《解密无印良品》书评

不急，不躁，不骄

本书讲述了无印良品如何从实现从2001年的三十八亿日元的赤字的V字型恢复。本书作者从2001年就任无印良品社长，他从“企业文化”着手对陷入赤字状态的无印良品进行改革，实现了公司业绩的V字型恢复。无印良品的武器就是两本2000页的员工工作手册，他们称之为MUJIGRAM和业务规范书，统称为无印良品指南。本书并没有讲无印良品公司是如何通过MUJIGRAM和业务规范书一步步的把公司带出赤字，而是通过一个个的经营小故事，说明了当遇到这种问题的时候，MUJIGRAM和业务规范书是通过教员工进行解决的。MUJIGRAM是无印良品店铺使用的经营指南，业务规范书是店铺开发部门和策划室等本部业务整合到一起的指南。这两种指南中，包含了从店铺经营到商品开发、卖场展示和服务等一切工作的专业知识。无印良品之所以要制定如此详细的指南，是为了将依赖个人经验和直觉的服务进行“机制整合”，使它作为规范延续下去。无印良品的这本指南，也不是单单冷冰冰的工作手册，而是让员工看完后觉得自己工作非常伟大的指南。在每个说明的开头，都会注明为什么要进行这个工作，也就是首先告诉了员工工作的目的和意义是什么。比如“何谓收银台服务”<何物>收银台服务就是接受客人采购商品的货款，并将商品交给顾客的服务<何为>因为收银台服务是占据店铺业务20%比重的重要工作<何时>随时<何人>店铺全体员工客流量大的店铺平均每日会有一千位顾客通过收银台同时也是有最多机会让客人感到“把东西买下来太好了”，“这真是家好店铺”的地方。这本指南，也不是一成不变的，而是实时更新的。无印良品认为，制定指南的并不是上面的领导，而应该是店铺的人员，因为他们处在第一线，知道商品应该如何摆放，知道哪里容易比较积灰层。但是也并不是说全部由员工制定，那样就会导致高成本低效率的现象。所以中间还设了一个区域经理，店铺的提案交由区域经理之后，再筛选后交给总部，总部设有审查部门，审查之后会选出可以被采纳的提案编入MUJIGRAM中。那些改善方案在各个现场经过实践，最终成为标准业务。只有到了这一步，指南才算达到了目的。若制作指南只是为了让员工对领导言听计从，必定会与现场发生分歧。指南的制作不是单方面的，只有架设一条双向沟通的桥梁，才是成功的秘籍。很多在我们看来非常简单的事情，无印良品也进行了详细的解释，他们的目的是让指南可以让没有任何经验的新人也可以很快的上手。例如仅有“礼貌地向顾客说明”这句话，会让不同的人对“礼貌”产生不同的理解，最终导致混乱。有的人可能会理解为“注意使用敬语”，也有的人会理解为“说明态度亲切热情”。若导致每个人的理解都不一样，那种工作方法就称不上是“基准”。所以这本书其实是一本解释无印良品工作方法的书，通过一个个小案例讲诉无印良品是如何做的，例如《提高下属积极性的一个方法》，《不是改变性格，而是改变行动》，《让“干部稳定三年”》，《对部长甚至社长也以“先生”来称呼》等等。文章的最后，作者以一篇《不急，不躁，不骄》结尾。无论对谁，这三种态度都非常重要。如果坚持践行这三种态度，就可能抓住机会，若不践行，那就永远只能与机遇擦身而过。塞翁失马，焉知非福。现状下一刻会往什么方向发展，这是谁都无法预测的。就算自己的人生跌入谷底，说不定下一个瞬间就会好转起来。逆境中总会又一条生路。改革并非一朝一夕就能实现的，不急，不躁，不骄，坚持不懈地前进，相信总有一天，能踏上自己所坚信的道路。

知易行难。细节。执行力

书中分享的内容让人不禁感慨日本人真是极致到变态，能做到这一步真是让人佩服。其中很多点如果真要落实到我们的工作生活真的会很有效果。而对于中国国情来讲，想要落地实在是太难。总结下书中分享的点1.将所有工作规范化，简单易懂，具体化包括橱窗展示中讲轮廓摆成正三角或倒三角，搭配服装颜色保持在三色以内，如何问好，商品的方向...指南由使用指南的人制作，每月更新何物 何为 何时 何人2.商品名：简单易懂3.提高工作效率（1）不加班（2）共享。共享交易对象名片、商谈内容4.排除印象论和直觉，经验主义。开店评估方法，6.执行力。少开会7.从根源解决问题8.危机感9.库存管理：销售调查：店铺随时汇报热销商品前十位的销售情况，并把商品摆放在显眼位置单款定胜负：让每个店员选出自己最想销售的商品，以八折的试售价进行出售统一销售情况管理表商品开发机制：新品上架3周后，若卖出总计划的30%则增产，否则换10.收集顾客之声11.坚持品牌理念12.人材培育

一本适合企业管理 同样适合自我管理的书

《解密无印良品》这本书是在一个企业管理者的推荐书单中看到的，如果没记错，好像小米的黎叔对无印良品也是极度喜爱和推崇。其实对无印良品的店铺，我的感觉也一般了，并没有把它奉为一种偶像级的地位。但是经不住各位大佬推荐，再加上自己也想从一些管理学的入门书开始了解经营管理的知识，于是就果断入手。书拿到手之后，感觉看起来毫无压力，作者作为一个企业经营者，而非管理学家，会从自己的实际工作着手来进行描述，所以基本上每一章节都是联系店铺在经营管理中遇到的问题进行解析和描述。比如如何通过信息管理系统提升团队的工作效率。其中印象比较深的一点是部门里每个人都把自己的工作任务通过A4纸或者excel表格列出来，如果是一些小事情，部门内部解决掉，如果是要跨越部分进行合作的事情，就要将工作任务提前传到公共平台上，这样所有参与项目的人都可以提早知晓任务，省掉一些沟通的成本。还有一个是减少不必要的细节，比如开会的时候做报告，如无必要，就不要用PPT，而是用A4纸把内容要点列出来。因为制作一个几十页的PPT通常需要几天时间，对于提高工作效率无益，反倒是占用了时间。此外，作者极力支持“不加班计划”，让领导和员工都养成设置Deadline的习惯，提前给出任务结束的时间结点，同时减少无谓的加班时间，不要用加班时间长短来衡量工作，因为很多时候看上去很辛苦的加班其实是无效率的。还有一点，就是制作工作指南，比如现在自己要参与一个项目，那么提前给自己制作一份项目进度的指南。包括项目要达成的目的，项目的阶段安排，项目中可能遇到的问题，项目中可能用到的解决方案，项目配合的相关人员等等。这样提前对项目有一个了解和掌控，以免到做了后面忘记了前面的内容，同时也可以根据这个指南来及时调整自己的工作节奏。如果是从事店铺经营管理工作，这本书直接就可以拿来当做指南。即使没有在这个行业工作，里面的很多观点也适用于用在自我管理身上。就像我以上列出来的几点。

我的推荐很靠谱，推荐可以一看！

1、国外的书，这本还是不错，推荐一下！2、其他的一些管理类书籍，例如德鲁克的书籍也很好。还有国内实践派不错的书，大威的《管理效率3法则-10年沉思笔记》、宋新宇的《让管理回归简单》、大威的《管理效率3法则-10年沉思笔记》、包政的《营销的本质》。这是我最近看过最好的三本书。

细节即上帝

细节决定成败，可能当我老调重弹的时候读者一定会感叹估计是又要开始重申那些早已烂熟于心的道理了，而我由衷地感叹，就是这些说出来人人都知道的细节，成就了如今的无印良品…松井忠三在他的新书《解密无印良品》里提到，要让努力与成果直接关联，而无印良品用两本指南将该想法落至地面，一本是厚达两千多页的MUJIGRAM，另一本是比之厚上起码十倍的业务规范。在管理者自身的经验和教训来进行管理，无疑让无印良品在2001年的经济泡沫中出现泡沫，但这样赤字并没有让企业内部骄傲心态承认机制上的失误，依旧认为对于已经发展了二十年且年年收益颇丰的无印良品这都不是问题，不免让人联想到爱迪思的企业生命周期理论中企业由成熟期开始步入的官僚期，缺乏创新，无法感知企业内部制度机制的问题，却深陷其优越感中。而此时科学管理以及定量管理也就逐渐演变出来，正如这两本指南也是在这样的背景下产生。换至国人，我们怎么能设想到一本企业指南里还有“收银台服务”的工作细节，而且每个细节中包含着何物、何为、何人、何时这样四部分，让不同人在做同一件事情的时候能够产生同样的效果，给顾客以同样的感受。而这些解释均已最为通俗易懂的说法呈现，让每一个岗位上的员工感受到自己工作的价值和必要性。书中还提出世界上没有难以规范的事务的论断，起初我是极力反对的，但看完下面这个例子我倒也是不得不去承认其正确性。譬如橱窗模特的摆放，我想这是不同审美下的标准，每个人都有其个性，而指南却可以明确指出其最为基本的两条原则：一为模特要以正三角或是倒三角的形式呈现；二是衣服颜色搭配不能超过三种。并且附有图示说明，直观感受好的搭配与不好的搭配之间的差异，让员工感受到其工作的重要性。另外，书中还提出企业内部经营交流共享，对面谈内容要求准确记录并且有规范的表格示范，譬如面谈日期要以公元纪年法纪录，谈话时常以分钟计算，很好地避免了因为人员差异性而导致的工作结果五花八门的情况。此时，我们不得不问以下三个问题：1、这么繁杂的指南不是在压抑员工的个性，让企业失去活性的行为么？2、这样的指南真的可以长期执行下去么，员工不会因为其繁琐而不执行么？3、指南又是由谁来撰写，真的可以规范每个细节么？

读《解密 无印良品》——松井忠三（吕灵芝 译）有感

把书看完后，有些许感触。从后记说起，作者松井先生从西友降职到无印良品，且无印良品当时正面临38亿日元亿元赤字，说实话，降职加恶境，这两种情况同时发生时，松井先生还能不急、不躁实属难得。塞翁失马，焉知非福。逆境中总会有一条生路。松井先生在逆境中成长的更快，而我也从松井先生的书中了解到了很多。。。一、要学会总结：困境是每个人或每个企业不可避免的，所以说学会总结问题很重要。从失败中寻找经验，找到根源性问题再对症下药。无印良品在2001年8月出现了38亿日元的赤字，面对这一恶境，一般情况下，赤字企业会先采取裁员和提前退休的方式减少人员开支，撤销不赚钱的部门，或者出售资产。可松井先生并没有这么做，而是挖掘更深层或根源的问题，比如其一品牌创新更不上时代的创新与客户的需求，其二公司弥漫着“经验主义至上”的风气，却不知由于缺乏积累工作能力和知识的机制，一旦负责人离去，就不得不重新培养能力。总结原因，对症下药。——建立机制。二、“机制”1、细节决定成败：在制定指南的过程中，不是想当然，而是落到实处。明确每项工作的意义及目的，发现问题点和改善之处，并将指南细致化，精确到每件物品应如何摆放，而不是笼统的说摆放整齐。（我们的作业规范书没有这么细致）甚至指南中还有人与人打招呼的方式，怎样的打招呼既能每个人感觉亲切又避免有阶级之分。2、坚持：由于观念形成和习惯养成，也需要彻底排除经验和直觉，因此改变便成为了一项困难的事。如果只看员工的脸色行事，是无法将改革贯彻下去的。所以一旦机制形成，领导者需要具备坚持执行到底的勇气。3、创新：机制不是一成不变的，不断创新产品才能跟上客户的需求，企业才能跟上时代的发展。根据员工的意见和提案，提高员工的参与度，一点一点进行改善，让工作方法变得更加的合理。三、“行动”我们经常嘲讽自己是“思想上的巨人，行动上的矮子”来证明想的多、不如做的多。松井先生也认为行动力一流，战略二流的企业强于战略一流，行动力二流的企业。每个员工的性格不是我们能决定的，人的意识也不是轻易能改变的，我们仅仅能改变的就是每个人的行动，将行动统一化，按照机制来执行，可以避免大部分工作上的失误，提高效率，从而也带动员工思想上的转变。四、“化繁为简、以结果为导向”在工作上，只有得到结果才能证明工作的价值。不能闷头努力，更为重要的是要以何种方法进行努力，若一直努力却无法取得成果…那么，应该就是努力的方法出了问题，或者用最近很流行的一句话阐述：你只是看上去很努力，只注重努力这种行为，而不会更深入的思考。（就我自己而言、不管是之前还是现在，有些努力只是看上去努力罢了，给人错觉。何况、我并不属于努力的那群人，所以没有资格说这样的话。）找到原因、明确目的、施加适当的压力、给予时间限制、除去不必要的过程、化繁为简。读书的时候老师强调过程，而现在我们要强调结果。过程重要、而结果更重要，对于企业而言，实现更大的利益是主要的。五、放正“心态”莫烦恼——不要烦恼、不迷茫，一心投入眼前的现实。比起顺风顺水的时期，遭遇逆境时，成长会更加快速。“不急、不躁、不骄”也非常重要，指南、可以避免绝望和傲慢的态度。现状下一刻会往什么方向发展，这是谁都无法预测的，就算觉得自己的人生陷入了谷底，说不定下一个瞬间就会好转起来。逆境中总会有一条生路，改革并非一朝一夕就能实现，不急、不躁、不骄，坚持不懈地前进，相信总有一天，能踏上自己所坚信的道路。这是松井先生在面临困境时的心态，值得我们每个人借鉴和学习。

《解密无印良品》——读书笔记朴素版

读书笔记朴素版的意思是，这篇读书笔记比较单纯的是归纳观点和内容，读后感的部分比较缺乏。总的说来，这是一部方法论的书，讲述无印良品指南的内容（核心是机制，指南是机制白纸黑字落实的表现形式）。序章阐述了为什么无印良品要拥有厚达两千多页的指南（机制的意义）：将所有的工作“规范化”；就公司“最重要的事情”进行了明确说明；提升工作效率；保持长期胜利（拓展海外也可以做到胜利）。第一章 说明机制产生的背景（原因）1、38亿赤字--探究问题的构造--产生新的机制 2、光靠经验会毁掉一个企业3、机制+行动力（执行），导致思维的改变4、现场（员工智慧）自觉性--产生行动力，and 客户之声机制化--产生创意5、机制+行动力，结果--改变38亿赤字，业绩V字恢复第二章 指南是机制的表现形式，如何制作指南，以及指南的作用如何制作指南：1、利用现场智慧2、具体化（使用简单易理解的说明）3、俯瞰工作的全貌（何物、何为、何时、何人）4、重新审视日常工作（必要性+不足点）--导致工作效率提高5、定期更新指南6、成立统一管理指南的部门指南的具体作用：1、风险管理指南，将矛盾事例统一归档管理，防患于未然2、用指南培养人才，缩短人才培养的时间3、用指南培养“能够培养人才”的人以上二者引出——活用指南很重要。形成让机制完美运作的循环：审视每项业务-指南化-运用-倾听意见-改善-运用成果，回到第一项循环第三章 公司经营的一些有益建议1、遵守时限，收拾垃圾，认真打招呼——让员工亲身实践基本守则，改变公司风气（做好小事，重建强大）2、消除组织沟通壁垒（以“先生女士”相互称呼，而非职位等级，或者昵称等非正式称呼）3、简化流程，迅速决策，迅速执行4、从外部借鉴智慧5、保持组织自我革新的力量（组织成长取决于领导的器量）6、以温水煮青蛙的方式渗透反对势力7、明确问题的负责人8、提高下属积极性的两个关键点——让员工获得成就感；沟通第四章 提高工作效率的方法1、用正确的方法努力——“让努力得到成果的机制”2、找到问题的原因3、整洁的环境提高了信息传播力——“增强信息沟通能力的机制”4、管理完成时限的机制——D(deadline)-I（instruction）-N（notice）-A（agenda），循环机制PDCA5、不加班6、重点只有一张A4纸7、提高会议效率，创造让会议的参与者参加能动的环境第五章 把“机制”思想融入自己的日常生活，培养把自身工作（生活）机制化的能力，用自己的“指南”，让自己保持不断前进的原动力。后记作者自己的生活感悟：不急，不燥，不骄===========================================================================================以下为原文摘抄（---有些有自己备注理解）1、无论何种职业，无论立场如何，“重视机制”的思想都能在工作中起到很大的助益。2、创造让“努力制造成果的机制”---有效的机制不会成为条条框框约束工作，反而能让工作更加顺利。创造有效的机制，让机制推动日常工作自动化标准化进行。把精力流出来去对付那些重要的变化。4、不试图“改变员工”，而是“创造机制”---人是工作的实际执行者，离开人，任何工作都无法开展（未来或许机器人可以代替人工作），但是一旦出现问题，想要改变人却是很难的，创造或者改变机制，以机制来规范和矫正人的行为却是可以实现的。5、战略一流的公司和行动力一流的公司，二者竞争，胜利无疑是属于后者的。---以上作者的观点在于表达行动力的重要性，但不可否认，应该是具有战略性的行动力才是强大的，而不是一味低头苦干的行动力就会带来成功。6、创造机制的好处：积累经验和智慧（更容易出成果）；反复进行改善（对于机制和指南并且要定期更新），实现组织进化；提高员工教育的效率（告别“追随上司背影成长”的文化，提升积极性）；实现理念统一（传达组织理念，员工拥有共同目标）；重新审视工作本质（提升业务水平）7、开拓视野的方法——工作中的“何物、何为、何时、何人”从一开始就清楚表达工作的最终目的，就能让参与工作的人从更高的视角俯瞰工作的全貌。8、优秀员工的表现：“认真打招呼”，“遵守时限”，“收拾垃圾”---个人认为，这三条是重要的职业礼仪和习惯。9、不能闷头努力，更为重要的是以何种方式进行努力。10、明确“工作的最后时限”。11、提案书只需要一页A4纸。有人酷爱使用PPT，放映大量的照片插图，极尽复杂，搞出一份高深莫测的提案书来。可是，那并不是工作的本质。自己是否真正把握了想要表达的重点，只要试着将其归纳到一张A4纸上，就能知道了。---在中国，大部分人只要做到看上去很努力，哪怕结果是不好的也会觉得问心无愧了，但是，这是无益于工作的。工作一定是结果导向的。把重点放在一页纸上面，呈现出来，其实背后需要做大量的收集、思考、归纳的工作，这些打草稿的过程是不可以省略的，但是却是无须展示的。应了一句很流行的话，你必须很努力，才能看上去毫不费力。12、制作自己的指南，就能俯瞰自己的工作，从中发现问题和课题。自己发现问题，自己考虑改善政策，自己执行。只要让自己的PDCA（plane-do-check-act）循环起来，就能切实地提高生产力。正因为是基础的工作，才更需要制定指南，以求每次都能实现极高的精准度，同时也更能能够维持工作的积极性。---制定自己的机制和指南，将基础的工作规范化，标准化，让习惯自动的推动基础工作的运行。好的指南，就是让自己不断前进的原动力。实践作者的建议——全部的重点只有一页A4纸很实用的书，简单易懂，观点清晰

知识管理

最近特别迷恋MUJI风格的物品，于是也有了好奇心想去了解这个公司，这是购买本书的初衷。该书主要介绍了MUJI在经营出现困境的时候如何通过改革绝地反击的。主要从公司管理层角度来讲述，如何来进行改革，以及一些管理的思考，比较适合企业管理层阅读。书中最推崇的制作MUJIGRAM其实就是如何管理好企业的知识，先是收集对企业真正有用的知识，然后把这些方式进行系统化整理，整理成方便大家接受的形式。通过这样的知识管理方式，企业不再依赖于个人，不会因为一个人的流失而导致企业内部的知识流失。从而保证企业真正核心的东西能够通过机制长远的传承下去。读完以后感觉MUJI真的可以作为一个知识管理比较成功的企业进行具体研究，书中提出的一些关于如何具体制作MUJIGRAM和业务指导书的观点也是非常值得借鉴的。

一本不错的使用的管理书籍

我是看了小米黎万强的《参与感》觉得不错。然后他书中推荐了这个本书。我就买来看了。确实本书里面写的也都是作者在长期工作中的真实感受。百分之百的干货。里面的关于企业管理每个小细节的观点，我都感同身受。不过真的企业要做到这些，确实需要一位像作者这样的有经验又与时俱进的领导者。作者一直强调做一本由全员参与的有实用价值的，内容详细的，并且不断更新的操作指南思路我很赞成。这样经验就可以分享出来。

簡單明瞭 沒有祕密

書和無印良品一樣，簡單，直接。其中一些做法很知道思考，而且有趣1. 上下級之間，都稱呼爲 某某先生，某某小姐，這個和普通的日企，相差很大，社長，是不是？2. 6:30 之後不加班， 日本人超級愛加班，很多時候是無效的工作，先從，每週無加班日開始，過渡到兩天、三天無加班，最後是，每個部門最多有7%的人可以加班。3. 良好的溝通，從早上說早安開始4. 之前每家店的擺設依靠店主的品味，可能少數較好，多數普通，而且每家不同，通過手冊，MUJIGRAM這個標準，每家相同，普遍達到80-90分，相比少說99分，多數60分，要好，而且不以店長變化而變化，客戶的體驗也一致。5. 提案蓋章不超過3個6. 商品命名簡單明瞭，讓顧客一看就明白7. 成立良品生活研究社，讓客戶提供建議，無印良品再根據建議，篩選看是否商品化。8. 重在執行9. 讓現場員工提建議，審覈後加入手冊，而不是單純的有管理者制定10. 銷售讓員工值得驕傲的產品，員工自然有積極性，很多員工加入MUJI前，就很喜歡MUJI的產品。

在奔跑中思考

无印良品风格化很浓，这本小书揭示了这个独特气质连锁店背后的秘密。在奔跑中思考，作为企业领导人的松井忠三没提一丁点管理理论，对勤劳、奉献、坚持这样的精神品质也鲜有涉及，而是通过MUJI指南，在工作中逐渐摸索和建立起来的一本标准化工作手册，把企业普遍存在的管理问题条分缕析，提出了指导性很强的参考做法。让人印象最深的理念是“让努力制造出成果”。事实上，绝大多数企业发展到一定规模之后，很多部门岗位都有一种感受：自己很忙，却不知道在忙什么。这本书就在提醒你，做每一项工作都要思考，工作的本质是什么，目的和意义在哪里？只有明白了工作的目的，才能发现问题点和需要改善之处，并时刻提醒自己应该避免无谓的工作，避免偏离工作目标。而这在指南中有清晰描述，描述格式是“何物、何为、何时、何人”。即使是新员工，也能够对工作一目了然。极简主义也被融入指南当中。简化就能高效。对于大企业而言，简化业务流程很值得学习借鉴。举几个书中提到的简化措施，清洁桌面行动，实施纸质材料共享、PDCA高效执行；只需一张A4纸，反对化大量时间制作PPT，浓缩汇报内容；减少会议数量和参会人数，只开数人参加的可以有效讨论的会议；提高决策效率，一个办事流程不超过三个环节和印章。还有不加班的规定。事实上，很多企业员工加班不一定都是工作干不完。有的是图表现，领导不下班他也不下班。有的是工作效率低，上班浏览网页，下班拼命干活。还有的是工作太认真，分不清主次先后。MUJI鼓励员工高效工作，避免无谓工作，逐渐减少加班天数，最终实现绝大多数员工准时下班。指南还教你很多思考问题的方法：同类的人群再怎么讨论也出不了新智慧，所以要多借鉴他人、他企；品牌应当坚持风格化，有明确的定位，不应追求大而全；管理要吸取一线的智慧，不能闭门造车；上帝存在于细节之中，指南编制应当以可操作性为基础。总而言之，企业应当倡导好的价值，然后用好的方法实现，MUJI指南提供了建立机制的方法。

【笔记】俯瞰自我，初心不忘

3p 工作的意义和目的并不是告诉你“该如何行动”，而是为了避免偏离“为了实现什么”这一工作目标。4p 如果存在简单工作的机制，就能避免不必要的工作外；如果存在信息共享的机制，就能提高工作速度；如果存在传承经验与灵感的机制，就能活用流动性人才；如果存在不允许加班的机制，自然能够提高生产效率。5p 缺乏标准，便无从改善，不存在“无法规范化的事情”。12p 指南化：工作指南是促进成长的晴雨表。只要持续更新指南，就能够保持成长。要将“那种事情直接口头传授不行吗？”的细节都进行明文规定。通过这种可视化，即完成了积累工作经验和知识的机制，这样即便负责人离去，也无需重新培养能力。19p 培养起脚踏实地的工作习惯：不试图“改变员工”而是“创造机制”，提高每个员工的积极性，让他们发挥自己的最大实力，强化组织力量。38p 这个时代的领导者必须具备的不是个人魅力，而是创造在现场能够自由发言的氛围，并将收集到的意见予以机制化的能力。要能消除与员工的隔阂，倾听他们的不满，再一同思考解决对策。40p 只有让投诉和建议发挥实际作用，它们才会成为创意的宝藏。不过要进警惕的是，虽然听从消费者的意愿固然重要，可一旦盲从，就会动摇到品牌店的根基。如果寿司店因为寿司不畅销就听从食客建议增加小吃种类，结果就会变得跟居酒屋没什么两样，而且最终还是会败给居酒屋。45p 优秀人才不会集中涌入，所以要创建培育机制。实际上，真正优秀的人才，既不会轻易地被招进来，也不会轻易离开自己的公司。无论如何，最重要的问题在于培养“能够充分理解组织理念和机制的人才”，否则，就算培养出单纯”能干的员工”，最后他也不一定会为公司做出贡献。52p 在奔跑中思考，同时处变不惊。只需完成70%便可上线，剩下的只需根据使用情况随时变更或追加机能，否则日新月异，赶不上别人。53p 决策一旦制定，便贯彻到底—彻底排除“经验”与“直觉”。指南本来就不是为了限制员工和社员的行动。相反，真正的目的在于突出指南制作过程的重要性，让全体员工和全体店员养成主动寻找问题点并加以解决的态度。62p 创建机制/制作指南的好处： ①“共享”智慧：积累经验和智慧，更容易出成果； ②无标准则无改善：反复进行完善，实现组织进化，经营基础更加牢固； ③告别“传帮带”：直接阅读，提升积极性，提高员工教育的效率； ④不断传达组织理念：实现理念统一，为客户利益服务； ⑤看到盲点细节：重新审视工作本质，提升业务水平。64p 指南是从根本上改变组织体质必须具备的工具。因为在制作过程中必须重新审视每一个工作的意义，也就得到了深入探讨工作方法和态度的契机。65p 指南应由“懂现场”的指南之人来制作。并且要“容易理解”，即用新人看过也能理解的言语进行具体说明。而为了让所有人都能理解，同时举出好例子和坏例子也是其中一个方法。71p 指南的基本在于，避免使不同的阅读者混淆判断核心的制作方法。让好和不好一目了然，就能让每个人都能以同样的标准完成工作，而不致出现判断上的迷茫。综上，使一百个人做同样的工作，都能得出一种结果，重点在于让保证血液机制扎根其中。73p 若只用言语来阐述理念和价值观，而不加入具体性和实践，就将止于言语。理念必须让员工在实践中加深认识，并渐渐掌握。只有白纸黑字地明文化，才能让员工产生意识。此外还需反复传授，才能达到真正意义上的“精通”。76p 制作指南，基本在于以部门或团队为单位将日常的业务彻底审视一番。78p 工作其实是有生命的“生物”，每天都在变化发展。“今天的工作方法”不可能到下个月还是最好的工作方法。所以，实施改善就是其中的关键。82p 商谈记录无疑是让人最想据为己有，为自身积累经验的工作，但那样一来，工作就成了自我满足的道具。只要稍加思考为了谁而商谈，为了什么而进行商谈这些原始目的，就能得出为了组织，甚至是为了光顾店铺客人这一结论。这样一来，那些信息就有必要进行公开，成为组织的智慧积累。95p 让机制完美运作的循环：重新审视每项业务+倾听顾客之声->指南化/可视化->运用->倾听全公司意见+倾听顾客之声->改善->运用+形成成果114p 同类人群再怎么讨论研究，也无法得出新的智慧。126p 温水煮青蛙：用权力压制反对势力，寻找不合理的妥协指出，这些都无法在真正意义上改变一个组织和团队。只有让组织成员自然而然地表现出变化的趋势，才能称其为真正的变革。131p 提高下属积极性，保持团队和部门全体成员士气高昂的关键点： ①让成员获得成就感； ②沟通。136p 什么事情都要别人手把手来教，这样是始终无法学会独立。必须要自己发现问题，自己思考解决方法，否则就不算掌握了解决问题的能力。137p 所谓经商，就是每日不断做出新的决策。未来不可预测，也没有范本。并不存在绝对正确的答案，往往只能面对无论执行结果如何都只能“硬着头皮上”的场面。137p 多数情况下，只有困难的选项中才隐藏着解决问题的本质。能够简单执行的决策确实很有吸引力，并且能够迅速解决“眼前的问题”。可是，那样便只看到了问题的表面，今后依旧会重复同样的失败。140p 不是改变性格，而是改变行动：通过改变行动来改变人的意识，为员工准备”能够在每天的工作中自然而然培养起适合管理岗位的行动方式”的机制。144p “让努力开花结果”需要一定的方法，拼命的身影的确能让人感动，只有得到结果才能证明工作的价值，没有成果就得必须重新审视工作的方法。148p 机制最大的益处，是让一直以来依靠个人经验和灵感进行的工作被转化为数据积蓄起来，这样每个人掌握的重要经验和灵感都被可视化的机制实现了共享。165p 过分详尽的报告、联络和讨教会扼杀人的成长，因此不应该事无巨细地进行，而应该在关键时刻执行，这样就能避免降低工作效率。170p 工作既有不可或缺的主干，也有次要的细枝末节。如果不能意识到按时完成工作的重要性，并以此为目标进行努力，就无法提高生产力。171p 把工作的方法重新审视一番，就会发现有许多不必要的工作和浪费掉的时间；信息的共享在保持工作质量的同时，还提高了生产力。172p 消灭加班，最有效的办法是设定完成时限和减少工作量。这样就能产生高度的集中力，并会给每个工作安排好先后顺序着手进行解决。174p 若有人认为加班是对工作热情的一种表现，那他的上司就必须先改变这个想法。对工作的贡献度并非靠时间来衡量，而应该以结果来评判。177p 要成为“95%执行，5%计划”的企业，必须极力缩短会议的准备时间，将其花在执行之上。实际上，那份几十页的提案，所有重点集中起来也只有一张A4纸的内容而已。更何况，信息量过大的资料反而有碍沟通。178p 经营的沟通是以量和速度决胜的，PPT和Excel都不过时是手段，妨碍沟通的大量提案书会使经营的执行力大幅下降。180p 私下决议的内定方式是最严重的官僚主义，这种“高效率”徒有其表，会议沦为单纯的仪式，重要议题提前得出结论，只在会议上说一些细枝末节的琐碎事情，员工们则逐渐不再敢独立发言、承担责任。如此无法展开活跃的讨论，也就无法实现组织的活化。184p 工作是人生的价值，为了让其更加充实，就不得不思考维持积极性的方法。若能制作自己的指南，就能俯瞰自己的工作，从中发现问题和课题。185p 正因为是经验者，才更容易把工作当成流水作业，渐渐旳松懈麻木，从而失去成长的空间。正因如此，医疗现场才成为险情最多的地方。190p 越是例会这样的习惯化业务，就越能通过制作指南的方式发现问题和改善方法。200p 再没有比坚持“初心不可忘”这句话更难的行动—我们的健康、工作、家庭…莫不过如此。人总是会遗忘，就算改善了，也会很快重蹈覆辙。202p 好的指南，就是让自己不断前进的原动力。为了能够一直审视自己的初心，就必须不断实践，不厌其烦地埋首于机制的创建，时刻注意将问题解决在萌芽阶段，不断实践下去，让自己更加精炼。203p 毋迷茫，莫烦恼；不急、不骄、不躁，一心投身于眼前的现实。通过制作指南来避免绝望和傲慢的态度。206p 一骑当先，努力达成目标，这并非领导者的唯一工作。而应该创造让下属率先发起行动的机制。逐渐改变下属的意识，才是领导者的真正使命。

创造自己的GRAM

《解密无印良品》书评阅读日期：2016.6.2-2016.6.5 书评日期：2016.6.5一直都很喜欢MUJI家的产品，却不知道MUJI有一段这样的历史：曾接近破产，却从38亿日元的赤字，通过一年的改革创造了1620亿日元的销售额新高。通过本书才知道，促使MUJI转败为胜的，居然是两本手册——MUJIGRAM和业务规范书。这两本手册，MUJIGRAM多达2000余页，而业务规范书，更是破天荒的达到了6000多页！作为一位公司中层管理者，一直以来都深知规范和规则的重要性，而这样的重要性，能创造出什么样的价值，却不得而知。而MUJI，向我很好的诠释了这一点。中国有句古话：无规矩不成方圆。规范的重要性在公司管理中，我很认同这一理念，但同时我处于互联网行业，受着“小而美、扁平化”的互联网团队管理理念的熏陶，而MUJI的规范化实践，让我重新认识建立规范的重要性：让员工明白做事的目标让现有的经验得以传承不同的人执行，都能得到同样的结果如何建立规范要建立这样的规范，是一件很困难的事，会耗费大量的时间和精力，如何建立这样的规范呢？规范应由使用规范的人参与建设再小的事也要列入规范规范是一个不断修正，不断迭代PDCA流程的大事如何执行规范“战略一旦确定，即使是错的，即使有很多人反对，也要执行到底。”MUJI认为：战略应该由5%的计划加上95%的执行组成，一个战略可以是二流的，但执行必须是一流的。MUJI的规范制定后，需要由店长这样的一线管理者重点推进，一个店铺，店长不推进，那么店员更不可能执行。并且，规则的执行者还需每月进行考试。我的行动书的最后，提到了建立自己的GRAM，我想我需要开始着手执行这件有趣的事——建立自己工作和生活中的GRAM。生活中的GRAM，我希望从学习、阅读、生活等方面来进行规范，给自己的成长加点料！