致力于大学英语教学法和测试学的研究。

“方法第一”即TOPWAY，是他的做事原则，方法得当就会事半功倍，让您花最少的时间取得最好的学习效果；“沙里淘金”是他的思维方式，通过电脑分频等诸多科学手段，让您抓住问题的关键，用20%的精力取得80%的成绩，体现“2/8”原则；封面上那个可爱的青蛙举杠铃的Logo，寓意华研的方法可起到真正的“四两拨千斤”的奇效。

章节摘录

版权页：   "What's the difference between God and Larry Ellison?" asks an old softwareindustry joke. Answer: God doesn't think he's Larry Ellison. The boss of Oracleis hardly alone among corporate chiefs in having a reputation for being ratherkeen on himself, indeed, until the bubble burst and the public turned nasty atthe start of the decade, the worship of the celebrity chief executive seemed todemand bossly narcissism, as evidence that a firm was being led by an all-conquering hero. Narcissus met a nasty end, of course. And in recent years, boss-worship has come to be seen asbad for business, in his management bestseller, "Good to Great", Jim Collins argued that the trulysuccessful bosses were not the self-proclaimed stars who adorn the covers of Forbes and Fortune, butinstead self-effacing, thoughtful sorts who lead by inspiring example. A statistical answer may be at hand. For the first time, a new study, "It's All About Me", to be presented next week at the annual gathering of the American Academy of Management, offers asystematic, empirical analysis of what effect narcissistic bosses have on the firms they run. The authors,Arijit Chatterjee and Donald Hambrick, of Pennsylvania State University, examined narcissism in theupper rank of 105 firms in the computer and software industries. To do this, they had to solve a practical problem: studies of narcissism have relied on surveying individuals personally, something for which few chief executives are likely to have time or inclination. Sothe authors devised an index of narcissism using six publicly available indicators obtainable without thecooperation of the boss. These are: the prominence of the boss's photo in the annual report; hisprominence in company press releases; the length of his "Who's Who" entry; the frequency of his use ofthe first person singular in interviews; and the ratios of his cash and non-cash compensation to those ofthe firm's second highest paid executive. Narcissism naturally drives people to seek positions of power and influence, and because great self-esteem helps your professional advance, say the authors, chief executives will tend on average to bemore narcissistic than the general population. Messrs Chatterjee and Hambrick found that highlynarcissistic bosses tended to make bigger changes in the use of important resources, such as researchand development, or in spending; they carried out more and bigger mergers and acquisitions; and theirresults were both more extreme (more big wins or big losses) and more unstable than those of firmsrun by their humbler peers.

图书封面

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