《重新定义公司》书评

科技进步催化新一代公司，克里斯坦森信徒列传

埃里克起家于太阳计算机，转战于Excite@Home，最后得道在谷歌，是创意精英的代表，终于如鱼得水，那些固执的老店莫不被时代所淘汰，但是金子总会发光，遇到好的土壤，终究大放光芒！好公司应以人为本，无论是产品还是管理无不围绕人--员工来运行。不知道老板们--拉里和谢尔盖是否完全同意本书的观点，毕竟这以打工者的角度写的书。而《创业维艰》里的世界似乎显得更残酷一点。不过有一点是无疑的，新的科技催生了许多新的组织形式，电子、通讯、网络行业尤其如此，快速迭代的领域与传统行业的运行差别不可忽视。书中屡次提到克里斯坦森，看来要好好拜读一下《创新者的窘境》了。

需要重新定义的不只是公司

When Jonathan and Eric arrived at Google…我非常喜欢的一个ppt是一个名为“谷歌，预见未来…”的演示文档，似乎是为了让更多的人了解谷歌，了解谷歌的运营方式，“Jonathan and Eric”又专门写了一本书“重新定义公司--How Google Works”。互联网在颠覆着我们所处的时代，在这个处处充满着全新的变化的时代里，如何实现基业长青，如何成就一家伟大的企业，如何让一家商业组织不仅仅只是为赚钱而生，而是通过他全新的商业模式，让这个世界变得更加丰富精彩！拉里.佩奇曾说过这样一句话“只要有了合适的人才和足够远大的梦想，你的目标往往就可以实现！”于是拉里和他的小伙伴们聚集了一大群全球最为顶尖的聪明人带着他们妄图改变世界的疯狂梦想创造了一家公司，就这样，Google诞生了！科技正在改变这个世界，互联网技术正在颠覆我们的生活，什么样的组织模式能够适应时代的发展成就全新的伟业，是Apple，是Google，亦或是其他？“How Google Works”这本书不仅仅为我们揭开了谷歌作为一家伟大企业，通过什么样的方式来构建他的组织方式进而推动创造性事业的取得成就的，还就前瞻的科技与商业价值的预见性开发提出了很多建设性的思想理念，或许有些事情在大多数企业中都不可能做到，但是正是由于这些不可能导致大多数企业在内部运营'组织建设以及发展前景方面产生了诸多问题和瓶颈。成为一个有梦想的公司，不只是把梦想留在不可能实现的世界里，而是真正的为梦想的实现创造条件，从现实的角度着眼于组织发展的未来。正如拉里.佩奇所言“不少企业安于现状，只求渐变，不求突破去。如果只求渐变，时间一长，企业就会逐渐落伍，科技行业尤其如此，因为外界改变通常是革命性的，而不是循序渐进的。所以，你需要强迫自己着眼于未来！”那么谷歌是怎样开始着眼于未来的呢？相对于传统商业组织的稳健成熟，互联网科技公司总是会表现的那么的叛逆与不羁，或许这是那些最顶尖聪明人的通病，他们似乎总是在宣告自己卓尔不群和与众不同，总是在不停地挑战这个世界秩序和游戏规则，妄图构造一个他们自己都不清楚的未来新世界。或许，对于类似Google这样的企业，未来的新世界到底是什么样子并不怎么重要，重要的事现在正在做的事情以及他们想要做的事情，是否能够为这个现实的世界带来一个全新的未来！于是，他们尝试着把那些最最聪明的人召集在一起，去探索这种可能，并尝试着将这种可能努力的创造出来，然后在全世界共享！且不论这种疯狂的想法是否靠谱，但是我们却可以看到Google正在以一种前所未有的执着满世界的搜寻那些所谓的“聪明的精英”， Google的这种做法让很多人产生了一种错觉，似乎只有进了Google才能成为“聪明的精英”，否则的话，要么是你不够聪明，要么是你无法满足Google的行为准则，虽然很难想象，一个连在公司怎么穿衣服都没有什么标准，只要求“不要光着身子就行了”的企业到底会有什么样难以企及的行为准则，但是他们确实有，尽管对于这帮聪明的家伙来讲似乎从来都没有明确过，他们似乎更希望让那些对Google有兴趣的人自己来寻找答案。或许正是由于未来充满了太多的不确定性，使得Google对于“可能性”的探索吸引了一大批脑袋里到处都是稀奇古怪的聪明人，要知道探索就要尝试更多的可能性，毕竟创新就意味着打破嘛！那么自然也就可以正儿八经的对那些到处都是了“不允许”和“不可能”的管理规定不屑一顾了，这样的工作环境对于那些每天都在尝试“颠覆现实”和“改变世界”的人有着致命的诱惑。对于打开“潘多拉魔盒”的Google来讲，怎样让那些聪明的大脑里充斥着对美好未来的憧憬来改变是世界，而不是在“颠覆现实”的尝试中偷偷释放出邪恶的破坏？这是一项很有意思的挑战，比方说他们在书中提到了Google企业文化的构建，尽管这种文化到现在都没有很清晰明确的表达出来，但是似乎他们相信那些真正聪明的家伙总是能够很快的自己搞明白这个被其他公司都很认真面对的问题：Google所希望他们做人做事的原则到底是什么？或许，很多习惯于正统管理思维的人们并不喜欢我在这里瞎掰，买本书先认真的阅读一下阿里巴巴总参谋长曾鸣先生所做的序，似乎就能够搞清楚这本书的主题了：“虽然未来的组织会演变成什么样，现在很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或者激励。”但是我觉得，之所以觉得这本书不错，不仅仅是因为书中所讲的那些在我们看起来非常有价值的观点和道理，我觉得这群聪明的家伙所呈现出的那种开放精神，纯净的沟通方式以及对于价值和创造性的思维角度，很值得每一位企业经营者和管理者深思，其实很多的时候不是我们不能够成就伟大的企业，而是我们用“不可能”给自己划定了太多的局限。任何一种尝试与革新都是有成本的，然而相比于尝试与创新的成果，这些成本总是会显得微不足道的，只是当我们把投入当成被消耗的成本的时候，所谓的成果最终只能生长在“别人的苹果”树上了。或许，很多的企业都不可能在自己的内部组织中，给予自己的员工和团队如此之大的尺度的自由度，或许我们自己的员工不够聪明，还远远不能比拟那些所谓的精英，然而在更多的时候，真正成就伟业的恰恰是那些微不足道的改变，因此，给你的员工更多的信任和自由，或许，他们会带给你一个全新的商业领域，当然这里只是“或许”，在传统的商业理念中，或许意味着成为可能非常小的机率，但是在不确定的时代里，“或许”就意味着一片不为众人所知的蓝海。“寻求一种轻松赚钱的方式，不如让轻松成为赚钱的方式”，这本书或许不能让你赚钱，但是可以让你轻松，让你在运营管理的实践中获得轻松，当然了，前提是你要真正的愿意放松下来！别再尝试着掌控一切了，那样会很累的，虽然你很希望让员工按照你的意愿工作，但是你需要明白，比起顺从，让你的员工为你创造更多更大的价值更为重要，他们或许不聪明，或许不那么能干，甚至有些不着调，但是这些都不重要，重要的是你所安排给他们的工作是否能够真正的激发起他们的能动和创造性，如果没有，或者你想尝试一下，那么我真诚的向您推荐这本书：“重新定义公司——谷歌是如何运营的”！

how Google works，and I love it

让Google来重新定义公司，看Google是如何运营的你心中好公司是什么样子的呢？可以用自己的话语描述吗？不经意间找到此书，边翻边做思考，到底我心中的好公司是什么样的呢？由于每个人个性不同，自然对于公司的要求不同爱上此书的九个+理由如果你是有想法，爱思考的人，你会爱上此书如果你向往自由的环境，你会爱上此书如果你对未来有无限向往，你会爱上此书如果你认为墨守陈规不是你的爱，你会爱上此书如果你有一技之长并想发扬光大，你会爱上此书如果你是学习型思维方式的人，你会爱上此书如果你向往纯粹的办公室文化，你会爱上此书如果你是行动派，你会爱上此书如果你仔细思考过或者正在思考你的职业规划，你会爱上此书如果你…坚持用户至上，个性化用人，给予充足的自由，大胆思考，鼓励行动与创新，寻求善于沟通，重新定义失败，以及发挥领导者人格魅力，让Google充满生机与活力，走在创新的前沿，令人神往。

时代造就了谷歌，时代也造就了我们

游戏作为第九艺术为我们开创了一个前所未有的时代，而对于热爱游戏的你我而言，这就是最好的时代。--引自《体验引擎》一书的序言
作为时代的弄潮儿，谷歌能够告诉我们一些什么呢？
首先要以创业者的眼光看待世界。或许你不认为自己是个创业者，但实际上，你就是。
其次，要开放。如果你能像苹果一样通过封闭系统大获全胜，那么当然可以选择封闭。如果不能，那就选择开放吧。
再者，要注重用户而非客户。两者的区别在于，用户决定体验，客户决定收入。
不要害怕未知。因为混乱才是互联网时代的常态。挑战未知确实很可能失败，但是如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。
不作恶。有一天当我们发现用某度不慎会丧命的时候，才发现这三个字的弥足珍贵。
还有很多，才造就了今天的谷歌。
是的，时代造就了谷歌，时代也造就了我们。
有人或许会不寒而栗，但我们却热血沸腾。

文化是谷歌成功的因还是果？

1.这本书有很多值得学习和借鉴的思考问题的思路和方法。但复制行动对大多数公司来说没有意义。2.这些文化到底是谷歌成功的因还是果，很难讲。3.这是公司高层眼中的谷歌文化。我更愿意听听在谷歌最基层的员工看来，谷歌的文化是个什么样子。4.企业文化会随着层级的增多和人员规模的扩大而衰减。所以，好的文化怎么在纵向和横向的传递中减少衰减，不走样，是更关键的问题。5.任何一个公司，即使是谷歌，也不可能都是精英，一定会有猪队友。因为没有一种面试方法是100%准确的。这种情况下怎么办？尤其是下面的人知道，而上面的人不知道的情况下。

与伟大公司的亲密接触

全书的脉络分为：文化-战略-人才-决策-沟通-创新，其实和柳总提出的搭班子-定战略-带队伍有异曲同工之妙。战略：以看见未来为基础制定战略，是看完全书最大的感受。五年后，世界会是什么情形？以此为基点往前推算。对于推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产要素，很可能出现新兴平台。这背后要求密切关注行业新趋势、动态，眼光放长远。定战略时，不要被竞争对手牵着走；这点好难，日常生活中我很难做到，背后需要有对于事件的清晰认识以及、对于自身能力的了解以及自信。人才：看书时突然发现自己是个唯唯诺诺之辈，闹心。因为偷思想上的懒，没有对事情进行深入思考和总结。比如书中问到，在工作中最重要的事情是什么？妹的竟然回答不出来。只有思考和总结才能让人进步，以此为警示。多问好问题，才能更接近真相。决策：最好的决策是，提前制定决策必须给出的deadline，在这个时间内充分考虑，并在期限到来前给出，不求正确无误。创新：创新不需要特别设一套流程，递交创意、层层遴选等。产生创新的场景书中给出的例子是：就像在山顶上一个人疯狂的跳着大家都不懂的舞蹈，慢慢的有一个人加入，慢慢的一群人加入，最后它成为了创新。而公司在其中起的作用是，在他疯狂的自舞时，给予空间和自由。在一群人加入后，给予扶持。其实我并没有太强的感触，只是可以理解书中所说。慢慢体会吧。后记：用Kindle看很方便的做笔记，很有帮助。而且读一本书，第一遍需快些，且每天连续读，否则思想有断层。

谷歌的小简介

谷歌公司的第一视角，以公司出发的方向为主脉络，一步步的填充枝干，有公司招聘人才的要求，公司对待人才的态度，维持工作效率的方法，以及公司发展中面对不确定的未来所做出的判断，以及领导管理者应有的品质，从大企业看自身，看我国的互联网企业，其实我们日常和发展规划应该以此缩影来前行

Alphabet：谷歌对公司的重新定义

本月，谷歌联合创始人兼CEO拉里•佩奇(Larry Page)宣布了公司重组的消息。佩奇将与另外一位联合创始人谢尔盖•布林(Sergey Brin)创办一家新的控股公司Alphabet，两人分别出任CEO与总裁职位。重组之后，原来的谷歌将成为Alphabet的全资子公司；在核心互联网业务之外的公司将脱离原谷歌，变为Alphabet旗下的独立子公司，并拥有自己的CEO。最终，Alphabet旗下公司包含了谷歌（包括搜索、广告、地图、Youtube视频服务和移动终端系统安卓）、Calico（抗衰老生物技术）、Life Science（智能医用健康设备）、Nest（物联网相关）、Fiber（光纤宽带服务）、Google Ventures（风投业务）和Google Capital（投资基金）以及Google X（无人驾驶汽车、谷歌眼镜等研发部门）这八大子公司。谷歌的这一惊人决定，引起了全球热议。有媒体认为，谷歌这一做法是为了得到投资人的认可，让那些看似“不务正业”的业务得以继续，并获得更多的研发投入；也一种猜想是，随着谷歌的业务越做越大，公司内官僚主义严重，此举是为了清除官僚作风，留住核心人才。在众多猜疑中，要拨开迷雾，看清谷歌的真正意图与雄心远见，谷歌前CEO、现任执行董事长埃里克•施密特携官方认可作品《重新定义公司：谷歌是如何运营的》给出了最诚挚的答案。21世纪唯一一本挑战德鲁克管理范式的作品《重新定义公司》是中国大陆首次引进出版的谷歌官方著作，本书由谷歌高层全面揭秘了谷歌的运营之道，被称为“21世纪唯一一本可以挑战工业时代德鲁克管理范式的著作”。工业时代最深刻的观察者德鲁克，把过去200年的组织创新总结为三次革命。第一次是工业革命（Industrial Revolution），核心是机器取代了体力，技术超越了技能。第二次是生产力革命（Productivity Revolution），大致从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化，可度量等概念。第三次是管理革命（Management Revolution），知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。而随着科技的发展，从移动互联网到物联网，未来的商业基础是基于机器学习的人工智能；未来社会最有价值的人才，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征。在《重新定义公司》中，施密特把这群人被称为“创意精英”（smart creative），指那些能将技术知识、商业头脑与创意才思融合为一的人。如果公司能把先进的科技工具交予他们，并给予他们广阔的空间，创意精英们就能以惊人的速度做出惊人的创举。 因此，对于大多数以科层制为特征、以管理为核心职能的公司，如何打造企业文化以吸引人才、如何创造合适的环境留住创意精英，成为了影响公司存亡的关键问题，这些公司将在21世纪面临前所未有的挑战。在施密特看来，传统的公司管理模式让员工处于“成人监管”的环境下，限制了创造力和生产力的发挥。而在谷歌，员工是最受重视的宝贵资产，在充分授权和充分自由的环境下，谷歌人的创新力得到了最大的发挥。因此，谷歌的管理是基于互联网以客户为中心，是以人为本的管理。《重新定义公司：谷歌是如何运营的》披露了谷歌地图、谷歌眼镜和无人驾驶汽车这样的创新技术是如何从一个工程师或员工的脑中构思，最终演变为改变商业规则的产品和服务的。同时，也详尽阐释了谷歌如何构建了这样一种创新体系，让员工的创造力能够得到最大限度地激发。此外，施密特的新作还从组织构架、决策模式、文化建设到人才招聘、沟通机制、战略制定，全方位解析了谷歌运营模式的独到之处，通过真实的案例对谷歌的“用户至上”、“不作恶”、“70/20/10”“找工程师谈谈”“学会说yes”等核心原则进行了深入阐释。苹果只可仰望，谷歌可以模仿苹果产品与艺术的成功结合，让乔布斯站在众多互联网公司仰望的制高点。他被自己创建的苹果公司解雇，在流放多年以后重返苹果并且拯救公司的故事，至今还被人津津乐道。在乔布斯创业的初期阶段，他非常难以相处，脾气暴躁，甚至影响了公司的正常工作，因此投资者们才做出了解雇公司创始人的决定。其实，谷歌的联合创始人拉里•佩奇就是谷歌的乔布斯。“我不喜欢非工程师管理工程师，工程师不应该被缺乏专业知识的项目经理约束”，2001年，当佩奇的这番言论在公司中造成了极大的动荡后，投资者选择迫使他接受聘请施密特来为公司提供“成人监管”。佩奇由此陷入了低谷，当时的他是一名优秀的创始人，却不是好的管理者，佩奇用了很多年才成长为知道自己优势和弱点的领导者。在《重新定义公司中》施密特回忆道，初来到谷歌时，他自以为是管理的能手，制作了一份完美的商业计划书，而拉里•佩奇却直言这份计划“太愚蠢了”。在跟谷歌的工程师们打交道后，施密特才意识到自己对于管理的认识是错误的：谷歌这一家不走寻常路的公司，是不需要“成人监管”的。随后，在与拉里•佩奇合作的10余年里，施密特帮助谷歌完成了从成长到崛起的飞速发展，谷歌从一家硅谷的新创企业变为了全球科技行业的领航者。施密特亲手打造的人才机制、管理模式，也被全球科技公司学习与模仿。利用平台优势，重新定义搜索长期以来，谷歌已经主导了在线广告市场，它的广告收益已经超过了杂志和报纸广告收益的总和。此外，谷歌正在朝着科技的极限推进，从机器人研究到延长人类寿命的技术，这一切在外界看来，是谷歌偏离了搜索主业务的探索，但在谷歌的规划里，这只是突破搜索原领域的继续发展。“完美的搜索引擎会理解你所有的需求。它会深刻地理解世界上的所有一切，反馈给你的正是你所需要的一切。”这就是谷歌对于“搜索”的重新定义。如果你回到家感觉有点儿冷，谷歌腕表将会开始搜索进而理解你的感觉，搜索结果会使你的谷歌恒温器开始加热。如果你的牛奶喝完了，谷歌冰箱会通知你的谷歌无人驾驶汽车去到当地的商店向谷歌机器人购买牛奶（当然是用谷歌钱包来支付）。这些都是搜索。“完美搜索”需要你的设备之间是相互兼容的。例如，谷歌的搜索产品Google Now可以在用户需要赶飞机的情况下，提醒用户出发的时间。但这项功能实现的前提是需要读取安卓用户的收件箱、谷歌地图、谷歌航班、谷歌日程等。所以尽管谷歌触角所及的领域看似杂乱无章，其实它们的背后共有一个主要的目标：打造一个实现“完美搜索”的平台。施密特作为执掌了谷歌10余年的掌门人，在《重新定义公司》中，详尽地阐述了谷歌的“平台”逻辑。21 世纪，作为经济活动枢纽的公司受到了“平台”的挑战。与公司相比，平台是一种截然不同的枢纽。企业与消费者的关系是单向的，比如，通用汽车公司都是单方面做出决定，然后再通过代理商的网络进行销售。相比之下，平台与消费者和供应商之间是你来我往的双向关系。亚马逊虽然是家企业，但也是一个撮合买卖双方的市场。消费者的需求会得到倾听，还拥有为商品和服务评分的权利。这时候，公司必须做出选择。它们可以继续延续老路，仅仅把科技当成提高经营效率和扩大收益的工具，而不借助科技的力量脱胎换骨。但是，既有企业也可以选择另一条路：找到一种策略，利用平台优势持续打造优秀的产品。在谷歌未来的世界里，Alphabet就是那个平台，但凡我们能触及的事物都能通过人工智能计算机进行连接和理解，这种计算机能够识别我们的活动方式并且学会预测我们的需求，甚至在我们自己觉察之前。Alphabet：重新定义公司谷歌，这家拥有世界顶级人才、市值超过4440亿美元的跨国企业重组后，原先的互联网核心业务变为基础支持型业务，新的子公司以实体产业技术为核心，这就是超级公司Alphabet的发展模式。在“生产力革命”时期，公司这种新组织随着科学管理思想的发展而兴起。而现在，谷歌用自己重新定义了“谷歌”，用Alphabet重新定义了“公司”。它的宏伟愿景是“解决数十亿人的问题”，划分每一家子公司的不是规模和金钱，而是使命。“随着各行业的摧毁与重组，新兴企业逐渐强大，谷歌是科技的乐观主义者，相信科技的力量能让世界变得更好。”在《重新定义公司：谷歌是如何运营》中，现任谷歌执行董事长的施密特对Alphabet的业务组成做出了详尽解释。在谷歌的疆界里，放眼任何一个领域，都能看到光明的未来。拿医疗行业为例，实时个人传感器可以对复杂的人体系统进行准确的跟踪和评估，将所有这些数据与深度遗传基因分析得出的危险发病因素图谱结合在一起，我们就能尽早查出、预防或是治疗健康问题。将数据汇集在一起，我们就能创造出信息和知识平台，从而进行更加有效的研究，并制定更加全面的医疗政策。交通行业也是一个破坏性和机会并存的行业。当所有汽车都配备了无人驾驶功能的时候，会出现怎样一番光景呢？个人汽车服务的成本会下降，服务也会更好，这会让人们拥有汽车的方式出现变化。娱乐而非代步成为拥有汽车的唯一原因，这也会促使相关决策者对交通网络进行重新思考。对于金融服务而言，详尽的信息越多，个性化的服务也就越多。举例来说，如今的汽车保险公司已经开始利用行驶里程以及地点来评估驾驶人遭遇事故的概率了。如果他们能够以降低保费为条件，通过全面获取车速、地点、驾驶小时数、行驶里程、交通状况以及维修记录等信息来做评估，那么他们的准确率能大大提高。正如拉里•佩奇所说，“这个新组织架构将让我们可以完全专注于挖掘谷歌内部产生的非凡机遇”。只有甩掉既有标签，突破原有定义，把想法放大10倍，才能有新的被大众所使用的产品出现。在今天，科技带来的变化势头强劲，这种渐进改变是致命的。因此，我们要提出的问题不是未来“一定会怎样”，而是未来“可能会怎样”。“一定会怎样”的问题要求你对未来做出预测，这在瞬息万变的世界中无异于自欺欺人。“可能会怎样”的问题需要你展开想象，设想未来的公司组织形态会是怎样？有哪些传统思维不可想之事能够成为现实？

Google成功的六要素

Google重新定义公司，googleCEO自己写的把google写得很完美可能会让其他职场小白鼠拿自己公司和google比，会失望觉得自己公司不好。但这本书提出一个重要观念：创意时代来临对创意人才的需求会越来越多，福特工厂时代（体力劳动者），德鲁克时代是知识工作者（脑力劳动），现在到了创意人才时代，创意人才的核心需求：自主性（弹性工作制）。这本书从六个方面：企业文化、公司战略、如何吸引和培养人才、创新、沟通和决策，去介绍google是怎么获得今天的成就的。

谷歌与字母表

谷歌（Google）已经很遥远了。对于我这样的小白来说，它退出中国后，慢慢地就习惯了百度。最近因为Alphago大战李世石的缘故，它突然又在中国局域网横空出世。而且碰巧，在这之前，我刚刚看完了《重新定义公司——谷歌是如何运营的》。Alphago看起来是很厉害的，但是它与其他谷歌黑科技相比，竟然并不是特别出人意料。谷歌还在研究查找癌细胞的纳米粒子、让全世界都能上网的热气球、太空天梯（因为找不到理想材料暂停）、低温冷冻睡眠、长生不老药、内嵌微型化血糖传感器的隐形眼镜……Alphago之所以叫Alphago，是因为Google已经不是那个Google，去年八月，它重组成了Alphabet（字母表），官网叫www.abc.xyz，网站有一封拉里·佩奇的信，是这么说的：“Alphabet是什么？Alphabet基本上是一组公司的集合。当然其中最大的是谷歌。新谷歌会有所精简，一些远离我们主营互联网产品的业务会划到Alphabet中的其他公司中。该如何定义远离呢？比较好的例子是我们在医疗保健行业上的努力：生命科学（开发可以感知葡萄糖水平的隐形眼镜）以及Calico（关注长寿问题）。我们相信，这样做可以从根本上让管理更精细，同时可以独立运营那些并不是非常相关的业务。”在Alphabet的新型“伞形”架构下，旗下业务梳理变得更为清晰。新谷歌仍是最大、最赚钱的子公司，业务包括搜索、广告、地图、应用、视频（Youtube）、安卓及相关技术基础设施；离主要互联网产品较远的业务，如研究人类寿命技术的Calico、智能家居Nest、高速光纤网络Fiber、智能健康公司LifeSciences以及谷歌风投、谷歌实验室GoogleX等，将独立于新谷歌业务之外进行管理。所以，伟大的是Alphabet，不是Alphago。Alphago固然能够战胜了不起的李世石，可惜它并不知道围棋是个什么东西，它知道用什么样的招数能够取胜，可惜它不知道为什么要用那样的招数。会问为什么大概是计算能力差它很远的人类的重要优势，我儿子三岁时每天在小区里走来走去，以他当时的身高，最方便看的就是脚下，有一天，他问：“妈妈，为什么下水道的井盖都是圆的？” 我们可以确信，Alphago不会问它“爸爸”（哈萨比斯）什么问题。韩国棋院封它为荣誉九段，它也不会喜悦或者自豪，更不要说像李世石那样在赛后向世人解说或品评。不过，Google（或者说Alphabet）一共收购了8个机器人公司，未来会怎样还说不好，如果人工智能真的能够诞生，我希望有生之年能够看到。这就是伟大公司的伟大之处吧，它赚钱，它也造梦，它还能通过造梦来赚钱。说到书，《重新定义公司——谷歌是如何运营的》的作者不是它的两个创始人，而是前CEO埃里克·施密特和前高级副总裁乔纳森·罗森伯格，这不妨碍书本身的价值。拉里·佩奇只有一个，也不是每个公司都能成为谷歌，只是想到作为人类同类，竟然有如此出类拔萃之辈，有这么多的创意精英在公司运营方面做出了如此伟大的探索，也会让更多人、更多公司拾起自我审视的勇气吧。这本书和Alphago事件的影响对我的影响是，我买了个VPN。购买过程如下：首先，有个认识很多人的姑娘叫XQ，她正好也认识我。她在闺蜜群里问：“谁买VPN？买了就可以上国外网站。”我立刻响应。她告诉我说购买要找另外一个人，这个人是我们心目中的黑客，在网络技术等方面很少会让人失望。所以，毫无意外，我买了，快乐地连上了google、facebook、flickr、维基百科、Twitte等传说中的网站。嗯，果然城会玩，然并卵，人家的热闹跟我没啥关系，举目无亲，四顾茫然，还是微信、微博才是我的原生土壤。也有有趣的发现，我2006年注册的facebook账号已经忘记密码，所以重新注册了一个，发现它是最友好的，国内手机号码就可以，也能收到验证码，其他那些个网站，输入同一手机号码是无效的。当时觉得，facebook对中国市场真是跃跃欲试。第二天，就看到新闻说小扎来天安门跑步了。而Google似乎还是那么遥远，除了翻墙没有别的办法使用。

Google是如何运营的

推荐序未来的组织需要超越传统的公司运作方式。未来组织最重要的功能是赋能，而不是管理或激励。德鲁克把过去200年的组织创新总结为三次革命。第一次是工业革命，核心是机器取代了体力，技术（technology）超越了技能（skills）。第二次是生产力革命（1880年至二战），核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。公司这种组织正是随着科学管理思想的发展而兴起的。第三次是管理革命，知识成为超越资本和劳动力的最重要生产要素。管理的重心转向了激励。期权激励是这20年来高科技企业大发展最主要的组织创新。我们正在面临的时代大变更，是第四次革命，即创意革命。在这个时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。他们需要的是赋能，也就是提供给他们更能高效创造的环境和工具。以科层制、以管理为核心职能的公司，面临着前所未有的挑战。赋能的原则体现在：1）激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。组织的职能不再是分派任务和监工，甚至可以说是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工。2）赋能比激励更依赖文化。3）激励聚焦在个人。前言速度决定成败提供出类拔萃的产品，是企业成功的关键，产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强力营销更重要。因为：1）消费者从未像现在一样拥有这么多信息和选择。2）实验和失败的成本显著下降。多数企业现行管理模式的设计都跟时代的变化趋势完全不同。这些管理模式诞生于100多年之前，当时，失误所造成的成本损失很高，这些管理者的首要目标是掌握大量信息用于决策以降低成本。在这种传统的“指挥-控制”式企业结构中，信息自下而上流动，而决策自上而下传达。这种方法旨在放慢速度。当企业一直加速时，这种结构就会失灵，阻碍企业发展。第一章 文化：相信自己的口号1、案例：2002年5月一个周五的下午，拉里佩奇发现搜索结果的广告展示很烂，他没有找广告部门，而是打印出来贴在台球桌旁厨房墙壁的公告板，写上“这些广告糟透了”几个大字。五个非广告业务部门的工程师利用周末输出优化广告展示的方案。不是公司的文化在短短的周末将他们变身拯救公司的“忍者”，而是一开始谷歌文化就吸引了这五位“忍者”加入公司。2、企业文化一旦形成，想要改变绝非易事，因为企业在成立之初容易受“自我选择倾向”的影响。在企业成立之初就认真考虑并且确定你希望的企业文化，这才是明智之举。创始人要问核心团队的创意精英：我们重视什么？我们的信念是什么？我们想要成为什么样的企业？我们希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式？3、很多企业在也意识到记录文化的重要性之后，将这项工作交给了HR。他们的任务只是编纂出一份堆砌着“顾客满意、股东权益最大化、创新”等陈词滥调的使命宣言。而一家企业是否成功，要看员工是否信服使命宣言中的说辞。拥挤出成绩：办公室的设计应本着激发活动、鼓励交流的理念，而不要一味制造阻隔、强调地位。4、产品经理与研发一起吃住，一起工作5、杂乱是种美德：我们购买办公室是因为我们希望员工在办公室办公，而不是家里办公。AdSense就是不同团队的几位工程师在办公室打桌球时突发奇想的结果。6、别听“河马”的话7、组织架构：保持扁平，减少管理层的监督并赋予员工足够的自由8、组织要以最有影响力的人物为中心：不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺，而要看他们的表现和热情。热情是卓越领导者与生俱来的特质。一款产品的设计，绝不应该带有企业组织结构的痕迹。9、驱逐恶棍，保护明星：对同事的成功产生嫉妒之心，抢占属于同事的功劳，推荐消费者不需要的产品，这些人都是恶棍。作为管理者，一旦在团队发现害群之马，最好的方法是减少其职责，并让骑士接手剩下的工作。一定要迅速果决地采取行动。10、快乐工作强扭不来第二章 战略：你的计划是错误的1、MBA式的商业计划，一定在某方面存在硬伤。2、信赖技术洞见，而非技术调查。第三章 人才：招聘是你最重要的工作1、有激情的人不把激情挂嘴边2、雇佣学习型动物。寻找学习型动物颇具挑战，乔纳森常用的方法是让应聘者对以前犯下的一个错误进行剖析。刚步入新千年的时候，他会问应聘者：“1996年的互联网发展浪潮中，你错失了哪些机遇？你做对了什么？做错了什么？”评判人才的四大板块：认知能力、专业知识、领导经验、谷歌范儿（Googleyness）。谷歌范儿包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质。3、加大光圈甄才4、面试是最重要的技能。你的目标不是要进行一次礼貌性的谈话，而是找到此人的局限。你的问题应该深刻而广泛，问题的答案应该是开放的（试探应聘者的思维模式），且要留出反驳的余地（看应聘者如何捍卫和维护自己的观点）。让不同应聘者回答同样的问题不失为一种好方法。要让对方讲述自己的经历，更重要的是让对方分享从中获得了什么领悟。鼓励对方展示自己的思想。比如“你经历过哪些出乎意料的事？”不失为一个好的引子。比如“我能得到哪些从你的简历上得不到的信息”。面试中，情景问题往往很有帮助。比如“当你遭遇危机，或是需要做出一个重大决断的时候，你会怎么应对？”12枚硬币，其中有1枚假币，其重量与其他11枚不同，那么利用一架天平，如何能只称3次就找出假币？面试时，应聘者也在审视你。第一印象是双向的，他很可能正在几个工作机会之间考虑。5、将面试时间设为30分钟设立招聘委员会。许多企业常犯的错误就是把录用的决定权交给用人部门的经理。问题在于没考虑人才的流动性，而用人部门的经理很可能只在几个月或一两年内担任新人的上司。升职决策也应该由委员会定夺，而不应该对管理者（经理）的意见言听计从。管理者有提名升职候选人的权力，也可以在整个过程中扮演支持者的角色，但决定权不在他们手中。因为员工的升职事关整个公司。使用委员会还有一个附带好处：有了委员会，管理者不必亲口对别人说No，只需把任务交给委员会就可以了。6、宁缺毋滥7、给优秀的人才超出常规的回报8、换出巧克力，留下葡萄干9、爱他，就让他走。想要挽留人才，你首先要学会倾听。第四章 决策：共识的真正含义谨防“点头娃娃”和附和共识并不是指一致同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。要达成有利于公司的决策，就需要有异议存在。如果你是负责人，注意不要在会议一开始就申明自己的立场。把那些没发言的人点出来。第五章 沟通：当最牛的路由器在互联网时代，我们雇佣员工是让他们进行思考的。最有能力的管理者不但不独霸信息，还会分享信息。领导者要时刻促使信息在整个企业中的流动。在生活中，很多情况下，一件事情需要重复20遍才能被人真正听进去。不过，信息轰炸要讲究方式。第六章 创新：缔造原始的混沌首席执行官必须兼任首席创新官管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。反脆弱。杰出人才凭着杰出表现应获得高薪，但是员工利用20%的时间成功的项目是没有薪酬的。工作本身就能给人带来奖励。来自外部的奖励非但不能激发创意，反倒会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事，从而组滞灵感。结语成熟的企业天性喜欢规避风险。企业遇到难题是难免的，人们往往不会触及这些难题，要么是因为没有好的解决方案，要么就是因为触及这些难题会让人不安。

感觉换个角度在说HR的那些事儿

1、如何确定企业文化及方法【在企业成立之初就认真考虑并且确定你希望的企业文化，这才是明智之举。最好的方法就是询问构成企业核心队伍的创意精英，因为他们不仅了解企业秉承的信条，也与你一样信奉这些信条。创始人是企业文化的源头，而创始人为实现大计而物色并信赖的团队，才是企业文化的最佳体现。所以，你要问一问你的团队：我们重视什么？我们的信念是什么？我们想要成为什么样的企业？我们希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式？然后，把他们的回答记录下来。毋庸置疑，答案中一定包含着创始人的价值理念，但同时也会掺入不同的视角和经验，为创始人的价值观锦上添花。】特别通俗的说了一个HR们经常使用的调研方式，这个方法除了可以用在企业文化定义上还可以用于绩效考评的考评项选择上。一些想要给自己的企业文化有一个定义的企业，或者想要开始做绩效评估的企业都可以使用，操作过程比这个要复杂，中间还有一部分统计学上的内容。举个例子：0)、你需要一个录音笔1)、选N个员工，分别访谈询问他们对于公司企业文化的理解，答案里可能会包含：公平、开放、创新之类的词汇。把每个人的访谈对话仔细记录并归纳总结成选项，N个人都访谈完之后整个整理一遍，合并同类项相同意义的词汇（中间的工作巨枯燥，反复收听录音、整理数据之类的）最后整理出来10-20（或者更多）个高频词汇2)、用步骤一整理出来的词汇做第二次访谈，再次总结出来N个高频词汇/被全体认可的词汇。如有需要做第三次访谈。（反正就是HR循环的枯燥阶段）3)、发布和逐步改进的过程2、【将技术洞见作为产品的基础，是谷歌一直秉承的一条重要原则。2009年的一件事，更让我们对这条原则的重要性有了深入了解。当时，我们在评估谷歌的产品线时发现了一条规律：最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的，而在那些稍逊一筹的产品身上，技术优势就不那么突出了。鉴于谷歌品牌的影响力，任何产品只要打着谷歌的旗号，就一定能在市场上赢得一定的关注。如果用使用者的人数来衡量产品的表现，我们绝对可以自欺欺人地相信我们的产品是成功的。但事实并非如此，因为有的时候，一些产品一开始展现的势头很快就停滞了。几乎所有这种昙花一现的产品，背后都缺少技术洞见的支撑。】3、对面试官“小心思”的处理【传统的层级招聘制之所以不适用，还有另外一个原因。领导者（以及管理学书籍的作者们）常说自己会招聘比自己更聪明的人，但实际上，这种情况在层级招聘制度下很难发生。“这个人挺聪明，我们就招聘他吧。”这种决策的确很合理，但我们感性的一面可能会盘算：“如果他比我做得更好，我就丢面子了。这么一来，我的升职计划就泡汤了，不但在孩子面前直不起腰，我老婆也会带着我们的狗狗和卡车和那个她在咖啡馆认识的男人私奔了。”在这种情况下，感性的一面往往会击败理性的声音。也就是说，人的本性会占上风。】实际操作中确实遇到过这样的面试官，在候选人中没有选择最合适最聪明的，好在除了这个面试官之外还有其他面试官把关，大部分人会把最好的候选人招到麾下，作为HR可以很敏感的可以发现面试官这样的小心思，如何处理是个问题。4、【“羊群效应”其实是一把双刃剑：虽然A级人才大多会招聘A级人才，但B级人才却不仅会招聘B级人才，还会招来C级和D级人才。所以，如果你在标准上打折扣，或是掉以轻心招聘了B级人才，那么很快你的企业中就会出现B上打折扣，或是掉以轻心招聘了B级人才，那么很快你的企业中就会出现B级、C级甚至D级员工。羊群效应可能对企业大有裨益，也可能对企业造成毒害，其威力在由创意精英组成的新企业中尤为明显。在这种情况下，每位员工对企业的影响力被相对放大，且最早进入企业的员工影响力更加突出。另外，当你把优秀的员工聚集在一起时，你就为他们创造了共享灵感、为实现灵感而齐心协力的环境。情况通常如此，但在早期尤为突出】5、面试实战参考-学习能力的考察【寻找学习型动物颇具挑战。乔纳森常用的方法，是让应聘者对以前犯下的一个错误进行剖析。在刚刚步入新千年的时候，他会问应聘者：“1996年互联网发展浪潮中，你错失了哪些机遇？你做对了什么？做错了什么？”这是一个暗藏玄机的问题。这个问题先让应聘者说出自己的预见，又引导他们联系实际的观察和感悟，并逼他们承认自己所犯的错误。】【这个问题也可以用于近期发生的任何大事上。提这个问题的目的，不是检验对方是否有先见之明，而是看对方是如何从错误中总结经验、思想是如何走向成熟的。很少有人能给出令人满意的答案，但一旦出现让人眼前一亮的答案，你面前的应聘者很可能就是学习型动物了。当然，有的学习型动物会直截了当地告诉你：“我没有什么特殊禀赋，只是抱有狂热的好奇心。”这句话出自爱因斯坦之口。面对这样的人才，我们会毫不犹豫地招入谷歌（虽然他把“狂热”一词挂在嘴边，但创立相对论这个成就足以让我们忽视这一点小小的瑕疵）。】6、也许每个人的学习方式不同，但说的确实如此【真正的学习型动物乐意利用各种培训和机遇来充实自己，因此，这样的要求对他们而言并不苛刻。但对于那些不喜欢尝试的人就要多加注意了：或许，他们并不是你认为的学习型动物。】7、“谷歌范儿”也是一项考察标准【在面试反馈表上，我们将“谷歌范儿”（Googleyness）与一般认知能力、职位相关知识以及领导经验并列为评判人才的四大板块，从而将机场测试正式纳入了谷歌面试体系。所谓“谷歌范儿”，包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质。】在面试中这几项基本也是豆瓣考察的重点，同时“豆瓣范儿”也是一个潜在优先条件，“豆瓣用户”在所有的招聘JD中都是一个加分项，那些把豆瓣当成文档下载网站（豆丁网）的候选人，确实无法让面试官掩藏住心中的尴尬~8、人人都是猎头【要建立一种成功的招聘文化，让杰出人才源源不断地来到公司，你就需要理解招聘官在物色应聘者这项工作中所扮演的角色。一个提示：物色人才不只是招聘官的事。不要误解：我们喜欢优秀的招聘官，终日和他们打交道，欣赏他们明察秋毫的眼力和辛苦的付出。但是，物色人选人人有责，这个洞见需要渗透到企业深层。招聘官管理招聘流程，但人人都应参与到招聘工作中来。】9、人人都是HR【过于依赖招聘官，会让招聘官不再百里挑一地寻找精英人才，而安于拿平庸之辈甚至无用之才来充数】10、内推是比较靠谱的招聘渠道【要把招募人才纳入每位员工的职责，并进行评估。统计每个人举荐的人数和带来参加面试的应聘者人数；评估员工填写面试反馈表的效率；鼓励员工为招聘出力，并记录员工参与招聘活动的频率。然后，在评估业绩和提拔员工时将这些数据作为参考。招聘是所有人的工作，因此，也该按此洞见评估员工。】大部分公司里，内推渠道都是比较靠谱的一种渠道，口口相传的公司文化，比猎头灌输给候选人的公司信息要悦耳的多。11、作为面试官，出发去面试前的准备【要想成功组织面试，就必须做好准备。无论你是资深高管还是刚入职的助理，都是如此。要成为一名合格的面试官，对职位的理解和对应聘者简历的阅读自不必说，不过最重要的，是要细心斟酌你的面试问题。首先要做些研究，对应聘者的身份和业绩加以了解。浏览应聘者的简历，看看这个人之前做过什么工作，然后用谷歌搜索引擎搜集有关应聘者及其业绩的相关信息。这么做，并不是为了搜出应聘者在狂欢节上的醉酒照，而是要对此人形成一个印象，看看他到底是不是个有趣的人。接下来，把搜集到的有关应聘者以往业绩的信息运用在面试过程中，加深你对此人的了解。必须要用富有挑战性的问题来调动应聘者的积极性：你上一次经手的项目遇到了什么样的阻力？（或...】12、想要拥有主持面试的技巧，唯有靠练习（见的人多了，也就习惯了）【想要拥有主持面试的技巧，唯有靠练习。因此，我们鼓励年轻人抓住一切面试机会来锻炼自己。一些人听取了我们的意见，但多数人还是更愿意把时间花在自己最重视的工作上，而没有意识到我们委派给他们的这些主持面试的机会有多么可贵。想一想吧，你不仅能锻炼一项最为重要的技能，还能拿到酬劳，除此之外，你不大可能成为应聘者的上司，那么即便你看人看走了眼，也不会自食苦果。但任凭我们苦口婆心，他们还是听不进去。要想让员工主持面试，简直像拔牙一样痛苦。当然，主持面试并不是人人在行，而那些不愿磨炼面试技巧的人是不会为此下功夫的。在谷歌，我们执行一种名叫“面试官委员会”的模式，这支精英团队的成员不仅面试技术高超，而且还乐在其中，面试的主要任务就落在了他们肩上（相应地，他们会在业绩评估时得到高分）。想加入这支团队的产品经理不仅要接受面试技巧的培训，还需陪同面试官参加至少4次面试，才有主持面试的资格。一旦加入面试官委员会，就要接受一系列业绩指标的评判，包括主持面试的次数、可信度（竟然有那么多人觉得在最后关头取消面试是无可厚非的，甚至有人干脆爽约，真叫人不可思议）、反馈信息的质量以及给出回复的速度（面试48小时后给出的反馈信息质量会大打折扣，我们的顶尖面试官会专门在面试后腾出时间来给出反馈）。我们会公布评分，让那些非团队成员“挑战”现任面试官，表现更优者甚至可以取而代之。换句话说，得不到主持面试的机会本身就是一种惩罚。有了这种模式，面试不再是讨厌的杂活儿，而成了少数人享受的特权，谷歌的面试质量也得到了全面提升】13、好想at几位面试官，真的不要超过半小时【有谁规定面试时间必须要持续一个小时？走进面试现场不过几分钟，你往往就能判断出应聘者于这家公司和这项工作都不适合。谁规定你必须要用毫无意义的闲聊苦挨到一个小时结束？这纯属浪费时间。正因如此，谷歌的面试只有半个小时。多数面试都会以失败告终，因此你应该少在这些面试上浪费时间，而大部分有能力的面试官只需半个小时就能判断是否该给对方否决票了如果应聘者赢得了你的欣赏、让你有继续聊下去的欲望，那么你随时可以再安排一次面试，或是当下就拿出时间继续聊（如果你在面试后专门安排了15分钟写反馈信息，那么聊天的时间就很好找了）。如果面试的时间紧迫，双方就没有时间闲扯家常，也无暇提没有意义的问题。这可以让你们的谈话内容多点蛋白质，少点脂肪。这样一来，面试双方（特别是你！）就能进行一次实实在在的交流了。】14、面试结果要有自己的立场【面试官平均打出的分数是3分，意思就是：“如果有其他面试官大力推荐这个人，那我觉得把工作交给他也可以。”如果各位面试官打出的平均分是3分，这毫无问题，但如果单个面试官打出了3分，这便是逃避的表现。因为这个数字说明这位面试官不置可否，推卸责任，让别人来做决定。我们觉得，面试官必须要有自己的明确立场】15、谷歌面试考察的四个能力【在谷歌，我们从四个方面对应聘者做出评价，且保证不同领域的应聘者在这四方面的评判标准一致。无论是销售人员、财务人员还是工程人员，各类创意精英无论在哪个业务领域，无论级别高低，都在这四方面取得了不俗的分数。具体分类如下：· 领导力：我们想要知道，应聘者在不同情形下是如何运用手腕来调动团队的。· 职务相关知识：我们寻找的是那种爱好广泛、激情四射的人，而不是仅在单一领域富有造诣的人。· 一般认知能力：比起成绩单，我们更感兴趣的是应聘者的思维方式。我们常会突出一些与具体职务有关的问题，来看看应聘者是运用怎样的洞见来解决问题的。· 谷歌范儿：我们希望感知每位应聘者的独特之处，也希望他们能在谷歌这个平台上大展宏图。】16、新员工社会化的问题【你花大力气打造了招聘流程，终于把这些出类拔萃的创意精英招入企业，而他们竟然跳槽抛弃了你！这就是对你的回报吗？没错，让我们来提醒诸位：优秀人才被招进来后，有人会意识到，在你的公司之外尚有一片更广袤的蓝天。这并非坏事，实际上，这可以说是健康的创意团队中不可避免的副产品。但即便如此，你也应当极力挽留人才。但即便如此，你也应当极力挽留人才。】17、离职关系管理【“就算员工离职了，你与员工之间的关系也不一定终结……当一位有价值的员工向你宣布离职决定时，你应该做的第一件事就是努力扭转他的决定。如果这么做没有收效，你就应该对他的新工作表示祝贺，并欢迎他加入你们公司的离职员工交流群。】18、谷歌招聘之行为准则【谷歌招聘之行为准则雇用那些比你更聪明、更有见识的人。不要雇用那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。雇用那些能对产品和文化带来价值的人。不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人。雇用那些做实事的人。不要雇用那些只想不做的人。雇用那些满腔热情、自动自发的人。不要雇用那些只想混口饭吃的人。雇用那些能启发别人且善于与人相处的人。不要雇用那些偏爱自己单干的人。雇用那些能随着团队和企业一同成长发展的人。不要雇用那些枯燥乏味、不具备全面技能的人。雇用那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人。不要雇用那些只为工作而活的人。雇用那些道德高尚、坦诚沟通的人。不要雇用那些趋炎附势、工于心计的人。】19、不回消息其实挺不礼貌的【我们就很喜欢用“明白了”这句话作答。如果你自信能做到迅速回复，那么“未回复”信件背后的意思就很明显了。比如，我们如果没有马上回复，通常是表示“收到，正在处理中”。而绝大多数不回复的人则是在告诉你：“我现在没工夫，不知道什么时候看邮件，甚至不会看你的信息。如果你想得到我的回复，你可就要苦等了。顺便说一句，我挺不待见你的。”相比之下，我们的态度要好多了。】20、谷歌的1：1大纲【除此之外，比尔还为我们推荐了一个好用的一对一会谈大纲，让我们在应用中受益匪浅。1. 工作表现a. 可以是销售数据b. 可以是产品交付情况或有关产品的重大进展c. 可以是消费者的意见或产品质量d. 可以是预算数目2. 与同事之间的关系（这对企业成员的团结一致非常关键）a. 产品人员和工程人员的关系b. 市场人员和产品人员的关系c. 销售人员和工程人员的关系3. 领导与管理a. 你有没有对你的人员起到指导和帮助的作用？b. 你有没有把“害群之马”清除出团队？c. 你有没有在人才招聘上下功夫？d. 你能否激励员工做出创举？4. 创新（最佳实践）a. 你是否一直在进步，是否一直思考着如何才能变得越来越好？b. 你是否经常对新的技术、新的产品及新的方案进行思考和评估？c. 你是否将业界或世界上最顶尖的人或企业作为对比标杆？】定期1：1是一个简单又实用的管理方式，快速的了解对方需求以及沟通双方的想法，部门内和部门间都是可以使用的。21、关于激励和创意的负影响【不少研究都表明，来自外部的奖励非但不能激发创意，反倒会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事，从而阻滞灵感。】

CEO对创始人的膜拜

好比《论语》，第三作者把施密特和罗森伯格二位以“充满崇拜的旁观者”(奇怪吧？)的角度对谷歌各种述而不作的语录做了编辑整理，让人觉得二位大佬一直在说“吾从周”，因为周礼是很值得膜拜的。施密特简直就是把拉里和谢尔盖当作第一任周公和召公，自己是个忠实的执行家与发扬光大者。

谷歌：一个靠“痴心妄想”成就的伟大公司

这是“越读时间”的第一篇原创文章，如果“越读时间”是一本杂志，那么这篇文章就是“创刊号”。在这样重要的位置上，我没有向大家介绍最新的好书，也没有重读过往的诸多经典作品，而选择了谷歌掌门人埃里克·施密特和乔纳森·罗森伯格写的《重新定义公司：谷歌是如何运营的》。这是我近期读的最棒的一本书，这本书从头至尾的每一个字都是珍贵的，少读一个字都有遗憾。[img=2:C]谷歌掌门人力作[/img]十几年前的一个晚上，拉里·佩奇（谷歌联合创始人）做了一个梦，醒来后他想：“我们能不能把整个互联网上的内容都下载下来，然后只保留链接呢？”虽然当时他压根儿也没想过要建立什么搜索引擎，但后来，这个想法却通过链接为网页排序而大大地优化了搜索结果。谷歌就这样诞生了！之后，谷歌电子邮箱Gmail、谷歌地图等一系列惊艳的产品也在这样的“痴心妄想”中诞生了。现在说来或许有些难以想象，但当谷歌第一次提出谷歌地图的构想时，人们觉得谷歌制作全球地图以及为所有街道拍摄照片的构想是无法实现的。这正如今天谷歌的“热气球计划”（用热气球解决偏远山区网络通信问题），甚至，谷歌还想将网络送上严酷的太空中……[img=3:C]谷歌的热气球计划--用以解决偏远山区网络通信问题[/img]无论是过去还是将来，谷歌的“梦”从未断过。只是，做梦的人已经不仅仅是拉里·佩奇自己，而是如今谷歌超过4.5亿的员工。他们的熊熊野心被拉里·佩奇、谢尔盖和埃里克这三个领头人点燃了。这是如何做到的？谷歌掌门人埃里克·施密特在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》中揭开了谜底。什么才是互联网时代的创新组织模式？书中表明了观点：未来企业的成功之道就是聚集一群创意精英（smart creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这就意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理方式显然不适合这群人，甚至适得其反。谷歌有这样一句话：“好好消息放到明天一样好，坏消息留到明天则会变得更坏。” TGIF大会是个很好的例子。这个全员参加的每周会议由拉里和谢尔盖主持，会议鼓励员工大胆发表对企业决策的反对意见，且每次都设有一个毫不设限的问答环节，而员工们也通常不会放过这个机会。在企业结构的设计上，谷歌也别具匠心。在企业词典里，“重组”估计是最让人厌恶的词条。要跳出这个怪圈，最好的方法就是剔除头脑中对企业应有组织结构的先入之见。为此，谷歌管理层推出了一套方案——“7的法则”：要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告。这使企业结构趋于扁平，创业精英们更渴望这样的企业结构，因为他们希望多干实事，因此需要加深与决策者之间的沟通。为了给创意精英提供舒适、优异的办公和休闲娱乐条件，谷歌打造了五花八门的娱乐设施：排球场、保龄球场、攀岩壁、幻灯片放映室、带有私人教练的健身房、小型游泳池、供人在办公楼间代步的彩色自行车、免费的高档餐厅，以及配有各式小食、饮品和顶尖意式咖啡机的厨房。但多数创意精英选择谷歌，并非看中了谷歌的免费午餐、按摩补贴、绿油油的草坪，以及允许带狗狗（甚至雪貂）进入办公室。他们加入谷歌的真正原因是想要和全球顶尖的创意精英共事。[img=4:C]谷歌舒适的办公环境[/img][img=5:C]谷歌美国总部新设计方案[/img]为了寻找创意精英，谷歌不仅发动全员物色人才寻找“比自己更聪明的人”和“学习型动物”，更是设立了招聘委员会来做招聘决策，确保办事效率，同时员工的升值决策也由招聘委员会来定夺。理想的人选就在那里，那么，你该如何找到他们并将他吸引到你的团队中来呢？谷歌使出的第一招就是在物色人才时“加大光圈”。“有洞见的管理者会把光圈调大，将那些被一般标准排除在外的人也纳入考虑范围。”超级计算机之父摩西·克雷在招聘时会特意聘用那些没有经验的人，因为这些人“通常不知道何为不可能”。一个故事就可以看出谷歌“没有什么比招聘质量更重要”的初心。在谷歌前高级副总裁乔纳森·桑德伯格的桌上放着一摞由他招进公司的人的简历，每当即将谈妥一位招聘者的时候，他都会把这些简历递给对方。乔纳森并没有从所有雇佣员工中挑出佼佼者的简历装点门面，而是把他团队的所有人简历全部交出。这就足以看出谷歌在人才招聘上的用心。创意精英一旦入职，就应该给他们回报，而卓越的人才应该给出超常的回报。甚至，谷歌还会为了留住人才而特地创造一个职位。这恰好验证了谷歌的一条理念：创意精英们比具体职位更重要，公司比经理人更重要。有了人才之后，就该大胆“做梦”了！时代在突飞猛进地发展，拥有伟大梦想的企业当然不能安于现状，只求渐变，不求突变。因为外界改变通常是革命性的，而不是循序渐进的。所以，“你需要强迫自己着眼于未来。”为此，谷歌的一员温特·瑟夫在设计一套新的网络协议，将用于环境严酷的浩瀚宇宙空间。温特说，在开始着手这个项目之前，他先问自己：什么东西能够满足人们25年后的需求呢？他的答案是星际互联。没有一个人能说温特的想法不够大吧？[img=6:C]谷歌的星际互联网梦想[/img]“往大处想”是谷歌人的一种思维方式，它赋予了创意精英更多自由，解开了羁绊，激发了创意。谷歌人喜欢“制定（近乎）遥不可及的目标”。谷歌有一款叫做“OKR”的管理方式（objectives and keyresults，目标与关键成果），这个指标是由每个人的目标（也就是需要达成的战略目标）以及关键成果（用以衡量达到目标的进度）构成的。最佳的OKR不但要有挑战性，还要切合实际。使用这种独特的算法，一个完整的OKR虽然只能完成70%，要好过设置存在漏洞但完成100%的OKR。“在互联网时代，竞争者无处不在，追赶竞争者会让你以最快的速度陷入平庸。而如果员工将注意力放在精心设置的OKR上，这个问题就会迎刃而解。”谷歌著名的“70/20/10原则”也为创意精英们的“痴心妄想”创造了有力的条件。“70/20/10原则”就是将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新型产品，剩下的10%投在全新产品上。70/20/10原则确保核心业务占有大部分资源，蓬勃发展中的新兴业务可享受一定的投资，而与此同时，异想天开的疯狂构想也得到了一定的支持，以防成为不可避免的预算削减的牺牲品。经济学家哈尔·瓦里安说，互联网其实是“一次结果失控的实验室实验”。那么，在互联网时代，创新公司最重要的特征是什么呢？在谷歌看来，一个是“聚焦用户”，另一个就是“为好点子留出充足的时间来酝酿”。比如谷歌无人驾驶汽车以及可以达到1000兆网速的谷歌家用宽带光线等项目虽然有潜力，却需要很长时间。就像杰夫·贝佐斯说的一样：“只要延长时间期限，你就可以做许多正常情况下无法企及的事情。亚马逊喜欢做5-7年才有回报的事情。我们愿意播下种子，让其生长。在这一点上，我们是非常固执的。我们在愿景上固执己见，在细节上灵活变通。”相信这也是谷歌的创新精神所在。[img=7:C]“越读时间”--只读世界上最牛逼的书[/img]

了解硅谷文化的入口

这是一本由google高管写的谷歌管理学思维。有几点可谓相当明白今日传统公司中的弊病，并且找到了合适的方式来解决，当然其中尤其精英化公司的先天条件才能催化出美好的结果。其中说到传统公司中能够向上的可能不是创意精英，而是能够控制信息，善于和同事竞争的人，这样无益于公司的发展。许多创新的点子从此被埋葬。而谷歌通过设置7-2-1的模式，允许员工挤出自己的时间从事富有激情的创意工作，并且通过自行招募同事协作完成来证明该新模型的成功性，由此筛选出了大批有意思的新增长点。公司获得了利益，员工实现了自我价值。并且通过宣扬这一模式，刺激促使更多的精英们加入进来。而且谷歌认为这样的好处远大于由此而不平均对待引起的不满造成的弊端。激励更多人努力向前。作为一家精英公司，书中尤其强调了必须招收顶尖人才。这也和谷歌公司的强大魅力有关吧。否则你要，人家还不来呢。而且也有行业特性。换做是其他行业，可能还会刻意降低招人标准，因为招进来的精英也无法物尽其用，反而会增加自己公司的人员流失率。还有OKR的目标设定标准，对于年初的我们制定全年计划很有指导意义。要设定自己费尽全力才能完成70%的目标，而且都是有挑战难度的，这才是有激励作用的。管理上并不是追求一种没有失误与错误的目标，而是构建一个即使出现无可避免的失误也不会崩塌的环境。虽然不是很成体现，感觉有点散乱的拼凑描述，但是还是能看到亮点，和利用人性中号的，压制人性中恶的方面，从而达到辉煌的一种高明努力。给我们这种从未在谷歌工作过的凡夫俗子带来了最真实的谷歌，了解了是什么样运营的。感叹作者是一位伟大的管理者和时代的先驱。

骨子里的那个老人儿--记《重新定义公司》

一直把自己当新生儿，骨子里的记忆却是深的，他知道你就是个不折不扣的老人儿。你知道世界在巨变，可就是跟不上时代一起起舞。大象也会跳舞，你会吗？你还没到那个体量，可身轻如燕自由旋转；你还没到那个年纪，可辗转腾挪随心所欲。巨变发生前你就已经跟上趟了，更何况你骨子里的老人儿根本就没想过改变，墨守成规。这个世界唯一不变的就是变。你阻止不了变化的发生，眼睁睁的看着他起楼，眼看着楼塌了。你不改变自己，难道还想时代的齿轮从背后推着你前进？你的步速太慢会被洪流碾压致死。你无法呼吸，那新鲜的空气。你的步速太快会让灵魂跟不上脚步。灵魂在出轨，肉体在奔跑。想想这画面就觉得好笑，笑过之后浓浓的悲伤划过脸颊。巨变时代下，挪动脚步也是退步。别人都在奔跑，你却在散步甚至是小碎步。不是不想变，是现在还安逸还舒服还没有真正到生死边缘。思变，每个人想过。骨子里的那个我却迟迟迈不开脚步撒着欢的奔跑，肉体本能的往前冲，遍体鳞伤，绕过荆棘密布的路径却发现前路漫漫没有可以落脚的地方。什么叫重新定义公司？文化？等级？工作方式？还是其他……？中国文化渗透在每个人的骨子里的，强调的是尊卑有序、长幼有别啊。赤裸裸的等级制度，每个人心中都有那么一点权力欲，不然那么拼命的爬上去干嘛！不要说的那么伟大为了一个事业为了全人类，我们普通人没想那么多，就想手里有点权，身上有点钱，就可以了。企业文化是每个公司创始人性格的烙印，不是看到其他公司好的漂亮的就直接挪为己用。他不适合自己的公司，再漂亮也没啥用。你需要对症下药，有啥病就给什么药，千万不要给错药。企业文化宣传是宣传，践行的价值观却与之相悖。上行下效，领导层的人或创始人（包括合伙人）都不能践行自己制定的企业文化价值观的话，那就是一堆废纸，还有点浪费资源。如果你讲创新，等级制（或者说传统行业的组织架构）设立就建了一堵墙在那里。不管你看不看得见它都在那，你要学会翻（砸）墙，推倒它才能见到高层。不管再怎么精简机构，你和员工之间有隔阂而不是平等的就会被隐埋。开放（open），打开自己也请打开一扇门为别人。

创意精英

所有的模式 方法都应该是以人为主体。忽略了人这个本体，任何形式上的东西都是可以参杂水分的。创意精英的存在只是总结了一套让他们最舒服的工作方式，然后推广，仅此而已。想起一句话叫做，不是某个人成为了某个领域的高手，而是真正的高手在他所在的任何领域都能做得很好。谷歌之所以工作环境优良 其本质是为了让员工在最舒服的状态办公，不需要担心偷奸耍滑，just trust ur team。因为他们都是一群有理想有抱负，也不会只是着眼自己工作范围的事的人。留住创意精英的最好办法就是---赋能，给予足够的空间施展才华。创意精英有着顶尖程序员的优秀品质：1.不设限，徜徉在自己感兴趣的方向并且做到最好。2.敢于反对河马的意见。3.有自己的理想，报酬只是一个附加值。在读这本书之前，我和领导说过应该已最舒服的姿态的上班，却无奈周遭并没有创意精英的大环境 无法为某个人开特权，心想那不过是一个乌托邦。读完后，没想到真的有这样理想的公司，和我的想法一拍即合！无奈，能力原因无法进入Google。如果有朝一日寻求创业伙伴，首先这一点得先达成共识。

读书笔记：Google创新的12条黄金法则

结合《重新定义公司——谷歌是如何运营的》书中内容，谈谈我所看到的创新。创新这个词各位应该不陌生，每个人也对创新有不同的诠释和定义。我听到关于创新最好的解释是：创新，就是容错，能容多大错，就有机会创多大新。这句绕着说的话，从背面给创新了一个合理的定义。从政府倡议到企业文化，创新实在是一个现代人必须要面对的事情。创新，就意味着不断地寻找增量。但讽刺的是，大多工作中的创新，都是写给老板看的工作计划而已，称之为“工作创新”不如称为“工作微调”更妥帖合适。创新的形态冠以持续化创新或颠覆式创新的美名。大型公司的持续化创新就好过中小型公司，而中小型公司的颠覆式创新几率远高于大型企业。这并没有好坏高下之分，文中也有谷歌的创新原则，不妨借鉴、学习。关于本文，多说一句。自由学者王东岳说，所谓有效学习，是思维的开化和变更，而不是已知内容的信息量叠加。希望本文节选的有关谷歌创新工作的介绍，能够为你的思维供给养分。《重新定义公司——谷歌是如何运营的》封面以下内容摘录自本书第六章——创新：缔造原始的混沌。创新：缔造原始的混沌创新是什么？在我们看来，创新不只是创造新奇实用的想法，还包括实践。“新奇”往往会被当成“新颖”的近义词，因此我们有必要指出，创新的东西不仅需要新的功能，还需要出人意料。如果你的产品只是满足了消费者提出的需求，那么你就不是创新，而只是做出回应。了解环境在决定是否要实践某个想法的时候，Google[X]团队会用到一张简单的维恩图。第一，这个想法必须设计一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇。第二，这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。我们不希望在已有的做事方法上做改进，而是想另辟蹊径。第三，将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。适宜创新的环境是创新的先决条件。这样的环境，一般会出现在飞速发展且竞争激烈的市场中。首席执行官必须兼任首席创新官创意的开发应该是一个有机的过程。一个个想法冒出来，好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一般，经过漫长而曲折的过程后，终于实现了蜕变。而创意，就是这个过程的最终目的地。在这条路上，比较强大的构想不断吸引支持者，势能越来越大，而欠佳的构想则会被半路淘汰。实现这场进化不能靠特定的路径，无路可循才是其基本特点。没有哪家公司不想创新，也就是说，所有的公司不仅要先营造一个让各种创意因素以新奇的方式自由碰撞的环境，还要提供时间及自由，让小部分创意进化和生存，并让余下的大部分凋零和消亡。聚焦用户谷歌明白，在互联网时代，用户的信赖和美元、欧元、英镑、日元或任何其他货币一样重要。要让企业获得持续的成功，除了依靠产品质量意外别无他法。因此，我们的产品战略，就是聚焦用户。但是，“聚焦用户”这句话只说了一半，完整的句子应该是：“聚焦用户，一切水到渠成。”往大处想毋庸置疑，往大处想的思维方式赋予了创意精英更多自由，解开了羁绊，激发了创意。除此之外，往大处想还有其他微妙的好处。赌注下得越大，成功的概率往往也越大，因为企业无法负担失败的损失。另一方面，如果你下了一连串较小的赌注，没有一个能威胁到企业的安危，那么你便有可能以平庸告终。制定遥不可及的目标第一，完备的OKR不仅制定了大的“目标”，也确立了易于衡量的“关键成果”。第二，顺应谷歌的“往大处想”理念，合理的OKR应当有一定难度，达到其中所有的要求应是不可及的。第三，OKR系统几乎人人可用。第四，OKR需要打分，但这分数不作他用，甚至没有人来记录。第五，OKR并非包罗一切，只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用得上这个系统。第六，在企业文化中采用OKR体系，会避免人们被竞争者牵着鼻子走。备注：1. OKR：Objectives and Key Results即目标与关键成果法2. 希望进一步了解OKR相关内容的朋友可以搜索知乎《谷歌内部考核制度 OKR 是怎样的？》，有详细叙述。70/20/10原则将70/20/10作为我们的资源配置原则，即70&的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。70/20/10原则确保核心业务占有大部分资源，蓬勃发展中的新兴业务可享受一定的投资，而与此同时，异想天开的疯狂构想也得到了一定的支持，以防成为不可避免的预算削减的牺牲品。10%的资源并不算多，但也合理，因为如果在新的理念上投入过多，一旦后期失败，大家会更不甘心。20%时间制谷歌多“20%时间”工作方式，允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。其实，与其说20%的时间不如称120%的时间更合适，因为这个时间往往都会安排在夜晚和周末。这个制度，实践了史蒂夫·乔布斯那句“要以创意为准则，不要奉等级为圭臬”的格言。创意无处不在实际上，最大的危险不在于误认为只有管理者才有好创意，认为创意只能出自公司的员工才是最危险的谬论。创意无处不在，创意有可能来自公司内部，也同样有可能来自公司之外。交付，迭代实际上，乔纳森常常警告他的团队，不要把糟糕的产品投放市场，指望着靠谷歌的品牌力量在早期吸引人气。像埃里克在2006年2月致谷歌人的信中所言：“要计划在上市的适当时机为产品添加一款让人眼前一亮的功能。”败得漂亮要想创新，就要学会把败仗打漂亮，学会从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。修改创意，而不要否决创意：世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。因此在放弃一个项目时，要仔细审视其组成部分，看看有无可能重新投放在其他领域。另外，不要拿失败的团队问罪，而要确保他们能在公司里找到合适的岗位。因为下一批创新者正在静观其变，想看看失败的团队会不会受到惩罚。他们的失败虽然不值得称颂，但也是一种荣誉。与钱无关之所以不用金钱来鼓动大家去进行20%时间项目，是因为我们不需要，就这么简单。这听起来或许像敷衍，但工作本身就能给人带来奖励。不少研究都表明，来自外部的奖励非但不能激发创意，反倒会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事，从而阻滞灵感。个人一点不成熟的小感受。本书第一章讲述谷歌的企业文化，最后一个小节叫做，不作恶。魏则西事件之后，我又翻开书，找到这个章节，看了两遍。今天不做对比、不做评价，但以下摘引的内容，值得我们每一个人反思。一次会议上，大家讨论到对广告体制做出一项改变可能带来的好处。虽然这一改变有可能为公司带来丰厚的利润，但一位工程负责人却拍桌反驳道：“这是在作恶，这事我们不能做！”“不作恶”这句广为流传的谷歌口号其实并不只是字面上那么简单。没错，这句话的确真诚表达了谷歌员工感同身受的企业价值观与目标。但除此之外，“不作恶”这句话也是给员工授权的一种方式。在做出决策时，谷歌的员工经常会以自己的道德指针作为衡量标准。营造根基扎实、深入人心的企业文化，最根本的价值就在于此。这成为你与企业行事的基础，也能防止企业偏离正确的轨道——因为，企业文化本身就是正确的轨道。最卓越的企业文化，都会立足高远。这就是伟大的企业文化的力量：它让公司的每一个成员不断进步，也会让整个企业变得更大更强。

我的推荐不会错！推荐！

1、老外的书，可以看一下，推荐！2、其他的一些管理类书籍，例如德鲁克的书籍也很好。还有国内实践派不错的书，大威的《管理效率3法则-10年沉思笔记》、宋新宇的《让管理回归简单》、大威的《管理效率3法则-10年沉思笔记》、包政的《营销的本质》。这是我最近看过最好的三本书。

重新定义公司

在互联网时代，如何管理运营好自己的企业，是很多管理者都关注的一个问题。而本书给出的未来企业的成功之道是聚集一群聪明的创意精英（smart creative）营造合适的氛围和支持的环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。顺应本书的脉络，加上个人理解，我分别从文化、战略、人才、决策、沟通、创新六个方面阐述了如何具体处理企业中遇到的管理问题。1.文化：相信自己的口号基本上每家公司都有自己的口号、宣言或使命，但是否企业的所有人员都能发自内心的记住呢？大多数企业文化是自然发生的，不是人工植入的，即使管理者意识到了企业文化的重要性，也会交给品牌公关或人力资源部门处理，没有足够的重视。要知道一家企业的文化随着潜移默化的影响，后期反而成为制约企业发展的重要因素，并且如今吸引创意精英的一定是文化。例如谷歌的使命：整合全球信息，使人人皆可使用并从中受益。文化这个东西虚无缥缈，但一旦企业的使命深入所有人心中，相信自己的口号，会迸发出的火花，绝对会超出你的预期。2.战略：你的计划是错误的公司短期、中期、长期的发展目标及相关战略是需要管理者尽早拟定出来的。但无论怎样深思熟虑的商业计划，一定存在一方面的硬伤，因此风投永远遵守投团队，不投计划的准则。而长远的战略涉及到的一定是商业生态系统的打造，创造平台并快速发展平台。在科技行业的企业中更流传一句话，“只看平台，不看产品”。平台指的是一套能够吸引供应商及用户群，从而形成多边市场的产品或服务。随着平台的不断扩张和不断升值，越来越多的投资涌入，有助于平台支持的产品与服务升级。3.人才：招聘是你最重要的工作千军易得，一将难求，未来的商业模式就是人，企业的人才招聘是重中之重。在互联网时代，理应摒弃传统的层级招聘制度，业务负责人确认后，直接报备行政人员即可的模式，而更应该使用大多互联网创业公司的招人模式，同事评估、一起面试，共同定夺。要知道羊群效应的影响，杰出的人才更愿意与顶尖的创意精英一起公事。上周与一个好友聊天，几个传统企业老板之间互相交流管理经验，谈到如何让自己的公司稳定发展，有提到不要招比自己聪明的人。而真正理性的管理者务必雇佣比自己聪明的人，宁愿“漏聘”不要“误聘”，重视招人的过程，不要轻易的解雇员工。（昨天与几十个学生干部做分享的时，又再次提到迷茫这个话题和职业规划。解决迷茫和职业生涯如何走的问题，最简单的就是认准目标，给自己定位，问问自己，五年后，心中理想的工作是什么？想要得到多少薪水？网上查查这个职位的要求，明确知道自己五年后简历应有的样子，哪些地方需要学习，哪些地方需要参加培训。）4.决策：共识的真正含义互联网时代，企业的变化速度决定了决策必须快速，这也正是新型的创业公司，在决策权集中的前期跑的足够快的原因。但随着企业规模的扩大，一言堂必将导致企业的覆灭，管理者需要少做决策，定期开会，不过切忌无效会议。会议上，尽可能的集思广益，达成共识，但“共识”并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策并围绕决策共同努力。巴顿将军名言：“如果人人想的都一样，那就是有人没有思考。”5.沟通：当最牛的路由器随着无线网络的普及，有网友在马斯洛需求理论中加入更底层的需求wifi。而管理者在企业中就需要充当起路由器的角色，衔接好公司的各部门，用开放的心态不仅对待高层，更重要的尝试共享一切。重视信息传递，邮件、微信等尽可能的及时回复，永远不要忘记微笑和低估赞美的价值。6.创新：缔造原始的混沌企业的创新意识，深受管理者的影响，因此也有个说法，首席执行官必须兼任首席创新官。创新不只是创造新奇实用的想法，还包括实践。其中新奇不仅仅是新颖而已，还必须超预期，出人意料。例如针对一些用户提出的建议，优化做到了，只能算是回应，并不算新奇。而实用二字似乎有些黯淡，改为非常实用，更为合适。通过创新，新的产品，新的服务，只要始终为用户做对的事，聚集用户，一切水到渠成。

重新定义公司 笔记

前言理念：1. 当今世界的深刻变化。（1）互联网信息免费，信息爆炸。（2）移动设备使接入网络极其便利。（3）云计算极大程度上降低了计算速度和内存空间带来的成本。2. 产品的质量决定成败。（1）消费者的信息和选择极大程度地增多。（2）实验和失败的成本显著下降。3. 管理的主体:创意精英（1） 基本特征:有商业头脑、专业知识、创造力及实践经验（2）其他的特征:懂分析、爱竞争、懂用户、充满好奇、爱冒险、主动、心态开放、一丝不苟、善于沟通。第一章 文化理念:1. 文化的重要性。（1）创意精英选择公司时，把文化放在首位。要想办事有效，必须在乎工作环境。（2）创立之初，就应该建立文化。因为文化一旦形成就很难改变。 （3）相信自己的口号。2. 合理设置公司组织结构。（1）保持扁平化。精简管理层级和人数。（人数增多，难以扁平怎么办？）（2）7的法则。谷歌:每个管理者桌上至少放七份直接报告。其他企业：桌上不能超过七份报告。好处：既畅通了沟通渠道，又确保管理者适度放权，不能事事插手。3. 团队管理。（1）鼓励以合理的方式“过度工作”。最理想的企业文化会让员工在家或办公室都有有趣的事情可做。（2）不要强迫下属加班加点，只要让下属为工作负全责。（3）鼓励休假。公司结构比个人重要：如果某个人抽身一两周，企业无法运行，这个问题极其可怕。（4）鼓励说“好”。过分说“不”，是形式主义。公司越大，流程和门槛越多。添加流程或增设门槛一定要严格！（5）快乐工作。如果你忙的焦头烂额，却没有收获快乐，就有问题了。（怎样变工作为游戏？）（6）跟我来。高管拾垃圾，收报纸…（7）不作恶。达成共识的底线。方法:1. 怎样建立企业文化。（1）问问创意精英。重视什么？信念是什么？要成为什么样的企业？企业在实际行动和制定决策时，采用什么样的方式？（2）谷歌文化:着眼于长远，为客户服务，不做恶，让世界更美好等。2. 几种公司文化。（1）增进沟通的方式——拥挤的办公桌，食堂排队4分钟。（2） 鼓励杂乱。（3）不重视权威，打造任人唯贤的环境。3. 企业重组。（1）注意不同层级的不同倾向，从中权衡。（2）尽快实施。（3）两个披萨原则：团队人数宜少不宜多。不能多到两个披萨还吃不饱。（4）找出中心人物。要看他的热情，而不是岗位和经验。（5）去除恶棍，保护明星。恶棍数量的临界点：足以影响整个团队的决策。第二章 战略理念:1. 计划一定是错误的（1）随着事业的发展和对市场了解的加深，计划也要随之做出调整。（2）只记原则，不立计划。2. 信赖技术洞见，而非市场调查。（1）洞见的定义（本书没有给出，自己总结）:技术上可以实现的，使自己的产品拥有最好用户体验的方案原则。（2）优秀的洞见:利用网站的链接结构作为路径来寻找最佳的匹配结果；按照广告信息对用户的价值作为标准来为广告排序，而不是看广告商们愿意出多少费用；为浏览器提速。（3）满足消费者尚未意识到的需求更为重要。（4）最优秀的产品是靠技术因素，而不是商业因素赢的成功的，而那些稍逊一筹的产品，技术优势就不那么突出了。3. 专注。（1）专注于搜索。知己所长，攻敌之所短。（2）案例:引入比较4. 开放。（1）定义:推进编码和搜索结果等产权信息的共享，遵守通用标准，而并不是自己订立标准，让消费者享有随时退出你的平台的自由。（2）开放可以用尽天下才人。（3）如果把所有信息放到网上，这说明你没有什么好隐瞒的。（4）让用户享受到了自由，来去自如。（5）但有时候开放平台对用户和创意无益。比如不能开放搜索和广告算法，否则会降低用户体验，让有的商家趁虚而入。第三章：招聘理念：1· 三条基本原则：一把手参与，集体定夺；目的是吸引最优秀人才，即便没有岗位；尽可能避免招到不如自己的人。2· 人才羊群效应:用一贤人则群贤毕至3·了解人才的爱好:（1）知道此人爱好，可能有潜在价值。（2）通过爱好了解个性4· 学习型动物:（1）勇于接受挑战， 避免重蹈覆辙，避免优势变为偏见。（2）如何鉴别？让他剖析自己的错误和缺点。（3）建议为学习型动物创造学习的环境。 5· 亲和力和沟通力:（1）机场测试：因飞机延误，而在机场待六个小时，你能否与被试者愉快的交流？（2）这是非必要条件。6·宁缺毋滥，宁可漏聘也不误聘。7·给超常人才以超常回报（1）回报（吸引创业精英的因素）包括：金钱，大展身手的机会，并肩共事的同事，肩上的责任和享有的机遇，激发灵感的企业文化和价值观。（2）必要条件：论功行赏，必须对公司有突出的贡献。（并且要进行宣传达到激励他人的效果）8·对求职者本身的建议（1）选好行业：换公司容易，换行业困难却很难。（2）规划好职业：五年以后你理想的工作是什么样？对于理想的工作来说，你的不足和优势是什么？如何能得到你理想的工作？你需要接受什么样的培训，积累哪些经验？（3）练好电梯演讲：把最能吸引听众的内容在30秒之内描述出来。（4）从事富有激情的事业。方法：1·评价人才（1）抛除偏见。（2）招聘多样化人才。比如不同背景，世界观，性别，肤色等。（3）最重要：看是否有成功和超越所必备的激情、智慧以及个性。2. 不拘一格选人（适度放宽条件）（1）目的：应对行业发展的变数，（2）适用于：有能力储备人才的企业，（3）有风险。3.全员举荐：统计每个人举荐的人数和频率，作为评估业绩和提拔员工时的参考。4. 面试：（1）准备有趣的面试问题，（2）做好充足的准备（3）鼓励其他员工参与面试（4）面试官与面试者的双向选择:你在审视别人，别人也在审视你。5.时间安排：30分钟。要严格限定时间和面试的轮次数。6. 对面试官的要求：（1）要约束单个面试官的行为，要求他们提出明确的意见，不能模棱两可。（2）重点考虑四个方面素质：领导力，职务相关知识，一般认知能力，google范儿。7.设立招聘委员会（1）高效性和全面性是一对矛盾。（2）招聘信息包:全面，规范，具体，唯一。（3）信息包的要求：信息要求精准，便于比较。简单明了。便于快速浏览。要包括应聘者在之前的面试中的一切数据:面试次数，分数范围，平均分等。8.挽留人才的办法（1）增加工作的趣味性，如列席会议，抄送邮件。（2）打破条条框框限制，如因人设岗。（3）鼓励岗位交流轮换，原则：换出精英（how）。9.怎样对待离职（1）倾听，离职大部分因为伤心。（2）帮助本人制定长远规划。（3）祝贺离职。（4）离职也会成为公司的财富，建立离职员工群。第四章 决策理念：1. 三种风格的决策模式（1）要求速度的海军陆战队，（2）要求信息全面的大型企业，（3）创意精英团队组成的初创企业。2.决策的含义（1）制定决策的方式，时机和实施决策的具体方法，与决策本身同样重要。（2）要不断的做出新的决策。（3）要通过协调，确保落实。3.要有数据支持（1）用数据说话！（2）把幻灯片当做补充材料，而不要当作讲话的依托。4. 共识，并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。方法:1. 防止摇头娃娃的附和。（1）需要有异议存在。（2）鼓励每个人发表自己的观点。（3）特别要注意那些三缄其口的人，把那些还没有发言的人点出来。（4）把握时机，一开始就让出可能出现的异议现形。2. 限定最后期限。（1）过于缜密的分析，并不一定对决策有利。（2）设定最后期限，防止议而不决。（3）要准确拿捏静观其变和立即行动的关系。（4）要保持灵活变通。3. 少做决策。有时候需要交出决定权。4. 对于重大的工作每天开会。（自己理解）（1）汇报交流工作进度，（2）有时间深入讨论细节。5. 组织会议（1）你们两边都对。对不同意见表示情感上的认同。（2）开会准则:由决策者主持；决策者亲力亲为；无论是否决策都要指定会议的主人；要设定开会的目标；会议规模不超过八人，便于每个人发表意见；尽量不要请无关人员参会；守时，认真。（3）分析问题要抓住主要矛盾，80%的时间花在80%的收入上。6. 接班人计划（1）趁早选择接班人，（2）在薪金上优待，（3）避免他们的职业发展陷入停滞。第五章，沟通理念:1，分享信息就是集聚力量。（1）信息作为权力和控制的手段被人们囤积。（2）比尔盖茨说过:力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识，这一点应该在企业的价值观及奖励机制中体现出来。（3）共享催生高质量。（共享董事会信息可以促进对质量的良性刺激）（4）有助于迅速了解公司的其他员工（5）有助于掌握全局的工作重点。2. 前提:制造共同话题。（1）组织集体活动，创造共同话题。（2）创立接访时间，形成接访制度。3. 前提：确保自己愿意为自己打工。（1）自我预估，发现不足，调整改进。（2）谦虚姿态，提升沟通效果。（3）建议在沟通前完成，以促进沟通。4. 董事会要抓大放小（1）鼓励大家多质疑，少插手。即使不接受他人意见，也要听取他人看法，适时解释自己的主张。（2）诚实恳切的态度。（3）董事会（党委）要充分发挥管理层（机关）的作用，围绕战略下功夫。5.做好应对混乱的准备。（1）混乱是互联网行业的常态。（2）要舍得在了解他人，关心他人上花时间，以便随时建立关系。（3）三周原则（见方法）方法:1. Dory机制。（1）大家在公告栏公开提问，并对现有的问题进行投票。这些问题按照投票数进行排序，排名靠前的先回答。（2）优点:畅通沟通路径，匿名提问，按照问题的关注度先后回答。2.处理问题的“爬升—报告—遵从”模式。（1）估计大家先处理以逃出险境。（2）用心倾听。3. “接访时间制度”—将沟通经常化、制度化。4.沟通的内容和方法。（1）理念正确（2）要让人感到新鲜（内容，方式等）（3）有趣，能启迪大家思考（4）真情流露，积攒人品（5）挑选对象（6）媒介合适5. 如何有效的自我评估？将自己撰写的评估报告发给下属看，请求他们指出不足。6. 三周原则：接手新岗位的前三周，你不需要做别的，只需听取大家的心声，看他们的问题和关注点，了解关心他们就可以了。第六章创新理念1. 创新是生存的唯一途径。苹果和谷歌都处在产品飞速更新换代的产业之中，今天的大热门转眼就会沦为老古董，因此，如果不能，不断创新，就要面对落伍的命运2. 创新包含实践。要新经，更要实用。3. 创新三原则。（1）影响面大。（2）方案全新。（3）具备可行性。4. 创新所需的环境:最初的混沌（1）容错空间，（2）激励机制，（3）自由加入或退出，（4）乐观的心态，（5）时间5.坚持最根本的利益——用户。6. 资源配置70/20/10原则。（1）70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，10%投在全新产品上。（2）优点:降低了风险；限制资源，反而激发了活力。7. 应对失败（1）收集过程信息（2）善待失败者（3）打造经得起失败的环境（4）速败速决。方法1. 制定目标（1）可衡量，可量化（2）有难度（3）普适性，撇开职位的差异（4）聚焦关键领域（5）走自己的路，不要追赶他人。2. 20%时间（1）允许拿出20%的时间研究自己喜欢的项目。（2）前提是已完成手头的工作。（3）努力吸引追随者加入（4）重点在于自由。3.迭代（1）以数据为依据定进退（2）先赢得竞争，再发展（3）产品质量第一（4）用信息交互替代实物迭代4. 失败（1）失败的项目是否有有价值的部件（技术、经验等）可以投放在其他领域。（2）善待失败者。（3）快速迭代。

1-50页读书笔记

9-24《重新定义公司----谷歌是如何运营的》读书笔记之：每日一干货1、企业文化是渗透到员工内心，而不是表于外的形式和过程。（谷歌总裁用谷歌搜索某个关键词，但发现结果并非自己需要的内容，他把他看法写在公司黑板上，被不是做搜索的部门看见，并花了个周末时间给解决了，并且这个解决方案为谷歌带来了几十亿美元的价值）2、在遇到自己看法与领导发生分歧时，可以适时提出自己看法，以便让我们做的事更好。3、书中宣导：办公场地不应有隔间或者部门划分的明显标志，以便让员工交流更顺畅，同时这条比较适用于创意相关部门。9-25《重新定义公司----谷歌是如何运营的》读书笔记之：每日一干货1、“7的法则”：管理者桌上直接报告数不能超过7份。而谷歌管理者桌上直接报告数至少要放7份。目的是让企业组织结构趋于扁平，减少管理层的监督并赋予员工更多自由。2、书中摘要（P28）“最理想的企业文化会让员工无论在家或办公室都有许多有趣的事情去做，这是在鼓励大家以合理的方式“过度工作”。因此，如果你是一位管理者，便有责任将职场环境营造得生机勃勃、多姿多彩，但那种强迫员工每周40工时的工作强度就不大必要了”“工作紧张期可能会持续数周甚至数月时间，初创公司更是如此，但这种特殊情况并不会一直持续下去”3、正向鼓励不仅适用于孩子，同样适用于成人。9-28《重新定义公司----谷歌是如何运营的》读书笔记之：每日一干货1、摘要P38"这些逗不是强扭的乐趣，这样的快乐是佯装不来的。信赖你的员工，不要因惧怕出纰漏而杞人忧天，真正的快乐只有在这样‘自由放任’的环境中才能绽放。这样的快乐多多益善，员工越快乐就越能干。"2、关于员工着装上，谷歌偏向于参照当天环境以及周围的人来自行决定着装。3、谷歌强调对工作保持热情的重要性，宣传平等、职责共担。（书中用CEO在公司大门收取报纸、擦拭前台等来引证“平等”和“对工作保持热情”）

重新定义公司

半个月里，断断续续将重新定义公司看完了，乔纳森，记住这个名字了，毕竟主笔，所以印象深刻，还有埃里克.施密特，嘻嘻。借此记录一下。在这本书中，看到了好像现实中很难感受到的东西，好在自己其实一直身在创业公司，其实发现，现在的我们的状态确实更多是从国外公司获得的。开放的文化，应该是我印象最为深刻的了，公司的员工基本将自己的生活和工作都因与公司文化非常融合而确定在了公司里。拥挤的可以无时无刻集思广益的办公环境，供员工及家属休闲，露营，开酒会的场地，无形中就让员工心甘情愿为企业付出更多，同时，员工又会认为自己在这样的环境下学习成长更多，真正的雇主与雇员双赢，好不爽快。避免公司的“河马”那些只会倚老卖老的家伙，感觉自己差点就变成那个样子呢，幸好让自己走出来了。“精英文化”确实又让自己惭愧了一番，谷歌招聘得到人才，同时也让人才自由发挥，不得不想到自己慢慢排斥的环境是因为里面充满了阿谀奉承，上层控权的种种情况，慢慢的无意识的腐蚀自己。在谷歌的文化中，领导层需要让自己遵循“7的法则”，管理者桌上最少方7分报告，看报告的时间已经占了管理者大部分的时间，因此也就减少管理者的监督的同时，发挥员工最大的自由度。当然，这是有意义的自由。对于小团队，人数则不可超过2个披萨都吃不饱的情况，小团队更有效率，如同Uber每个城市只需要3个人负责就能将效益最大化，将效率最大化，因此，所谓的扩张，真的挺恐怖的，你慢慢的发现好多人都无所事事，是多么失望的一种情况。说“好”，真的会带来意想不到的收获，在谷歌的文化中，无数的细节屡屡打动我，而其所有的行为，都是在为创意精英铺设更加明确的道路，让其潜力无限制发挥，带来更大的价值。自由，轻松，认可，真实，不激进，不作恶，谁能不看好这个公司的发展。不得不说，本书对自己影响最深的还是其企业为创意精英营造的氛围和文化，为之感动的同时，也在为其更加坚实的未来叫好。技术洞见是谷歌的一大特点，在这个以技术为重中之重的企业里，每个进入的人才都需要对技术有一定的了解，尽量足够严谨的产品思维，尽可能的低成本，高功效，形成壁垒，以此避免后续不断的填坑，稳重求胜快，一味的追求数字，可能暂时会觉得收获很大，但是，考虑到长远的发展，企业平台化才会更有利于成长，而且必须考虑到这一点。平台，一个发展潜力巨大的企业，基础就是构建了一个良好的平台，以此为各网络提供支持，以此拓宽自己的业务领域，衣食住行，休闲娱乐，生活的方方面满走向全世界都不是梦。专注，一款好的产品是用户一旦上手就能马上感知出来的，即使这次效果不佳，你也会随时感受到他的变化，为了你更好的体验而产生的变化，这样的变化会让人感动，会让人记住他。谷歌，是在一直做着这件事，可能没有乔布斯的苹果那样，侵入骨髓的极致体验，但是也一直在秉承速度，准确，好用，全面，新鲜，致力于为用户提供正确的答案上奋斗，一直坚信，只要产品做得够牛，钱都会很轻松的到来的。过快的商业化，让产品前进的脚步慢了，让路走着走着就偏了。说到开放，最好的例子应该就是维基百科了吧。看似你在提供一些列免费的服务，让大众接受，让来去自如的用户接受，实则为自己营造了更大的发展空间。对于竞争对手，保持警惕，但是不要把过多的精力放在其身上，否则只会让自己慢慢被拖垮，关注着他，更重要的是让自己快速奔跑，不要在已有的事物上耗费精力，而是在没有的但是必须要考虑的事物上做出创新才是打败竞争对手最好的方式。关于招聘，好像看到了自己熟悉的话题，但是谷歌的招聘严谨及重视程度则更加说明其对人才的重视。而往往多数企业在快速扩张中对招聘放松了太多太多，是个人就行，然后就发现一大堆不合适的人员的进入，看似干活的人终于到位，其实想想，之后的损失是多么的惨重。A类人才会招聘A类人才，但是B类人才只会招聘B类人才，甚至是C类，D类，因此，任何时候在招聘上绝不松懈，找到志同道合的合作伙伴，才能将自己得以延伸。关于激情，有激情的人绝不会把激情放在嘴边，而是全身心的投入，用执行力，用坚持，专注去实现目标。是的，创业公司的激情其实不都是对未知的未来类似于盲目的自信，然后使劲往前冲么。将自己放归森林，先生存下来在发展，不有激情都难。不过，相对成熟的企业呢，我们如果一直有明确的目标，难道还缺为了目标而奋斗的激情么。雇佣学习型人才，雇佣成长型人才，全民招聘，良好的招聘原则，遵循宁缺毋滥的原则，给予优秀人才超出常规的回报，将优秀的人才共享而非占为己有，真的是对企业的负责，也是对候选人的负责。共识的真正含义，认识到数据的重要性，有独立的思维，该出发就不要退缩，该停止就选择马上停止，每一次决定的达成一定是一心考虑企业而做出的，慎重又充满挑战。沟通，有效的沟通简直就是做成一切事情的良药，如何制造话题，如何和大家打成一片，如何获取信任，如何让大家愿意讲真话，挺难得。路容易走错，且行且珍惜。创新，想起了一句话，这世界唯一不变的是变化，想想是哦，如果连这么基本的事情都没办法接受，那就确实不对了，所以，接纳每一个人，接纳每一件事，接纳自己，也就接纳了变化。不论在那里，创新随时存在，创意无处不在，在大原则下，保障核心事情持续发展下，有效利用时间，有效利用自己的思维，相信人人都是创新家。文化，战略，人才，决策，沟通，创新，很全面的一本书，很好的借鉴，很好的了解别人也了解自己，会一直受益。

牛人写的书果然让人耳目一新

前言提出的创意精英（smart creative）是个非常有意思的词，也贯穿了全书。管理者的作用不是来管理这群创意精英，而是尽力为创意精英提供创新的条件。后续几章分别谈文化，战略，人才，决策，沟通，创新。提出了很多耳目一新的观点。比如文化，注重杂乱，各个部门的人在一起，激发灵感。再如人才，大力强调推荐制度。创新的20%时间制--能在这样的企业工作真的是幸福的。

《重新定义公司》读后感

断断续续终于读完了这本书。有点忘记前几章内容，哈哈，于是，看来一遍思维导图，还是有些记忆。说实话，对于我来讲，比较不喜欢读国外的类似著作，包括读研时期，也不喜欢学习国外的管理学著作，比较老土吧。原因有二，一是从小学习的都是划重点，主体突出啥的，国外著作一般比较凌乱，重点还是比较难寻的。比较惭愧，水平不够。二是国外的理念很好，与国内企业所处的发展阶段还是有不同的，当然，惭愧惭愧，一直在国企工作，没有到BAT工作过。但是，就丰富我本人的知识来说，都很重要，我们要共同发展嘛。本书从六个方面讲述了谷歌在成长发展的情况，分别是文化、战略、人才、决策、沟通、创新。就企业本身来讲，这六个方面应该是相辅相成，至关重要的。谷歌提出文化就是要相信自己的口号，我一直坚信的就是企业文化对人的影响力，企业归根结底是人才竞争，对于留住人才来说，薪酬是一方面，另一个就是个人气味与公司气味是否相投，文化起着重要作用。谷歌对于战略更强调的是技术和人的作用，尊重技术人才，充分发挥技术人才作用。谷歌较为重视招聘工作，从招聘人才标准到设立招聘委员会等各项工作都体现出来独有的招聘思路。决策是每个公司都很难处理的，都要把决定权往上推，决策的科学性等都得不到保障，谷歌找到的是共识的真正含义。身在职场沟通如此重要，谷歌定位于当最牛的路由器，我感觉就是处理职场沟通的简便方法。现在，国家和企业都在谈创新，了解创新的含义是什么，又要怎么做，谷歌有着自己的探索，70/20/10原则较适合许多公司。读完全书最大的感觉就是，有收获，是理念层面的。不多说了，准备进入下一本书吧。最后一句话，我制作了全书思维导图，有兴趣的留下邮箱，我发给大家。知识共享，相伴成长！

Google是一家值得尊敬的公司

用了20多天，把这本书挺快的看完了，书里面其实讲了很多该如何经营好一家公司的诀窍，但是对于目前的我来说，可能这些技能还不是最关键的。看了这本书，真的加深了我对 Google 这个公司的钦佩之情，“聚焦用户”，“坚信科技”，就是这些创新精英们在以从来没有过的速度改变着我们的生活。也时不时的能给我些刺激。有些感受很难说得出来，更像是一种潜移默化的刺激。如果非要说一些收获的话，就是要深入思考，相信科技的力量，不要总是以利益驱动，而是要以做好产品出发，产品做得好的话，其它的就都会自然而然吸引过来了。

向Google学习企业经营之道

读完《重新定义公司：谷歌是如何运营的》这本书，正值Google(谷歌)的机器人AIphaGo连下三成以3：0击败韩国围棋选手李世石。书里有一句段话正好和这次人机大战交相辉映：“如此，一个由计算机助力的智能良性循环便形成了：计算机帮助人类磨炼技艺，人类则为计算机编写出更高级的程序。既然国际象棋可以如此，为何不能把这个模式搬到其他领域呢？”对Google的好感是在大学时期培养的，通过Google搜学术性的文章很管用，Chrome浏览器响应速度非常快，已经是我的主浏览器用了很多年，另外我还在Google earth上找到我家的房子和我们的学校。当然了，对于一个大学宅男来说，更重要的是搜索某个暗号是“1024”且网址经常变换的网站的时候，Google总能在搜索结果的第一条将它展示给你。Google无疑是一家伟大的公司，《重新定义公司》主要讲述Google的经营之道，在人才引进、团队建设、产品设计等方面值得我等科技公司学习。在人才方面，作者强调“创意精英”的概念，企业应该围绕创新展开人才的招募与培训。所谓创意精英，就是“不仅在其专业领域具备深厚的技术知识，还精明过人、创意十足、具备商业头脑。经常会将前沿的技术、商业头脑以及奇思妙想结合在一起。”在招聘的时候，企业不能过于依赖或者施加太多压力给招聘官（HR），否则招聘官将不再百里挑一地寻找精英人才，而安于拿平庸之辈甚至无用之才来充数。在企业急速发展带来的喧嚣中，人们往往难免在质量上妥协，而作为CEO的你，就是要在招聘上严格把关，绝不妥协。在具体挑选人才的时候， Google喜欢擅长运动的人，因为不是所有事情都能成功，有些失败是不可避免的，“而运动能教人如何从失败中重新站起来，或至少提供了许多这种锻炼人的机会”。而问对了问题，很快就能招到顶尖的人才——Google的面试官有两个问面试者的问题让人印象深刻，“1996年互联网发展浪潮中，你错失了哪些机遇？你做对了什么？做错了什么？”“你能不能把一个我不懂的复杂问题解释清楚？”Google前副总裁乔纳森的办公桌上放着一摞由他招入公司的人的简历，在即将要谈妥一位应聘者的时候，他会把这些简历递给对方，让对方对自己将要加入的团队有个了解。挑好了团队，接下来就是怎么用的问题。书中提到，作为领导者，要给予员工以自由和责任，不要强迫他们加班加点，也无须规劝他们早些回家陪伴家人。你只需让员工知道他们需要对自己的工作负全责，这样，他们就会全力以赴地确保完成工作。因为创意精英再也不能用传统的方法去考核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。要经常找员工聊聊天，问问他们“你最近的工作进展如何？遇到了哪些问题？应该交付的产品进度如何？”企业的CEO不应该多做决策。你的任务，就是分析数据、鼓励讨论、引导大家达成共识。好消息放到明天一样好，坏消息留到明天则会变得更坏。正因如此，即便忠言逆耳，管理者们也必须营造一个让大家时时敢于提出难题和发表忠言的环境。在团队出现了害群之马后，最好的方法是减少其职责，并让骑士接手剩下的工作。对于极端败坏的恶行，你需要立即动手，把恶棍铲除出去。要把事情办好，就把任务交给忙人吧！决定当今企业成败的因素，就是要看企业能否持续推出高质量的产品。“创新”是企业发展的动力源泉，创新的东西不仅要新颖、出人意料，还要非常实用。如果产品乏善可陈，其劣势是市场营销和公关营造的品牌力量完成不足以反转的。在产品上市以后，尽量不要在刚开始就借助市场营销手段和公关宣传的力量。当你把小鸟赶出鸟巢时，不要给它们配备什么喷气背囊和降落伞，而是让它们靠自己的力量飞起来。等到它们捕捉到一些升力之后，再进行投资。Chrome浏览器就是一个很好的例子。2008年，这款浏览器在几乎没有任何市场营销资金的条件下悄然上市，完全凭靠自己优越的性能积累了强大的动力。在这款浏览器的用户人数冲破7 000万大关时，团队决定趁热打铁，同意通过市场营销（甚至发起了一波电视广告宣传活动）为产品助力。Google允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。语音服务Google Now、谷歌新闻（Google News）、谷歌地图（Google Map）上的交通信息等，全都是20%时间的产物。最后，引用IMB创始的沃森的理念与大家共勉：“精通各项业务”、“做优质客服”以及“尊重每一个人”。

不知道如何干公司怎么才能重新定义公司

这本书的结构非常清晰，共6章，分别讲了 ：一、文化；二、战略；三、人才；四、决策；五、沟通；六、创新。要是放下书，凭借自身粗浅的认识，要讲讲谷歌事一家什么一样的公司的话，我大概的印象就是：搜索很准确；产业线很多；很多产品很有科技感，很酷；去那里工作的应该事属于大牛级别的人物。但要是说谷歌它为何如此呢。我的脑海里也就只有：它具有了顶尖人才了。当看这本书的时候，虽然不知道如何去经营一家公司，如何去创业，但也可以根据书中的一项项内容来对照我现在的工作的地方，来发现有哪些问题，有哪些不一样。肯定地说，我只是在胡言乱语罢了。一、文化如同《亮剑》里说的军魂一样，一只队伍的精神面貌，习惯养成，作风纪律都是由创建队伍的人所创建，并由一代代集成并发展的。这种军魂放在企业里就是企业文化。一种文化，代表了形式风格，代表了办事做事的直观思路，也代表了组织内部的潜规则。由于人的习惯，改变一种工作风格，往往伴随着感觉上的镇痛。对于领导层，也得下大功夫改变。若在创建组织时并不注意文化，这种文化的内涵往往会伴随者组织的发展而逐渐扩充。组织文化吸引者向往着这种文化的人，排除着背离这种文化的人，而受此文化获益的人又不断的强化这种文化，那么，最后是文化带领组织一步步前进还是走向灭亡，就只能看文化的创建和保持了。但，每个令人趋之若鹜的组织，总总会出现劣币驱逐良币的情况，那么不加小心，文化只会堕落。二、战略战略，目前层次不够，不知道有什么战略层面的东西，感觉这个跟国家一带一路，一样离自己很远。这本书讲了一种观点：依赖技术洞见、而非市场调查；这本书的战略讲的更多的是技术上的洞见，那么在创建新的、颠覆的、有巨大利润的新产品时，能够依赖市场调查吗？传统上的决策战略的方法，很有可能在现在的信息获取方便的情况下产生巨大的问题。三、人才连我这种出不了国的人都知道，谷歌的人才密集度，虽然有人说人才逐渐网新公司流动，但不得不说人才是一个组织的最有价值的成员。在某些机构中，总能出现一个岗位上总有几个人是在闲养吃干饭的，总有几个人是什么也不干的。在制度执行的末端基层，无论什么养的制度所在，不一样的人总是做出不一样的成绩，不一样的变通方式。人是最小执行机构的重要部分，一个地方缺乏了那几个干活的人，可能会真的出现瘫痪。那么如何招到人才是最大的问题，也是要最先要解决的问题。我对这本书中所说的内容进行总结：1，搭好梧桐树；2，甄别人才；3，重视面试；4，对人才高回报；5，善待跳槽的人才有些时候，跟一些杰出的人一起工作就能感觉到快乐，也能感觉到工作的乐趣，一旦出现只能执行不能思考，无法提出疑问的场合，总觉的听没意思，也不怎么想用全力去好好干。四、决策 五、沟通 六、创新基于用户来考虑问题，用数据分析并产生反馈结果并及时改进，组织沟通好组织内部信息流。这三章每一点或多或少的都会有些粗浅的认识，但没想到有些处理方式会更加合理，之前的认识也有不少误区。但又产生了新的问题，如果我去创业，这种组织机构的经验并不能直接运用，细节上的魔鬼可能会更多，用这种经验反而可能绊倒自己。如同《浪潮之巅》上所说，每一个时代都有一家科技公司站在浪潮上。我认为，其内部必有可学习之处。

谷歌的运作方式，就算不照搬，也要学习了解

赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更紧密。新兴学科，例如复杂网络和社会物理学的研究，都指出人和人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对于个体的激励。谷歌那些声名远扬的免费服务，不仅仅是提供员工福利，提高员工的生产力，很大的一个目的是增加他们的互动。2009年我参观谷歌的时候，他们介绍到餐厅等待的时间基本控制在4分钟，正好让人可以简单寒暄和交流（大于4分钟就很可能拿出手机干自己的事了）。多年以来，谷歌管理公司资源的首选工具竟然只是一张电子表格，这张表格上列着谷歌最重要的100个项目，以供大家浏览并在半个季度一次的会议上讨论。这些半季度会议用来进行公司近况沟通、资源分配和头脑风暴。计划中有几点策略谈到了谷歌应如何应对竞争对手对我们造成的威胁，但我们认为，对抗微软最好的方法，还是要靠杰出的产品。事实证明，这些做法完全正确。这种剧变的结果是，提供出类拔萃的产品是企业成功的关键，产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强力营销更重要（当然，这些因素仍然很重要）。这有几个原因：第一，消费者从未像现在一样拥有这么多信息和选择。如果产品乏善可陈，其劣势是市场营销和公关营造的品牌力量完全不足以反转的。产品的卓越性能之所以至关重要，第二个原因是实验和失败的成本显著下降。产品研发的过程变得越发灵活快速，这些品质越来越好的产品并非“站在巨人的肩膀上”，而是得益于反复的调整和修改。由此可知，要想持续保持产品的成功及品质的卓越，秘诀就是快速。换句话说，至少从传统意义上来说，这些人已经不能算是知识工作者了。这是一个新的物种，我们称之为“创意精英”，他们，便是互联网时代取得成功的关键所在。所谓创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需具备充足的实践经验。- 创意精英有分析头脑。- 创意精英有商业头脑。- 创意精英有竞争头脑。- 创意精英拥有用户头脑。- 创意精英是新颖原创构想的源泉。- 创意精英充满好奇心。- 创意精英喜爱冒险。- 创意精英自动自发。- 创意精英心态开放。- 创意精英一丝不苟。- 创意精英善于沟通。篮球教练约翰·伍登（John Wooden）“学习知识，只有融会贯通，才算真正学到手”这几位员工并不直接负责广告业务，即便广告业务出了问题也不会归咎到他们头上，但他们竟然贡献出周末时间，不仅解决了别人的问题，还在解决过程中为公司赢利。这个例子，将谷歌企业文化的力量彰显得淋漓尽致。杰夫及其同事对谷歌的当务之急熟谙于心，也明白自己可以放手解决任何阻碍谷歌成功的严重问题。如果他们失败了，没有人会以任何方式斥责他们；如果他们成功了，也没有人（包括广告团队的成员）会对他们的成绩起嫉妒之心。而一家企业是否成功，要看员工是否信服使命宣言中的说辞。办公室的设计应本着激发活力、鼓励交流的理念，而不要一味制造阻隔、强调地位。方便的交流可以为创意精英们提供灵感，把创意精英聚集在一起，你就能引爆他们的思想。因此，我们必须为他们提供一个拥挤的环境。而我们的理念则完全相反，我们认为，办公状态应鼓励大家多多交流，让大家在喧闹拥挤的办公室里畅所欲言、激情碰撞。在参与完团队活动后，员工可以到清静之地换换脑子。那么，哪些人应该在这种挤得满当当的办公空间里办公呢？我们认为，不同职能的团队应该整合在一起。在互联网时代，产品经理的任务是与设计、策划以及研发人员通力合作，共同打造高质量的产品。这样的模式要求产品经理通过涉足一些传统概念中的管理工作来影响产品生命周期、制定产品营销结构图、为消费者说话，并把这些理念传递给自己的团队和管理层。最重要的是，创意精英式的产品经理还需要从技术入手，让产品质量更上一层楼。这就要求这些经理对消费者使用产品的方法有所了解（也要把握科技发展对消费者的使用方法带来的影响），也就是说，他们不仅要学会解读和分析数据，还要看懂科技潮流，预见这些潮流对他们所在的行业带来的影响。这就要求产品经理与工程技术人员（或是化学家、生物学家、设计师以及公司其他负责产品设计研发的创意精英）一同吃住、并肩工作。我们看到，许多企业对工作环境的凌乱往往竭力反对，而这种做法常常会带来令人意想不到的消极影响。其实，你完全可以抛开顾虑，让你的办公室潇洒地乱一回。虽然办公室可以杂乱拥挤，但办公室要为员工提供工作所需的一切条件。我们购买办公室，是因为我们希望员工在办公室办公，而不是家里办公。职场中的“河马”同样可怕。我们所说的职场中的“河马”，指的是“高薪人士的意见”。如果把“河马”的声音屏蔽掉，有价值的观点就会受到重视。我们的同事肖娜·布朗说这是一种“提议不问出处”的做法。这句话听起来很简单，但实则不然。“河马”一言九鼎，主导着公司，而勇敢的创意精英们则冒着被河马踩死的风险捍卫质量和业绩，只有河马与创意精英平等参与，才能打造出任人唯贤的环境。要营造任人唯贤的环境，我们必须创造一种强调“质疑”的文化。如果员工对某个问题存在疑义，就必须把自己的顾虑提出来。如果因为员工三缄其口而让不尽如人意的构想占了上风，那么这些员工也难辞其咎。最好的方法就是剔除头脑中对企业应有组织结构的先入之见，并遵守以下几条关键原则。首先，保持扁平。我们将这个解决方案叫作“7的法则”。不过在谷歌，我们要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告。谷歌坚持按职能划分部门，将企业分为工程、产品、财务以及销售等部门，每个部门直接向首席执行官汇报。谷歌会把这种组织结构尽可能长期地延续下去，因为我们认为，以业务或产品线为基础的组织结构会造成“各成一家”的局势，从而对人员和信息的自由流动形成扼制。有的时候，企业重组工作势在必行，在这种情况下，谷歌会在重组过程中遵循几条原则。第一，留意不同团队的不同倾向：工程人员喜欢复杂，市场人员喜欢增加管理层，销售人员喜欢招助理。第二，把所有重组工作安排在一天内完成。完美的组织结构是不存在的，不必枉费心机去苦心设计，你只需尽力做出接近完美的设计，剩下的事就让你的创意精英们去完成吧。组织应由小规模的团队构成。亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾对“两个比萨”原则推崇备至，这个原则规定，团队人数不能多到两个比萨还吃不饱。一条至关重要的组织原则是：找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。实际上，最好的管理体系都是以某个群体为中心而建立的，这个群体并不是一组超级明星，而更像一个舞蹈团。这样的组织原则有助于建立长期稳定的人才储备，使大量表现出众的板凳队员在机遇来临时能担当领袖。在管理层的顶端，最有影响力的人（也就是执掌企业运营大权的人）应该是产品负责人。在物色领导者的时候，要挑选那些不会将一己之利置于企业整体利益之上的人。一旦找出了最有影响力的人，就应当赋予他们重任。一家企业的品格是所有成员品格的总和，因此如果你想打造一家高品格的企业，就必须要求员工也有高品格。你不能给恶棍留任何钻空子的机会。“一日为恶，终身为恶”，这是我的个人经验。（正如管理大师汤姆·彼得斯所说的：“所谓的‘小恶’是不存在的。”）绝不要放过那些有损企业利益的人，不必像海象一样撕咬他们，但一定要迅速果决地采取行动，把疯狂恶行扼杀在萌芽状态。工作与生活的平衡，是检验某种管理方式是否合理的试金石，但对于精明能干的员工而言，这个标准却缺乏合理性。其实，这个标准本身就存在问题，因为对于很多人来说，工作是生活的一个重要组成部分，二者不可分割。最理想的企业文化会让员工无论在家或办公室都有许多有趣的事情去做，这是在鼓励大家以合理的方式“过度工作”。因此，如果你是一位管理者，便有责任将职场环境营造得生机勃勃、多姿多彩，但那种强迫员工每周40工时的工作强度就不大必要了。把控制权交到创意精英的手上，他们通常会自己找到工作和生活之间的平衡点。在给出否定答案时，企业往往会精心设计出层层障碍，通过烦冗的程序、层层的审批还有一场场的讨论会，用“冷暴力”的方式说“不”。“不”对于创意精英而言犹如当头一棒，这表明企业已然失去成立之初的活力，披上了过于形式化的外衣。在遭遇一次次“不”的重重打击后，创意精英们便不再多费口舌，开始盘算另谋高就了。添加流程或增设门槛的前提条件一定要严格，如果不是出于能够让人百般信服的业务上的考量，就不要增设这些障碍。要改变企业文化，首先要找出症结所在。接下来，阐明你希望塑造的企业文化。在尝试重新定义企业文化时，参考原有文化有时会对你有所启发。在迎战敌军的时候，以色列坦克指挥官们并不会大喊“冲啊！”，而是会用“Ah’cha’rye”来动员自己的部队。这句话是希伯来语，翻译过来就是“跟我来”的意思。任何有志于做创意精英领导者的人，都需要拥有这样的态度。埃里克所说的那次会议中，那位工程师在对提案中的新改动冠以“作恶”之名时，其实就无异于拉绳中止了流水线。这样，所有人都要参与评估这项新改动，还要判定它是否与谷歌的企业价值观相符。这就是伟大的企业文化的力量：它让公司的每一个成员不断进步，也会让整个企业变得更大更强。实际上，制订计划无可厚非，但是要明白，随着你对产品和市场了解的加深及事业的发展，计划也要随之做出调整。要取得成功，除了对计划及时反复调整之外，我们还需注意制订计划的基础。你的计划虽然可以调整，但必须以合乎现今社会运作方式的基本原理为基础，并在转型时以这些原理为指导。计划可变，基础则应岿然不动。他们认为，谷歌并不需要记录什么商业计划（甚至连商业计划也不需要），但为了招纳新人和保证大家前进方向的一致，谷歌必须把计划所依据的基本原则记录下来。他们三个人说，只要把基本原则告诉谷歌人，接下来他们就知道怎么做了。于是，题为“谷歌战略：过去、现在与未来”的计划应运而生。产品计划由产品负责人制订，但产品计划常常（几乎总是）会遗漏最为重要的因素：创造这些新功能、新产品或是新平台，其背后依据的技术洞见是什么？这所谓的技术洞见，是指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。不断改进以及使用巧妙的商业手段无可厚非，但如果把市场调查看得比技术创新还要重要，那就本末倒置了。将技术洞见作为产品的基础，是谷歌一直秉承的一条重要原则。鉴于谷歌品牌的影响力，任何产品只要打着谷歌的旗号，就一定能在市场上赢得一定的关注。如果用使用者的人数来衡量产品的表现，我们绝对可以自欺欺人地相信我们的产品是成功的。但事实并非如此，因为有的时候，一些产品一开始展现的势头很快就停滞了。几乎所有这种昙花一现的产品，背后都缺少技术洞见的支撑。寻找技术洞见的途径之一，就是将这些可用的科技及数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。除了这些普遍的技术之外，每个行业都有自己的技术及设计专长。找到你的极客，看看他们在研究什么，这样，你就挖掘到了迈向成功的技术洞见。找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对这个解决方案加以拓展，这也是寻找技术洞见的一个方法。以技术洞见来支撑产品研发，你就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走，生产出步人后尘的产品了。“请阐述你的技术洞见”，这个问题听起来虽然简单，却不容易回答。所谓平台，从本质上来说就是一套能够吸引供应商及用户群，从而形成多边市场的产品或服务。随着社会的发展，平台对科技的依赖越来越大（即使不是所有平台都以科技为基础）。援引科斯的原文：“如果在企业内部组织的一笔额外交易与通过在公开市场上完成同一笔交易或是在另一个企业中组织同样交易的成本相同，企业将倾向于扩张。”唐·塔普斯科特在《维基经济学》一书中说得好：“互联网的出现，使交易成本急剧下滑。现在我们应该把科斯法则倒过来：如果企业内部交易的成本不再高于外部交易的成本，企业将倾向于缩小。”这些企业忽视了重要的一点：在互联网时代，创建网络不仅仅是为了降低成本和方便运营，更是为了从根本上提高产品质量。另一种方法，是寻找专业化途径。有时，创建平台的最好方法就是寻找一个有发展潜质的领域。开放的平台更容易实现快速扩张。从总体上来说，开放的意思是，推进软件编码或搜索结果等知识产权信息的共享，遵守通用标准而非自己订立标准，让消费者享有随时退出你的平台的自由。开放无关道德，开放往往是激发创意和降低成本的最好方式。就像拉里·佩奇说的一样，如果你的工作只是击败那些和你套路基本相当的公司，那又何谈乐趣呢？如果你把注意力放在竞争对手身上，那你绝不会实现真正的创新。这不是说可以对竞争对手视而不见。竞争对手可以促使你前进，让你保持警醒。无论如何要提醒自己时时保持警惕，我们总有掉以轻心的时候。但是，没有什么比竞争对手更能燃起我们的斗志了。就像尼采在《查拉图斯特拉如是说》一书中所写的一样：“必须以你的敌人为傲，这样，敌人的成功就能变成你自己的成功。”为你的竞争对手骄傲吧，但不要追随他们。埃里克的战略会议笔记我们与我们的团队在企业战略上花费的时间不计其数。如果你已经召集好了创意精英小组，准备为你的新事业起草基本理念，这时你会非常享受这种体验。这些年来，我们参加了不少战略会议，从会议室的白板板书、墙壁上的即时贴、信手记下的摘要以及自己发给自己做备忘的电子邮件中，我们筛选了一些智慧的精华（但愿是精华吧）。在你准备进行第一次战略会议之前，不妨做一参考。正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。先想想看，5年后世界会是什么情形？然后以此为基点，往前推算。对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产要素，或是很可能出现的新兴平台。5年后，许多市场中既有机遇也有陷阱。那么，什么样的陷阱会影响你？现在，市场信息触手可及，资金来源非常广泛，因此你需要靠产品和平台制胜。所以，你应该把大部分时间用来考虑产品和平台。当某一市场遭到破坏时，会出现两种情形。如果你已在这个市场中站稳脚跟，你可以并购或创建一个破坏性挑战者，也可以采取无视的态度。无视挑战者的做法只会在短期内有效，如果你选择的是并购或创建，你必须对挑战者的技术洞见和进攻套路了如指掌。如果你是挑战者，你需要发明出新产品，并围绕产品打造你的企业，还需清楚既有企业用来遏制你的工具（比如业务关系、商业规范和法律诉讼）以及为你设置的障碍。你也应该考虑市场其他参与者的动机，他们可能会助你一臂之力。你的战略应当鼓励既有业务框架（比如企业、部门或团队）之外的人与框架之内的人一起开动脑筋进行创新。增长是重中之重。在互联网时代，所有主要的成功企业都有自己的平台，随着企业的发展，这些平台也会越来越健全，越来越强大。确立一个大致的时间表，明确你希望达到的最终目标。不要使用市场调查和竞争者分析。幻灯片会扼杀讨论，应该从与会人员那里听取意见。迭代对战略至关重要。迭代必须快速，且必须以研究为基础。许多大型企业的成功都从以下几点入手：1. 使用创新的方式解决问题。2. 利用这个解决方式快速成长与扩张。3. 成功很大程度上是以产品为基础的。请务必慎重选择那些与你一起制定战略的人。你不应该只看谁与你共事的时间长，也不应该只看谁的头衔大，而应当选择能力最强的创意精英，以及那些对于未来的改变有非凡见解的人。对于管理者而言，“工作中最重要的事情”是招聘人才。同事评估的招聘体制不以组织为重，而以人才为本。创意精英们比具体职位更重要，公司比经理人更重要。优质人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩，还能吸引更多优质人才的加入。有激情的人不会用激情到处招摇，激情在他们的心中，在他们的行动中。坚持、刚毅、认真以及专注，激情的这些特点绝不是简历上的辞藻堆砌出来的。坚持学习的人则永远年轻。人生中最大的乐事，莫过于保持头脑青春永驻。”而我们理想的应聘者，都是那些勇于乘坐过山车且学习不辍的人。这些“学习型动物”不仅有处变不惊的智慧，也有乐于享受变化的心态。德韦克做过的实验表明，思维模式可以引发一系列的想法和行为：如果你觉得自己的能力是固定不变的，你就会为自己设定德韦克所谓的“操作性目标”，以保持自己的形象。如果你的思维模式是成长型的，你就会为自己拟定“学习目标”，这些目标会鼓励你勇于挑战，而不会因提出愚蠢问题或给出错误答案而惴惴不安。综上所述，激情、智慧以及学习型思维模式都是招聘中不可或缺的参考条件。而除此之外，应聘者的性格同样至关重要。我们要寻找的人，不仅要待人亲切、值得信赖，也要处事周全、了解世界大势。我们要找的，是有趣的人。在面试反馈表上，我们将“谷歌范儿”（Googleyness）与一般认知能力、职位相关知识以及领导经验并列为评判人才的四大板块，从而将机场测试正式纳入了谷歌面试体系。所谓“谷歌范儿”，包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质。优秀人才的行为举止往往不拘一格。在准备面试时，请务必在进门前把你的偏见抛到一边，集中注意力，看看应聘者是否拥有成功和超越所必备的激情、智慧以及个性吧。你的目标不是要进行一次礼貌的谈话，而是找到此人的局限，即便如此，面试过程也不应太过紧张。最理想的面试过程，就像友人之间的知性对话（比如“你现在在读哪些书？”）。你的问题应该深刻而广泛，问题的答案应是开放的（以此来试探出应聘者的思维模式），且要留出反驳的余地（这样，你就可以看看应聘者是如何捍卫和维护自己的观点的）。让不同的应聘者回答同样的问题不失为一种好方法，这样，你就可以对他们的答案有总体的把握了。吸引创意精英的因素，不应只限于金钱，还应有大展身手的机会、并肩共事的同事、肩上的责任和享有的机遇、激发灵感的企业文化和价值观，当然了，或许还有免费的美食以及办公桌旁悠闲蹲坐的狗狗。一旦这些创意精英成为你的员工、开始投入工作后，你就应该视其表现给予相应的薪酬。员工产生的影响越大，收获的薪水就应该越高。从另一方面来说，只有在创意精英表现突出时，管理者才能给予优厚的回报。不要在发薪和提拔人才上本着“人人平等”的洞见。在互联网时代，产品质量才是王道，因此，最高的报酬理应属于那些与卓越产品和伟大创意关系最密切的人。想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。要想让员工全情投入、避免人才流失，只靠有趣的任务是不够的，你还需要确保最有价值的员工的利益不受企业条条框框的制约。想要鼓励员工尝试新的角色，可以通过轮换制来实现，但如果不在具体实施上多加注意，则可能事与愿违。在谈论这些事项的同时，请确保人员轮换的候选人是团队中的佼佼者。即便你为顶尖人才准备了充实的任务和刺激的挑战，他们还是会打另谋高就的算盘。在这种情况下，你应该集中力量去挽留那些表现突出的明星员工、领导者以及有创意的人（这三种人可不一定是一个人），竭尽全力让他们留下来。这些人才的流失会造成巨大的连锁反应，因为这些人的下属或追随者往往也会和他们一起离开。因为对薪酬不满而离职的员工只是少数，想要挽留人才，你首先要学会倾听。你的员工希望有人能听取他们的意见，他们希望能融入企业之中，也希望得到应有的重视。谷歌招聘之行为准则雇用那些比你更聪明、更有见识的人。不要雇用那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。雇用那些能对产品和文化带来价值的人。不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人。雇用那些做实事的人。不要雇用那些只想不做的人。雇用那些满腔热情、自动自发的人。不要雇用那些只想混口饭吃的人。雇用那些能启发别人且善于与人相处的人。不要雇用那些偏爱自己单干的人。雇用那些能随着团队和企业一同成长发展的人。不要雇用那些枯燥乏味、不具备全面技能的人。雇用那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人。不要雇用那些只为工作而活的人。雇用那些道德高尚、坦诚沟通的人。不要雇用那些趋炎附势、工于心计的人。务必雇用优秀的候选人。宁缺毋滥。要在某个行业里脱颖而出，最简便有效的方法，是加深对行业的理解。要加深理解，最好的方法莫过于阅读。无论你身在哪里、来自何处，你都应该抓住一切机会走出去，到不同的地方工作和学习。我们可敬的前同事谢丽尔·桑德伯格曾说过：“人生最大的奢侈，莫过于从事富有激情的事业。这也是一条通往幸福的清晰路径。”原因在于，必须明白，在制定决策的时候，不能一心只想做出正确的决定。制定决策的方式、时机和实施决策的具体方法，与决策本身同样重要。请注意，“共识”这个词并没有“一致同意”的意思，也就是说，“共识”并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。要想达成最有利于公司的决策，就需要有异议存在。对于决策者而言，最重要的任务就是：设立最后期限，进行决策工作，按最后期限完成。这种态度鼓励人们亲自动手、反复尝试：如果你不确定某种行为是否正确，那么最好的解决办法就是尝试，然后加以改进。决策者的职责就是准确地拿捏时机。把乐于行动的劲头拿出来，中止没有意义的讨论和分析，让团队行动起来，为实施决策而团结一心。但要注意，不要成为紧迫感的奴隶。在最后一刻来临之前，都要保持灵活变通。其实，你就不应该多做决策。你的任务，就是分析数据、鼓励讨论、引导大家达成共识，凭借你过人的才识做出决策。如果你想改变他人，不仅要晓之以理，更要学会动之以情。埃里克的团队为会议的组织设置了一套准则，我们认为非常有效。- 会议应该有一位决策者或主持。- 决策者应当亲力亲为。- 即便是在信息共享或头脑风暴这种不必制定决策的会议上，也应明确指定会议的主人。- 会议应该很容易取消。- 会议规模应以便于管理为宜。- 出席必要的会议。- 守时很重要。- 开会时就认真开会。热爱一项事业，就应该为离开它做好规划。实际上，他们应该寻找的却应当是有潜力在10年后接管大任的“儿子辈”人才。正确的做法，是集中注意力寻找那些已经崭露头角、升职速度快的杰出创意精英。作为企业领导者，你需要自己的教练。要与教练搞好关系，学生首先必须愿意倾听和学习。不要放弃，比尔恳切地说：“咬紧牙关，说不定你还能从中有所收获呢。”这就是绝大多数公司信息流动的传统模式。管理中的上层收集信息，并审慎地决定该将哪些信息分发给在他们底下辛苦工作的人。在这样的世界中，信息作为权力和控制的手段被人们囤积。在互联网时代中，金钱的确重要，但对于企业来说，信息才是真正的生命之源。要想在21世纪建立一家企业，吸引创意精英并引导他们大展宏图才是成功的关键。但创意精英若不能接触大量的信息，这一切只是空谈。比尔·盖茨曾在1999年说过：“力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识。这一点，应该在企业的价值观及奖励机制中体现出来。”你的“预设模式”应是与人共享一切产品负责人（也就是负责谷歌搜索、广告、YouTube、安卓等产品领域的高管）“共享一切”并不意味着“先剔除那些有可能损害公司形象或打击士气的信息，然后把剩下的信息进行共享”，而是指“除了极少数有违法律法规的信息，其他一概与大家共享”。谷歌的OKR（objectives and key results，目标与关键成果）考核制度也是信息透明的一个很好的例证。这个指标是由每个人的目标（也就是需要达成的战略目标）以及关键成果（用以衡量达成目标的进度）构成的。每个季度，每位员工都需要更新自己的OKR，并在公司内发布，好让大家快速了解彼此的工作重点。埃里克掌握了细节，但拉里却掌握了真相。因此，不能只见树木不见森林。这件事是怎么发生的呢？原来，埃里克的信息来自管理者，而这些人一贯极力控制自下而上的信息流动（任何深谙推诿之道的中层管理者都心知肚明，审查信息、隐瞒信息这样的手法，无论是向上还是向下传递信息时都能派上用场）。拉里的信息是从工程师那里得来的，他并没有亲自打探，而是借用了他巧妙创设的一款叫作“摘要”（snippets）的小工具。“摘要”就好像个人的每周动态，内容包括某人一周以来最重要的活动，但形式简明扼要。好消息放到明天一样好，坏消息留到明天则会变得更坏。正因如此，即便忠言逆耳，你也必须营造一个让大家时时敢于提出难题和发表忠言的环境。在产品或重要功能问世时，我们会要求各团队组织“事后讨论会”，让全体成员聚在一起讨论哪些做对了，哪些做错了。之后，我们会公布讨论结果，让每个人知悉。实际上，这些事后讨论会的最大收获就是过程本身。不要错过鼓励公开、透明、诚恳沟通的机会。有了“多莉”，任何人都可以把最尖锐的问题直接抛给首席执行官和他的团队，而众人把关的形式则可以最大限度地减少无聊问题。埃里克为我们这种公开透明的方式取名为“爬升—报告—遵从”模式。乔纳森的举动得到了一些朋友和同事的质疑：既花钱又耽误进度，只为让一群谷歌人去看一部电影，值得吗？答案是：当然值得。这部电影让大家看到：一位世界顶尖的创意精英对细节一丝不苟，还时刻为观众着想，以此激励着团队和自己精益求精。而除此之外，这次观影活动还有一个微妙的目的，就是为大家制造话题。乌尔兹·霍尔泽写作并发表了一篇有关自己的“使用说明书”，以便让他团队中的每个成员（几千人）阅读。这不仅让大家懂得如何最有效地与他沟通，也告诉大家在他出“故障”的时候该如何“修理”他。领导者如果能将初入企业的创意精英介绍给这些资深者，就搭起了一道最有意义的桥梁。要以正确的方法进行信息轰炸，这里有几条基本的指导原则：1. 沟通能否强化你希望深入人心的核心理念呢？要做到这一点，你必须先明白什么是核心理念。这是你希望每个人都理解的概念，是神圣郑重的，数量不宜多，且每一条都必须与企业的使命、价值观、战略以及所在的行业有关。顺便说一句，如果你把某句话重复了20遍，别人却仍然听不进去，那么问题就不在于你的沟通方式，而是在于你所传达的理念。2. 沟通有效吗？要做到这一点，你的沟通就要包含新鲜的内容。有的时候，我们需要变换阐述理念的方式来抓住（或拉回）听者的注意力。3. 沟通是否有趣、鼓舞人心？4. 沟通是否发自肺腑？你的确可以让别人帮助你美化一下辞藻，但是你的想法、理念以及体验都应是你自己的。越是真情流露，就越能打动人心。5. 沟通对象是否合适？有效的沟通只应该针对需要这些信息的人。6. 你使用的沟通媒介合适吗？所有的沟通形式都有用。7. 诚实谦虚，积攒人品。创意精英并非必须为你工作，他们的选择很多。如果你能把诚实谦虚的风气融入日常工作，就会让你获得团队的青睐和忠诚。多数会议的问题在于，会议内容是围绕业务的最新发展而定的，却没有把团队面临的关键性问题作为重点。要一改会议的单调乏味，旅行报告是一种简单的方法。在员工外出旅行的时候，让他们整理一篇“暑假游记”式的报告，总结一下自己的见闻和学到的经验。然后，会议就以做旅行报告开始。帕特里克并不认为自己的发言一定要局限在职权范围之内，因此完全没有涉及财务事宜。这次发言做出了榜样，告诉大家，人人都能够，也应该对全行业发表洞见。务必要确保你愿意为自己工作，这是埃里克的一条最基本的原则，也是管理学的一条金科玉律。要摆脱不安，我们有几个原则：1. 迅速回复。2. 在写电子邮件的时候，每个字都很重要，冗长的堆砌则是多余的。当有人问及写作成功的秘诀时，已故小说家埃尔莫·伦纳德回答说：“读者可能跳过不读的内容，我就省略不写。”3. 经常清理收件箱。4. 先处理后收到的邮件。5. 不要忘了，你是台路由器。6. 在你使用密件抄送功能时，问问自己为什么要这么做。7. 不要拿邮件泄愤。8. 要方便跟踪进度。9. 帮助未来的你更方便地搜索信息。作为企业领导者，你要面对员工、老板、董事、顾问、消费者、合作伙伴以及投资者等。要在遇到以下各种场景时与他们有效沟通，你最好备一本情境手册。以下是我们俩的手册：一对一会谈：清单对对碰管理者应当把最想在会谈中涉及的5件事写出来，员工也应该列一份这样的单子。1. 工作表现2. 与同事之间的关系（这对企业成员的团结一致非常关键）3. 领导与管理4. 创新（最佳实践）董事会：要关心，莫插手你就必须在沟通上做到百分之百的坦诚。另外，就算你已决定不接受他人的意见，也还是要听取他们的看法，因为大家对问题的认识或许并没有你全面，提出建议通常是出于好心。组织发言的人并非传播部门或法律部门的人员，而是乔纳森团队中深入参与业务的产品经理。如此细致地组织董事会发言（以及起草致董事会的信）的经验，会让这些英才对管理沟通技巧产生深刻的体会，会让他们站在高点对企业的机制拥有整体的把握。董事会成员应该讨论战略和产品，而不是管理方式和诉讼纠纷合作伙伴：学学外交官合作关系也应该交由有外交手腕的人来打理。对于最为重要的合作伙伴，我们建议企业派专人来兼顾两方利益：一是要满足合作伙伴的需求，二是帮助自己的企业追求利益。媒体访问：对话，而非传话一场成功的访谈不应干巴巴地重复营销说辞，而应是一场交流真知灼见的对话。优秀的传播人员懂得传话与对话之间的区别。靠关系而非层级混乱才是互联网时代中企业的常态。如果一家企业的运营顺利，人员与职位之间一个萝卜一个坑，这说明企业已经被形式和结构缚住了手脚。这不是好事。赛车手马里奥·安德雷蒂说过：“如果万事都看似尽在掌握，那只能说明你的速度不够快。”企业不应被条条框框束缚，因此，混乱的状态是最合理的。当你处于混乱之中的时候，要想把事情做成，唯一的途径就是靠建立关系。在我们看来，创新不只是创造新奇实用的想法，还包括实践。如果你的产品只是满足了消费者提出的需求，那么你就不是创新，而只是做出回应。并非只有非常新潮且引人瞩目的东西才堪称创新。这一点非常重要，因为它告诉我们：几乎人人都有创新的机会，创新并不是只有那些在大学校园外、专门搞创新的少数人才能做的事情。在决定是否要实践某个想法的时候，Google[x]团队会用到一张简单的维恩图。第一，这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇。第二，这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。我们不希望在已有的做事方法上做改进，而是想另辟蹊径。第三，将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。适宜创新的环境是创新的先决条件。这样的环境，一般会出现在飞速发展且竞争激烈的市场中。科技是另一个值得思考的因素：你认为现在的科技会以怎样的方式进化发展？现在的科技有什么不同，你预期将来会发生怎样的变化？你的才能是否能让你在这种日新月异的环境中不断出新？创意的开发应该是一个有机的过程。一个个想法冒出来，好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一般，经过漫长而曲折的过程后，终于实现了蜕变。首席创新官的职位需要由首席执行官兼任。打造混沌的企业文化并不是新鲜理念。早在19世纪，托马斯·爱迪生就因他在门罗帕克实验室中“凡事先尝试”的独特文化而闻名于世。并非人人都是创新之人，这就是事实。因此，你培养的混沌不仅要为创新者提供创新空间，还需要为其他人提供参与和成长的沃土。德里克把这称为“第一追随者”原则：在发起一个行动时，吸引第一个追随者是至关重要的一步。“将一个孤独的疯子变成领袖的，就是第一个追随者。”创新的混沌环境需要给这些创新人才—或者说在山边独舞的疯子—创造条件。但除此之外，这个环境还需要给那些参与创新项目的人—也就是从第二个到第二百个加入群舞的疯子—创造空间。你需要挖掘和吸引这些乐观的人才，并提供平台，让他们创造改变、大胆冒险。完整的句子应该是：“聚焦用户，一切水到渠成。”意思是说，我们会始终为用户做对的事情，也相信我们的创意精英能够想办法从中获利。聚焦用户，赚钱便水到渠成。如果你的用户不是你的客户，而你的客户又不认同你“聚焦用户”的观念，那么就很难做到这一点。多数人仍然囿于循序渐进的思维方式，而不敢天马行空地大胆思考。“你想得不够大”这句话后来被拉里·佩奇的“把想法放大10倍”取而代之，这两句话可以帮助人们从老旧思想中跳脱，包含着将不可能变为可能的艺术。除此之外，往大处想还有其他微妙的好处。赌注下得越大，成功的概率往往也越大，因为企业无法负担失败的损失。另一方面，如果你下了一连串较小的赌注，没有一个能威胁到企业的安危，那么你便有可能以平庸告终。较大的问题通常也较容易解决，因为挑战越大，越能吸引顶尖人才。巨大的挑战和资质过人、精于技术的人才之间存在着一种共生关系，也就是说，优秀人才能够解决问题，又能从中得到满足。“OKR”的管理方式第一，完备的OKR不仅制定了大的“目标”，也确立了易于衡量的“关键成果”。第二，顺应谷歌的“往大处想”理念，合理的OKR应当有一定难度，达到其中所有的要求应是不可及的。第三，OKR系统几乎人人可用。切记，你需要撇开职位的差异，调动每个人为你的事业出力。第四，OKR需要打分，但这分数不作他用，甚至没有人来记录。唯一的用途，就是让员工诚实地评判自己的表现。第五，OKR并非包罗一切，只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用得上这个系统。日常工作不需要记入OKR。第六，在企业文化中采用OKR体系，会避免人们被竞争者牵着鼻子走。将70/20/10作为我们的资源配置原则，即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。“创意喜欢限制”资源上的稀缺，是激发创意的催化剂。谷歌的“20%时间”工作方式，允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。该制度的重点在于自由，而不在时间长短。“要以创意为准则，不要奉等级为圭臬”我们总是会提醒那些想要用20%时间做项目的人先造出产品原型，因为原型可以调动众人的兴趣。想到好点子没有什么难度，而吸引几位同事参与你的项目、让他们把自己的20%时间投入你的20%中就困难多了。为了避免这种情况，我们的一支研究团队设立了一种名叫“演示日”的方案。概念其实非常简单：一支团队用一周的时间为新的构想建立原型，并且在周末之前向大家做原型展示。20%时间制最为宝贵的地方不在于由此诞生的新产品或新功能，而在于人们在做新的尝试时所学到的东西。绝大多数的20%时间项目都需要人们运用或磨炼日常工作之外的技能，也常需要他们与在工作上不常打交道的同事相互协作。即便这些项目很少能够演变为令人眼前一亮的新发明，却总能产生更多精干的创意精英。就像乌尔斯·霍泽尔常说的，20%时间制或许堪称一家企业最好的员工教育活动。打造一款产品，投放市场，看看反响如何，设计并加以改进，再重新投入市场。这就是交付和迭代，在此方面最为眼疾手快的公司，才能成为赢家。迭代是交付—迭代模式中最困难的部分。鼓动一个团队将新产品交付市场并不困难，但要继续跟踪和耐心提升产品，就要困难得多了。发展壮大的产品应该获得更多资源，停滞不前的产品则相反。判断哪些产品胜出、哪些失败，就要用到数据。这，就是沉没成本谬误。（“我们已经在这个项目上砸了几百万，怎么能说撤就撤呢！”）而以数据为据，则可抵制此谬误的诱惑。这家公司虽然利用数据信息把不给力的板块找了出来，但他们不但不强迫板块做出改善，反倒把优越的位置拿出来“助贫”。具体实行交付—迭代模式的时候，尽量不要在产品上市时借助市场营销手段和公关宣传的力量。产品应当具有卓越的性能，但刚上市时，功能有限是可以接受的。想办法让用户体验你的产品，然后再利用反馈信息让产品更上一层楼。要想创新，就要学会把败仗打漂亮，学会从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。修改创意，而不要否决创意：世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。因此在放弃一个项目时，要仔细审视其组成部分，看看有无可能重新投放在其他领域。拉里说过，如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。失败中往往会隐藏着珍宝。另外，不要拿失败的团队问罪，而要确保他们能在公司里找到合适的岗位。因为下一批创新者正在静观其变，想看看失败的团队会不会受到惩罚。他们的失败虽然不值得称颂，但也是一种荣誉。因为，至少他们努力了。管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。作家兼教授纳西姆·塔勒布在书中写道，我们要建立一种“反脆弱”的体制：这种体制不仅能经受失败和外界的冲击，反而变得越来越强大。”请不要误会：我们并不是在鼓励大家追求失败。但如果你想衡量你所在的创新环境是否有活力，就必须将成败一起考虑，即变得越来越“反脆弱”。就像杰夫·贝佐斯说的一样：“只要延长时间期限，你就可以做许多正常情况下无法企及的事情。亚马逊喜欢做5~7年才有回报的事情。我们愿意播下种子，让其生长。在这一点上，我们是非常固执的。我们在愿景上固执己见，在细节上灵活变通。之所以不用金钱来鼓动大家去进行20%时间项目，是因为我们不需要，就这么简单。这听起来或许像敷衍，但工作本身就能给人带来奖励。不少研究都表明，来自外部的奖励非但不能激发创意，反倒会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事，从而阻滞灵感。有时，只需提出最困难的问题，你就能避免来自企业的反对力量对创新和改变产生负面干扰。哈佛商学院教授兼商业顾问克莱顿·克里斯坦森说过：“我把注意力放在那些非问不可的问题上，这样才能把握未来会出现的问题。”拉里·佩奇常常说，首席执行官不仅要考虑企业的核心业务，还要放眼未来；多数企业失败就在于安于现状，只做渐进改变。尤其在今天，科技带来的变化势头强劲，这种渐进改变是致命的。因此，我们要提出的问题不是未来“一定会怎样”，而是未来“可能会怎样”。“一定会怎样”的问题要求你对未来做出预测，这在瞬息万变的世界中无异于自欺欺人。“可能会怎样”的问题需要你展开想象，设想一下：有哪些依照传统思维不可想的东西，如今却已成为可能？创新始于教育。我们这里所说的，不仅是指从幼儿园到中学再到大学的教育模式。作为公共教育的推手，政府应该以拥有高中及以上学历的年轻人和成年人为重点，大力实现这种因人而异、灵活变通的终身教育模式。互联网已经颠覆了传统媒体模式，但更多的新媒体模式仍在如雨后春笋般涌现。这样的演进，最终会为创新者带来更加宽广、更碎片化且更加混乱的市场环境，也会为消费者创造无穷无尽的选择。

管理的新认识

读完《重新定义公司：谷歌是如何运营的》，脑中对管理的固有观念恐怕要进行一次拆除和重建了。对于项目管理，一般有纵向和横向管理。纵向管理，即如一般传统的职能部门的管理。而横向管理，与其说是管理，更多的其实是一种协作。而《重新定义公司》所提到的“创意精英管理”，个人理解是对“横向管理”的进一步演化。“创意精英管理”的基础，组成团队的成员必须是“精英”。这些精英，不仅个人专业领域的能力和综合能力比较强外，主观能动性也非常的强。管理一个这样的团队，可能管理工作更偏向于管理精英团队所在的环境而不是人，而且作为管理者本身首先也要是精英。管理者与团队成员一些协作主要发挥的可能是其领导力。书中，对创意精英的基本特质做了描述，即：具备商业头脑、专业知识、创造力以及实践经验。书中提到的彼得.德鲁克对过去200年来的组织创新的总结，个人认为相当精辟。彼得.德鲁克把过去200年的组织创新总结为3次革命：第一次是工业革命(industrial revolution)，核心是机器取代了体力，技术(technology)超越了技能(skill)。第二次是生产力革命（productivity revolution），大致从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起的。第三次是管理革命(management revolution)，知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动者相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应地、管理的重心转向激励，特别是动机的匹配(incentive alignment)。期权激励是这20年高科技企业大发展最主要的组织创新。沿着这个思路，我们面临的时代可称为第四次革命，即“创意革命(creative revolution)”。从互联网到移动互联网，再到物联网，从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征已经非常清楚，那就是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。未来社会最优价值的人：有创造力、洞察力、对客户的感知力。科学技术进步所带来的每一次更新换代，就如同项目管理的过程组一样，是交叠进行的。所以，传统的管理模式，尤其是某些行业还会存在比较长的一段时间，但我个人认为，随着这个社会人才素质的提高，“精英管理”的模式是一个趋势。所以，作为管理者只是一味地磨练“管理技巧”是远远不够的。为了能够很好的适应未来社会的生存，每个人都需要不断磨练自己的专业技能，同时不忘提到自己的综合能力。如此，即便是离开了组织，作为一个独立的个体来面对整个世界的市场，你也可以很好地生存下去。

第一次书评，说说感受，

在每天挤地铁的时候啃这本书，现在终于在火车上啃完了。看完这本书，总结就是一本让你看的很放松的书。个人认为这本书在一定程度上没有特别多的新观点，很多观点都已经被各种数字媒体连环轰炸，就不是很新奇了。里面谈到的谷歌的一些运作方式和谷歌的一些文化已经被炒了很多遍。但是这本书还是一本很值得一读的书，虽然本书不是谷歌两位创始人所写，但是书中各种写到他们，从侧面了解到了谷歌这两位创始人。能跟这样的人共事，我想一定很爽！我觉得如果你想看到新的观点那这本书可能不能充分的满足到你，如果你想纵观互联网的发展和未来如果在互联网的浪潮中发展，那这本书很值得看。这本书也从侧面写出了一个公司在互联网不同时期，针对不同事情的应对方法。这种做法和逻辑是我们学习的，不管未来互联网如何变化，这种面对浪潮的做法都是有用的。这本书也引发了我对自己的一些思考。作者一直强调以用户体验为前提做自己的产品个创意。产品方面，以前自己在学校做一些项目，总是把自己当做用户去做功能，闭门造车。把自己当用户，其实本身就是一个错误。自己的产品观念不强的时候，把自己当产品的用户，本身就把自己作为开发者的思想带入了进去。我们应该真正从用户的角度出发，注重长远发展。题外话：最近快不能忍百度了(￣^￣)ゞ 创意方面。做事情的时候，自己也会有一些想法。但是性格使然，在不熟的环境不会太去和别人争论什么。看到书中对创意者的要求，突然觉得自己差距好大！不想成为一个碌碌无为平庸的人，自己需要改进的地方还有很多。作为一个公司，体系大了之后还是要尽量保持给创意者空间和资源。总觉得中国互联网公司就是不太注重这些，很多中国人也是求平稳，可能年轻时还不墨守成规。但是结婚有孩子，有房有车之后就会慢慢平稳下来。其实这个时候，他们已经达到了一定的积累，更是厚积薄发的时候。中国互联网公司还是要借鉴谷歌一些好的地方，刺激这些精英。第一次写，就写写自己看完的感受。也不知道这算不算书评~₍ↂ⃙⃙⃚⃛_ↂ⃙⃙⃚⃛₎

谷歌设计师的天堂

Google已经很遥远了。对于我这样的平民来说，它退出中国后，慢慢地就习惯了百度。最近因为Alphago大战李世石的缘故，它突然又在中国局域网横空出世。而且碰巧，在这之前，我刚刚看完了《重新定义公司——谷歌是如何运营的》。Alphago看起来是很厉害的，但是它与其他谷歌黑科技相比，竟然并不是特别出人意料。谷歌还在研究查找癌细胞的纳米粒子、让全世界都能上网的热气球、太空天梯（因为找不到理想材料暂停）、低温冷冻睡眠、长生不老药、内嵌微型化血糖传感器的隐形眼镜……

必须以你的敌人为傲，这样，敌人的成功就能变成你自己的成功。

Google的光环成功的把这本书带成了畅销书，很多人都可能研究过这本书。它的英文原版书名“How Google Works”告诉我们，这是一本讲述Google核心机密的书，似乎再告诉你一家伟大如Google的公司究竟是如何运转的。而且，此书的作者之一Eric Schmidt还是Google当时的CEO，现任董事长，曾经在Sun、Novell等公司获得过辉煌的业绩，也曾经被乔布斯邀请加入了Apple董事会。所以，由其打头的作者团队肯定能够告诉你一个你想知道的Google。这本书的中文名“重新定义公司”，还算有些道理，无论如何，Google用它自己的成功告诉了我们与传统不一样的一家公司是如何运营的。幸亏，这本书的中文名没有改成“下一个倒下的是不是Google”之类的，呵呵。中国企业，其实中国人，很多都喜欢在活着的时候就为自己树碑立传，这就像国古代的地王将相们在活着的时候就为自己建坟墓一样。柳传志、牛根生等都干过这种事，只是没想到，华为也堕落了。当然，我相信，或许任正非并不想这样干，毕竟他还是很有危机意识的。但是，无论如何，《下一个倒下的是不是华为》这本书的腔调却出卖了他，不过也可能是那2位作者的水平不行，人家都被封为“中国著名管理学家”了，呵呵，你还能要求他们闹哪样？这让我想起另一位“中国著名管理学家”，她写了《激活个体》这本书，副标题是“互联时代的组织管理新范式”。这个具体内容懒得讲了。还是回归正题吧。Google这本书的中文版“推荐序”，很值得一看，“赋能：创意时代的组织原则”，作者是阿里巴巴的参谋长曾鸣。所以，别说我恶毒，说不准谁借鉴了谁。曾鸣是很有能力的一个人，他对战略、对组织、对如何激活个体都有一些比较独特的理解。所以，很推荐他为Google这本书的中文写的“推荐序”。我相信鲁迅先生的那句话：“我向来是不惮以最坏的恶意来推测中国人的。”但我喜欢恶毒，偶尔说说风凉话，鄙视一下讨厌的人，表明一下态度。对，就这么可爱。Google这本书主要围绕“文化、战略、人才、决策、沟通、创新”等几个主题来写，介绍了Google在这几个方面所发生的一些事情，例如退出中国的决策是如何制定的、从英特尔借鉴的OKR是怎么推进的等等。内容基本上没有太多管理学的腔调，比较朴实。佛言“活在当下”，因此看书也是“看在当下”，至少从我目前的处境看，对这几个主题，我看到了以下几个观点：1.文化：不仅谷歌，贝佐斯、乔布斯也强调小团队型的文化。2.战略：“必须以你的敌人为傲，这样，敌人的成功就能变成你自己的成功。（By 尼采）”，专注自己，不要跟在别人屁股后面。3.人才：找到最优秀的人：激情、智慧、有学习型思维，给他们超出常规的回报。4.决策：核心问题要有共识、少决策、会开会。5.沟通：靠关系而非层级。6.创新：往大处想，赌注越大，成功的概率越大。其实，Eric们也并没有重新定义公司，他在书里也不断引用别人的做法，例如贝佐斯、乔布斯、盖茨、格鲁夫等人的所作所为，并且表示了认同。张瑞敏说“没有成功的企业，只有时代的企业”。对于Google这样的企业，或许Eric推行的这种管理方式是合适的，起码符合它所处的商业环境，能够帮助Google抓住所处的机遇。你不能说是OKR或者其他什么导致了它的成功，同样搞OKR的英特尔不也曾经在移动互联网时代蒙圈了？所以，就像很多民营企业学习华为一样只会为那帮子所谓的靠“华为”挣钱的“管理学家”们数钱外，对于Google，你更不能这样做。你或许能模仿Google的一些做法，但根本没办法去学到Google的精髓，它的DNA排序就跟你不同。因此，找到最适合自己的方式，知道自己想要什么，然后想尽一切办法去朝那个目标前进。就像Eric在书里引用的尼采的那句话：必须以你的敌人为傲，这样，敌人的成功就能变成你自己的成功。

高速迭代环境下的公司应该如何运作

非常真诚的一本书。对于管理：招人非常重要。企业文化并且坚持贯彻执行非常重要。给创意精英自由发展和赋予他们创新的自由，促进交流。我们与谷歌在具体的管理方式上其实有很多非常类似的地方，比如确定TC并互相直接透明沟通（类比谷歌的OKR系统），会议应该事先列好提纲并让所有与会者知道自己将要在会议中解决哪些问题，小步快跑快速迭代，等。对于战术：70稳定/20创新/10突破 的资源分配原则，包括时间、资源、人力等等。这对于未来战术上如何调整有指导作用，是一个比较可信的对标。对于产品：把想法放大十倍。用户第一。新颖、出人意料，但最重要的还是实用。交付-迭代是最好的提升产品的方法，我们正在做这件事，非常好。对于决策：设立最后期限，进行决策工作，按最后期限完成。不确定某种行为是否正确的时候，最好的解决方法就是尝试，然后加以改进。对于思考：洞悉竞争的本质，养成从另一个维度去思考问题的习惯。这个领域的技术洞见是什么？其他产品是否会对自己形成降维打击？当前的形式对于自己已有的业务来说意味着什么？对未来发展有没有什么新的机会？风险又在哪里？提出的问题不是『未来一定会怎样』而是『未来可能会怎样』，未雨绸缪。对于遇到的问题，应该庆幸是自己比竞争对手先想到，即使暂时没有好的解决方案，至少也能有效的规避掉未来猝不及防掉坑的风险。对于困难：几乎所有大的难题都可以归结为信息问题。而在现在这个时代，信息爆炸、自由流动，最重要的是无限的信息和无限的计算能力。只要有足够的数据、具备足够的数据处理能力，就应该有信心把面临的问题通过技术去解决。

一家咖啡厅的管理新思维

(如果嫌弃文长，可以直接拉到最后面看干货。）最近受了互联网企业的毒，一口气读完了3本互联网企业的大佬写的书。结合自己现在做的事，有几点感悟，一些灵感一直在日常工作中忽闪忽现，特别是最近读完了斯密特写的《重新定义公司》更是坚定了自己的新想法。介于这些新的内容和观点可能对传统企业有所不同，甚至完全是背道而驰，为了更能让观点“直抵人心”，我采用了小说的形式来写出这篇书评。如果还是表示有点不能接受，觉得这样的想法完全是歪理邪说，纸上谈兵，那么请出门左拐，毕竟不论是公司的组织形式还是管理方式的变革的时代已经到来。谢谢！-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------一、建言献策渠道通畅，创新管理发动群众。周末放假，昨晚的酒吧的一夜虽然没有收获艳遇，但是至少让自己睡了一个安稳觉，多久没睡的那么香了啊。放假我一般中午都会十一点才起床的，摸摸口袋没钱了，赶紧去取钱，取完钱，发现路口新开了一家咖啡厅，一般我是没有这样的小资情怀的，但是为了鼓励新企业创业家的发展，我还是毅然决然的走了进去，好吧我承认我是看到新店优惠满20减8的活动才动心的。咖啡厅并不大，装修也很一般。我随意找了靠窗的位置，点了一个牛扒套餐，28元，小算盘已经打好了优惠价是20元了，一顿午餐而已，还挺值得的。坐下来后，细细环视这家咖啡厅，其实并没有那么简单。首先装修方面和其他咖啡厅并不一样，装修的似乎更像一个写字楼的办公室，有一个又一个的隔间，中间甚至还有饮水机可以自助加水，当然主色调还是咖啡厅固有的棕色。其二，服务员对于我想喝什么似乎并不是很关心，在我犹豫的时候甚至都没有向我推荐一款他们卖的好的产品。作为资深的话唠，在等待午餐的时候，走上前跟前台小妹聊（撩）了下。“你们这里装修挺别致啊，整的跟个写字楼一样。”“还好啦，我们老板说这样装修，就是为了让更多的人能在这里办公，为他们节省了一大笔租写字楼的费用。”“你们老板一定是大土豪吧，这么阔绰的为穷白领提供场地？对了，你们这个菜单也很不同，别家的菜单都是图片，价格这些基本要素，你们的菜单上怎么菜名下面都有一个故事呀？这样吸引眼球还挺别致的。““这个也是我们老板决定的，虽然是我们几个员工想的点子，但是被老板采纳后专门找了广告公司的人跟我们商讨细节，最后定的这个方案，这故事都有来由的，有爱情的，友谊的，战争的，甚至“同志”间感情的，都是一些故事，挺有趣。“挺有意思的，什么时候能见到你们老板？”“我们有一个BOSS计划，就是我们员工一旦有新的想法都能第一时间不是告诉老板，而是在我们自己的论坛里发帖，让会员和员工投票，周末统计票数，如果得票高的话，让老板牵头去协调，如果有客人或者有朋友对店子有新的想法也可以参加协调会，您用完餐之后，填张表格就能成为我们店的BOSS计划成员啦，也可以参与投票的权利。这样随时都能召唤我们老板”“我的天啊，你们老板这么前卫的管理，一定年纪不大吧。”“您见了就知道了，这是您的餐，用完后记得过来找我填表哦”二、真诚的让用户提供建议用餐期间，陆陆续续有人进来了。他们到前台不是点餐的，而是直接拿出手机，给服务员看了看，就领了一个挂在脖子上的牌子，径直走到里面的台子去了。正奇怪着，服务员示意我过去。她（重点）旁边站着一位中年大叔，身着棒球服，哈伦裤，怎么看怎么别扭。要不是小妹介绍这就是他们老板，我还以为是变态大叔来找茬呢。“你好，我们这家店的老板，我叫张三丰。您是我们的第37位客户，有想成为我们boss计划的第26名会员吗？”那中年男子说话了。声音还挺浑厚。“需要收费吗？“不需要，而且参与会员后，每月首单都可以减5元，折上折哦。但是入会需要为本店提一条建议，当然这些建议呢不是让您随意写的，有选址，装修，菜品，服务等这几个类别。提出建议呢，我们店有专门的评审小组对建议进行打分，满分10分，超过5分就可以成为我们的正式会员了，会员福利多多哦。““有哪些福利？”“除了用餐优惠之外呢，早上8点到晚上8点，周末不休息，随时来这里办公，看书，有专门的隔间商谈会议，还有免费的茶水提供。另外会员还可以参与本店组织的一切活动哦，比如外出旅游，聚餐，这些都是我们咖啡厅买单，免费参与，但是参与时要穿上我们统一的服装，喊我们统一的口号。”我看着这位中年大叔一脸诚恳的表情，认真的填写了表。“不过我有几点疑问，要找个机会跟张老板仔细的探讨。”“没问题！”张三丰看了看表，说：“择日不如撞日，小刘（前台小妹），帮我预约下午3点到4点半的会议室，我跟这位栢先生好好聊下天。“三、管理新思维：放权给客户，建立信任的员工关系，给员工“赋能”在吃我的牛扒期间，我一直在思考一个问题：这个咖啡厅到底是靠什么赚钱？利润点完全被给用户的让利吞噬了呀，如果说这种会员制是利用的时下小米公司的粉丝经济的话，那么这种不计成本的提供场地只为了粉丝的一个不靠谱建议，能存活下去吗？带着这些问题，我在吃完饭之后，在咖啡厅里看了一会他们提供的 杂志，不一会约定的时间到了，奇怪的事，是我的手机短信提醒我的。在小刘的指引下，到了一件简单装修的房间，这就是会议室了，虽然小，但是会议室各种设备齐全。“这件房间花了我不少心血，当然要弄这个会议室，也是我们员工想出来的。”张三丰已经早早到了，看到我进来，便说了一句。“哈哈，张老板这里弄的非常正式，小栢很佩服您！也有很多问题要问张总““哟，哪里值得您佩服呢，什么问题尽管说吧”“张老板，我的第一个问题，为什么你的咖啡厅这么重视员工的想法？当然了不是说以前的企业不重视，而是重视程度没有达到您这个程度，我接触过的一些大型的企业，虽然对员工有各种各样福利，有专门的部门人员去绘制和填写各种各样的表格以期让老板了解员工的思想动态，增加员工的忠诚度，工会弄各种各样的会议、活动，游戏，让员工参与，让员工感受企业大家庭的温暖，成果不能说没有，但是往往达不到预期的效果。我看到我们咖啡厅直接让员工参与企业的建设当中，这一点很多企业是不敢做的。““没错，在这家咖啡厅，我们很重视给员工”赋能“，也就是让员工的想法变成

Google之所以是Google

聚集更多的创意精英（专业技能，乐观，攻坚等心理素质）企业文化，一开始就要有所定论，并且随着时间的发展而不断的完善。谷歌有什么值得借鉴的文化呢？1.拥挤出成绩，杂乱是美德，不同职能的团队，一起战斗，一起工作。2.别听河马的话，坚持7的原则，每个人的桌面报告，至少7份以上。3.小团队，两个披萨原则。4.驱逐恶棍，保护明星5.过劳有道，别人请假也可以锻炼别人。6.提高工作的快乐性，营造团队说好的情况。7.管理者，身体力行，跟我来，不作恶。战略，要以技术洞见为基础，专注，开放自己的领域，以自己的竞争对手为傲，但是不要追随他们，这样会变得平庸。招聘：1.招聘是公司的一件大事，高层，主管也要自己亲自插手这件事，招优秀的人才，往往具有羊群效应。2.招有趣，有激情的人。3.招有学习能力的人。4.能否通过机场测试。5.求同存异，保持人才的多样性，加大人才甄选的光环。6.面试时间设为30分钟，不超过4轮面试。7.领导力，认知学习能力，专业能力，谷歌范儿。8.宁缺毋滥。决策：用数据说话要有分歧意见，杜绝摇头娃娃。要设立决策的最后期限，后期收集过多的意见，反而不一定有利于决策。团队分歧的时候，在私下，应该交流OK，再到会议上进行讲解。如果双方争论过大，采用“两边都说得对说得对的法则”如何开会：会议主此人，会议目标，日程，参与人员，决策方案。会议不超过8个人。80%的时间放在80%的收入上。接班人计划，各种方面不要亏待他们。要有一个教练指导你。沟通：心态开放，共享资源掌握细节，可以通过日常沟通（进度如何，遇到了什么问题，），没人可以利用摘要，记录每周的亮点和业绩。Google的“多莉”很有意思，事后的分析很重要看电影，或者干其他事情，为大家制造话题。意见箱或者设置拜访时间。和大家分享，有利于自己核心价值观的东西。每年做一次自我评价，你 愿意为自己工作吗?电邮常识：快速回复。抄送自己，加入关键词，便于检索和跟进。多准备一些清单：比如招聘清单。一对一面谈清单：工作表现，同事关系，领导与管理，创新。关系而非层级，多关心新来的员工，了解家人，增进了解。微笑和赞美。创新：CEO必须是首席创新管，创新要往大处想，100%能完成的OKR是不合格的。资源可以按照70/20/10去分配，利用工作20%的时间去做创新的事情，创新要聚集用户。要敢于失败，从失败中学习教训，要敏捷的开发

谷歌只有一个，赋能也是有前提的。

这本书严格意义上讲就是抽那些说“创意型公司没有管理”的人大嘴巴的，谷歌作为全球最大的产品创意型机构，其内在的管理逻辑和方法都是值得创意型公司借鉴的。1.价值指向是塑造一个具有吸引力平台的前提，但一切企业成长的源头都是技术革新，谷歌的不作恶就是价值指向。2.一个有吸引力的平台，吸引的绝对都是职业化群体，按照稻盛和夫的说法就是自燃型人群，不止于专业更重要的是尊重商业，这是成为专业公司的前提，也是谷歌提倡“赋能”的前提，但在中国，很难集成，但一定要追求，需要耐心，慢慢来，这是经验。3.任何创新都是有前提的，谷歌721就是很清晰的说明，70%资源一定要投入在主营业务，20%用来创新，10%用来新兴跟随战略，给创新留有空间，但也要有偏重。4.时间是每一个个体和组织最关键的投资成本，为了让新人适应组织协作和项目质量的要求，压迫性任务的下达和跟进很有必要，最后的成效也会有意想不到的效果，个体获得了高质量的项目经验，组织也多了一个高质量的作战伙伴，这点，我一直在恪守，经常把新人逼近崩溃，但效果显著。5.谷歌，也不是神话，理念和专业都是正向的前提之下，盈利也不是大问题，但也会有所疏漏，互联网2.0时代社交化产品的落后，让谷歌也头疼很久，facebook站在前沿，无可匹敌，而后ins的收购战略又巩固了facebook的社交霸主地位，谷歌仅凭youtube的占位，确实丧失了良机，所以像大多数创意型公司一样，企业越大，焦虑感也就越大，所以谷歌一再重视创新的价值，也是有内在因由的。还有很多内容，如招聘工作、办公室文化、多莉机制，这些经验都是架设在一个职业化团队前提之上的，所以对中国大多数企业没有太多借鉴意义，只能过一下，另外依然老规矩，吐槽下中信出版社，注水严重，翻译不畅，这是老问题了，最后，书名叫《重新定义公司》，但这个重新定义绝对是有前提的，这本书更多是企业说明书，而不是可以复制的模式方法论，谷歌只有一个，我们能做的，就是把一些能够实际架移到现实工作的内容加以学习和应用，就已经足够了。

强烈推荐

优秀公司之所以优秀绝对有它的原因，值得多次阅读的书籍。

公司的宿命？

从标题原本期望能了解一些Google内部的业务及运营等的细节，但全书更多的是在介绍Google的公司文化、价值观、人才观等，实际这些东西之前通过各种渠道，加上毕业前在Google中国也实习过仨月，因此这本书让我略感失望，不过客观来说，对于之前对Google了解甚少的同学来说，这本书还是值得一看的。看了全书的感觉，对于技术人员来说，Google或许是理想得不能再理想的工作环境了，自由的工作环境，富有挑战的技术难题，一堆来自世界各地的牛人，丰厚的报酬，雄厚的技术基础设施... 难怪那么多牛人挤破脑袋都想进入Google，就算进不去的，能借各种关系去传说中的Google食堂蹭一顿饭也不错了。而且这样的环境确实激励了这么多牛人发挥出创造力，把Google打造成了名副其实的搜索帝国。然而看完全书后我的疑问是，大伙很容易想象这样优越的制度和环境，要人才有人才，要资金有资金的公司估计就一统江湖，其它小公司就别玩了，但是事实是后来还是在Google之外出现了大量新兴的公司（有名的如Facebook、Twitter），而完全Google内部孵化的大获成功的项目确不多，诸如Android、Youtube等也大多是收购而来，许多预言性的如无人车、Glass等尚显虚无缥缈或不够接地气，而且陆续有不少从Google出来创业的人，成功者不在少数，但是为啥他们的成功不是在Google内出现？看得出创始人们在公司环境和制度的设计上是下了很大工夫的，目的是保持公司持续的竞争力，但是随着规模的变大，公司还是“慢”了下来，有没有办法可以破解这个难题，或者这个难道是公司的“宿命”（也有另一种说法是这是公司的基因，比如百度的基因是搜索、阿里的基因是电商、腾讯的基因是社交，这些公司在各自的领域都出类拔萃，但是在其它领域成绩平平），和一位同事闲聊的时候提到，或许上帝这么就是这么设计游戏规则的，否则强者恒强，后来者岂不是没有机会了，再或者理想的工作形态是一堆小公司，大家在一定的体系下协同配合解决业务问题，最极端的情况就是将来都是个人职业者，少量几家提供基础设施的公司（甚至可能是国家来办），一个人想创业不用招人，直接购买各种现成的服务进行有效整合组织就行，有点YY了... 恩，现在还想不明白，接下来拭目以待好了...

技术的力量（Kindle笔记）

1. 书的核心观点简单明了：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英（书中称为smart creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至适得其反。您在位置 #56-59的标注 2015-10-21 17:50:292. 未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。您在位置 #62-63的标注 2015-10-21 17:53:193. 彼得·德鲁克，把过去200年的组织创新总结为三次革命。第一次是工业革命（industrial revolution），核心是机器取代了体力，技术（technology）超越了技能（skills）。第二次是生产力革命（productivity revolution），大致从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起。第三次是管理革命（management revolution），知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应地，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配（incentive alignment）。期权激励是这20年高科技企业大发展最主要的组织创新。您在位置 #64-70的标注 2015-10-21 17:53:394. 机械性的、可重复的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务，都会被机器智能取代。您在位置 #73-74的标注 2015-10-21 17:53:555. 孵化器理论依据您在位置 #78 的笔记 2015-10-21 17:55:166. 在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。您在位置 #77-78的标注 2015-10-21 17:55:167. 组织的职能不再是分派任务和监工，而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配您在位置 #81-82的标注 2015-10-21 17:58:258. 是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇用了员工。您在位置 #83-83的标注 2015-10-21 17:58:309. 创意精英再也不能用传统的方法去考核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。您在位置 #84-86的标注 2015-10-21 17:59:0210. 拔高过了吧您在位置 #87 的笔记 2015-10-21 17:59:2911. 组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。您在位置 #87-87的标注 2015-10-21 17:59:2912. 拔高过了吧，起码也不是核心职能您在位置 #87 的笔记 2015-10-21 18:00:0213. 激励聚焦在个人。而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。您在位置 #88-88的标注 2015-10-21 18:02:1614. 新兴学科，例如复杂网络和社会物理学的研究，都指出人和人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对于个体的激励。您在位置 #89-90的标注 2015-10-21 18:02:3515. 谷歌的员工（也就是谷歌人）中至少要有一半是工程师。您在位置 #187-188的标注 2015-10-22 08:22:2216. 在每周五下午举办人人都可畅所欲言的“TGIF”（Thank God, it’s Friday. “感谢上帝，今天是星期五”）大会您在位置 #191-192的标注 2015-10-22 08:20:5117. 制造产品的实验成本也下降了。现在可以设定数字模型，进行3D打印，然后在线做市场测试，并根据所得数据来调整产品设计，甚至靠产品样本或视频就能募得生产资金。谷歌有一支叫作Google[x]的团队，专门负责谷歌一些最有雄心的产品的研发。他们只用了90分钟就研发出谷歌眼镜的最初模型。您在位置 #323-326的标注 2015-10-22 08:40:3518. 这些管理模式诞生于100多年之前，当时，失误所造成的成本损失很高，且只有企业最高管理者才能掌握全面的信息。这些管理者的首要目标就是降低成本，确保只有掌握大量信息的少数总裁级人物才有权制定决策。在这种传统的“指挥——控制”式企业结构中，信息自下而上流动，而决策则由上而下传达。这种方法旨在放慢速度，也的确有效地减缓了速度。您在位置 #331-334的标注 2015-10-22 08:41:3019. 他们具有多领域的能力，经常会将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想结合在一起。换句话说，至少从传统意义上来说，这些人已经不能算是知识工作者了。这是一个新的物种，我们称之为“创意精英”，他们，便是互联网时代取得成功的关键所在。您在位置 #352-355的标注 2015-10-22 08:46:1520. 他们是专业上的行家里手，不仅能设计概念，还会建造模型。您在位置 #362-363的标注 2015-10-22 08:49:4321. 几乎没有人能比他们更懂得用户或消费者对产品的看法。我们把创意精英叫作“超级用户”，因为他们对自己的兴趣并非浅尝辄止，而是近乎痴迷。您在位置 #368-370的标注 2015-10-22 08:50:5622. 他们善于从各处发现问题，自信解决问题的人非自己莫属。有的时候，他们难免表现得盛气凌人。您在位置 #374-375的标注 2015-10-22 08:51:2823. 创意精英自动自发。他们不会坐等别人为他们指出方向，对于有悖于他们自己信念的指示，他们会选择充耳不闻。您在位置 #377-378的标注 2015-10-22 08:53:0624. 创意精英一丝不苟。他们对细节掌握精确、如数家珍。这不是死记硬背的功劳，而是因为他们对这些知识熟谙于心，俨然将知识融进了心中。您在位置 #382-384的标注 2015-10-22 08:54:0425. 办公室的设计应本着激发活力、鼓励交流的理念，而不要一味制造阻隔、强调地位。您在位置 #600-601的标注 2015-10-22 14:30:2326. 谷歌向工程师们提供世界上最强大的数据中心和谷歌的整个软件平台。慷慨向员工提供工作中必须用到的资源，不失为一种根除职场办公资源相互攀比风气的方式。在奢华的办公设施和宽敞的办公室等无足轻重的资源上，我们能省就省，但对于那些关系重大的资源，我们则不惜倾力投入。您在位置 #646-648的标注 2015-10-22 14:36:5927. 公共机构同样您在位置 #663 的笔记 2015-10-22 15:08:2728. 在多数企业中，个人经验就是最有力的论点。我们说这样的企业使用的是“年资制”，他们将权力与任职时间挂钩，而不看个人具体能力。您在位置 #661-663的标注 2015-10-22 15:08:2729. 几乎所有人都认为，谷歌是一家“不看身份地位，只看实干成绩”的企业您在位置 #690-691的标注 2015-10-22 18:42:4130. damn fucking right !您在位置 #691 的笔记 2015-10-22 18:43:3131. 几乎所有人都认为，谷歌是一家“不看身份地位，只看实干成绩”的企业您在位置 #690-691的标注 2015-10-22 18:43:3132. 首先，保持扁平。您在位置 #703-703的标注 2015-10-22 18:45:4633. 谷歌坚持按职能划分部门您在位置 #722-722的标注 2015-10-22 18:48:0534. 谷歌会在重组过程中遵循几条原则。第一，留意不同团队的不同倾向您在位置 #731-732的标注 2015-10-22 18:48:5635. 如果你的员工都是创意精英，那么你就应该容忍这种混乱。实际上，创意精英们会将棘手的任务看作大显身手的机会，而并不会因此不知从何下手。您在位置 #734-735的标注 2015-10-22 18:49:0136. 重组的关键，一是要速战速决，二是要在重组敲定前就开始实施。通过整改，业务部门的组织结构比预期的更加稳固，团队成员也因自己的融入和参与而更加关注集体的成败。完美的组织结构是不存在的，不必枉费心机去苦心设计，你只需尽力做出接近完美的设计，剩下的事就让你的创意精英们去完成吧。您在位置 #744-747的标注 2015-10-22 18:50:5037. 亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾对“两个比萨”原则推崇备至，这个原则规定，团队人数不能多到两个比萨还吃不饱。您在位置 #748-749的标注 2015-10-22 18:52:1438. 一条至关重要的组织原则是：找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺，而要看他的表现和热情。工作表现比较容易衡量，但热情比较难以评估。热情是卓越领导者与生俱来的特质，这种人即便自己不主动请缨也会被别人推到领导位置上您在位置 #754-757的标注 2015-10-22 18:53:3739. 在管理层的顶端，最有影响力的人（也就是执掌企业运营大权的人）应该是产品负责人。您在位置 #766-767的标注 2015-10-23 07:54:5440. 这也是我们倡导拥挤的办公环境的另一个原因：人们在社会约束下最注意自己的言行您在位置 #796-797的标注 2015-10-23 08:00:4641. 伟大的人才往往不循常规且难以相处，他们的怪癖有时的确让人抓狂。文化遵从社会常规，而明星偏偏不循常规，因此企业文化的条条框框常会在扫除恶棍的同时把明星一并扫除。您在位置 #809-810的标注 2015-10-23 08:02:2642. 果然自由和责任是配套的您在位置 #828 的笔记 2015-10-23 08:06:0143. 作为领导者，你需要给员工以自由和责任。不要强迫他们加班加点，也无须规劝他们早些回家陪伴家人。你只需让员工知道他们需要对自己的工作负全责，这样，他们就会全力以赴地确保完成工作。您在位置 #826-828的标注 2015-10-23 08:06:0144. 公共机构就呵呵了您在位置 #894 的笔记 2015-10-23 08:30:4245. 快乐文化与创意文化有一个共同点：快乐无处不在。关键在于，要尽量放宽限制，没有什么是“神圣不可侵犯”的。您在位置 #893-894的标注 2015-10-23 08:30:4246. “OKRs”（目标与关键成果，Objective and Key Results，也就是季度业绩目标您在位置 #914-915的标注 2015-10-24 00:54:5047. 政府部门同呵呵您在位置 #971 的笔记 2015-10-24 08:53:4148. 领导者们践行了平等理念：我们同舟共济，职责共担。但实际上，他们这么做，主要还是出于对公司的热爱。热情对领导力不可或缺您在位置 #970-971的标注 2015-10-24 08:53:4149. 在丰田公司发明的著名的“及时生产看板制度”（Kanban system of just-in-time production）中，有一条质量管理原则就是：在发现质量问题时，流水线上的任何一位员工都有权拉绳中止生产。您在位置 #982-984的标注 2015-10-24 09:01:2850. 风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。既然计划会错，那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵，并及时做出调整。您在位置 #1005-1007的标注 2015-10-24 09:18:4651. 计划中所述的原则与20世纪90年代大部分高科技互联网企业的原则大相径庭：用基于技术洞见的创新方式解决重大难题，优化规模而非收入，让能影响每个人的优秀产品带动市场增长……时至今日，这些原则仍是互联网时代企业成功的基本指南。您在位置 #1026-1028的标注 2015-10-24 09:32:0352. 谷歌几乎所有的成功产品都是由坚实的技术洞见作为基础的您在位置 #1039-1040的标注 2015-10-24 09:34:5153. 市场调查不能指导你去解决连消费者自己也没想到可以解决的问题。与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。您在位置 #1079-1080的标注 2015-10-24 09:43:0554. 科技发明的浪潮都是各种要素共同引发的。 当今，这些要素指的是信息、连接以及计算能力。您在位置 #1101-1102的标注 2015-10-24 09:53:5755. 亨利·福特曾经说过：“如果我最初问消费者他们想要什么，我就会去找更快的马了。您在位置 #1141-1142的标注 2015-10-24 10:19:4356. 开放无关道德，开放往往是激发创意和降低成本的最好方式。您在位置 #1288-1289的标注 2015-10-24 12:25:5157. 我的工作任务几乎可以说是让大家不要去为竞争者分心。我觉得一般人都倾向于思考那些既已存在的事物，而谷歌的任务就是去思考那些一般人尚未想到却非常需要想的事。您在位置 #1323-1324的标注 2015-10-24 12:31:2858. 先想想看，5年后世界会是什么情形？然后以此为基点，往前推算。对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产要素，或是很可能出现的新兴平台。您在位置 #1339-1341的标注 2015-10-24 12:33:5859. 对于管理者而言，“工作中最重要的事情”是招聘人才。您在位置 #1387-1387的标注 2015-10-24 12:38:3660. 同事评估的招聘体制不以组织为重，而以人才为本。创意精英们比具体职位更重要，公司比经理人更重要。您在位置 #1414-1415的标注 2015-10-24 12:41:5961. 在产品人员的招聘过程中务必严格把关，如果你能确保产品这一企业核心部门的人员的质量，这种卓越的质量便会感染其他团队。您在位置 #1437-1438的标注 2015-10-24 12:44:1862. 激情也不总是与成功挂钩，如果某人对一件事充满激情，那么即便刚开始没有获得成功，他们也会长时间地坚持下去。失败往往是不可避免的（正因为此，谷歌才如此看好擅长运动的人。因为运动能教人如何从失败中重新站起来，或至少提供了许多这种锻炼人的机会）。您在位置 #1446-1448的标注 2015-10-24 12:47:0463. 在谈论自己的爱好时，人们往往会放下戒心，而你则可以利用这个机会更好地考察对方的个性。您在位置 #1462-1463的标注 2015-10-24 12:48:2164. 在招聘时不要太看重应聘者掌握了多少知识，而要重视他们尚未开发的潜力。您在位置 #1467-1468的标注 2015-10-24 12:50:0165. 亨利·福特曾经说过：“不管你是20岁还是80岁，只要停止学习，就说明你老了。坚持学习的人则永远年轻。人生中最大的乐事，莫过于保持头脑青春永驻。您在位置 #1473-1474的标注 2015-10-24 12:50:1466. 心理学家卡罗尔·德韦克用另一种方式来形容这种人，她说，这种人拥有所谓的“成长型思维模式”。94如果你觉得你已经定型，那么无论环境如何，你都会一次又一次地重蹈覆辙。您在位置 #1476-1478的标注 2015-10-24 12:51:0167. 德韦克做过的实验表明，思维模式可以引发一系列的想法和行为：如果你觉得自己的能力是固定不变的，你就会为自己设定德韦克所谓的“操作性目标”，以保持自己的形象。如果你的思维模式是成长型的，你就会为自己拟定“学习目标您在位置 #1480-1482的标注 2015-10-24 12:51:3268. 在这种变动的背景下，雇用专家会留下隐患。本来被视为优势的专业知识和技能，会让专家在解决问题的过程中带有偏见，也会让他们难以接受由新洞见支持的创新解决方案。您在位置 #1490-1492的标注 2015-10-24 12:55:1769. 为每位员工创造不断学习新东西的机会，即便是不能为公司带来直接利益的技能和经验也要让他们接触，然后，鼓励他们把所学的东西付诸实践。您在位置 #1504-1505的标注 2015-10-25 08:28:5170. 激情、智慧以及学习型思维模式都是招聘中不可或缺的参考条件。而除此之外，应聘者的性格同样至关重要。我们要寻找的人，不仅要待人亲切、值得信赖，也要处事周全、了解世界大势。我们要找的，是有趣的人。您在位置 #1508-1510的标注 2015-10-25 08:29:3771. 在面试反馈表上，我们将“谷歌范儿”（Googleyness）与一般认知能力、职位相关知识以及领导经验并列为评判人才的四大板块，从而将机场测试正式纳入了谷歌面试体系。所谓“谷歌范儿”，包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质。您在位置 #1527-1530的标注 2015-10-25 08:33:0772. 和不喜欢的人共事不可避免，因为一家公司的全体员工不应该千篇一律，千篇一律恰恰是失败的温床。要想避免目光短浅，听到各不相同的观点（即观点多样性）是你最好的法宝。您在位置 #1539-1541的标注 2015-10-25 08:34:1973. 最优秀的人才通常是那些职业生涯处在上升阶段的人，因为如果顺着他们的职业趋势向前推，你会发现他们非常有潜力获得成长和成功。经验丰富、能力超凡的人有不少都处于瓶颈期，对于这些人，你虽然能准确预测出他们所能取得的成绩（这是好的一面），而他们却不大可能再做出令人耳目一新的创举了（这是坏的一面）。但是，年龄与职业趋势之间未必相关，我们这条有关职业发展趋势的准则也有例外（比如，对于创业者以及不遵循传统职业发展路径的人），这些问题值得重视。您在位置 #1584-1588的标注 2015-10-25 08:43:5574. 经验着实很重要，但科技已经使得当今多数行业环境充满了变数，拥有相关工作经验已不再是成功的保证。您在位置 #1590-1591的标注 2015-10-25 08:44:3375. 要把招募人才纳入每位员工的职责，并进行评估。您在位置 #1631-1631的标注 2015-10-25 08:51:0076. 在问及应聘者的背景信息时，不要只让对方干巴巴地复述自己的经历，而是要让对方分享从经历中获得了什么样的领悟。鼓励对方展示自己的思想，而不是老拿简历说事儿。您在位置 #1658-1659的标注 2015-10-25 08:55:3277. 在谷歌，我们执行一种名叫“面试官委员会”的模式，这支精英团队的成员不仅面试技术高超，而且还乐在其中您在位置 #1691-1692的标注 2015-10-25 08:59:5778. 如果单个面试官打出了3分，这便是逃避的表现。因为这个数字说明这位面试官不置可否，推卸责任，让别人来做决定。我们觉得，面试官必须要有自己的明确立场。您在位置 #1720-1722的标注 2015-10-25 09:02:3479. 四五个成员的规模刚刚好。委员会在人员设置上要突出观点的多样性，因此，务必吸收资历背景和技能优势各不相同的人选您在位置 #1747-1748的标注 2015-10-26 01:21:3580. 用人部门的经理虽然没有招聘决定权，却手握一票否决权。您在位置 #1750-1751的标注 2015-10-26 01:22:0381. 理想的信息包在完成后，应包含大量资料数据，而不应满是面试官的私人意见您在位置 #1764-1764的标注 2015-10-26 01:26:5782. 给优秀人才超出常规的回报您在位置 #1807-1807的标注 2015-10-26 08:38:4483. 吸引创意精英的因素，不应只限于金钱，还应有大展身手的机会、并肩共事的同事、肩上的责任和享有的机遇、激发灵感的企业文化和价值观，当然了，或许还有免费的美食以及办公桌旁悠闲蹲坐的狗狗。您在位置 #1819-1821的标注 2015-10-26 08:54:1584. 想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。您在位置 #1837-1838的标注 2015-10-26 10:44:0785. 如果创意精英需要或想要有所突破，谷歌便会尽力想办法来为他们创造条件您在位置 #1854-1855的标注 2015-10-26 12:08:0986. 许多员工都比较容易考虑眼前的利益，以年纪较轻的员工为甚（也许他们还尚未从以学年来衡量时间的生活节奏中解脱出来）。遇到挫折时，这些年轻人比较难以控制情绪，而拿着崭新的笔记本迎来一个个新学期的日子又显得那么值得回味。你的任务，就是帮助他们把眼光放得长远些。您在位置 #1874-1877的标注 2015-10-26 17:56:5787. 哈哈哈哈您在位置 #1906 的笔记 2015-10-26 18:02:5388. 激情、自信、无畏，这些因素不仅能让你在雇用人才时找到天使，也能让你在解雇人才时遭遇魔鬼。因此你从一开始就要时时牢记：要想避免解雇不得力员工的窘境，最好的方法就是不要把他们招进来。您在位置 #1904-1906的标注 2015-10-26 18:02:5389. 谷歌招聘之行为准则 雇用那些比你更聪明、更有见识的人。 不要雇用那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。 雇用那些能对产品和文化带来价值的人。您在位置 #1914-1917的标注 2015-10-26 18:04:1790. 应届毕业生最看重的往往是公司，然后才考虑职位和行业。但是，在职业生涯的起点，这样的排序恰恰是本末倒置。在职业生涯中，许多人往往会换好几次公司，而改变行业却要困难得多，因此，选择好行业才是重中之重。把行业视为你冲浪的地点，把公司当成你赶上的海浪。选择海浪最大最棒的地点，才是你明智的决策。您在位置 #1944-1947的标注 2015-10-26 18:07:3091. 随着经验（以及年龄）的累积，挑选合适的浪头变得越发重要。因为到了那时，股票在你的薪酬构成中所占的比例大幅上升，因此你也应该相应地将对公司的挑选放在优先位置。您在位置 #1957-1958的标注 2015-10-26 18:10:3292. 经济学家哈尔·范里安认为，哪些产品的价格越来越低廉，人们就应该培养与这些产品相配套的领域所需的专业知识和技能。毫无疑问，数据及数据计算能力越来越廉价。我们处在大数据时代，而大数据需要统计学家来解读。数据的民主化意味着，擅长分析数据的人是这个时代的赢家。您在位置 #1995-1997的标注 2015-10-27 08:22:2193. 一开始，谢尔盖·布林就稳稳坐定“不进驻中国”阵营。还是孩子的时候，他们举家从苏联移民到美国，在社会主义国家生活的经历，使他不愿考虑发展中国业务。但是埃里克管理团队中的许多人却抱有不同意见，商业上的考量以及想要改变中国信息流通现状的愿望，都使我们的天平倒向了进入中国市场一端。您在位置 #2076-2079的标注 2015-10-27 08:30:0994. 然而，我们收到的许多要求信息屏蔽的链接，涉及的内容并没有违犯任何明确的书面法规，这一点真让我们匪夷所思。其中有的审查只是想要缓和不同政府部门间的争端（比如，一家机构试图掩盖另一家机构发布的公开声明），要么就是想平息网上传播的负面信息。您在位置 #2082-2085的标注 2015-10-27 08:30:4195. 用数据做决策 如今，企业的方方面面几乎都可以量化，这是互联网时代最具革命性的一项发展。以前，人们大多以主观想法和传闻逸事作为决策基础，而今，数据成为制定决策的主要根据。您在位置 #2147-2150的标注 2015-10-27 08:36:5396. 谷歌的多数会议室都配有两台投影仪。一台用于与其他办公室进行视频会议以及投射会议纪要，另一台用来投射数据。在交流意见和讨论观点时，我们会以公布数据的方式作为会议的开场。我们不希望以“我觉得”这句话来服人，而是用“请看数据”这句话来服人。您在位置 #2158-2160的标注 2015-10-27 08:37:5997. 盲目点头的“摇头娃娃”与那些大家见识过的老好人有所不同，因为一旦踏出会议室的大门，这些“摇头娃娃”便有可能牢骚满腹、怨天尤人、不去实施甚至反对自己刚刚还点头称是的决议。您在位置 #2180-2182的标注 2015-10-27 08:40:1198. 要想达成最有利于公司的决策，就需要有异议存在。人们必须在开放的环境里阐述自己的观点并相互辩驳，因为如果不把所有观点都开诚布公地逐一讨论，那么大家只会表里不一地点头称是，一离开会议室便会把自己的表态抛至脑后。您在位置 #2186-2188的标注 2015-10-27 08:42:3499. 如果你是负责人，那么请注意，不要在会议一开始就申明自己的立场。你的任务，是抛开大家的职位差异，鼓励每个人发表自己的观点。您在位置 #2189-2190的标注 2015-10-27 08:44:05100. 数据并不针对个人，因此有利于广开言路。您在位置 #2196-2196的标注 2015-10-27 08:48:27101. “PIA”，就是要有耐心（patience）、信息（information）以及备选方案（alternatives）。您在位置 #2228-2228的标注 2015-10-27 08:54:22102. 在会议结束后的48小时内，决策者（不是别人）应该用电子邮件向每位与会者以及任何需要了解会议情况的人传达会议达成的决策以及待办事项。您在位置 #2315-2316的标注 2015-10-28 17:30:44103. 会议规模应以便于管理为宜。与会者最好不超过8人您在位置 #2322-2322的标注 2015-10-28 17:33:28104. 阻断行为的呈现方式有闭眼、揉眼或用手挡脸等。这些都是当事人不愿接受某些事实或信息时采取的肢体动作。您在位置 #2418-2419的标注 2015-10-27 08:49:25105. 现在，最有能力的管理者不但不独霸信息，还会分享信息。（比尔·盖茨曾在1999年说过：“力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识。这一点，应该在企业的价值观及奖励机制中体现出来。您在位置 #2450-2452的标注 2015-10-28 18:20:43106. 每个季度，每位员工都需要更新自己的OKR，并在公司内发布，好让大家快速了解彼此的工作重点。您在位置 #2484-2485的标注 2015-10-28 18:29:32107. 一句诚恳的问候之后，埃里克便会开门见山地提问：“你最近的工作进展如何？遇到了哪些问题？应该交付的产品进度如何？”这些问题的效果有两重：不仅让埃里克掌握了对方的业务细节，还让他知道哪些主管掌握了他们的业务细节。如果业务负责人不能在10秒钟内把遇到的重大困难流畅地说出来，那么此人就不胜任。如今，“事不关己”的管理方法已经不再适用，作为管理者，必须掌握细节。您在位置 #2498-2501的标注 2015-10-28 18:32:02108. 乔纳森会把别人还没交给他的项目在手机联系人中加以备注。然后，只要遇到这个人，乔纳森便会把备注调出来，以便询问工作进度。您在位置 #2503-2504的标注 2015-10-28 18:32:42109. 埃里克为我们这种公开透明的方式取名为“爬升——报告——遵从”模式。您在位置 #2546-2547的标注 2015-10-28 18:40:18110. 企业不应被条条框框束缚，因此，混乱的状态是最合理的。当你处于混乱之中的时候，要想把事情做成，唯一的途径就是靠建立关系。你应当不吝啬时间地去了解他人、关心他人，把他们的爱人和孩子的名字以及重要的家庭问题（这些你都可以轻松在通讯录里备注）等细节都记下来。您在位置 #2803-2806的标注 2015-10-29 08:39:17111. 在管理中，人们对赞美的使用不足，也低估了赞美的价值。您在位置 #2808-2809的标注 2015-10-29 08:39:33112. 英文中有“矿坑井中的金丝雀”一说。大意是：金丝雀是一种非常金贵的鸟类，稍微吸入一些地下矿井中的甲烷气体就会迅速死亡，因此，矿工们会把金丝雀放在井中，以便及时得到气体泄漏的预警。您在位置 #2810-2812的标注 2015-10-28 18:38:13113. 两家公司都会尽量避开传统的市场调查，靠自己的能力去揣摩消费者的需求，我们对自己的眼光都信心十足。除此之外，两家企业都将为消费者创造最佳体验奉为重中之重。您在位置 #2856-2858的标注 2015-10-29 14:36:13114. 即将来临的“物联网”时代，届时，不光是平板电脑和手机，各种设备都会与互联网相连接。我们希望，其中的许多设备都能以安卓系统为基础来运行。 苹果选择了与此截然相反的做法。iOS系统的源代码是封闭的您在位置 #2868-2870的标注 2015-10-29 14:37:44115. 乔布斯一向认为，只有对一切事物保持绝对的控制，才能为消费者带来最棒的体验。您在位置 #2870-2871的标注 2015-10-29 14:39:05116. 打脸万众创新piapiapia您在位置 #2934 的笔记 2015-10-30 08:06:44117. 我们能肯定的是，“统一的指导”和“创新”两个词不应出现在同一个句子中（各位现在正在读的这个句子除外）。您在位置 #2933-2934的标注 2015-10-30 08:06:44118. “有创意的人不需要别人来布置任务，而需要有人提供空间。”换句话说，创意的开发应该是一个有机的过程。您在位置 #2936-2937的标注 2015-10-30 08:08:13119. 所有的公司不仅要先营造一个让各种创意因素以新奇的方式自由碰撞的环境，还要提供时间及自由，让小部分创意进化和生存，并让余下的大部分凋零和消亡。单独设立首席创新官的做法行不通，因为这个职位的权力无法营造出原始的混沌（而只有在原始混沌之中，才能诞生惊喜）。换句话说，首席创新官的职位需要由首席执行官兼任。您在位置 #2945-2948的标注 2015-10-30 08:09:03120. 聚焦用户，赚钱便水到渠成。如果你的用户不是你的客户，而你的客户又不认同你“聚焦用户”的观念，那么就很难做到这一点。您在位置 #3017-3018的标注 2015-10-30 08:17:22121. 苹果公司的产品线精之又精，这并非巧合，因为每一款产品都“输不起”。您在位置 #3052-3053的标注 2015-10-30 08:21:50122. 把巨大的挑战交给不适合的人，就是在制造压力。而选对了人，你就是在播撒快乐。您在位置 #3055-3056的标注 2015-10-30 08:23:18123. OKR并非包罗一切，只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用得上这个系统。您在位置 #3096-3097的标注 2015-10-30 08:30:03124. 在企业文化中采用OKR体系，会避免人们被竞争者牵着鼻子走。您在位置 #3100-3101的标注 2015-10-30 08:30:34125. 将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。您在位置 #3117-3117的标注 2015-10-30 08:54:55126. 亨利·福特才会为他的汽车设定如此低廉的定价，因为他明白：“与毫不设限的研究环境相比，这种强制性条件更能激发我们在生产和销售方面的发现。”173资源上的稀缺，是激发创意的催化剂。您在位置 #3133-3135的标注 2015-10-30 09:53:31127. 谷歌的“20%时间”工作方式，允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。语音服务Google Now、谷歌新闻（Google News）、谷歌地图（Google Map）上的交通信息等，全都是20%时间的产物。您在位置 #3162-3164的标注 2015-10-30 10:06:49128. 史蒂夫·乔布斯那句“要以创意为准则，不要奉等级为圭臬”的格言。您在位置 #3170-3170的标注 2015-10-30 10:07:23129. 想到好点子没有什么难度，而吸引几位同事参与你的项目、让他们把自己的20%时间投入你的20%中就困难多了。达尔文的物竞天择法则在这里也是适用的。 在一家非层级制机构里，寻找合作者并不简单，而新人由于不清楚遇事该具体找谁解决，更是觉得难上加难。在这种情况下，人与人的关系显得尤为关键。由于关系需要时间来培养（另外，并非人人都擅长经营关系）您在位置 #3196-3199的标注 2015-10-30 10:10:37130. 20%时间制最为宝贵的地方不在于由此诞生的新产品或新功能，而在于人们在做新的尝试时所学到的东西。绝大多数的20%时间项目都需要人们运用或磨炼日常工作之外的技能，也常需要他们与在工作上不常打交道的同事相互协作。即便这些项目很少能够演变为令人眼前一亮的新发明，却总能产生更多精干的创意精英。您在位置 #3211-3214的标注 2015-10-30 10:12:47131. 着3D打印以及网上建模等新技术的出现，许多行业的产品测试成本都出现了一定程度甚至急剧的下降。这样一来，能够使用交付——迭代模式的领域大大增多。您在位置 #3277-3278的标注 2015-10-30 10:26:02132. 所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息您在位置 #3330-3331的标注 2015-11-01 12:10:57133. 修改创意，而不要否决创意：世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。您在位置 #3331-3332的标注 2015-11-01 12:12:47134. 不要拿失败的团队问罪，而要确保他们能在公司里找到合适的岗位。因为下一批创新者正在静观其变，想看看失败的团队会不会受到惩罚。您在位置 #3333-3334的标注 2015-11-04 18:16:43135. 管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。作家兼教授纳西姆·塔勒布在书中写道，我们要建立一种“反脆弱”的体制：这种体制不仅能经受失败和外界的冲击，反而变得越来越强大。”189请不要误会：我们并不是在鼓励大家追求失败。但如果你想衡量你所在的创新环境是否有活力，就必须将成败一起考虑，即变得越来越“反脆弱”。您在位置 #3335-3339的标注 2015-11-04 18:18:21136. 就像杰夫·贝佐斯说的一样：“只要延长时间期限，你就可以做许多正常情况下无法企及的事情。亚马逊喜欢做5~7年才有回报的事情。我们愿意播下种子，让其生长。在这一点上，我们是非常固执的。我们在愿景上固执己见，在细节上灵活变通。您在位置 #3346-3348的标注 2015-11-04 18:19:48137. 不少研究都表明，来自外部的奖励非但不能激发创意，反倒会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事，从而阻滞灵感。您在位置 #3358-3359的标注 2015-11-04 18:37:38138. 卡特里娜飓风过后，这个20%时间项目演变成了一支专业的危机应对团队，隶属于领导谷歌慈善事业的机构Google.org。在这支团队的助力之下，谷歌人利用我们的平台向受到自然灾害侵袭的人们伸出援手您在位置 #3369-3371的标注 2015-11-04 18:40:05139. 现实扭曲力场：指结合骇人的眼神、专注的神情、口若悬河的表述、过人的意志力来扭曲事实以达到目标的迫切愿望，及由此形成的视听混淆能力。安迪·赫茨菲尔德在《苹果往事》一书中以这个名词来形容乔布斯的强大气场。您在位置 #3374-3376的标注 2015-10-29 08:44:36140. 21世纪，作为经济活动枢纽的企业受到了“平台”的挑战。您在位置 #3410-3411的标注 2015-11-04 18:43:22141. 与企业相比，平台是一种截然不同的枢纽。企业与消费者的关系是单向的您在位置 #3412-3412的标注 2015-11-04 18:43:31142. 既有企业执意维持现状的几个原因。首先，从大企业的视角而言，多数创意都是看似前途未卜且微不足道的小机遇，不值得公司投入时间和精力。其次，从个人的视角来看，大企业的成员不但不会因敢于冒险而得到奖励，反倒会因为失败而遭到惩罚。您在位置 #3428-3430的标注 2015-11-04 18:45:32143. 我们觉得，几乎所有大的难题都可以归结为信息问题，也就是说，只要有足够的数据、具备足够的数据处理能力，人类所面临的几乎所有问题都有解决方法。我们认为，计算机能服务于所有人，并为我们的生活带来便利和改善。您在位置 #3559-3561的标注 2015-11-05 08:39:22144. 卡尔·夏皮罗和哈尔·瓦里安在《信息规则》一书中所说，信息的造价很高，但复制成本却很低。您在位置 #3568-3569的标注 2015-11-05 08:40:47145. 之所以叫作“云计算”，是因为以前的程序在绘制服务器图标时会在图标之外加一个圆圈。如此一来，从网络图来看，多个服务器便会形成几个相互重叠的圆圈，看上去就像云彩一样。您在位置 #3651-3653的标注 2015-11-05 08:50:10146. 2013 study: Kathleen D. Vohs, Joseph P. Redden, and Ryan Rahinel, “Physical Order Produces Healthy Choices, Generosity, and Conventionality, Whereas Disorder Produces Creativity (Psychological Science, September 2013).您在位置 #3708-3709的标注 2015-11-05 08:55:37147. 摩尔定律是英特尔创始人之一戈登·摩尔的预言。他预测，芯片上可容纳的晶体管数目（也就是计算机的性能）每隔两年就会增加一倍。（在摩尔1965年发表的论文中，他原本预测计算机性能每过一年就会提升一倍，之后他又改为两年翻一倍这个比较保守的速度。）您在位置 #3777-3779的标注 2015-11-06 10:24:37148. eg.政府部门您在位置 #3891 的笔记 2015-11-06 10:36:48149. 在平均主义薪酬分配制度下，对工作的贡献参差不齐的员工拿到的薪酬却大同小异。在我们两位作者以及经济学家们看来，这种制度着实令人费解。如此缺乏延展性的薪酬级别划分，不正是在鼓励好逸恶劳的行为而打击了高效员工的积极性吗？For an academic discussion of this question, see George P. Baker, Michael C. Jensen, and Kevin J. Murphy, “Compensation and Incentives: Practice vs. Theory” (Journal of Finance, July 1988).有一种解释认为，过于多样的薪酬不仅不利于鼓舞团队的士气，也会造成团队效率的降低。See, for example, David I. Levine, “Cohesiveness, Productivity, and Wage Dispersion” ( Journal of Economic Behavior and Organization, Volume 15, Number 2, March 1991).但我们认为，这个妥协是值得去做的：从我们个人的经验来看，高效员工的高绩效带来的优势，要比大家因所谓的不公平对待而起的不满造成的弊端更大。多数人都会为同事们的成绩而感到高兴，同时也会鞭策自己努力做出成绩，赢取类似的高薪。您在位置 #3883-3891的标注 2015-11-06 10:36:48150. 如果你拥有最新的客观信息，那么信息充足其实是件好事。因为这样一来，大家就会对事不对人……越是依据事实，人与人之间的冲突也就越少，这二者是有直接联系的。您在位置 #3916-3917的标注 2015-11-06 10:44:05151. Jon Gertner,“True Innovation”(New York Times, February 25, 2012).格特纳曾就贝尔实验室的创新写了一本书。See Jon Gertner,The Idea Factory: Bell Labs and the Great Age of American Innovation (Penguin, 2012).您在位置 #3959-3960的标注 2015-11-06 21:48:37152. 心理学家米哈里·契克森米哈以及他的“心流”理念。所谓“心流”，指的是一种专心致志、深深沉浸在工作之中以至于时间仿佛暂停的欢愉状态。他说：“你的全身心都被调动了起来，你的技能也发挥到了极致。”心流是一种罕见而且珍贵的状态，因为只有在任务的高度挑战性与你完成任务的能力出现完美契合时，这一状态才会产生。您在位置 #4011-4014的标注 2015-11-06 21:54:13153. 罗莎贝斯·莫斯·坎特就激发社会及企业责任感的因素做了研究，发现知识工作者“会被责任重大以及锻炼技能的机会所吸引。您在位置 #4018-4019的标注 2015-11-06 21:56:17

崭新的工作方式

不得不说，Google的工作方式很吸引人，确切的说应该是特别喜欢想做事的人。传统企业里，组织架构都是层次分明，下层员工只需要做好自己的本职工作即可，有时候你管的“宽”，反而引起别人嘲讽，所以大家习惯了明哲保身。而在科技企业里，本身的工作内容决定，他不是传统的企业。要想发挥每一个人的才能，只有让每个人都管的“宽”。那么如何让每个人都管的宽呢？ Google在这方面的组织架构独创一帜，很让人向往。

谷歌的文化和生存之道

适合高科技行业模仿参照毕竟是谷歌人自己写的书非常丰富的信息和方法案例和解释也很清晰新鲜里面好像提到2009年11月谷歌遭到袭击可能是中国官方哎呀呀创意经营 smart creative动机匹配 incentive alignment德鲁克 《21世纪的管理挑战》预测未来的最好方法是参与创造。Focus on the user产品不够优秀，死得其所。（呃这个词用错啦，或者翻译错啦）如果产品乏善可陈，其劣势是市场营销和公关营造的品牌力量完全不足以反转的。思科CEO约翰·钱伯斯这就是硅谷，我们就是来帮你的。约翰·伍登学习知识，只有融会贯通，才算真正学到手。Highest-paid-person’s opinion-hippo薪金的高低与决策能力完全无关重组的关键，一是要速战速决，而是要在重组敲定前，就开始实施。要把事情办好，就把任务交给忙人吧。如果你有商业计划，那你的计划一定是错误的。技术洞见55无论你从事什么业务，你所在的行业都潜藏着一个巨大的技术知识库。科技行业中的企业永远“只看平台，不看产品”。65传统的MBA思考方式要求针对竞争对手建立起可持续的竞争优势，然后关闭城门，严防死守。71先想想看，5年后世界会是什么情形？然后以此为基点，往前推算，对于那些你推断必定会发生变化的因素多加小心。确立一个大致的时间表，明确你希望达到的最终目标。迭代对战略至关重要，迭代必须加速，且必须以研究为基础。83坚持、刚毅、认真以及专注，激情的这些特点绝不是简历上的辞藻堆砌出来的。激情也不总是与成功挂钩，如果某人对一件事充满激情，那么即便开始没有获得成功，他们也会长时间地坚持下来。85“学习型动物”不仅有处变不惊的智慧，也有乐于享受变化的心态。由激情和坚持相结合的特质就是韧性，越有韧性的人，在挫折和诱惑面前越能够做到坚持不懈。所谓谷歌范儿googleynessaa包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质。要想避免目光短浅，听到各不相同的观点（即观点多样性）是你最好的法宝。优秀和卓越的人才之间存在着千里之别。111在互联网时代，产品质量才是王道，因此，最高的报酬理应属于那些与卓越产品和伟大创意关系最密切的人。电梯演讲 30秒里德霍夫曼 《联盟：互联网时代的人才变革》120选择好行业才是重中之重，把行业视为你冲浪的地点，把公司当成你赶上的海浪，选择海浪最大最棒的地点，才是你明智的决策。音乐家汤姆莱勒 人生就像下水道。想从中得到什么，要看你往里面扔了些什么。5年之后，你理想中的工作是什么样的，你想做什么样的工作？想要什么样的收入？想要得到5年后心中理想的位置，你从现在起需要如何选择前面的路？你的不足和优势是什么？如何得到你理想的工作？需要接受什么样的培训、积累哪些经验？数据的民主化意味着，擅长分析数据的人是这个时代的赢家。谷歌创始人2004年首次公开募股，致股东信，内部战略备忘录132在遵循中国相关法规的前提下设立中国地区网，这样的决定到底会给中国人民带来便利，还是意味着谷歌不得不违背自己的基本企业文化和价值观默认中国政府的网络管理做法呢？135制定决策的方式、时机和实施决策的具体方法，与决策本身同样重要。作为对黑客攻击的回应，谷歌决定不再向中国政府的管理制度妥协。收入能解决一切问题。在决心采取行动之前，应该尽可能长时间地静观其变。奥普拉温芙瑞法则亚里士多德理性诉求（论点） 人品诉求（性格） 情感诉求（感情）马背原则 把注意力放在难以预知的未来把80%的时间花在80%的收入上，注意力和热情集中在核心业务OKR objectives and key results身而为人，在于提出问题，而非回答问题。把家人护照、证件、健康保险卡扫描下来，加上描述性关键词发给自己邮箱。如果不慎在旅途中遗失了证件，就可以用浏览器把扫描件调出来。191当你处在混乱之中的时候，要想把事情做成，唯一的途径就是靠建立关系。现实扭曲力场。冰球 韦恩格雷茨基 不去尝试，就等于百分之百的失败。70/20/10 核心业务 新型产品 全新产品完美是优秀的敌人Il meglio e l’inimico deal bene233如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。杰夫贝佐斯只要延长时间期限，你就可以做许多正常情况下无法企及的事情。我们在愿景上固执己见，在细节上灵活变通。

谷歌不是你想象中的谷歌，你也不是你

本书是2015年的畅销书，当之无愧的“名著”，只要稍微关注互联网行业，那么你一定不止一次听到互联网、科技、IT 以及与这些行业相关的大佬们推荐此书，可谓是公司管理人员、创业者必读之书。我敢打赌一毛钱，马云绝对读过。我无法从一个公司运营者的角度来解读这本书，因为我刚毕业不久。然而这本书不止是 CEO 们的专属，它也值得一般员工（包括应届毕业生）去读。且不说你今后可能成为一个创业者或者公司中层甚至上层管理者，这个可能有点远，但读过本书，你再对比你工作的公司，便知道值不值得长久呆下去。当然，你不要拿谷歌的标准来套你所在的公司，中国有不同的国情，每个公司又有一些自己独特的文化，创业公司由于在草创期有些方面可能还不完善。不过有一点是共通的，就是公司把不把你当人，即尊不尊重你的知识和见解，若在公司眼中你只是苦力，你感觉不到重视，那么你该知道可以拿了工资就离开。谷歌是这样做的，招聘一个人的时候，可能没有对应的岗位，但就是看到他/她有才，于是把他/她招进来“养”着。公司不实行末位淘汰，而是去询问员工是不是公司有什么问题以至于自己不能正常发挥，通常会重新进行岗位培训，让一个人在合适的岗位工作。每个人都有自己的才能，最好是用其所长，一个代码编得好的性格向内的程序猿，你非要他去前台做接待，这就用错了。一切都是有前提的，谷歌一直提倡招一流的人才，不是一流的，除非是超一流，否则不要。这个李开复老师说过多次，一流的人招一流的人，二流的人招三流的人，一旦有了一个二流的人，公司的人才结构就沦落了，四流马上会混进来。一个有本事的认，如果公司不尊重你，那么除非价钱合适，否则不要“卖”了自己。本书由三位谷歌大牛中的大牛合作写成，他们说了谷歌的很多方面，其中多少有点王婆卖瓜的味道，不过谷歌也用自己的成功为他们背书。前段时间苹果股价下跌，谷歌一跃成为市值最高的科技（互联网）公司。如果谷歌是失败的，这三位大牛无论说得多么正确，我们都会嗤之以鼻。可是成功就意味着值得学习吗？成功是无法复制的，否则为什么谷歌之外再无谷歌？你要给我说百度。那百度还真和谷歌不一样。经历了最近的事，大家都知道百度是怎么赚钱的了，同是搜索引擎，同是卖广告，盈利模式完全不同。如果我得出这样的结论，然后收尾，开头两段不白说了。这个问题，我们的工人阶级的先锋队做了最好的诠释，中国化嘛。取其中有用的，抛弃其中无用的，哪怕普遍来说是很好的理论。谷歌输出自己的公司文化，战略意义很大的，他是开放的代表，他想的是所有的公司都跟着他的套路走，一步步蚕食苹果代表的封闭。中国是个特殊的市场，互联网几乎独成一个世界，13亿庞大人口，足以支撑起很多很大的市场。中国互联网界对本书的追捧，证明了大家对外面的自由的向往。但是看完合上书，大佬们还是继续闷头在中国的封闭优势中赚钱。谷歌的确重新定义了公司，中国的企业家们重新定义了创业。所以，我们会追捧谷歌，甚至有拜谷歌教，但是谷歌是尴尬的，本书的际遇也是尴尬的。谷歌的运营理念早就被介绍到中国，一些理论也被中国化，本书在中国的火热只是其中的一波高潮而已。之后呢，所有人都要明白，在中国做生意有中国的规矩。最后三段我是在胡言乱语了，一开始就说了嘛，我无法以一个公司运营者的身份解读本书。

不是所有的大公司都有大公司病

一个真正优秀的公司会不断的吸引更多优秀的人才的加入，形成良性循环，然后迅速壮大成长。Google从创立以来不予余力的吸引人才，推崇创新，注重用户，创新不是口号，不是写在PPT上的条条框框，是企业的文化，很难模仿，很受启发

驱逐恶棍，保护明星

这是第一本官方公开认可的谷歌高层著作，作者是谷歌执行董事长埃里克•施密特和前高级副总裁乔纳森•罗森伯格，他们分享了谷歌成长的启示：科技正在改变商业的方方面面，这种改变速度空前，而且仍在加速，公司若想在互联网时代站稳脚跟，就要制定新的商业规则。谷歌联合创始人 拉里•佩奇（Larry Page）评价说“我衷心希望你能汲取这些想法，做一些人们认为不可能做到的事。”李开复总结如何在互联网时代引领创新：1）人才第一：同时有技术+创意+商机嗅觉的人，2）放权给小而快的团队，3）战略基础要稳定，但策略计划必须不断调整，4）先成长后赚钱，5）了解但不模仿对手，6）基于技术趋势的大梦想，7）少写计划，多动手，8）重视数据。阿里巴巴执行副总裁兼参谋长曾鸣的推荐序是“赋能：创意时代的组织原则：认为未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创造人才，营造合适的氛围，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。阿里创业团队也是”一起吃住，一起工作”。书中认为“只要你有商业计划，那你的计划一定是错误的。既然计划会错，那么人就得对。”要“驱逐恶棍，保护明星”，那些无论你是否批准都按照自己想法做事的人，才值得你投资。这样的人往往会成为企业最宝贵的创意精英。恶棍会比骑士更渴望个人成功。恶棍所占的比例有一个临界点。这个比例达到一定数值时，大家就会认为自己必须迎合恶棍的做法才有出路，而这只会让形势愈演愈烈。知易行难，很多机构长期姑息恶棍，明星自然离开。逆选择的结果是要求“首先听话，其次才是能干”的三九集团已经易主。谷歌评价人才的四个方面：领导力、专业相关知识，包括现在学的专业，职业理想等。爱好广泛、激情四射。认知能力，运用洞见解决问题。独特：不斤斤计较，敢于行动、乐于合作。一位学生说我和悦读会的前辈展现了另一种工作和生活的状态：无关苦累倾情于所爱，每日有所得，有所感，有所获。还有几个值得推荐的观点：书中认为杂乱是种美德，井井有条的环境容易让人的思想偏向传统守旧，而混乱无序的环境则会刺激人们对未知的探求欲望。很多家长经常打断孩子的思路，要求整理房间和书籍、玩具等。某公司战略部非常整洁，被评为卫生标兵。在生活中，很多情况下一件事情需要重复大约20遍才能被人真正听进去。领导者必须习惯于苦口婆心、诲人不倦。“祷文不会因重复而失色”。一般人很难有耐心认真看法规，甚至所在行业的基本法条几十年都没看过，一根经验的荆棘抵得上忠告的莽莽荒原。“我们说人生而平等，意思是说每个人都被赋予了一些不可剥夺的权利，但绝对不是指每个人在自己从事的工作中都具有同等的能力。”最近很多学生咨询高考志愿填报，发现在农村接近自给自足的生活状态下，一般人对职业生涯缺乏想象，因为大部分的职业只存在于城市，我小时候了解的是“工农商学兵”。之前做过几次小调查，大部分五六年级的学生想当明星，高三学生想报外交、医学等，大学毕业生喜欢考公务员等，其实在这些领域很难超越城市学生。信息受限的人对生活中的一切都逆来顺受，一个人如果得不到合适的引导，根本想不到该如何去想。如果没有资助，很多人只能选择免费师范生、军校等，可以解决生存问题，但发展受限。

零散的读书笔记

1、文化、战略、人才、决策、沟通、创新，六个点派生出的无数点。2、最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的，而在那些稍逊一筹的产品身上，技术优势就不那么突出了3、Google专注点：速度、准确、好用、全面、新鲜4、谢尔盖布林最喜欢的面试题：你能不能把一个我不懂的复杂问题解释清楚？（经济学原理复杂而难以讲清，而求爱的秘籍简单而吸引人）5、5年之后你的理想工作是什么，你想做什么样的工作，想要什么样的收入，描述一下心目中的理想职位，如果有这份招聘信息，那么它应该是什么样的？假设自己已经得到了这份工作，那么自己的简历应该是什么样的？想要得到，如何选择前面的路？不足和优势是什么？还需要做出什么改进？倾听别人的声音，最后思考如何得到？需要接受什么培训积累什么经验？6、埃里克的三个问题：最近的工作进展如何？遇到了哪些问题？该交付的产品进度如何？7、关于沟通：1、沟通能否强化你希望深入人心的核心理念2、沟通有效吗3、沟通是否有效鼓舞人心4、沟通是否发自肺腑5、沟通对象是否合适6、使用合适的沟通媒介7、诚实谦虚8、电梯假设，能够在电梯时间说完的项目介绍9、埃里克明白，乔布斯在技术上的一些论点是错误的，但他的逻辑很有说服力，让埃里克和sun公司的同事们找不出乔布斯的漏洞在哪10、创新：这个想法必须涉及一个能够影响数亿人乃至数十亿人的巨大挑战或机遇，这个想法必须提供一种和市场上现存的解决方案截然不同的方法，将突破性解决方案变为现实的科技必须具备可行性。11、在发起一个行动时，吸引第一个追随者是至关重要的一步12、“为终端用户服务是Google业务的核心，也是第一要务”13、OKR体系14、70、20、10，百分之七十在核心业务上，百分之二十在新兴业务，百分之十纯粹创新15、管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境

创意精英和方法论

《天下无贼》里的那句经典的台词——“21世纪什么最贵？人才！”——还是很有见地的。Google此书的核心，聚焦于一个词：“创意精英”。所谓创意精英，也就是这一时代的人才，这类人才，必须掌握过硬的专业知识，具有充足的实践经验 ，懂得如何使用专业工具，具备商业头脑，并拥有创造力。Google所拥有的独特的文化，目的是吸引并留住具有同样价值观的创意精英；Google卓越的产品品质，并非依靠商业计划，而是依靠这些创意精英的设计和把关；Google的战略，所依赖的技术洞见，也都来自于创意精英；Google所设计组织架构、人才激励体系、工作氛围、团队模式等等，都是以如何为创意精英们提供最合适的工作环境，及如何激发创意精英们的最大潜能而设计的。理顺了这条主线，整本书的脉络就清晰无比。以“创意精英”为核心，建立与之相配套的文化、战略、人才、决策和创新机制，是为“道”；至于其它方面，扁平化结构、按职能划分的组织框架、组织中心人物的确定、快乐工作的理念、坚持说“好”的习惯、人才招聘的方式、决策的流程等等，是为“术”。前者是Google和众多公司中脱颖而出的关键，而后者则是锦上添花的注脚。文化Google的价值观，借着百度不遗余力的宣传，已经基本耳熟能详了：“着眼于长远、为用户服务、不作恶、让世界更美好。”这样的文化，在国内的企业而言，确实是很难复制的。对于大多数企业而言，首要的目标，都只是“活下去”，至于“着眼于长远、不作恶”，都会让这些企业在生存之道上生出极大的阻力来。之前那阵子百度刷屏朋友圈，我表明态度之后就懒得再骂了，因为在国内的体制大环境下，即使百度完蛋了，搜狗、360们上位，也还是会做同样的事情。只要GFW还在，只要内容审查过滤的机制还在，只要20世纪40年代延安文艺座谈会所确立的新闻和文艺需要为政治服务的纲领还在，那么Google类的搜索引擎，都将永远无法在这个市场践行“不作恶”和“为用户服务”的价值观。有人可能会问，如果搜索引擎改变竞价排名的模式，屏蔽莆田系医院，会不会就好很多？我觉得不会。道理很简单，因为你没法在管理公司的时候，告诉员工们：我们无奈之下，必须要做一部分的恶，不过除了这部分恶以外，大家尽量不要做其它的恶哦。汤姆.彼得斯说过：“所谓的小恶是不存在的。”我的理解是：没有办法只做“有限”的恶。面对恶时，只要部分妥协，就必然会走向全面的妥协。回首中国企业的发展史，你很难找到一家没有原罪的公司。只不过有些公司，在最初的原罪作完恶之后，尚有回头的余地，可以把钱上的血迹和污渍洗掉，再挥舞着它们去谈一谈“让世界更美好”的话题。可是百度这类处在敏感行业的公司，是永远没有转圜的余地，和洗白的空间的。除非自行了断后，将作恶的机会留给跃跃欲试的同行们，否则，只能一恶到底。也许李彦宏心里，还在自我标榜着，“我不入地狱，谁入地狱”的慈悲呢。战略Google的战略，和传统的MBA模式是大相径庭的。对于Google而言，“如果你有商业计划，那你的计划一定是错误的”、“不要使用市场调查和竞争者分析”、“幻灯片会扼杀讨论”等等理念，也正是咨询公司很难涉足其业务的一大原因吧。举例而言，Google解决重大难题的方式，是基于技术洞见的创新方式，而非美化财务数字的方式；对业务优化的目标是规模，而非收入，且优化规模的目的也并非降低成本；将市场增长的引擎聚焦于优秀的产品，而非面面俱到的市场、竞争者、SWOT分析。基本的战略思路是：牛逼的创意精英->扎实的技术和聚焦客户的理念->卓越的产品->征服用户->不断扩大的市场规模。最终的收入和盈利，都只是附带的水到渠成的结果，而从来不是开始所设置的目标。另一个差异点，在于新产品开发的方法论。咨询的模式，从哲学角度而言，大多是“归纳法”或“演绎法”，即基于过往和现有的经验总结，展望未来。而在产品的功能设计上，必不可少的是听取消费者的意见，了解什么是他们想要的。在这一点上，Google认为：“如果你的产品只是满足了消费者提出的需求，那么你就不是创新，而只是做出回应。” “一般人都倾向于思考那些既已存在的事物，而谷歌的任务就是去思考那些一般人尚未想到却非常需要想的事。”苹果的理念也是一样，好的产品是“创造”出来的，而不是根据经验总结出来，或者是倾听消费者声音而设计出来的。消费者的需求，也是可以创造出来的。这也是具有艺术家气质的乔老爷能成功的原因。消费品行业，科学的方法论在艺术面前，在创造性上具有先天的劣势。当然，如果要给创新定义一套方法论，是很难系统化和量化的，实现的方式，目前看来只能通过“创意精英”。当然，以上并非说，科学的方法论和咨询的方式是没有价值的。只是不同类型的公司，需要不同的模式而已。这个世界，需要一个又一个的Google，但不能要求所有公司都变成Google。就像武林中人，如果人人都想着去练九阳神功、九阴真经、北冥神功，没有人愿意老老实实打少林长拳、全真剑法、五虎断门刀，那这个江湖，将会变得了无生趣。最后，回到工作上来。Google说：“工作本身就是动力”。 谢丽尔·桑德伯格也说：“人生最大的奢侈，莫过于从事富有激情的事业。这也是一条通往幸福的清晰路径。”

#读书201557#《重新定义公司》谷歌是如何营运的 （美）埃里克 施密特

谷歌确实是算得上伟大的公司了，把搜索引擎做到了极致，虽然中国大家都用百度，不是因为百度更了解中国人的使用习惯，而是，谷歌因为某种撤出了中国。不过书上没有多提为什么撤出中国，可能是中文版的原因有所删节。之前从网络上了解到的谷歌，这是一个非常具有创意的公司，他们的员工休息区是全硅谷乃至全世界最好的。为什么要办公室环境要这麽好？因为这个是一个全球创意精英聚集的地方。创意精英：具有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还有具备充足的实践经验。举个例子：乔布斯。创意精英是一个极难管理的群体，因为你根本无法控制这些精英的想法，所以只好给他们好的思考环境。第一：关于谷歌企业的文化1、这个不得不从谷歌的工作环境说起，CEO并没有自己独立的办公室，各个部门的人员也没有像传统企业一样的区别要坐在那个位置。而是倡导不同职能的团队应该整合在一起。埃里克认为：办公状态应该是鼓励大家多多交流，让大家在喧闹拥挤的办公室畅所欲言，激情得到碰撞。2、办公室的文化中，别听“河马”的话。（河马 HIPPo： Hight-paid person's opinion 高薪人士）3、遵从2个披萨的原则（团队人数 不能多到2个披萨还吃不饱） 4、找出最有影响人物的人。举了个遥控器的例子，为什么遥控器静音键那么小，而点播键很大又醒目。证明点播业务的负责人必须要完成点哦指标。而拿出iphone来看，苹果公司地位最高的就是消费者。第二：关于谷歌的战略风投永远遵循投团队而不投计划的准则。既然计划会错，那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵，并及时做出调整。1、网络是为了提高产品质量互联网时代，创建网络不仅仅是为了降低成本和方便运营，更是为了从根本上提高产品质量。 这点往往被企业说忽略，以为建立网络就是要消减成本，很少企业为了转变商业模式。所以，现代企业因为这样，错过了一个巨大的发展良机。2、相信专注的力量寻求专业化途径，寻找一个有发展潜质的领域。是谷歌乃至多数企业成功的关键。3、开放为王开放创造了谷歌，开放也刺激了更大的创意。从而也让用户享受到了自由。第三：关于谷歌的人才策略谷歌的招聘必须突破传统层级招聘制度，因为招聘的都是顶级的创意人才。所以，管理层最重要的工作就是招聘。1、雇佣学习型动物亨利 福特说：不管是20还是80岁，只要停止学习，就说明你老了。坚持学习的人永远年轻。招聘学习型动物后，让他们到公司继续学习，并把学到的技能付诸实践。2、加大光圈甄才要在单一领域找到创意精英还是有限，而且其他公司的人才未必就能挖得到。所以，应该加大光圈，物色一些不仅今天能把工作完成，而且明天也能把工作做好的人。3、提升管理层面试员工的技能，并把时间控制在30分钟4、要留住创业精英，避免他们工作太过安逸，应该不断用新的想法保持他们工作的趣味性。第四、公司决策的真正意义讲述谷歌被网络黑客攻击以及谷歌决定退出中国市场的决策。必须把注意力和热情都集中在核心业务上。80%的时间花在80%的收入上。第五、沟通：充当最牛的路由器乔纳森在谷歌说过，如果他要真的真是一台昂贵的路由器，那么他愿意当最牛的路由器。谷歌的领导人为什么愿意分享，而且是在做到这个目标的了？1、掌握公司的细节2、为讲真话营造安全的环境。3、为了增加沟通，他们居然用旅行报告作为会议的开场4、介绍电子邮件的常识比如：迅速回复，言简意赅，，经常清理收件箱，先处理后收到的邮件，要方便跟踪进度，最重要一点：为了更方便的搜索信息，要及时给邮件备注好关键词。第六、创新：缔造原始的混沌谷歌是全球最具有创新的公司，创新是什么了？1、创新的东西不仅要新颖，出人意料，还要非常实用。乌迪说：有创意的人不需要别人来布置任务，而需要有人提供空间创意的开始应该都是在一堆原始混沌中产生的蜕变。2、要创新必须聚焦于用户需求。现在的用户比任何时候都更加强大，也不会买任何劣质产品的帐了。3、凡事必须往大处想。为什么iPhone可以获得如此成功，简而言之，苹果公司每款产品都“输不起”，所以他们必须放大10倍的想法来开发自己的产品。第七、结束语 想象无止境科技发展日新月异，现在的平台之争，谁胜谁负？原来的企业必须做出种艰难的抉择。谷歌已经失去了社交网络这个重要的发展时机。因为Facebook，已经捷足先登。现在，抛弃传统智慧，房费想象，接下来5年，你所在的行业可能会有什么样的变化了？未来一片光明，一代创意精英正在全力以赴，试图颠覆这个世界。有人或许会不寒而栗，但我们却热血沸腾。

2015一本值得收藏的书

Google，搞技术的无不敬爱！一本300多页的书，同其他类似的讲成功企业传记书籍一样，绝对无法面面俱到只是这本书，确实90%都是精华，干货这本书讨论了六个主题：文化，战略，人才，决策，沟通，创新文化，网上这方面介绍Google的很多啦，而书中，主要谈论的是如何利用企业文化将世界顶尖人才聚集在一起做事，这部分对于任何一个公司或创业团队，其实是最有价值的我觉得。战略，一句话道出Google做事的方法：信赖技术洞见，而非市场调查！人才，围绕的就是一个企业最核心的资源：人才，有Google自己的一套招人，培养人，留人的策略。决策，不用说了，一切都是基于数据！沟通，开放，共享，以及Google内部各种沟通小工具，不得不佩服，这部分我觉得也是一个公司或团队，最值得从书中学习和借鉴的地方！创新，Google内部给出的创新定义：创新的东西不仅要新颖，出人意料，还要非常实用。推荐给企业管理者，团队领导者，以及Google-Fans阅读！

知易行难

虽然书名叫做「重新定义公司」，而事实上书中的道理却是传统的。如果一定要概括的话，其实是四个我们在各个场合都已经听腻了的字——以人为本。「以人为本」：你要能够容忍你的下属比你聪明，甚至要接受你的下属在未来的某一天超过你或者离开你；你要放下自己的控制欲，把自己的权力下放给优秀的下属；你要直面员工的质疑，接受自己的决策被员工否定时的难堪；你要费心记下下属的特点，在重要时刻对其表示真诚的关心——如果实在无法做到真诚，那至少也要在各个细节上表达真诚的意图。是的，这就是「以人为本」。在这里，作为管理者没有高高在上的至高权威，你连一个宽敞舒适乃至私密的办公室都是奢侈的，即使有这么一个大办公室那也是优先划给那些优秀的员工而不是你——公司的拥有者。因为你是拥有者，所以你需要对公司尽心尽力，而不是役使公司，你要做的是委屈自己，呵护公司。毕竟相比员工来说，你才是公司的所有者，他们都是过客而已，你需要这群优秀的员工，需要他们一起为你来呵护公司，自然就需要你来尽义务，而不是他们。这个道理复杂么？不复杂，这其实就是一个父母对子女的道理，父母百般委屈自己让子女成长，就如同管理者百般委屈为了公司的成长；当有一天父母发现自己无法教会子女更多的东西时，优秀的父母会把子女送出去，让更优秀的外人来教育自己的子女，即使这很心痛——自己培养的子女在他人手下效命而不是自己的感觉实在不太好受；同样优秀的管理者一旦发现自己的能力不足以继续让公司成长壮大，他们就需要招聘优秀的员工加入，共同执掌，甚至听从员工的建议来更改自己的意愿。可是，古往今来优秀的父母又有多少呢？他们和优秀的管理者一样好比天空的星星，闪耀但是稀少。通常企业家都会标榜自己「以人为本」「虚怀若渴」，但是当真正的人才进入公司时，他们往往或者禁锢或者闲置，因为他们担心这个人才会颠覆自己；他们相信自己胜过相信事实；他们陶醉于会议室上的人头涌动却只有自己一个声音的幻象；他们执着于制定计划，好像通过确定的计划就可以把不确定的未来框在纸上；他们不屑于沟通，要的是霸权不是革命；他们不敢去尝试新的未知，因为这会暴露自己的无能，让权力体系崩塌。历史和书本的道理都很简单，且很实用——你以国士待之，彼必以知己酬之。只可惜知道了，能够真正做到的却少有。因此，谷歌只有一家，而失败的和正在走向失败的公司却有无数家，它们前赴后继，打着「以人为本」的旗号走着专政的道路。

一个在创业路上的小感悟

君子性非异也，善假于物也。文章以著作为主，穿插自己的见解和这段时间经历坑的感悟。写在正文之前，《How Google Works》整书行文流畅，章节短小而高度精练，典型的干货型书籍，全书系统的阐述了Google的文化和发展历程。在众多章节中，我相信总有几章会让你欲罢不能反复研读。 －－－－－相信自己的口号－－－－－这是全书开篇第一章，初读标题时让自己有种错觉，认为这是一件再简单不过的事儿。实则并未如此，或者说是最难的也不为过。在我们最开始的那段时间，连我自己都对公司的文化和口号半信半疑甚至疑还占据上风。人一旦开始对某事有了猜疑或者不信任后，往往会找各种细枝末节的东西去证明自己的猜测是对的，哪怕事实并非如此，这就是人的本性。我们都有自己的一套准则或者信念来支撑着我们的行动，当信念或准则产生了偏差，做事就不能全力以赴或者犹豫不决，做出来的成果也不能达到自己最真实的水准。如果一直持续这样的状态对于创业来说简直就是灾难，它无法让自己全情投入，甚至会让自己感觉到煎熬。所幸的是团队里有最坚定的引路人在引导和沟通，在一次一次的深入探讨中，自己也坚定的相信我们的口号和文化，这让自己有了使命感，注满了激情，在工作的时候更多了几分专注和自在。“新创客，新未来”、“发扬创客精神，传承创客文化”、 “用户至上” 创业也是一种修行，真正把它的文化当成一种信仰，剩下的都是自发而自然的。后续不断的有新的伙伴加入我们，对于他们，我们期望大家能一起在同一条路上合力前进。－－－－－跟我来－－－－－“如果你决心开创一番新事业（或是对现有的事业做出彻底改造），就要面对冗长的工作日，无眠的夜晚，甚至连参加生日party的时间都要被砍去。另外，你必须拥有坚信自己定会成功的激情，也要拥有为梦想而实干的理性。这不仅需要你潜心投入、坚韧不拔，更重要的是要心无旁骛。在迎战敌军的时候，以色列坦克指挥官并不会大喊“冲啊！”而是会用“Ah'cha'rye"来动员自己的部队。这句话是希伯来语，翻译过来就是”跟我来“的意思，任何有志于做创意精英领导者的人，都需要拥有这样的态度。”“领导者们践行了平等的理念：我们同舟共济，职责共担。但实际上，他们这么做，主要还是处于对公司的热爱。热情对领导力不可或缺，如果你缺少激情，就马上走人。“－－－－－招聘之行为准则－－－－－特别欣赏谷歌的招聘行为准则！“雇用那些比你更聪明，更有见识的人。不要雇用那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。雇用那些能对产品和文化带来价值的人。不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人。雇用那些做实事的热播。不要雇用那些只想不做的人。雇用那些满腔热情、自动自发的人。不要雇用那些只想混口饭吃的人。雇用那些启发别人且善于与人相处的人。不要雇用那些偏爱自己单干的人。雇用那些能随着团队和企业一同成长发展的人。不要雇用那些枯燥乏味、不具备全面能力的人。雇用那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人。不要雇用那些只为工作而活的人。雇用那些道德高尚、坦诚沟通的人。不要雇用那些趋炎附势、工于心计的人。务必雇用优秀的候选人。宁缺毋滥。”看到这准则，想到之前看过的一篇文章《你会雇用你自己吗？》，很多事儿，我们都需要站在不同的角度去审视自己，我们的思维存在着局限和固化，有时只有猛烈的敲击才能打碎重造。

看看大咖在干什么

《重新定义公司——谷歌是如何运营的》《How Google Works》读书笔记看这本书加起来的时间不到三天，不过中间中断了大概有一个星期。这本书要看的话总能让你很快就看完它，因为它的逻辑非常清晰，以至于读完之后可以轻松地跟别人聊起这本书的内容，不信你看：两个关键词：赋能和创意精英赋能这个词是阿里巴巴副总裁曾鸣在推荐序中提到的，全文出现的次数不多，但它感觉就像是对这本书想告诉读者的内容做了一个高度总结。我的理解就是一家公司或者一个组织要有生机，只要赋予它能量，这个能量来源于一种氛围，让在这里的每一个人感觉到他们都有这种改变世界的能量。另一个是让每一个人成为这里的主人。创意精英，这本书出现最多的字眼，基本上每个章节都会提到，也就是这么一群人，改变了这个世界，创造了这个世界的绝大部分财富。到底哪种人才能算得上是创意精英呢，允许我引用一下文中的话，所谓的创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需具备充足的实践经验、有分析头脑、有商业头脑、有竞争头脑、有用户头脑、是新颖原创构想的源泉、充满好奇心、喜爱冒险、自动自发、心态开放、一丝不苟、善于沟通......好吧，不看不知道一看吓一跳，这显然有些扯淡，条件还是蛮多的。我想，我们能做到其中几点也就不错了。接下来就是全书的六个章节，分六个方面讲谷歌的运营。一、文化：相信自己的口号印象最深的就是——不作恶。我不知道为什么一个如此简单的口号能创造出那么多的东西，我也不知道这三个看起来很普通的字究竟有什么魔力，竟能撑起一家如此大的企业，可能越真越善，大道致简吧。反正这里让我联想到百度，谷歌是98年创立，百度晚一年，99年，但是看看百度，整天就知道搞百度糯米之类的平台，反观谷歌，人家的Google X实验室做的，无人驾驶汽车、热气球、智能眼镜......是什么让两家几乎同时起步的科技企业的格局相差如此之大，令人深思。还讲到拥挤和杂乱的企业文化，让创意精英们思想碰撞。说到拥挤出成绩，杂乱是美德。我怎么就想起了高三的时候，好像还真的有那么一点道理在里面啊，那个时候多拥挤，桌上多杂乱，全是纸笔本子，但那个时候，也是前后左右桌交流最频繁的一段时间。大家切磋武艺，交流想法，分享做题技巧。嗯...有道理......别听河马的话，就是不用完全屈服于领导的意见，当自己有更好的想法的时候。切莫自扫门前雪，不能只顾自己，不要太自私，当然书中想表达得更多的不是这个意思，而是说自己的工作之外，只要自己可以去做的，作为一个外人也完全可以去搞定他。就像书中提到的Adwords的广告项目，还是关于浏览器的优化项目来着，不太记得了，反正有这么一回事。二、战略：你的计划是错误的书中说到，所有规划都是没必要的。因为，计划赶不上变化。尤其是作为一家引领世界潮流的企业，你怎么可能用现在去衡量未来。他们每一天都如履薄冰，不知道明天会发生什么，所以计划对他们来说似乎没什么用。但他们知道自己要做什么，就是做未知的，没有的。正如马云在一场演讲中也说过，说阿里巴巴在一开始就没有商业计划书，他也从不做计划，当然他的手下回去做。因为这个时代瞬息万变，计划要怎么做呢。信赖技术洞见，而非市场调查。以前写商业计划书的时候，曾经被教育过，一定要先做市场调查。而书里的意见跟之前看的《乔布斯传》里提到的过的所见略同，苹果也是这样的，他们不去想这个市场的消费者需要什么，而是想应该去给消费者带来什么心得东西。一个很经典的例子，如果福特调查市场上的消费者更需要什么，当时的人们只会回答，要更快的马，那么也不会有后来的汽车了。确实，只因消费者没有那样的技术洞见，而消费者也只会被动的消费，引领者才会主动创造新的消费品。三、人才：招聘是你最重要的工作这一章不得了，详细地介绍了谷歌是如何招聘的以及诸多关于招贤纳士的观点。包括副总裁乔纳森也要经过一系列的面试才能进入谷歌。哈哈，试想毕业的我们去社会上面试，差距有多大啊哈哈。人才，怎么样才能成为人才，之前在致远班好像有讨论过这个问题呵。每每自己总能侃侃而谈，而回过头来看自己现在的样子，人才啊哈哈。这总让我联想到，比尔盖茨，哈佛辍学，扎克伯格，哈佛辍学，拉里佩奇和谢尔盖布林，斯坦福博士毕业，还好乔布斯没怎么读大学。。。所以啊，真的是不拘一格降人才，其实还是我们的眼界太低，格局太小吧。谷歌要的首先是学习型动物，在这个瞬息万变的时代，唯有学习型动物才能适应这个社会的生存法则，看看那些70年代的人正在引领者未来，还有父辈正把希望寄托于我们这一代，我们还是太落后了，很容易就会被淘汰，有时候会发现自己跟比自己年轻的人已经有了一点点脱节了，我们总是知道向前看，却时常忘记回望身后。总之做一个学习型动物吧，这个时代最幸福的地方在于全球资源几乎共享，我们身处信息海洋却变得容易迷失方向。有激情的人不把激情挂在嘴边，嗯，记得当面加入海潮的时候，大家都说成绩和能力等等不重要，最重要的是要有激情，还有态度要好，年轻人嘛，谁没有激情呢，但是真的，真正有激情的人应该用行动和实力去证明自己，这一点，我算是学到了，因为以前我也是一个总把激情挂在嘴边的人呢。还有印象比较深一点的就是——机场测试。这跟之前听得一个讲座说的电梯演讲如出一辙。机场测试说的是，如果应聘者跟上级一起滞留在机场，在那两三个小时之内会发生什么事情。彼此低头玩手机，好吧，那game over。如果发生如此尴尬的情况那上级确实是不会要的。换位思考一下，就是这样的，我也拒绝这样的人，可问题是自己有时候就是这样的情况啊，涉及到社交能力和个人的性格。有时候能跟人说上几句话，好好的聊上天总会觉得这个世界很美好，所谓交流故事沟通想法，It worth spreading，是的TED的口号如是说，总之，让自己更加开放好包容一些。四、决策：共识的真正含义这一章节不知道为什么，我倒是没有什么印象，让我看看目录吧。哦，用数据做决策，可能就是别的不用怎么说，摆数据，数据最具说服力嘛，不信你看看各种什么苹果啊乐视啊小米啊的发布会，哪个不是ppt上几个简单粗暴的数据，却最具杀伤力。该想铃时就想铃，这我倒是在《纸牌屋》里感受跟深一点，总统沃克在面对别人亦或说服亦或辩解的时候，总是一句话让在座戛然而止。这样会让开会的效率高一点。而不是经常被一些中途杀出来的事情打断。“你们两边说得都对”，做为一个决策者，要给足矛盾双方尊严和面子，至少可以找到双方共同点加以肯定这总没问题吧。把80%的时间花在80%的收入上，总之，把注意力和热情都集中在核心业务上，就比如......学生就该把80%精力放在80%学习任务上，你做到了没有，反正我是没有。五、沟通：当最牛的路由器作为一个小小的管理者，我曾不断跟小伙伴强调，很多时候事情的问题本质上不是事情的问题而是人的问题，要做某件事的工作更多的是做人的工作，人解决了，工作就解决了不是。有效的沟通让事情变得简单，至少比一个人冥思苦想简单。《纸牌屋》中，经常能看到，去跟他聊聊，去跟她谈谈，安排见个面，比如政治，很大程度上也是靠说出来的。而谷歌这里讲的是要心态开放，不要有太明显的上下级关系，这样才能为讲真话营造一个安全的环境。六、创新：缔造原始的混沌这里有一点觉得很棒，就是往大处想，讲想法放大10倍，大概意思跟我们的求其上者得其中，求其中者得其下，求其下者无所得，以及和不想当将军的士兵不是好学生是一个道理。另外就是70/20/10原则，把资源分配70给核心业务，20给新兴业务，10给全新产品，这样大家都愉快。本书还提到一个20%时间制，也是很有意思。说到谷歌很多吊炸天的产品都是20%时间的产物，可以拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。但是书里也提到，其实，与其说20%时间，不如说120%的时间更合适，因为他们会先把自己的本职工作做好，我想，这就是人与人之前的区别吧。总的来说，这本书还是值得一读的，先不管是不是学到管理之类的知识，至少，当不知道自己在干什么的时候，能看看别人在干什么。

谷歌的创新

埃里克·施密特在《重新定义公司》中评价乔布斯的时候，提到：『如果你的能力与乔布斯不相上下，如果你也拥有常人难以企及的直觉和洞见，那你就走他的路。如果你仅仅是跟我们一样的普通人，那你就需要几条创新的方法。」在由一大群创意精英（一种不仅在其专业领域具备深厚的技术知识，还精明过人，创意十足，具备商业头脑的人）组成的公司中，尚且需要一些方法来激发创意，而国内的不少公司，却希望通过安排员工进行创意大赛，然后指派一个创新委员会来评审，以此获得创新，Are you Kidding?（不禁想起了在之前公司的idea大赛……我还是举办人，哭脸）所谓创新，在谷歌有着明确的定义：1. 影响数亿人；2.不同于市场上已有的解决方案；3.现有技术可行。聚焦用户是前提，所有的创新技术或产品，首先是对用户有价值随后才去谈商业价值。国内的创业注重商业模式，毕竟投资人也不想亏钱，然而太过于着急容易掉到钱眼里，好的例子如亚马逊的产品都是奔着5到7年不赚钱去规划的（还是贝佐斯牛气）。毕竟我们谈的不是几百万个用户，而是千万级甚至亿级用户，如果没有耐心把用户做到指数增长，那么这个产品或技术的天花板就会很容易触及。拉里·佩奇在谷歌产品评鉴会上经常会用「你想得不够大」这句话来刺激工程师和产品经理，也是说要往大了看。后来这句话被他改为「把想法放大10倍」。在谷歌，想法放大也是有衡量标准的，即约翰·多尔提出的 OKR（目标和关键成果制度）。通过坚持以易于衡量的「关键成果」去量化想法，不能说要提高产品的可用性，而是需要说将 Bug 率降低到千分之多少。因为想法被放大了10倍，如果按照现有的方案进行优化，那么只能是完成一个小想法，要朝着大想法前进，就要做到颠覆式创新。好比让现有的电动汽车充一次电行驶 1000 公里，可以在现有的方案上不断优化，而让电动汽车不用充电永远在路上，则需要重新设计太阳能或核能汽车。对于一个大想法，需要合理分配资源，并实现才有价值，正如乔布斯所说：「能交付才是真正的艺术家」。对于每家公司，资源是有限的，时间也是。在制定 OKR 时，不能永远是无法完成的目标，比如星际穿梭，也不能是全绿色（表示完成），说明你的目标不够高，最佳的 OKR 不但有挑战性，还要切合实际。因此，谷歌在公司的资源分配上，遵循着 70/20/10 的原则，70% 的资源投入到核心业务，20% 分配给新兴产品，剩下的 10% 投入在全新产品上。创新是一种文化，共同被这种文化吸引的人，聚在一起，只要给他们足够的资源、时间和环境，他们就会迸发出无数的创意。谷歌被人津津乐道的 20% 时间制正是为这群充满爱好和想法的人准备的，如果一般的公司直接模仿，我想结果肯定是变成一种额外的负担，因为没法交成果嘛（……摊手）。要知道，谷歌在招聘时，除了你是精英外，还要看你是否有热爱的东西，不管这个东西多么小，这样的一群人，怎么会被工作内容和时间说限制，而放弃他们热爱的东西呢。优秀的人在一起不断碰撞，总会磨合出十分美丽光滑的石头。

努力成为一个更优秀的人

最近工作较忙，没有大块时间进行阅读，但断断续续的读完了《重新定义公司》，收获很大，因此按耐不住分享的欲望。从这本书里，收获最大的一个观点就是`永远招聘比你更优秀的人`。目前来看，互联网公司运作的最大的一个元素就是人才，当然传统的软件公司或者传统行业公司离开了人也什么不是，但是这一点在互联网里体现的更加明显。关于原因，我想的话也很容易理解；因为互联网变化非常快，他们需要一些学习能力、执行能力非常强的人来完成这些快速迭代。简单点，就是互联网公司需要时刻拥抱变化。从我的理解来看，整本书，基本上也是一直在围绕这个观点展开。如何招聘到比你更优秀的人？书中比较认可`招聘是你最重要的工作`，作者描述了google的一些招人的流程，从筛选简历，面试，到组委会评价反馈，都经过了无数次的讨论与实践，并进行了无数次的修改与反复修改。其中印象最深刻的观点是`内推`，这也是互联网公司一直推崇的招人方式。如何让这些人变得更加优秀？书中提到，google一直推行着70/20/10原则，这个原则也是推动你努力变优秀的一个动力。如何留住这些优秀的人才？这就是整个google的一些文化、福利，尤其是`助推`思路。

公司是和自身基因有关的，google的可提供参考

重新定义公司，恩一个伟大的概念。可是公司应该长成什么样，是和公司本身的基因有关系的。Google对公司的重定义本质上是创始人理念及初创团队基因的表现和衍生。当然也能告诉我们作为一家成功而伟大的公司，应该具备的基本素质。Google一直以它的产品让人们耳目一新，同时这些基本素质也是足够让读者认真思考的。

值得借鉴的公司经营理念

（1）文化：相信自己的口号ADwords的诞生，是谷歌文化最好的体现并不负责广告业务的员工，看到拉里在公告牌上写的“这些广告糟透了”后，利用周末时间，解决了别人的问题并且为公司赢利。在企业成立之初就认真考虑并且确定你希望的企业文化，这才是明智之举。创始人是企业文化的源头，而创始人为实现大计而物色并信赖的团队，才是企业文化最佳的体现。一家企业是否成功，要看员工是否信服使命宣言中的说辞：想想雷曼的使命宣言，客户、员工、股东面面俱到，可却虚假不真诚。这些企业价值观应该简明扼要地阐述企业最为重视什么以及企业成员最为关注什么，否则这些价值宣言毫无意义，根本无法帮助创意精英们做出正确的抉择。文化建立的基础：办公室，企业文化最佳的承载体，设置原则应该注重激发活力和鼓励交流“办公设施至上”的风气必须纠正。办公室的设计应本着激发活力、鼓励交流的理念，而不要一味制造阻隔、强调地位。方便的交流可以为创意精英们提供灵感，把创意精英聚集在一起，你就能引爆他们的思想。因此，必须为他们提供拥挤的环境。办公状态应鼓励大家多多交流，让大家在喧闹拥挤的办公室里畅所欲言、激情碰撞。不同职能的团队应该整合到一起。一起吃住，一起工作。倡导平等参与的文化：警惕“河马”（高薪人士），因为薪水高低、任职时间与决策能力无关，不能让人仅仅凭借个人经验的多寡来左右决策“提议不问出处”，只有河马与创意精英平等参与，才能打造出任人唯贤的环境。要营造任人唯贤的环境，我们必须创造一种“质疑”的文化，如果员工有疑义，就必须把自己的顾虑提出来。影响文化的企业结构设计：1、企业结构保持扁平，减少等级制度，这样可以使员工多干实事，加深与决策者之间的沟通。“7”的原则，管理者的桌上至少要放7份直接报告。2、各个团队人员不宜太多，不过大规模企业大小团队存在都是必要的。“两个披萨”原则，团队人数不能多到两个披萨都还吃不饱。3、企业结构设计按职能划分，而不是按产品线或者项目划分。否则按后者划分，各项目会将自己的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门发展造成误导。4、重组应注重不同团队的同步倾向，在很短（一天）时间完成，速战速决。完美组织结构是不存在的，不必费心机去苦心设计，做出接近完美的设计，剩下的事情交给创意精英们去完成。5、组织要以最有影响力的人物为中心，不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺，而要看表现和热性，还要注意不要选择那些将一己之利置于企业整体利益之上的人。理想文化熏陶出的工作状态：关于工作和生活的平衡，最理想的企业文化会让员工无论在家或办公室都有许多有趣的事情去做，这是在鼓励大家以合理的方式“过度工作”，同时也鼓励员工享受假期。不用强迫他们加班加点，也无须规劝他们早点回家陪伴家人，你只需要让员工知道他们需要对自己的工作负全责。鼓励员工享受假期，不允许存在员工休假就会让企业运转不下去的情况发生。文化影响的结果-快乐无处不在：企业文化中最一个很重要的一点是带给员工快乐，一家初创的伟大企业、一个炙手可热的项目或者一份好工作，都应该充满乐趣。要尽量放宽限制，让快乐无处不在乐趣不一定来自高消费：乔纳森带领团队远足，恶搞埃里克的照片，吐槽谷歌眼镜的图片等。好文化下的领导人：领导人应该拥有热情和理性，要有同舟共济、职责共担的平等理念，除了你自己愿意牺牲，你还得找到那些跟你志同道合、甘愿与你做出同样牺牲的人，对他们说“跟我来”。（2）战略：你的计划是错误的投团队不投商业计划：MBA式的商业计划，一定在某些方面存在硬伤，尤其在发展日新月异的今天，商业计划书难以确保不过时，这个时候团队才是新创企业的基石和灵魂。信赖技术洞见，而非市场调查。技术洞见让你与竞品拉开显著差异，而市场调查却不能让你满足消费者未想到的需求技术洞见，指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。依靠技术洞见生产出来的产品可以与同类竞争产品拉开显著差异。Adwords技术洞见：在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费；Chrome技术洞见：随着网站越发复杂和强大，浏览器也应随之提速；Hangouts技术洞见：一键操作，实现各种视频代码云端转换，轻松在全球范围使用任何电子设备进行视频会议；谷歌最优秀的产品是依靠技术因素而非商业因素取得成功，稍逊一筹的产品技术要么缺少技术洞见，要么稍显过时，想想igoogle、desktop等失败的产品。市场调查不能知道你去解决消费者自己也没想到可以解决的问题。与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。想想福特公司的市场调研，“给我一匹更快的马”。利用商业手段（比如定价、市场、分销、销售技巧等）可以取得一定市场，但其产品内容换汤不换药，这样不可能敲开行业大门或实现业务转型，也休想将最优秀的创意精英招入麾下。寻找技术洞见的两个方法1、”组合创新“，将可用的科技及数据集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法；汽油发动机带动汽车、摩托车及飞机的更新换代，集成电路的普及带动诸多电器的发展，科技的浪潮是各种要素共同引发的。2、找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对这个解决方案加以拓展；谷歌图片搜索：最初来自拦截成人不雅图片，在此基础上提升了图片与搜索的相关性，从而新增了提供与搜索图像相类似的其他结果功能。radio：最初只是船上与岸上的一种通信方案，最终演化成广播节目。“快速成长”战略在现今日渐激烈的竞争环境下尤为重要，为成长而优化如果你有志做一番大事业，那么只靠增长是不够的，你还需要扩张，就是指在全球范围快速发展某项事业。“快速成长”的几种方式：1、建立网络“平台”，建立互联网，这不仅仅是为了降低成本和方便运营，更是为了从根本上提高产品质量；以互联网为平台的公司，既保持高科技互联网企业的身份，同时也做着传统企业的事情，比如Uber、Airbnb、Spotify等。它们利用平台打造与众不同的服务和产品。2、寻找专业化途径，重视专注的力量；专注的领域应该确保你的产品能够在市场领先，而不是因为这个领域赚钱而去专注；3、开放为王，开放平台放松了控制权却换来了规模和创新，有助于吸收创意，降低互补性元素成本，使其更容易实现快速扩张（如果封闭也能取得快速增长也是一种好方法，前提是有技术洞见做支持，你得有像苹果一样的技术洞见才行）；开放的意思是推进软件编码或搜索结果等知识产权信息的共享，遵守通用标准而非自己定立标准，让消费者享受随时退出你平台的自由。开放平台的例子很多，想想Android。注意事项：莫被竞争对手牵着鼻子走如果你的工作只是击败那些和你套路基本相当的公司，那又谈何乐趣呢？为你的竞争对手骄傲吧，但不要追随他们。（3）人才：招聘是你最重要的工作人才的重要性：再多的战略也无法代替人才。优秀人才的重要性：羊群效应，创意精英吸引更多的优质人才加入，因此从一开始就应该设置高标准招聘标准很多加入谷歌的原因是因为想要与顶尖的创意精英共事，这就是羊群效应。为了让羊群效应正面、积极，更应该从一开始设置较高的招聘标准，吸引高水平人才。招聘哪些人：1、招聘有激情的人，并注意识别“激情”的真伪；真正有激情的人不把激情放在嘴边，激情在他们心中，在他们的行动中。请他们多谈谈自己的爱好，因为在谈论自己的爱好时，人们往往会放下戒心，从此观察对方的个性。2、雇佣学习型动物；不要太看重应聘者掌握了多少知识，而要重视他们尚未开发的潜力。坚持学习的人永远年轻，人生中最大的乐事，莫过于保持头脑青春永驻。寻找学习型动物颇具挑战，乔纳森常用的方法，是让应聘者对以前犯下的一个错误进行剖析，看地方如何从错误中总结经验、思想如何走向成熟。招入学习型动物后，请让他们继续学习，为每位员工创造不断学习新东西的机会，鼓励他们把所学的东西付诸实践。3、性格待人亲切、值得信赖，也要处事周全、了解世界大势，同时要是有趣的人；“如果你不想和某人在凌晨3点的洗手间外偶遇，那就不要招进来”。谷歌评判人才四大板块：谷歌范儿、认知能力、职位相关知识、领导经验。“谷歌范儿”包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质。招聘准则：1、客观评价人才；2、加大光圈甄才；3、全员出动招聘人才；4、面试是招聘中最重要的技能；你对招聘的要求越高，面试的过程就越重要。5、宁缺毋滥，质量一定要放在首位；宁可“漏聘”，也不“误聘”；面试技巧：1、首先要做研究，对应聘者的身份和业绩加以了解；要对此人形成一个印象，看看他到底是不是个有趣的人。2、用富有挑战性的问题调动应聘者的积极性；“你上一次经手的项目遇到了什么样的阻力”3、目标不是要进行一次礼貌的谈话，而是要找到此人的局限；问题应该深刻而广泛，问题的答案应该是开放的（试探他们的思维方式），且要留出反驳的余地（以此试探应聘者是如何捍卫和维护自己的观点）；4、鼓励对方展示自己的思想，而不是老拿简历说事儿；5、斟酌提出的问题，留意那些提出深刻问题的应聘者；6、锻炼自己的面试技巧；7、将面试时间设为30分钟，至多只能接受5位面试官的面试；8、明确面试结论，不应优柔寡断、模棱两可；设立招聘委员会，决策以数据为依据，用事实支撑观点每个委员会成员都应拿到相同的招聘信息包。信息包覆盖所有关键信息的摘要，包括具体数据构成、面试报告、简历、之前薪酬水平、推荐资料、其他材料等；对待人才的方式：1、给优秀人才超出常规的回报；高人，就是要有高薪；2、想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性；谷歌每6个月换一次执行会议主席；新增与创始人共事的工作任务等；3、只靠有趣的任务仍然不够，还要确保最有价值的员工的利益不受企业条条框框的制约；新创职位；轮换制等；4、集中力量挽留那些表现突出的明星员工、领导者以及富有创意的人；5、挽留不住就让他走，但要先进行倾听；聆听他们离职的理由；职业建议：1、选择行业中的战斗机2、规划你的职业思考5年后，你理想的工作是什么，描述你理想的职位，你还需要什么样的简历，从而如何进行提升，还有哪些优势和不足，还需要累积哪些经验。3、阅读要在某个行业里脱颖而出，最简便有效的方法，是加深对行业的理解。要加深理解，最好的方法莫过于阅读。4、练好电梯演讲加入你在电梯遇到你的上司，思考如何在30秒如何汇报你的工作。5、从事富有激情的事业（4）决策：共识的真正含义做决策，是每家企业以及每位企业领导者的基本工作，而制定企业策略、聘请合适的人才、创立独特的企业文化，都是做决策的前提。必须明白，在制定决策的时候，不能一心只想做出正确的决定。制定决策的方式、时机和实施决策的具体方法，与决策本身同样重要。做决策的几个技巧：1、用数据做决策；2、设立最后期限，进行决策工作，按最后期限完成；埃里克的“PIA”原则，就是有耐心、信心和备选方案；3、少做决策首席执行官或企业高管必须学会判断何时该自己出马、何时把决策权交给别人；4、每天开会，尤其是一个关乎企业存亡的决策；会议的重点：1、会议应该有一位决策者或主持；2、决策者应该亲力亲为；3、及时取消无用会议；4、控制会议规模，以便于管理为宜5、守时；6、开会时认真开会；领导者的时间分配：把80%的时间花在80%的收入上。（5）沟通：当最牛的路由器最有能力的管理者不但不独霸信息，还会分享信息。“共享一切”，除了极少数有违法律法规的信息谷歌的OKR（目标与关键成果），每位员工定期更新自己的OKR，每一位内部员工都能及时查看。并且，这个是从上至下执行的。谈话是最有价值的沟通方式，制造话题来谈话乔纳森安排大家看电影并聊天；玛丽莎每周留几个小时时间欢迎任何人来谈心（只需要在门口白板上报名）；沟通的基本指导原则：1、沟通是否强化你希望深入人心的核心理念（祷文不会因为重复而失色）；2、沟通有效吗？3、沟通是否有趣、鼓舞人心？4、沟通是否发自肺腑？5、沟通对象是否合适？6、沟通媒介是否合适？7、诚实谦虚、积攒人品；（6）创新：缔造原始的混沌创新是什么？创新的东西不仅仅需要新的功能，还需要出人意料，并且非常实用。创新必须从一把手抓起，没法复制、不可把握，也不能事先安排。聚焦用户注意用户不等于客户。聚焦用户，一切水到渠成。我们始终会为用户做对的事情，也相信我们的创意精英能够想办法从中获利。这个过程需要时间，因此要坚持这样做需要信心。产品专注的时间分配：70/20/10原则将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，10%投入到全新产品。20%时间，想好点子不难，而吸引同事来参与你的项目就困难多了。并且这个项目与钱无关，是没有薪酬的允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。该制度的重点在于自由，而不在时间长短，因为往往安排在晚上和周末。设置了专门的“演示日”。

关于书中对 Google 退出中国部分的删减

看简体中文版 how google works 中有关于 Google 退出中国的内容，好奇删减了多少，于是我就去了广州太古汇的方所书店对比了下简体中文版（http://book.douban.com/subject/26582822/）和繁体中文版（http://book.douban.com/subject/26236445/）。实际上删的不算太多。因豆瓣无法贴图，详见：http://url.cn/ivZAoW

重新定义更好的自己

谷歌重新定义了公司。谷歌塑造了一个国际顶尖科技公司的标杆；谷歌重新定义了管理。谷歌从文化、战略、人才、决策、沟通、创新等六个方面重新定义了管理，颠覆了很多传统管理常识；谷歌重新定义了人才，即创意精英。如何成为创意精英、吸引和管理创意精英将成为很多人的新目标。谷歌重新定义的还有很多，在我看来，就是不断的重新定义一个更好的谷歌。你又想重新定义什么？也许可以是重新定义一个更好的自己。

文化和交流

首先要吐槽下后面居然有37页的注释，而且注释不是放在内容旁边吗？书的逻辑是很清晰的1 首先要有明确的公司目标和文化 ，这是公司的凝聚力的核心2 招最好的人去实现目标3 最好的人做事情必须尽量达成共识4 达成共识的前提是沟通和信息透明5 用30%的时间去做新兴业务公司的招聘真的是太重要了，从招聘开始到这个人入职，基本上要一个月的时间，很多公司因为项目急就忽略了招人的质量，这个是很不对的，不招人也要好过招一个不合适的人。共识这个基本说明了公司的层级化不是很明显，这个也是很重要的，上级下命令，下级去做事，这个越来越不适合现在的公司，做事情的人其实是最了解事情本身的，而且他最后也是推动事情的人，他们的意见是最重要的，当然前提是信息透明，他们能真正判断一个事情。信息透明我觉得是区分一个现代公司和旧公司很重要的一个区别。这个基本上是所有的前提。信息不透明，必然会层级化，必然难以完全沟通，也难以达成共识。信息透明真的是太重要的用30%的事情去做其他的，这个真的是一个有活力的事情，生活真的不是只有苟且，还有远方。这要才能激发人的积极性。公司最重要的是什么，好的人积极的去做事情，绝对不能偏离这个两个方面，如何吸引好的人，如果让他们去积极做事情，目标，沟通，透明，新业务都是良药。

十分钟读完《重新定义公司：谷歌是如何运营的》

看了这本书，不得不感叹们，谷歌真是一家让人憧憬和敬佩的公司。他们有明确的企业文化“用户第一”，他们对于人才，文中的创意精英，有着强大的包容和支持，这也是他们总是做有利于用户的事情，创意满满，实现颠覆性创新的基础，同时，他们还能惠及社会，惠及亿万人。谷歌最赚钱的广告引擎AdWords背后的洞见是：在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费。这不经意让人想到国内的那家，或许短时间内他们赚的满盆金箔，可是却丧失了最最重要的价值－用户，注意这里指的是用户，是我们这些实实在在使用产品的人，而不是给他付广告费的客户。文中反复提到创意精英，无疑这里的创意精英是综合性人才，但他们不是对各方面浅尝而至，是以强大专业知识为基础的综合人才。首先他们是各自领域的top，而同时拥有强大的综合素质，基本必须包括商业头脑、专业知识、创造力和实践经验。企业文化对于企业战略、决策和员工凝聚至关重要，企业所做的每一个决定都应该不违背自己的文化，这里文化并不是大多数企业千篇一律的空谈之词，而是实实在在体现了企业愿景和努力目标的准则，马云曾说“阿里的目标就是帮助小企业能更好的做生意，任何有助于这一目标的事我们都会去做”，这就是他们的文化，是公司每个人为之努力的目标，也是这个决定了他们的战略，决策。突破性技术为主的产品才能在这个信息高度共享和传播的世界站稳脚跟，以前或许产品30%，剩下的都是市场、营销的努力，而现在产品本身的好坏决定了他的成功和失败，更多的应该放在产品本身上。激情、智慧以及学习型思维模式都是招聘中不可或缺的参考条件。加之好的性格，包括友善和有趣。不要一味沉溺于思考，如果你不确定某种行为是否正确，那么最好的解决方法就是尝试，然后加以改进，看《非凡搭档》中，林依晨和郑元畅组成一队，郑元畅刚好属于行动派，他总是希望去尝试，然后再改进，而林依晨似乎属于保守一派，希望把整个事情弄的更清楚后再去做，我想思考是行动的前提，行动派并不是鲁莽的代名词，他们心中已有比较清晰的想法，甚至多种想法，只是没法通过思考去判定好不好，所以与其坐在那里想来想去，不如试一下。谷歌当年退出中国，让出中国这块大肥肉，也是因为不愿意违背自己的企业文化，和政府以及一些无良企业妥协，其实仔细想想生活的这个世界是不是也很可怕，我们所看到的世界、了解的消息都是经过过滤过的，不经意间想到《楚门的世界》，可笑又可悲。与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。苹果当然是a这样，特斯拉是这样，谷歌是这样，可这会儿脑袋里还有一个创造需求的大亨，天猫光棍节。文章摘要：《重新定义公司》记录了谷歌在这方面的尝试和思考，很有启发。书的核心观点简单明了：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英（书中称为smart creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至适得其反我们在谷歌的感受让我们意识到，这家公司的运营方式与多数公司不同：员工得到充分授权，公司所处的新兴行业日新月异。三股强大的科技狂潮汇集在一起，让多数行业的大环境发生了乾坤挪移。第一，互联网让信息免费、源源不断、无处不在，也就是说，几乎所有信息都可以在网络上找到。第二，移动设备和网络让全球范围内的资讯共享及持续通信成为可能。第三，云计算让人人都能以低廉的价格现付现购地使用强大的计算功能、无限的内存空间、精密的工具和各种应用程序。科技进步给消费者带来了不可小觑的影响，科技对商业的影响更是翻天覆地。用经济术语来说，如果某行业产品主要要素的成本曲线下降，那么该行业必将会出现剧变。亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯曾经说过的：“以前，人们会花30%的时间打造优质服务，70%的时间大张旗鼓地宣传。但现在，情况正好相反。所谓创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需具备充足的实践经验。以谷歌所在的行业为例，我们的创意精英大多是计算机科学家，或至少应该懂得计算机屏幕展现的魔法背后所遵循的系统结构及原则。在其他行业中，创意精英可以是医生、设计师、科学家、电影制作者、工程师、厨师或是数学家。他们是专业上的行家里手，不仅能设计概念，还会建造模型。 创意精英有分析头脑。他们对数据运用自如，可以利用数据做出决策，同时也懂得数据的误导性，因此不会沉迷其中。他们认为，数据对做判断大有帮助，但绝不会被数据牵着鼻子走。 创意精英有商业头脑。他们知道专业技术、优质产品与商业成功是环环相扣的，也对这三个要素的价值了然于胸。 创意精英有竞争头脑。在工作中，他们的撒手锏源自创新，但也离不开实干的积累。他们追求卓越、干劲十足，即使在工作之余也不停止前进的脚步。 创意精英拥有用户头脑。无论身处哪个行业，几乎没有人能比他们更懂得用户或消费者对产品的看法。我们把创意精英叫作“超级用户”，因为他们对自己的兴趣并非浅尝辄止，而是近乎痴迷。在新加入一家企业或一项事业时，文化是最应重视的因素。通用电气公司的前首席执行官杰克·韦尔奇在《赢》[1]一书中写道的：“如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励巩固你的目标，那么，你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。”26有的时候，企业重组工作势在必行，在这种情况下，谷歌会在重组过程中遵循几条原则。第一，留意不同团队的不同倾向：工程人员喜欢复杂，市场人员喜欢增加管理层，销售人员喜欢招助理。你需要从中做出权衡（实际上，能够认识到这一点已经算是跨出一大步了）。第二，把所有重组工作安排在一天内完成。这听起来或许像是痴人说梦，其中却有意想不到的玄机。如果你的员工都是创意精英，那么你就应该容忍这种混乱。实际上，创意精英们会将棘手的任务看作大显身手的机会，而并不会因此不知从何下手。组织应由小规模的团队构成。亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾对“两个比萨”原则推崇备至，这个原则规定，团队人数不能多到两个比萨还吃不饱。40小团队要比大团队更有效率，他们不会花那么多时间钩心斗角。小团队亲如家人，大家可能会起口角、争对错甚至闹分裂，但往往能在紧要关头团结一致。随着产品的增加，小团队也往往会扩大规模，最初由一小撮人负责的业务渐渐发展到需要更多人的共同努力才能维持。这是可以接受的，只要较大的团队不阻碍原有的小团队进行突破性创新就行。在一家大规模的企业中，大小团队的存在都是必要的。组织要以最有影响力的人物为中心 一条至关重要的组织原则是：找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。在管理层的顶端，最有影响力的人（也就是执掌企业运营大权的人）应该是产品负责人。在首席执行官召开的会议上，至少有一半与会者应是产品与服务方面的专家，负责产品研发。这样可以确保领导层将注意力放在卓越的产品质量上。对于一家企业的成功而言，财务、销售以及法规等运营要素当然不可或缺，但会议探讨的重点不应放在这些方面。在物色领导者的时候，要挑选那些不会将一己之利置于企业整体利益之上的人。一家企业的品格是所有成员品格的总和，因此如果你想打造一家高品格的企业，就必须要求员工也有高品格。倡导拥挤的办公环境的一个原因：人们在社会约束下最注意自己的言行，而拥挤的办公室里处处都是社会约束！你需要给员工以自由和责任。不要强迫他们加班加点，也无须规劝他们早些回家陪伴家人。你只需让员工知道他们需要对自己的工作负全责，这样，他们就会全力以赴地确保完成工作。给他们足够的空间和自由，让他们自己做主。疲惫不是因为工作过度而引起的，而是因为不得已放弃重要的事。把控制权交到创意精英的手上，他们通常会自己找到工作和生活之间的平衡点。康涅狄格大学前校长、美国学者迈克尔·霍根说过一句话：“说‘好’，是我的第一条忠告。这个字说得越多越好。‘好’能够帮你打开大门，‘好’能够促进事物的发展，‘好’能带来新的体验，而新的体验能让你获取新的知识与智慧……在这个变化无常的时代，说‘好’的态度可以伴随你披荆斩棘。”47风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。既然计划会错，那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵，并及时做出调整。你的计划虽然可以调整，但必须以合乎现今社会运作方式的基本原理为基础，并在转型时以这些原理为指导。计划可变，基础则应岿然不动。要取得成功，除了对计划及时反复调整之外，我们还需注意制订计划的基础。互联网时代为科技和社会结构带来的剧变，让我们从学校和职场中学到的一些曾经广为接受的战略原理变得不再适用。他们认为，谷歌并不需要记录什么商业计划（甚至连商业计划也不需要），但为了招纳新人和保证大家前进方向的一致，谷歌必须把计划所依据的基本原则记录下来。 计划中所述的原则与20世纪90年代大部分高科技互联网企业的原则大相径庭：用基于技术洞见的创新方式解决重大难题，优化规模而非收入，让能影响每个人的优秀产品带动市场增长……时至今日，这些原则仍是互联网时代企业成功的基本指南。谷歌最赚钱的广告引擎AdWords背后的洞见是：在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费。产品计划由产品负责人制订，但产品计划常常（几乎总是）会遗漏最为重要的因素：创造这些新功能、新产品或是新平台，其背后依据的技术洞见是什么？这所谓的技术洞见，是指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。依靠技术洞见生产出来的产品，可以与同类竞争产品拉开显著差距。而这样一来，产品不仅得到了显著的提升，且无须大肆宣传也照样能让消费者感受到其独一无二的魅力。与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。我们在评估谷歌的产品线时发现了一条规律：最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的，而在那些稍逊一筹的产品身上，技术优势就不那么突出了。当今，这些要素指的是信息、连接以及计算能力。世界上所有的信息、近乎无限强大的计算能力、通达全球的技术，都为未来的发明者们所用。他们拥有开源软件以及应用程序编程接口，让他们轻而易举地以别人的工作成果为基础进行开拓。这些准发明家们懂得使用标准的网络协议和语言，可以以集体形式或（在得到准许的前提下）以个人身份在数据平台上获取交通、天气、经济交易、人类遗传学以及他人的社交圈等信息。因此，寻找技术洞见的途径之一，就是将这些可用的科技及数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。以技术洞见来支撑产品研发，你就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走，生产出步人后尘的产品了。（亨利·福特曾经说过：“如果我最初问消费者他们想要什么，我就会去找更快的马了。互联网极大地激发了建立平台的能力与需求，这不仅适用于科技行业，在任何行业都是如此。互联网的这一优势虽然强大，却未受到应有的重视。 企业都会建立网络，但以往的企业网络往往都设在内部，旨在降低成本。这一点，与诺贝尔经济学奖得主、芝加哥大学教授罗纳德·科斯的观点相符。科斯认为，由于寻找卖主、商榷合同以及确保工作按要求完成的交易成本很高，所以企业往往会选择在内部而非通过外部合作来完成工作。援引科斯的原文：“如果在企业内部组织的一笔额外交易与通过在公开市场上完成同一笔交易或是在另一个企业中组织同样交易的成本相同，企业将倾向于扩张。唐·塔普斯科特在《维基经济学》一书中说得好：“互联网的出现，使交易成本急剧下滑。现在我们应该把科斯法则倒过来：如果企业内部交易的成本不再高于外部交易的成本，企业将倾向于缩小。”70多数企业采取这种方式，纯粹是为了方便运营和降低成本：通过将工作外包给劳动力较为廉价的市场，企业可以削减成本。 但是，这些企业忽视了重要的一点：在互联网时代，创建网络不仅仅是为了降低成本和方便运营，更是为了从根本上提高产品质量。许多企业建立网络是为了削减成本，很少有企业是为了转变产品模式或商业模式。对于各行各业的现有企业而言，这样做可谓错失了一个巨大的良机，也为新竞争者提供了参与竞争的绝好机会。专注的力量 另一种方法，是寻找专业化途径。有时，创建平台的最好方法就是寻找一个有发展潜质的领域。开放为王 开放的平台更容易实现快速扩张。 “开放”这个词带有些“罗生门”的意味，不同的企业会为不同的目的而对这个词做出不同的定义。从总体上来说，开放的意思是，推进软件编码或搜索结果等知识产权信息的共享，遵守通用标准而非自己订立标准，让消费者享有随时退出你的平台的自由。如果你把注意力放在竞争对手身上，那你绝不会实现真正的创新。当你与竞争对手为了市场占有率的几个百分点争得不可开交时，半路往往会杀出一个不在乎市场占有率的竞争者，用全新的平台颠覆整个游戏。在这里仍引用拉里的话：“毋庸赘言，我们也会在一定程度上思考竞争的问题。但我认为，我的工作任务几乎可以说是让大家不要去为竞争者分心。我觉得一般人都倾向于思考那些既已存在的事物，而谷歌的任务就是去思考那些一般人尚未想到却非常需要想的事。反过来说，如果我们的竞争者也会这样想，按理来说他们是绝不会把这个秘密透露给谷歌或任何人的。”85尼采在《查拉图斯特拉如是说》一书中所写的一样：“必须以你的敌人为傲，这样，敌人的成功就能变成你自己的成功。”86埃里克的战略会议笔记我们与我们的团队在企业战略上花费的时间不计其数。如果你已经召集好了创意精英小组,准备为你的新事业起草基本理念，这时你会非常享受这种体验。这些年来，我们参加了不少战略会议，从会议室的白板板书、墙壁上的即时贴、信手记下的摘要以及自己发给自己做备忘的电子邮件中，我们筛选了一些智慧的精华（但愿是精华吧）。在你准备进行第一次战略会议之前，不妨做一参考。正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。 先想想看，5年后世界会是什么情形？然后以此为基点，往前推算。对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产要素，或是很可能出现的新兴平台。 5年后，许多市场中既有机遇也有陷阱。那么，什么样的陷阱会影响你？ 现在，市场信息触手可及，资金来源非常广泛，因此你需要靠产品和平台制胜。所以，你应该把大部分时间用来考虑产品和平台。 当某一市场遭到破坏时，会出现两种情形。如果你已在这个市场中站稳脚跟，你可以并购或创建一个破坏性挑战者，也可以采取无视的态度。无视挑战者的做法只会在短期内有效，如果你选择的是并购或创建，你必须对挑战者的技术洞见和进攻套路了如指掌。 如果你是挑战者，你需要发明出新产品，并围绕产品打造你的企业，还需清楚既有企业用来遏制你的工具（比如业务关系、商业规范和法律诉讼）以及为你设置的障碍。 你也应该考虑市场其他参与者的动机，他们可能会助你一臂之力。你的战略应当鼓励既有业务框架（比如企业、部门或团队）之外的人与框架之内的人一起开动脑筋进行创新。 增长是重中之重。在互联网时代，所有主要的成功企业都有自己的平台，随着企业的发展，这些平台也会越来越健全，越来越强大。 确立一个大致的时间表，明确你希望达到的最终目标。 不要使用市场调查和竞争者分析。幻灯片会扼杀讨论，应该从与会人员那里听取意见。 迭代对战略至关重要。迭代必须快速，且必须以研究为基础。许多大型企业的成功都从以下几点入手： 1.使用创新的方式解决问题。 2.利用这个解决方式快速成长与扩张。 3.成功很大程度上是以产品为基础的。 请务必慎重选择那些与你一起制定战略的人。你不应该只看谁与你共事的时间长，也不应该只看谁的头衔大，而应当选择能力最强的创意精英，以及那些对于未来的改变有非凡见解的人。优质人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩，还能吸引更多优质人才的加入。89在谷歌，我们从四个方面对应聘者做出评价，且保证不同领域的应聘者在这四方面的评判标准一致。领导力：我们想要知道，应聘者在不同情形下是如何运用手腕来调动团队的。无论是领导某个团队还是机构，甚至是没有正式领导头衔却为团队的成功出力的事例，都可以包括在内。 ·职务相关知识：我们寻找的是那种爱好广泛、激情四射的人，而不是仅在单一领域富有造诣的人。我们也希望应聘者具有帮助他们胜任新职位的经验和背景。特别是在工程师的选拔过程中，我们会检验应聘者的编程能力以及专业技术水平。 ·一般认知能力：比起成绩单，我们更感兴趣的是应聘者的思维方式。我们常会突出一些与具体职务有关的问题，来看看应聘者是运用怎样的洞见来解决问题的。· 谷歌范儿：我们希望感知每位应聘者的独特之处，也希望他们能在谷歌这个平台上大展宏图。因此，我们会观察应聘者是否拥有不斤斤计较、敢于行动、乐于合作的天性。谷歌招聘之行为准则雇用那些比你更聪明、更有见识的人。 不要雇用那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。雇用那些能对产品和文化带来价值的人。 不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人。雇用那些做实事的人。 不要雇用那些只想不做的人。雇用那些满腔热情、自动自发的人。 不要雇用那些只想混口饭吃的人。雇用那些能启发别人且善于与人相处的人。 不要雇用那些偏爱自己单干的人。雇用那些能随着团队和企业一同成长发展的人。 不要雇用那些枯燥乏味、不具备全面技能的人。雇用那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人。 不要雇用那些只为工作而活的人。雇用那些道德高尚、坦诚沟通的人。 不要雇用那些趋炎附势、工于心计的人。 务必雇用优秀的候选人。 宁缺毋滥。在硅谷，产品管理这项业务就像是“在《重装机甲2》游戏里，以离地两米的高度在巨砾遍布的地形低空驾驶一架F-16战斗机一样。另外，如果你不幸坠机，那你就得像玩儿电玩一样重新投币开始，而我们有足够的游戏币让你重玩”在商场上，尤其是在高科技领域内，仅仅有高超的技能是不够的，你至少必须抓住一轮大浪，借力一路到达彼岸。应届毕业生最看重的往往是公司，然后才考虑职位和行业。但是，在职业生涯的起点，这样的排序恰恰是本末倒置。在职业生涯中，许多人往往会换好几次公司，而改变行业却要困难得多，因此，选择好行业才是重中之重。把行业视为你冲浪的地点，把公司当成你赶上的海浪。选择海浪最大最棒的地点，才是你明智的决策。以下是制订规划的一些简单步骤。思考一下，5年之后，你理想中的工作是什么样的。你想做什么样的工作？想要什么样的收入？描述一下你心目中的理想职位：如果你在网上看到了这份工作的招聘信息，那么这广告具体会是什么样的呢？现在，把时间快进四五年，假设自己已经得到了这份工作。那么，你5年后的简历会是什么样的？想要得到5年后心中理想的位置，你从现在起需要如何选择前面的路？接着规划你的理想工作，从这份工作的角度来看，你的不足和优势是什么？要得到这份工作，你需要做出哪些改进？在思考这一步时，你需要倾听别人的看法。因此，和你的上司或同事谈一谈，听听他们的意见。最后还要思考：如何得到你理想的工作？你需要接受什么样的培训、需要积累哪些经验？顺便提一下，如果你通过总结发现自己已经达到了理想工作的要求，就说明你的规划不够大胆。不妨重新开始规划，设定一份需要努力争取而非唾手可得的理想工作。按照这些步骤的要求来做，必定能够收到成效。如果你不实践这些步骤，那你很可能就会应验美国棒球明星尤吉·贝拉的一句话：“如果你不知道前进的方向，就要注意了，因为你也许实现不了自己的目标。”112统计分析助你成为职场赢家 统计学充满魅力，要认真对待。在互联网时代中，最性感的工作都离不开统计学，它并不是天马行空的极客世界的专利。经济学家哈尔·范里安认为，哪些产品的价格越来越低廉，人们就应该培养与这些产品相配套的领域所需的专业知识和技能。毫无疑问，数据及数据计算能力越来越廉价。我们处在大数据时代，而大数据需要统计学家来解读。数据的民主化意味着，擅长分析数据的人是这个时代的赢家。数据是21世纪的利剑，谁是舞剑好手，谁就是当代的剑侠。因此，要成为一代剑侠，打磨你们的宝剑，学习统计学吧！ 我们听到有人暗自不满：“但是，我对数字没有什么感觉啊！”坐在后面那个穿红色T恤的同学，你的声音最大了。别着急，希望还是有的。提出问题并在众多答案中找出正确选项的技能，与自主解答问题的技能同等重要。无论你身处什么行业，都要学会对正确的数据做出适当的处理，从而做出更好的决策。要学会判断该以什么形式向数据高手提出什么样的问题，还要学会如何最大限度地利用他们给出的答案。即便你对数字不甚擅长，也可以学习如何通过数字让自己变得更聪明。我们可敬的前同事谢丽尔·桑德伯格曾说过：“人生最大的奢侈，莫过于从事富有激情的事业。这也是一条通往幸福的清晰路径。”113第四章 决策：共识的真正含义在中国，互联网信息的流通并非顺畅无阻。对这一点，我们有亲身体验：大部分时间，中国用户可以访问我们的美国网站Google.com，不受限制地查询信息（即便这些信息都是英语的）。但有的时候，谷歌网站的中国访问量却一下子跌落至零，想要访问Google.com的中国用户会被转到百度网站上（并得到百度上经过过滤的搜索结果）。在遵循中国相关法规的前提下设立中国地区网，这样的决定到底会给中国人民带来便利，还是意味着谷歌不得不违背自己的基本企业文化和价值观默认中国政府的网络管理做法呢？在中国本地建立分公司，会使当地的信息获取更方便吗？这样能促进中国的其他搜索引擎提供商的透明运营吗？用数据做决策如今，企业的方方面面几乎都可以量化，这是互联网时代最具革命性的一项发展。以前，人们大多以主观想法和传闻逸事作为决策基础，而今，数据成为制定决策的主要根据。盲目点头的“摇头娃娃”与那些大家见识过的老好人有所不同，因为一旦踏出会议室的大门，这些“摇头娃娃”便有可能牢骚满腹、怨天尤人、不去实施甚至反对自己刚刚还点头称是的决议。而我们的巴斯特·波西版娃娃绝不会这样表里不一。如果你不确定某种行为是否正确，那么最好的解决办法就是尝试，然后加以改进。“PIA”，就是要有耐心（patience）、信息（information）以及备选方案（alternatives）。其中，耐心尤其重要：在决心采取行动之前，应该尽可能长时间地静观其变。这一点在商场适用，在其他领域同样适用：在足球中罚点球的时候，一般人会采取事先猜测进球方向并扑球的“行动法”。而实际上，如果守门员在对方射门时什么也不做，扑救成功率反而会翻倍。131在这方面，守门员应该学习飞行员的经验，因为在训练中，飞行员在面对紧急情况时不能轻举妄动，而是要沉着地分析形势，然后再做出判断。埃里克的团队为会议的组织设置了一套准则，我们认为非常有效。会议应该有一位决策者或主持。决策者应当亲力亲为。他应该召开会议、保证会议质量、设立会议目标、确定与会人员，以及（在可能的前提下）至少提前24小时传达议事日程。在会议结束后的48小时内，决策者（不是别人）应该用电子邮件向每位与会者以及任何需要了解会议情况的人传达会议达成的决策以及待办事项。 即便是在信息共享或头脑风暴这种不必制定决策的会议上，也应明确指定会议的主人。主持者应挑选合适的与会者，制定明确的议事日程，还应确保提前做好必要的准备工作，及时向大家传达待办事项。会议应该很容易取消。所有的会议都应该设立一个目标，假如会议目标不明确或会议没能达成既定的目标，那么这场会议也许并不必要。决策者需要扪心自问：这场会议真的有用吗？会议是过于频繁还是太过松散？与会者从会议中得到需要的信息了吗？会议规模应以便于管理为宜。与会者最好不超过8人，10人已算上限（但我们非常不建议安排这么多人）出席必要的会议。守时很重要。开会时就认真开会。把80%的时间花在80%的收入上创新不只是创造新奇实用的想法，还包括实践。“新奇”往往会被当成“新颖”的近义词，因此我们有必要指出，创新的东西不仅需要新的功能，还需要出人意料。如果你的产品只是满足了消费者提出的需求，那么你就不是创新，而只是做出回应。回应是好的，但毕竟不是创新。另外，用“实用”这个形容词来描述高大上的“创新”，实在有点黯然，因此，让我们在前面加上一个副词，把“实用”变成“非常实用”：创新的东西不仅要新颖、出人意料，还要非常实用。在决定是否要实践某个想法的时候，Google[x]团队会用到一张简单的维恩图[2]。第一，这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇。第二，这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。我们不希望在已有的做事方法上做改进，而是想另辟蹊径。第三，将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。德里克把这称为“第一追随者”原则：在发起一个行动时，吸引第一个追随者是至关重要的一步。“将一个孤独的疯子变成领袖的，就是第一个追随者。”优秀人才能够解决问题，又能从中得到满足。把巨大的挑战交给不适合的人，就是在制造压力。而选对了人，你就是在播撒快乐。挑战能磨炼技能、拓宽业内人脉，还能提高声誉，这就是经济学家所说的人力资本投资。168制定（近乎）遥不可及的目标“OKR”的管理方式 。以下几个特征。 第一，完备的OKR不仅制定了大的“目标”，也确立了易于衡量的“关键成果”。判定模糊的战略目标（比如提高可用性、提高团队士气、保持体形），然后在季末宣布胜利，自然很容易做到。但是如果你能把这些战略目标与具体目标（比如将可用性提高X个百分点，将员工满意度提高Y个百分点，在两小时之内跑完半程马拉松）做一对比，就会得到一些有趣的发现。第二，顺应谷歌的“往大处想”理念，合理的OKR应当有一定难度，达到其中所有的要求应是不可及的。如果你的OKR全是绿色的，说明你所设的目标不够高。最佳的OKR不但要有挑战性，还要切合实际。使用这种独特的算法，一个完善的OKR虽然只能完成70%，要好过设置存在漏洞但完成100%的OKR。第三，OKR系统几乎人人可用。切记，你需要撇开职位的差异，调动每个人为你的事业出力。第四，OKR需要打分，但这分数不作他用，甚至没有人来记录。唯一的用途，就是让员工诚实地评判自己的表现。第五，OKR并非包罗一切，只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用得上这个系统。日常工作不需要记入OKR。第六，在企业文化中采用OKR体系，会避免人们被竞争者牵着鼻子走。在互联网时代，竞争者无处不在，（就像我们在前文中说的一样）追赶竞争者会让你以最快的速度陷入平庸。而如果员工将注意力放在精心设置的OKR上，这个问题就会迎刃而解。将70/20/10作为我们的资源配置原则，即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。“创意喜欢限制”，也是出于这个原因，图画才有边框，十四行诗才有特定的格式。同理，亨利·福特才会为他的汽车设定如此低廉的定价，因为他明白：“与毫不设限的研究环境相比，这种强制性条件更能激发我们在生产和销售方面的发现。”资源上的稀缺，是激发创意的催化剂。 像建筑大师弗兰克·劳埃德·赖特所说的：“人类建筑最为辉煌的时期，就是那些限制最多的时期。要想创新，就要学会把败仗打漂亮，学会从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。修改创意，而不要否决创意：世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。因此在放弃一个项目时，要仔细审视其组成部分，看看有无可能重新投放在其他领域。拉里说过，如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。失败中往往会隐藏着珍宝。另外，不要拿失败的团队问罪，而要确保他们能在公司里找到合适的岗位。因为下一批创新者正在静观其变，想看看失败的团队会不会受到惩罚。他们的失败虽然不值得称颂，但也是一种荣誉。因为，至少他们努力了。作家兼教授纳西姆·塔勒布在书中写道，我们要建立一种“反脆弱”的体制：这种体制不仅能经受失败和外界的冲击，反而变得越来越强大。”请不要误会：我们并不是在鼓励大家追求失败。但如果你想衡量你所在的创新环境是否有活力，就必须将成败一起考虑，即变得越来越“反脆弱”。就如“呆伯特”的漫画师斯科特·亚当斯所说：“我们可以将失败看作一条道路，而非一堵墙壁。”13世纪苏菲教派大智若愚的穆拉·纳斯鲁丁也有类似的见解：“良好的判断力来源于经验，而经验来自错误的判断。”卡尔·夏皮罗和哈尔·瓦里安在《信息规则》一书中所说，信息的造价很高，但复制成本却很低。208因此，如果你能创造出可以解决问题的信息，并把信息放在一个可以进行资源共享的平台上（或者你也可以帮忙打造这样一个平台），那么你就能让许多人免费或用很低的成本获取你的信息。谷歌有一款叫作“融合图表”（Fusion Tables）的产品，可将相关数据组融合在一起供人分析使用，同时保持了各数据组的独立性，从而“把信息从孤立信息库里解放出来”。放眼任何一个行业或领域，都能看到一个光明未来。拿医疗行业为例，实时个人传感器可以对复杂的人体系统进行准确的跟踪和评估，将所有这些数据与深度遗传基因分析得出的危险发病因素图谱结合在一起，我们就能（在得到被监测对象允许的前提下）以前所未有的精确度尽早查出、预防或是治疗健康问题。将数据汇集在一起，我们就能创造出信息和知识平台，从而进行更加有效的研究，并制定更加全面的医疗政策。相关信息的稀缺，会让医疗保健消费者蒙受损失：对于治疗结果、医生以及医院的水平，消费者几乎全都两眼一抹黑，获取自己的健康数据往往麻烦重重。如果这些健康数据分存在不同的机构，那就难上加难。医疗服务、药品及医疗用具的价格不但不透明，还会根据病人和医疗机构而出现大幅浮动。只需稍微提升医疗行业的信息透明度，就能带来巨大的积极影响，不仅成本能随之降低，医疗效果也会得到提升。

不错的内容，影响了很多人

不错的内容，影响了很多人，原来，公司这个词，是时候重新定义了。在之前，我的理解不就是一般人在一起工作吗？而这本书，想不到有如此深刻的探讨。可惜的是，google离我们越来越远了，但这不影响，这家公司，依然影响了整个时代。

重新定义公司

整理如下：《重新定义公司》埃里克 施密特 一、企业文化：相信自己的口号1、如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励巩固你的目标，那么，你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。－杰克韦尔奇2、谷歌在斯坦福大学学生宿舍里成立，所以努力打造一派大学气氛浓厚的环境。3、聚：员工间互动要么提前计划（会议），要么纯属偶然（走廊、饮水机旁、停车场偶遇）。给员工提供聚在一起的机会。一起吃住，一起工作，随时激发创意。4、乱：混乱往往是自我表达和创新的衍生品。5、别听“河马hippo（高薪人士意见 highest-paid person’s opinion)“的话。把”提出质疑“作为一种硬性规定。6、重组工作的关键（1）留意不同团队的不同倾向：工程师喜欢复杂，市场人员喜欢增加管理层，销售人员喜欢招助理。（2）把所有重组工作安排在一天内完成。7、贝佐斯的”两个披萨“原则：小团队要比大团队更有效率，小团队亲如家人。8、组织要以最有影响力的人物为中心9、营造说”好“的企业文化二、战略：你的计划是错误的1、随着你对产品和市场了解到加深及事业的发展，计划也要随之调整2、组合：信息、连接以及计算能力。3、以技术洞见来支撑产品研发，你就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走。4、专注 开放三、人才：招聘是你最重要的工作1、将面试时间设为30分钟，情景问题很有帮助。2、找到被面试者的局限。3、问及背景信息时，不要对方干巴巴复述自己的经历，而要让对方分享经历中的领悟。鼓励对方展示思想，而不要总拿简历说事。4、给优秀人才超出常规的回报四、决策：共识的真正含义1、用数据做决策2、把80%的时间花在80%的收入上五、沟通：当最牛的路由器1、心态开放OKR（objectives and key results，目标与关键成果），由每个人的目标（需要达成的战略目标）以及关键成果（用以衡量达成目标的进度）构成。2、掌握细节3、为讲真话营造安全的环境（TGIF大会）4、留意坏消息：好消息放到明天一样好，坏消息留到明天则变的更坏。5、为员工制造话题6、沟通：信息轰炸原则（1）沟通能否强化你希望深入人心的核心理念？（2）沟通有效吗？（3）沟通是否有趣、鼓舞人心？（4）沟通是否发自肺腑？鼓励员工勇敢讲出自己的故事。（5）沟通对象是否合适（6）你使用的沟通媒介合适吗？（7）诚实谦虚，积攒人品。7、自我评价8、电邮常识（1）迅速回复（2）每个字都很重要，切忌冗长堆砌。（3）经常清理收件箱（4）先处理后收到的邮件（5）价值最大，考虑这封邮件可能会帮到谁。回顾有没有漏掉转发邮件。（6）使用密件抄送功能时，问问自己为什么这么做。（7）不要拿邮件泄愤。要发火就当面发。（8）方便跟踪进度（9）方便自己搜索9、一对一会谈大纲：（1）工作表现a.可以是销售数据b.可以是产品交付情况或有关产品的重大进展c.可以是消费者的意见或产品质量d.可以是预算数目（2）与同事之间的关系a.产品人员和工程人员的关系b.市场人员和产品人员的关系c.销售人员和工程人员的关系（3）领导与管理a.你有没有对你的人员提起指导和帮助的作用？b.你有没有把“害群之马”清除出团队？c.你有没有在人才招聘上下功夫？d.你能否激励员工做出创举？（4）创新（最佳实践）a.你是否一直在进步，是否一直思考着如何才能变得越来越好？b.你是否经常对新的技术、新的产品及新的方案进行思考和评估？c.你是否将业界或世界上最顶尖的人或企业作为对比标杆？10、董事会：要关心，莫插手11、合作伙伴：学学外交官（1）满足合作伙伴的需求（2）帮助自己的企业利益最大化12、媒体访问：对话，而非传话六、创新：缔造原始的混沌1、选择项目：（1）该想法必须涉及一个能影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇（2）该想法必须提供一种与市场上现存解决方案截然不同的方法（3）将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。2、追随者（1）第一追随者－创造条件在发起一个行动时，吸引第一个追随者是至关重要的第一步。“将一个孤独的疯子变成领袖的，就是第一追随者”（2）第二到更多的追随者－创造空间3、聚焦用户4、往大处想－什么东西能满足人们25年后的需求？5、制定（近乎）遥不可及的目标（1）完备的OKR不仅制定大“目标”，也确立易于衡量的“关键成果”（2）往大处想，合理的OKR应当有一定难度，达到其中所有要求应是遥不可及的。（3）OKR系统几乎人人可用（4）OKR需要打发，但分数不做他用，就是让员工诚实评判自己的表现（5）只有需要特别关注的领域及不做出额外努力难以达成的目标，才用OKR系统。6、70/20/10 原则（核心业务／初步成功的新项目／全新项目）7、交付，迭代 －完美是优秀的敌人－伏尔泰

创业新人和开放体系从业者的红宝书

“追赶竞争者会让你以最快的速度陷入平庸。”“管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。”“人生最大的奢侈，莫过于从事富有激情的事业。……之所以说奢侈，并不是因为这种情况需要很多花费，而是因为很少有人能得偿所愿。许多人要么没有找到途径（有多少人在一踏入职场时就明白自己的激情何在？），要么条件不允许（你或许对园艺很有兴趣，但我们的世界需要的是工程师，而你的伴侣和孩子需要的是你稳定的收入）。”“有创意的人不需要别人来布置任务，而需要有人提供空间。”换句话说，创意的开发应该是一个有机的过程。一个个想法冒出来，好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一般，经过漫长而曲折的过程后，终于实现了蜕变。而创意，就是这个过程的最终目的地。在这条路上，比较强大的构想不断吸引支持者，势能越来越大，而欠佳的构想则会被半路淘汰。实现这场进化不能靠特定的路径，无路可循才是其基本特点。你可以把这个过程看作“构想的物竞天择”。”““成长型思维模式”： 如果你觉得你已经定型，那么无论环境如何，你都会一次又一次地重蹈覆辙。但如果你拥有成长型思维模式，你就会相信，经过努力，你的个性是能够培养和改变的。你能够改变自己，也能够适应环境；实际上，在不得已的情况下，你反而能更好、更自如地做出改变和适应。德韦克做过的实验表明，思维模式可以引发一系列的想法和行为：如果你觉得自己的能力是固定不变的，你就会为自己设定德韦克所谓的“操作性目标”，以保持自己的形象。如果你的思维模式是成长型的，你就会为自己拟定“学习目标”，这些目标会鼓励你勇于挑战，而不会因提出愚蠢问题或给出错误答案而惴惴不安。之所以不因此而担忧，是因为你是好学的动物，而从长远来看，这有助于你积累更多的知识、攀登更高的山峰。”“在商场上，尤其是在高科技领域内，仅仅有高超的技能是不够的，你至少必须抓住一轮大浪，借力一路到达彼岸。应届毕业生最看重的往往是公司，然后才考虑职位和行业。但是，在职业生涯的起点，这样的排序恰恰是本末倒置。在职业生涯中，许多人往往会换好几次公司，而改变行业却要困难得多，因此，选择好行业才是重中之重。把行业视为你冲浪的地点，把公司当成你赶上的海浪。选择海浪最大最棒的地点，才是你明智的决策。如果你置身一个鲸波万仞的行业之中，那么即便你不幸入错了公司，或是在第一次乘上浪头时就遭遇了盛气凌人的上司，那你至少也能玩得不亦乐乎。而反过来说，如果你在职业生涯的初期就入错了行，那么你在企业中的发展空间也会受到很大的限制。你的老板的位置岿然不动，阻碍了你的晋升，而当你做好跳槽的准备时，你会发现你所能利用的优势简直少得可怜。”“有创意的人不需要别人来布置任务，而需要有人提供空间。”换句话说，创意的开发应该是一个有机的过程。一个个想法冒出来，好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一般，经过漫长而曲折的过程后，终于实现了蜕变。而创意，就是这个过程的最终目的地。在这条路上，比较强大的构想不断吸引支持者，势能越来越大，而欠佳的构想则会被半路淘汰。实现这场进化不能靠特定的路径，无路可循才是其基本特点。你可以把这个过程看作“构想的物竞天择”。”【作者以自己的企业为蓝图，总结和构想了一些新兴的企业管理方法，从文化、战略、招聘、决策、沟通和创新这六个备受关注的方面来总结赢家经验，难得的是每个方面都从管理者、从业者、决策者和技术人员等不同的角度展开，因而不管是创业的还是职场菜鸟还是企业中层，都能看到自己熟悉的和想看的参考经验。如果是很像从事互联网这类开放性行业的工作，看了还是很有帮助的。特别是“人才”那一章有不少都是在讲这个行业的职场新人应该怎么规划自己的职业成长路径以及应当具备哪些必备的“谷歌范”。】

google的运营模式

9月在机场瞅见，翻阅数页，觉得不错，遂果断入手。如书名所示，文中内容主要是介绍google的运营方式，对于google高管来说，最重要的就是招人，招人，招人，吸引了广大的创意精英后，在一个扁平化的协作氛围中创新，也就有了今天强大的google帝国。

创新和改变

这本书写的宽而广，细而详，很多东西非常落地，可以拿来就用，很多道理，也值得深思，世界变化如此之快，仿佛任何一颗种子落地都有机会长成参天大叔，处处散发着机会。就看你能不能预见和准备好让我们先从企业文化谈起企业之所以存在，就是为了“做些有意义的事情，为社会做一份贡献……放眼四周，我们仍然能看到那些只盯着钱的人，但是多数人之所以有动力前进，是因为他们想要做一番事业：制作一款产品，提供一种服务。一言以蔽之，就是想要做些有意义的事”。而企业管理者之所以是管理者，是因为你的员工，而不是头衔，【第五项修炼】里说仆人式领导也就是这样。真正的管理者应该聚焦员工本身，引导他们发挥所长，补齐所短。一家好的公司，人才招聘也是其重中之重，如果你能把业绩最差的10%的员工换成新员工，这会为企业整体带来改善吗？如果答案是肯定的，你就需要反思公司的招聘方式，看看这些低绩效员工是如何进入公司的，并对这些存在漏洞的环节做出改进。你也可以这样自我检测：你的团队里有没有即便告知你想要离职，你也不想努力挽留的人呢？如果团队里有你想要放手的员工，也许你就应该让他们走简而言之，谷歌会招聘优秀，有趣 多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人。雇用那些道德高尚、坦诚沟通的人。因为这样才能让公司变得越来越优秀，这些优秀的人也会吸引更多优秀的人。关于职业生涯选择：俗话说：站在风口上猪都能飞起来所以择好行业是每个人的重中之重。把行业视为你冲浪的地点，把公司当成你赶上的海浪。选择海浪最大最棒的地点，才是你明智的决策。产品生命周期越快，行业就越有挑战性，因为这会创造出更多突破的机会，能让更多后起之秀大显身手。在正确的行业磨炼技能要比在某家公司赌上自己的命运更加合算。在此之后，随着经验（以及年龄）的累积，挑选合适的浪头变得越发重要。因为到了那时，股票在你的薪酬构成中所占的比例大幅上升，因此你也应该相应地将对公司的挑选放在优先位置。以下是制订规划的一些简单步骤。思考一下，5年之后，你理想中的工作是什么样的。你想做什么样的工作？想要什么样的收入？描述一下你心目中的理想职位：如果你在网上看到了这份工作的招聘信息，那么这广告具体会是什么样的呢？现在，把时间快进四五年，假设自己已经得到了这份工作。那么，你5年后的简历会是什么样的？想要得到5年后心中理想的位置，你从现在起需要如何选择前面的路？接着规划你的理想工作，从这份工作的角度来看，你的不足和优势是什么？要得到这份工作，你需要做出哪些改进？在思考这一步时，你需要倾听别人的看法。因此，和你的上司或同事谈一谈，听听他们的意见。最后还要思考：如何得到你理想的工作？你需要接受什么样的培训、需要积累哪些经验？美国棒球明星尤吉·贝拉的一句话：“如果你不知道前进的方向，就要注意了，因为你也许实现不了自己的目标。”多出去走走：无论你身在哪里、来自何处，你都应该抓住一切机会走出去，到不同的地方工作和学习。如果你所在的公司规模很大，那就积极寻找跨国项目。你的上司会因此而器重你，你也会因此成为一个价值飙升的员工。如果出国工作的条件尚不成熟，那就出国旅游吧。在外面的世界徜徉时，不要忘了从消费者的视角来审视这个世界。如果你是做销售的，那就进一两家商场转转。如果你是媒体行业的，那就买份报纸、听听广播。你可能想不到，许多人在去国外出差的过程中，单凭从机场到酒店的出租车上与司机的一番攀谈中便汲取了灵感。你也可以选择一条更加谨慎的道路，也就是对你的职业生涯做一些调整。缩短你5年后的目标工作与你梦寐以求的工作之间的距离，并确保这个目标不太偏离你脚下的轨道。确立正确的目标虽然简单，却能为你的职业生涯带来改变。“人生最大的奢侈，莫过于从事富有激情的事业。放眼未来：放眼未来；多数企业失败就在于安于现状，只做渐进改变。尤其在今天，科技带来的变化势头强劲，这种渐进改变是致命的。因此，我们要提出的问题不是未来“一定会怎样”，而是未来“可能会怎样”。设想一下：有哪些依照传统思维不可想的东西，如今却已成为可能？在接下来的5年里，你所在的行业“可能”发生什么样的变化？哪些因素的变化最迅速，哪些因素会一成不变？你的产品足够好吗？你会拿它送给你的亲人吗，和竞争对手比尼让他们能够轻松转为竞争企业的用户，那么你的员工会作何反应？他们会把你的产品打造成精品，让消费者即便有其他选择却仍然心甘情愿地使用你的产品吗？）浏览企业即将推出的主打产品和功能，其中以独到的技术洞见为基础的项目占了多大比例？负责产品的人员中有多少是公司高管？对于那些为打造卓越产品做出最大贡献的人，你的企业是否会给予充分的奖励和升职机会？互联网已经颠覆了传统媒体模式，但更多的新媒体模式仍在如雨后春笋般涌现。这样的演进，最终会为创新者带来更加宽广、更碎片化且更加混乱的市场环境，也会为消费者创造无穷无尽的选择。

从谷歌我们可以学到什么

“2009年我参观谷歌的时候，他们介绍到餐厅等待的时间基本控制在4分钟，正好可以让人简单寒暄和交流（大于4分钟就很可能拿出手机干自己的事了。）”这是《谷歌：重新定义公司》推荐序中的一个片段。这样一个关于谷歌的细节就像一枚石子，足以在你心中激起涟漪，让人感叹谷歌公司在管理上的细致和良苦用心。但如果仅仅将《重新定义公司》看作一本关于管理学的著作，未免显得太过狭隘逼仄，事实上，它更像是在展示：这个世界上一群最优秀又机智的人们是如何相处，以及一家顶尖公司的运行法则。而有那么几条，我想和你分享。#最重要莫过于找寻创意精英创意精英（smart creative）是本书中提出的一个重要概念。由于评价一个人是否是创意精英的标准并不是职业的种类，所以他可以是医生、计算机工程师、政客，也可以是普通的文员抑或学生。但简言之，创意精英是这样一群人：他们拥有过硬的技术背景但不木讷也不死气沉沉；他们在这个激变的时代里有坚持不断学习的热忱以保持头脑青春永驻，而不是麻木地随波逐流；他们愿意实践匠人精神埋头做事，但也从不忘仰望星空关心人类福祉。而作为一个团队，重中之重莫过于找到他们。因为当一个团队是由创意精英组成，你简直想不出什么方法阻止这帮人来干一些那么酷的事来攫取成功。而还有一个理由则被称之为“羊群效应（sheep effect）”。顶尖的员工团队就像一个羊群，即人与人之间都是相互效仿，你只要招到几个优质人才，那就不必担心妾心如水良人不来，很快他们就能吸引其他创意精英加入。但它也是一把双刃剑，比如你找了一个不怎么样的人，那么很快你的团队里也许会出现比他更不怎么样的人，从而形成一种恶性效应。所以在招聘时你不得不审慎，并为之付出行政和管理上的努力。#保持“痴心妄想” 谷歌CEO拉里佩奇年少时便决心当个教授，或创建一家自己的公司。因为在他看来只有这两种职业能够给他足够的自主权，让他自由地从基本物理原则出发思考问题，而不必去迎合那些所谓的“世俗智慧”。世俗智慧是一些在人类代际交替间口耳相传的经验规则，但它还有另一个名字——陈规。大多数人并没有接触过那些如登月般异想天开的思维方式，习惯了用“不可能”否定自己的想法。正因如此，谷歌才会投入大量精力去物色善于独立思考的人，并设立远大的目标。因为只要有了合适的人才和足够远大的梦想，你的目标往往就可以实现。所以我们看到了谷歌眼镜、无人车计划、谷歌热气球计划。它们也许曾经是带有浓郁的科幻气息的“痴心妄想”，但如今它们都已出穗孕粒。阿拉伯半岛电视台曾报道了一个44年后刑满释放的囚犯。伫立在纽约时代广场，看着身边穿梭如织的人群，他不明白为什么每个人都在边走路边自言自语，而且每个人都像 CIA 一样耳朵里塞着耳机。生活方式已经截然不同，对于一个尝试停留在60年代的人来说，我们的生活就仿佛是科幻小说一样不真实。而这也正影射了这个时代突变式发展的现实——并没有什么是不可能。因此保持“痴心妄想”显得尤为重要和可贵。我小时候曾非常喜欢一款《帝国时代》的电子游戏。在游戏里，为了建设自己的国家和打击敌方，你必须派侦察兵在硕大无朋的地图里找到包括木材、金属在内的一系列原材料。我尤其享受那种斥候在未知的领土里来回驰骋开疆辟土的感觉，像是挥斥方遒的将领征服一片全新的疆域。而《谷歌：重新定义公司》就是这样的一本书，除了以上部分，它还分享了关于文化、沟通、技术洞见等方面的一些谷歌原则，这些理念像是为你打开了新世界的豁口，足以新鲜有趣到让你微微颤抖。生活也是一场探索，也许我们不能永远年轻而又热泪盈眶，但重要的是能否像谷歌人那样保持痴心妄想，并和一群志趣相投的人在一起有所作为，如暗夜里的萤虫互照，水宿中的禽鸟相呼。

连“阿尔法狗”都在学习，你有什么理由不努力

阿尔法狗（AlphaGo）的独白：你们看到我三胜李世乭的表面风光，却不知道我经历了无数次棋局的学习与训练。所以说，不爱学习的狗，不是一条好“阿尔法狗”，是一堆废铁。那么人呢？Google前CEO埃里克·施密特在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书中，全面解密了Google成为硅谷神话的原因。整本书看下来，Google为什么这么牛逼？简单地说，就是因为它叫Google。成功的原因纷繁复杂，无法一言以蔽之。《重新定义公司》虽然是一本讲述公司运营管理层面的方法，但套在个人的身上，依旧具有很大的启发性。书中有些东西是老生常谈，也有些是Google独有的，道理都很简单，可我们却不一定真的领悟了。1.思考整本书都在谈思考，对人才的思考，对产品的思考，对创新的思考…SafeSearch是Google针对限制级图像研发的过滤器，通过对图像的识别达到拦截不雅图像的目的。基于这样一种模式，Google迅速将其移植到搜索引擎上，于是有了今天我们不用输入文字、只需上传图片就能进行搜索的功能。这种创新的颠覆以及用户极致体验的背后，是Google人努力思考的结果。“如果人人想的都一样，那就是有人没有思考。”思考是一件不太容易的事情，因为我们的大脑习惯于看到表象，对于需要层层深挖才能到达事物的核心，大脑往往表现出抵触和惰性。而Google在这方面十分强调“质疑”的文化，鼓励员工自由地提问，颠覆性的、不切实际的、甚至是错的，都会被认真的对待。人工智能终有一天会在众多领域取代人类，而思考这一领域还得人类自己才能驾驭。2.70/20/10原则在经济学中，稀缺意味着有限的资源无法满足人类无限的欲望，因此存在选择的机制。就算体量巨大的Google，也会存在某种资源相对稀缺的情况。70/20/10是Google配置自身资源的原则，即将70%的资源配置给核心业务，最大限地确保搜索引擎和广告搜索产品体验的改善、保持业界领先水平并持续为公司创造丰厚的利润。然后，20%分配给新兴产品，剩余10%则投在具有颠覆构想的全新产品上，通过这一原则Google既可以避免因过多资源投入到非核心业务可能失败带来的风险损失，又可以避免有潜力的构想或产品因投资不足而沦为牺牲品的遗憾。如果说上帝有什么公平的地方，我想那就是每个人最终都会离开这个世界。生命有多短暂，只要看一眼网络上流行的人生时间表，便可一目了然。时间的计算不是我们讨论的重点，毕竟每个人都不同。但是不同的时间分配，我们将收获不同的人生体验。就好像个人的财富组合一样，同样是100万，存在银行和投入资本市场，得到的收益都会不同。我们不一定能做到像鲁迅先生说的那样，“哪里有天才？我是把别人喝咖啡的功夫都用在工作上的。”但至少，我们可以自主的将绝大部分时间花在有意义且美好的事情上，同时也别忘了大胆地尝试看似不可能的东西。3.20%时间制乔布斯曾经花时间学习过书法，看似无用的兴趣，却成为Mac电脑漂亮的字体的设计源泉。无独有偶，一款现名为Google Suggest的人性化产品（嵌入在Google搜索引擎内），也是Google几位工程师在兴趣使然的情况下创造的。 它在用户键入部分信息的条件下，为其提供一份下拉单自动补充搜索请求。Google给予员工很大自由，允许他们拿出20%的时间去研究自己喜欢的项目，去构想乌托邦式的产品。这种20%时间的创造并不在于金钱的驱动，而是员工内心的热情激发。在我们为日复一日、机械化的工作贡献了足够多的时间后，能够一头扎进满腔热血、灵感喷涌的事物中，想必也是很幸福的。20%时间，请去尝试做一些东西，无关金钱、也无关名誉，仅仅是有那么个声音一直在诱惑你！4.做一款互联的移动wifi随着Uber、Airbnb风靡全球，我们也越来越多地聚焦在共享经济上。共享经济的出现，能够让更多的闲置资源和稀缺资源得到合理的分配。Google自由开放的氛围，鼓励员工共享一切（不是绝对的）。董事会的报告会分享给所有Google员工，每周五的TGIF大会（ TGIF ，即Thank God It's Friday 感谢老天，总算到星期五啦），员工有机会互相展示自己的idea，甚至跟CEO分享。甚至Google为全球落后地区送去网络服务的热气球计划，都在传致力于传播和共享信息。Google也正是有这种共享的文化基因，才能够不断地推陈出新，蹦出创新的火花。“如果你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换，我们每个人仍然只有一个苹果；如果你有一种思想，我有一种思想，彼此交换，我们每个人就有了两种思想，甚至多于两种思想。”好的东西要懂得分享，尤其是知识，你永远都不知道你不经意间传递的信息，可能会在现在或未来的某个的时刻帮上别人。

背影

谷歌许多激动人心的变革，在另一个世界里面发生着。比如博物馆计划、热气球宽带、谷歌眼镜，都令人脑洞大开。我们还是只能从国内企业的模仿中，隐约以一种奇特的方式感受谷歌带领的这种潮流。数据是决策的主要依据，优秀的PPT不应该是一大堆照读的句子，而应该是一大堆数据图表。团队的管理者，要把握数据这个核心，建立团队的工作数据指标和数据库，显示在最显眼的地方，最好是每月进行更新。团队的数据要开放共享，在扁平化的组织结构中，避免数据囤积在管理者手中。数据和数据计算能力越来越廉价，将来电子书也会顺着这个潮流。不过谷歌的电子书计划有点超前，所有的图书全部免费，自然会遇到出版社的强烈抵制。文摘：要在某个行业里脱颖而出，最简便有效的方法，是加深对行业的理解。要加深理解，最好的方法莫过于阅读。人生最大的奢侈，莫过于从事富有激情的事业。这也是一条通往幸福的清晰路径。——谢丽尔 桑德伯格如果你不确定某种行为是否正确，那么最好的解决方法是尝试，然后加以改进。创新的东西不仅需要新功能，还需要出人意料。如果你的产品知识满足了消费者提出的需求，那么你就不是创新，而只是作出回应。把想法放大10倍。——拉里佩奇

《重新定义公司》读后感——如何打造创意精英的乐园？

《重新定义公司:谷歌是如何运营的》这本书除了披露了谷歌内部鲜为人知的故事，主要描绘的是在互联网发展汹涌、信息急速爆炸的时代，像谷歌这样的互联网公司如何建立和运行，并且不断优化。本书作者有三位，分别是埃里克·施密特，乔纳森·罗森博格，艾伦·格伊尔。埃里克·施密特2001年加入谷歌并担任CEO。在十年的任期内，施密特推动谷歌从一家明星创业公司，成长为全球最强大的互联网巨头。2011年1月，施密特卸任CEO，由拉里·佩奇接替。目前，施密特担任谷歌母公司alphabet的执行董事长。2016年福布斯排行榜上，他的身价达到109亿美元，排名全球第100名。乔纳森·罗森博格2002年加入谷歌，担任高级副总裁以及产品团队管理人。他协助完善了谷歌的人才招聘制度和营销流程。现任alphabet首席执行官拉里·佩齐的顾问。从本书内容上看，应该是埃里克·施密特和乔纳森·罗森博格口述或撰写，由第三位作者艾伦·格伊尔润色形成。在这个互联网时代，有三股强大科技狂潮交汇，改变了我们绝大部分的行业。“第一，互联网让信息免费、源源不断、无处不在，也就是说，几乎所有信息都可以在网络上找到。第二，移动设备和网络让全球范围内的资讯共享及持续通信成为可能。第三，云计算让人人都能以低廉的价格现付现购地使用强大的计算功能、无限的内存空间、精密的工具和各种应用程序。”因此，在这样的环境下，公司管理也就会不可避免地受到挑战和冲击，甚至是颠覆。不管身处什么样的行业与职位，不论我们任职的是不是互联网公司，在快速发展的现今，这不得不引起深思，我们到底该如何顺应互联网时代信息革命、创意革命的潮流？什么样的组织架构和运行模式才是最有效率的？如何才能招到“创意精英”？……这些答案都可以在《重新定义公司》找到。《重新定义公司》结构比较清晰，光从目录就可以了解本书分别从文化、战略、人才、决策、沟通、创新六大方面展开，这样的框架“旨在反映一个成功企业、新兴企业或新创企业的发展阶段，这个过程构成一个自我永续的良性循环”，而这些内容的中心就是“如何吸引和激励创意精英”。“创意精英”在《重新定义公司》一书中是一个核心概念，这个群体不同于彼得格鲁克在《已经发生的未来》中提出的“知识工作者”，是一个新的物种，是互联网时代取得成功的关键。书中花了五页的篇幅来描述什么样的人才是创意精英，总结来说，创意精英指那些能将技术知识、商业头脑与创意才思融合为一的人。老旧的管理体制是“成人监管”的环境，限制了创造力和生产力的发挥，是无法吸引、留住和指挥这样的群体的，只有变革与创新管理体制才能够发挥创意精英最大的能量。一、如何吸引创意精英——文化与战略文化和战略是吸引创意精英的前提条件。并且，也只有认同了公司的文化与战略，才能保证所有人的前进方向是一致的。（一）企业文化是多数人的信条“在考虑一份工作时，许多人首先关注的是职位、职责、公司以往的业绩、行业的整体情况以及薪酬福利。接着往下数，我们或许会在“通勤用时”和“餐厅咖啡品质”这两项之间找到企业文化这一项。然而，创意精英却会将企业文化放在首位加以考虑。要办事有效，员工必须在乎工作环境。因此，在新加入一家企业或一项事业时，文化是最应重视的因素”。企业文化一旦形成就很难去改变，因此谷歌从发展开始就重视塑造企业文化。企业文化是创始人秉承的信条，也是创意精英愿意加入并为之奋斗的目标。2004年谷歌上市时，谢尔盖和拉里两位创始人起早了一份“创始人公开信”附在招股说明书中。十多年过去了，当初所宣扬的“着眼于长远”、“为用户服务”、“不作恶”、以及”让世界更美好“等信条依然历久弥新，渗透到了企业文化的方方面面，成了谷歌人的行事准则。例如，在一次谷歌会议上，大家讨论到对广告体制做出一项改变可能带来的好处。虽然这一改变可能为谷歌带来丰厚利润，但一位工程负责人却拍桌反驳道：“这是在作恶，这事我们不能做！“最后经过讨论，做出改变的提案被否决了。谷歌“不作恶”的文化不在是字面上的或者口头上的口号，而是真切地成为了谷歌员工在决策时的道德指针。要塑造优秀的企业文化并不是容易的事，它不能是空洞的口号，也不能只是少数人或人事、宣传等部门凭空决定的，它应该建立在企业目标与员工的价值导向之上，是大多数人信奉的，并且愿意为之奋斗的信条与准则。帮一家初创公司建立企业文化是比较容易的，但是，要改变一家正在运营的公司企业就比较苦难，因为这意味着改变员工的思维定势，需要进行“洗脑”，这就会带来阻力。不过，改变不好的企业文化的确是非常关键，也许会经历阵痛，但转型之后会有更好的结果。（二）重视战略而非计划公司都会制作商业计划或者年度计划，但是本书却说“如果你有商业计划，那你的计划一定是错误的”。这是因为，“无论经过怎样的深思熟虑，一定在某些方面存在硬伤”。环境变化、计划无常，但是计划的依据——战略是应该岿然不动的,这也是吸引人才加入的基础。2002年，谷歌从商业计划中提炼出了公司的战略：“用基于技术洞见的创新方式解决重大难题，优化规模而非收入，让能影响每个人的优秀产品带动市场增长……"时至今日，这些原则仍是互联网时代企业成功的基本指南。例如，“谷歌几乎所有的成功产品都是由坚实的技术洞见作为基础的，而那些不尽如人意的产品则大多缺少技术洞见的支持。谷歌最赚钱的广告引擎AdWords背后的洞见是：在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费”。以技术洞见，而非商业因素来支撑产品，这样就更容易打造成功的产品。对于传统商品来说，比如洗发水、啤酒等，也许只要做好商业推广、销售渠道等环节，不论产品是否足够优秀都能够取得一定的成绩，但是在互联网时代，如果你的产品缺少解决技术洞见，无法找准用户“痛点”，那么就会注定失败。二、如何找到创意精英——招聘在谷歌看来，招聘是公司运作中的最重要一环。“对于管理者而言，工作中最重要的事情是招聘人才”。谷歌招聘采用的并不是传统的由用人部门掌握决定权利的招聘模式，而是类似美国大学的模式，即通过同事评估、招聘委员会决定来进行。招聘的目的是尽可能吸引最优秀的人才，即便没有相匹配的空缺职位，因为“创意精英比具体职位更重要，公司比经理人更重要”。一旦招到了许多优秀人才，这具有“羊群效应”，“优质人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩，还能吸引更多优质人才的加入”。当然，“羊群效应”也是双刃剑，如果找到了不能令人满意的员工，这会带来非常恶劣的影响，这就要求在招聘时遵循“宁缺毋滥”的环境法则，将质量放在首位。如果招聘到了低绩效的员工，就需要反思招聘方式，他们是如何进入到公司的，同时对招聘的方式进行完善。《重新定义公司》为公司招聘提供了许多招聘准则和想法：1.雇佣学习型动物：招聘时不要太看重应聘者掌握了多少知识，而要重视他们尚未开发的潜力。在把学习型动物招入公司之后，请让他们继续学习！为每位员工创造不断学习新东西的机会，即便是不能为公司带来直接利益的技能和经验也要让他们接触，然后，鼓励他们把所学的东西付诸实践。真正的学习型动物乐意利用各种培训和机遇来充实自己，因此，这样的要求对他们而言并不苛刻。2.机场测试：是否愿意因飞机延误与应聘者一起在机场呆上几个小时。测试的是应聘者是否有趣。3.客观评价人才：摒弃性别、种族、肤色等因素的偏见，建立以事实为准的客官方式来评判人才。4.加大光圈甄别人才：有洞见的管理者会把“光圈”调大，将那些被一般标准排除在外的人也纳入考虑范围。5.全员出动招募人才：每位员工都能够参与物色新人。6.重视面试：通过面试，可以对应聘者有真正的了解。要想进行成功的面试，就需要具备面试技巧和充分的面试前准备。谷歌在招聘时评判人才共有四大板块，分别是“谷歌范儿”（Googleyness），一般认知能力、职位相关知识以及领导经验。所谓谷歌范儿，包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质。在谷歌管理者看来，一旦优秀的人才进入到了公司，就应该给他们丰厚的回报。同时，要留住创意精英，就必须给他们挑战性的任务，保持工作趣味性。谷歌“鼓励岗位间的人员流动，尽可能减小流动带来的难度，并将有关事宜列为管理层的常规讨论事项”。三、如何留住创意精英——决策、沟通与创新《重新定义公司》的后面三章展现的是公司招募团队后动态的运作方式，及如何形成决策、如何进行沟通，以及如何通过创新维持成功。作者是通过一个个的点来描绘这样的图谱的，而将零散的点串起来的就是“创意精英”这条主线。例如，在决策时，领导者应该鼓励每个创意精英发表观点，而非在会议一开始就声明立场；在沟通中，“祷文不会因为重复而失色”，领导者要习惯于苦口婆心、诲人不倦；在创新上，要鼓励创意精英往大处想，拉里佩齐说：“把想法放大10倍。”这样的思维方式赋予了创意精英更多自由，解开了羁绊，激发了创意，并且巨大的挑战往往也是吸引以及留住创意精英的强大磁场。可以看出，谷歌在运作的各个环节都是以“人才”为本，人才至上，真正践行了“人才是公司最宝贵的资源”。（一）如何制定决策？1.要用数据来决策，而最了解数据的人是那些工作在第一线的员工，而非管理层。2.领导者要鼓励每个人发表观点，不要在会议一开始就声明立场。3.决策者要为决策设立最后期限，进行决策工作要按最后期限完成。但是，“不要成为紧迫感的奴隶。在最后一刻来临之前，都要保持灵活变通”。4.如果决策足够重要，应该每天开会。这样可以让大家明白决策的重要性，也可以节省重复上次会议内容的时间。5.在最有潜力的人群中选择可以接班的创意精英，并在职业发展上帮助他们。（二）如何进行沟通？1.心态开放：公开公司重要信息，让员工了解公司的工作。同时，“谷歌的OKR（objectives and key results，目标与关键成果）考核制度也是信息透明的一个很好的例证。这个指标是由每个人的目标（也就是需要达成的战略目标）以及关键成果（用以衡量达成目标的进度）构成的。每个季度，每位员工都需要更新自己的OKR，并在公司内发布，好让大家快速了解彼此的工作重点”。2.营造一个让大家敢于向领导提出难题和反对意见的环境。3.“祷文不会因为重复而失色”，领导者要习惯于苦口婆心、诲人不倦。4.以旅行报告作为会议的开场，这样会让会议增色不少，大家也会更加踊跃发言。5.自我评价：至少一年一次针对自己表现写一份评估，然后对照检视自己，之后把这份评估发给员工，主动要求大家指出你的不足。（三）如何进行创新？1.了解环境：在决定是否要实践某个想法的时候，Google[x]团队会用到一张简单的维恩图。第一，这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇。第二，这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。我们不希望在已有的做事方法上做改进，而是想另辟蹊径。第三，将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。2.聚焦用户：要让企业获得持续的成功，除了依靠产品质量以外别无他法。因此，我们的产品战略，就是聚集用户。就像拉里和谢尔盖在谷歌首次公开募股说明书中说的那样：“为终端用户服务是谷歌业务的核心，是我们的第一要务。”3.往大处想：这样的思维方式赋予了创意精英更多自由，解开了羁绊，激发了创意。并且巨大的挑战往往也是吸引以及留住创意精英的强大磁场。4.70/20/10原则：将70/20/10作为谷歌的资源配置原则，即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。5.20%时间限制：允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。语音服务Google Now、谷歌新闻（Google News）、谷歌地图（Google Map）上的交通信息等，全都是20%时间的产物。但是，许多人都对这个概念有误解：该制度的重点在于自由，而不在时间长短。6.不惧失败：管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。21世纪信息革命加速了时代的发展与变革，信息的不断膨胀、产品的迅速迭代，快速的变化带来了不确定性与挑战。不论身处什么行业，什么类型的公司，也不论是否是创业者，《重新定义公司》这本书都让我们瞥见了谷歌成功背后的些许奥妙。伟大的公司都有着独特基因，虽然不可复制，但是如果能将它作为一面镜子，对照出改进的方向与运作的方法，那边是真正地实现了这本书的价值。

比较全面的谷歌公司的管理技巧

本书第一作者是埃里克·施密特，2001-2011年谷歌首席执行官。第二作者是谷歌副总裁。还有一位不知名的第三作者。看全书像是前两位作者尤其是第一作者施密特口述或者文字整理出大纲，第三作者做润色修饰。全书讲谷歌的许多管理方面的细节，这些细节在以前的一些介绍谷歌或者涉及谷歌的书中零星看到过，第一次看到这么全面的整理。这些管理细节有许多与众不同之处。本书的目录可以看作是书中讲到的谷歌公司的管理技巧的大纲，这一点这本书比较厚道。以下是书中摘录出来的一些观点或信息：1：创意精英是互联网时代取得成功的关键因素。他们的基本素质：商业头脑、专业知识、创造力、实践经验。他们的共同特点：认真努力、乐于挑战现状、敢于从不同的角度切入问题；2：2002年5月，拉里·佩奇发现谷歌的搜索结果有自己不满意的地方，就打印出来贴在墙上。杰夫·迪安不负责搜索工作，但是碰巧看到了留言，在一周后他跟几个同事给出了一个解决方案。后来这个解决方案演化成谷歌的AdWords，由此，一项价值几十亿美元的业务应运而生；3：谷歌坚持按职能划分部门而不是实施各部门相对独立的事业部制，谷歌认为事业部制会造成“各成一家”的局势，有可能会出现事业部把部门利益看得高于公司利益的情况；4：谷歌在组织重组的时候会特别留意以下几类不同的团队的不好的倾向：工程人员喜欢复杂，市场人员喜欢增加管理层，销售人员喜欢招助理；5：谷歌鼓励员工享受假期，一个非常重要的理由是：不能容忍离开一两周谷歌就不能运转的人的出现；6：谷歌最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的，那些稍逊一筹的产品，技术优势就不太突出了；7：谷歌评价搜索引擎的好坏的五个标准：速度、准确（更接近用户想要的结果）、好用、全面（搜索了整个网络吗）、新鲜（搜索结果是否是最新的）；8：如果你能像苹果一样通过封闭系统大获全胜，那么当然可以选择封闭，否则还是选择开放吧；9：寻找学习型动物颇具挑战。乔纳森常用的方法，是让应聘者对以前犯下的一个错误进行剖析；10：在面试反馈表上，谷歌将“谷歌范儿（Googleness）”与一般认知能力、职位相关知识以及领导经验并列为评判人才的四大板块。所谓谷歌范儿，包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质；11：埃里克在一次备忘录中指出，搜索请求的句子长度每年都会增加5%，这说明用户变得越来越有经验了；12：当有人问及写作成功的秘诀时，已故小说家埃尔莫·伦纳德回答说：读者可能跳过不读的内容，我就不写；13：乌迪12岁的女儿在看过他在一次雅虎工程师全体大会上的发言后，对他说：“你浪费了几百个工程师的时间，只为了告诉他们一定要创新。你觉得这样能创新吗？”。这可能是刺激乌迪离开雅虎的原因。后来乌迪选择了谷歌；14：苹果当年在掌上电脑“牛顿”上下了血本，因此对产品的一个致命的缺陷选择了闭目塞听：牛顿的主打功能手写识别效果特别差，只能识别出开发团队中的研发和测试人员认真书写的笔迹。

Google是如何运营的 - 《重新定义公司》(How Google works)

单以市值来算的话，Google是全球最大的互联网公司（苹果虽然市值跟高，不能算是完全的互联网公司因为其收入的很大一部分来自于手机等硬件销售），这个新经济的巨头是如何经营和管理的呢？《How Google works》这本书里，Google的两位前任高管给出了答案。本书共分6章，加上前言和结语共8部分，分别从文化、人力资源、战略、决策、沟通和创新几个方面，介绍了管理者们的企业经营观点与实践。比较有新意、可以让一些行业企业思考的一些地方有：专注于用户，产品为王。提升用户体验，把用户数量做大，收入（广告）就会源源不断地涌来（如果baidu能学习这一点就好了）；即使在Google这样的公司，也是极度中央集权的：关于新人招聘，直线经理只有否决权，没有选择权，人选是由公司一个集中的招聘委员会决定和推荐的。当时作为CEO的Schmidt大事也都要两位创始人定；互联网企业的纠错能力很强，快狠糙，但一旦发现项目不行了马上调头；所谓的Fail fast；每个经理的直线汇报下属不超过7人；善用高层会议，给后起之秀一些出席的机会，是惠而不费的激励他们的办法；书中对如何组织会议、如何通过电子邮件交流也给出了一些不错的实用建议；创新这件事，必须由一把手亲自负责并且身体力行.书中在“决策”这一章对Google撤出中国的前后背景和决策过程也有提及。当然，考虑到该书两位作者的背景及收入来源，读者对书中描写的求才若渴、充满激情的团队、完美的工作环境持一点怀疑态度也是可以理解的。一些摘录：与满足消费者的现有需求相比，满足他们尚未意识到的需求更为重要。选择了开放，你虽然放松了控制权，却换来了规模和创新。（这个地方将Google的开放和苹果的封闭做了比较）物色人才好比刮胡子：如果你不每天下功夫，别人就会看出来（这句话的主语可以换成任何你想换的）。如果人人想的都一样，那就没人在思考。你的头衔让你成为管理者，但让你成为领导的，是你的员工。管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。良好的判断力来源于经验，而经验来自错误的判断。企业存在的目的只有一个明确的定义：赢得客户。。。客户是企业的基础，是企业生存的前提。恶比善的力量大。不去尝试，就等于百分之百的失败。Le mieux est l'ennemi du bien.加拿大读书会微信号：careaders

读书笔记-摘要

前言：组织的四次革命- 工业革命：机器取代体力，技术超越技能- 生产力革命：泰勒的科学管理，强调标准化、可度量- 管理革命：知识成为超越资本和劳动力的重要生产要素，管理中心转为激励，强调动机的匹配- 创意革命：现在正在进行中，未来社会最优价值的人是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的创意精英们创意者的管理：驱动力：创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征，所以最需要给这些人“赋能”，激起创意精英的兴趣和动力，给予挑战；建立让志同道合的人一起工作的文化；强调组织中人和人的互动序言：- 物色善于独立思考的人，并设定远大的目标- 强迫自己着眼于未来谷歌是如何运营的前言：- 聚焦用户- 尽可能多的聘请有才华的软件工程师，给他们自由发挥的空间- Google的TGIF：thank god, it’s Friday. 畅所欲言会- 制定计划，就不会有超越计划的更出色的产品，所以需要找到比计划更有效的方式。传统的计划对优秀的人不试用，反而束缚了大家- 产品品质追求卓越，并不是靠商业计划，是靠最顶尖的优秀人才- Google的创始人虽然本能的指导如何引领时代，但是也不知道如何打造一家规模大到足够让他们实现雄心壮志的公司——Yana：大家都是摸着石头过河吧- 过去的管理策略，很多都不适合现在了，现在要颠覆过去、重新开始- 信息、连接和计算能力变得便宜，与这三要素相关的成本曲线都将被改变- 如果产品差，那么市场和公关是无法扭转的- 传统的“指挥-控制”组织结构，信息自下向上流动，决策自上而下，当企业加速时，这种结构就失灵阻碍企业发展- 创意精英的定义：不拘泥于特定任务，不受公司信息和计算能力约束，不惧怕冒险和失败，不被职位和头衔羁绊，大胆发表建议，具备多领域的能力，善于将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想集合在一起。不仅具备专业知识，懂得如何使用专业工具，还需要具备充足的实践经验。他们有分析头脑、商业头脑、竞争头脑、用户头脑、新颖原创构想的源泉、充满好奇心、喜欢冒险、自发自动、心态开放、一丝不苟、善于沟通。这个群体难以管理- Google不做“成人监督”的管理- 本书要反映一个成功企业、新兴企业和新创企业的发展阶段，如何构成自我永续的良性循环第一章：文化：相信自己的口号- 创意精英最关注公司的文化，关注一起共事的人，而不是首先关注职位、职责和公司等- 人有自我选择倾向，喜欢和相似价值观的人相处- 问自己：我们重视什么，信念是什么，要成为什么样的企业，希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式- 要让大家一起工作，创造更多团队在一起的机会，“拥挤在一起”，适当的混乱是自我表达和创新的衍生品- 薪金高低和决策能力无关，不看身份地位，只看实干成绩- 组织结构扁平，让创意精英和决策者效率沟通- 不能自扫门前雪，所以Google按照职能划分部门，不是按照业务或者产品线划分部门，以免“各成一家”，互损利益- “两个披萨饼”原则的小团队更效率- 创意精英会将棘手的任务看做大显身手的机会，而不是退却- 找出组织中最有影响力的人，以此人为中心，赋予重任。要把事情办好，就把任务交给忙人。- 你的头衔可以让你成为管理者，但是让你成为领导者的是你的员工- 伟大的人才往往不循常规，难以相处- 把控制权交到创意精英的手里，他们通常自己会找到工作和生活之间的平衡点- 懂得夸赞，能带来积极的影响和推进，强调正面的东西- 要营造快乐无处不在- 让公司的每一个成员不断进步，也会让整个企业变得强大- 不作恶第二章：战略：你的计划是错误的- 风险投资家永远遵守投团队而不是投计划- 信赖技术洞见而非市场调查- 技术洞见是产品的基础，用创新的方法解决问题就是技术洞见的来源，要素包括：信息、连接和计算能力- 找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对整个解决方案加以扩展，这就是技术洞见的一个方法- 新科技往往是为了解决非常具体的问题而问世的，且刚出现时很粗糙- 如果在企业内部的交易成本大于与外部企业合作的交易成本，那么企业倾向于扩张- 搜索引擎的衡量标准：速度、准确、好用、全面、新鲜- 如果不能像苹果一样通过封闭系统大获全胜，那么就选择开放吧- 不要为竞争者分心，因为那只是在思考已经存在的事物，而Google的任务是去思考一般人尚未想到却非常需要想的事- 正确的战略有一种美感：想想5年后世界会是情形，以此为基点，推算需要努力的内容，看看有哪些陷阱会影响到你，把大部分时间考虑产品和平台。成功的企业都有自己的平台，随着企业的发展，这些平台也会越来越健全，越来越强大- 战略也需要迭代进行- 选择能力自强的创意精英，以及那些对未来的改变有非凡见解的人第三章：人才：招聘是你最重要的工作- 人与人之间是互相效仿的，你只要招聘到几个优质的人才，就会有更多优质的人才- 让新入职的人看团队所有人的简历，了解团队- 寻找学习型动物，面试时可以让他反思错过的机遇，做错过什么，看对方是如何从错误中反思，思想走向成熟的- Google将“谷歌范儿”、认知能力、职位相关知识和领导经验并列为评判人才的四大板块；“谷歌范儿”是指上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听和沟通能力、行动力、效率、人机交往技巧、创造力和 品行等- 扩大招聘候选人的潜在圈子，寻找才华横溢的通才，而不一定专业背景特别对口- Google有招聘委员会，4~5个人，每个人背景技能优势各不相同，一起决策招聘- Google所有招聘都需要经过CEO的审核，有个标准的招聘信息包，保证120秒能浏览一个人的简历，简历上更多定量数据，而不是定性的评价内容——Yana想法：为做这个事情是不是也很耗费人力啊- 要想留住精英，最好的方法就是避免他们安逸- 体谅要离职的创意精英，如果努力扭转无效，则祝贺他离开第四章：决策：共识的真正含义- 用数据做决策，谨防“摇头娃娃”，鼓励每个人发表观点- 最好的决策是正确的决策，而不是争取大家一致坚持自己的意愿- 每个问题都要设定解决问题的最后期限，如果不确定某种行为正确，那就快速尝试然后改进- 互联网时代企业的发展速度甩开法律变化速度十万八千里，因此，回顾过去及规避风险的做事方法虽然在传统企业很常见，但是在互联网时代不适用- 在Google成立最初，我们更偏向招聘通才而非专才- 把80%的时间花在80%的收入上———Yana想法：系统产品优先级也可以根据此判断- 企业领导者也需要教练第五章：沟通：当最牛的路由器- 很多商业人士能升到管理者位置，不是因为表现出众，而是因为深谙同事竞争之道，这样的风气，会助长人们对信息的霸占- 在互联网时代，我们雇佣员工是让他们思考的！！！！- 心态开放，营造说真话的环境- 谈话是最有价值的沟通方式，面对面的沟通高效- 很多情况下一件事情需要重复大约20遍才能被人听进去- 作为领导，你务必确认愿意接受自己的管理，否则首席执行官也一样需要提升和自我改进- 沟通要努力达成双赢- 管理中，人们对赞美使用不足，也低估了赞美的价值。该赞美的时候不要吝啬第六章：缔造原始的混沌- 创新的东西不仅要新颖、出人意料还要非常实用- 创新的想法至少要满足：1，能够影响数亿人；2，与现存解决方案截然不同；3，具备科技可行性- 有创意的人不需要别人布置任务，而只需要提供空间- 构想也会物竞天择- 先要营造一个让创意因素以新奇的方式自由碰撞的环境，还要提供时间和自由，让小部分创意进化和生存，让余下的大部分物竞天择的凋零和消亡- 在发起行动之前，吸引第一个追随者至关重要- 乐观是创新的一个必要条件，甘愿选择安逸而追求改变，离开舒适环境选择冒险；所以需要挖掘和吸引乐观的人才- 为终端服务的用户带来好处的产品，自然会带来财务上好的转变，所以前期不用考虑财务的影响- 往大处想：人们25年以后需要满足什么需求呢？把想法放到10倍，从老旧思想中跳脱出来，把不可能变成可能；往大处想极富感染力- OKR要制定大目标：1，包含易于衡量的关键成果；2，有一定难度；3，能打分- 70%资源配置给核心业务；20%配置给新兴产品；10%投在全新产品上- 资源上的稀缺是激发创意的催化剂- 员工有20%的时间研究自己喜欢的事情，可以让人们在尝试中学习到新东西，可以磨练和运用日常工作之外的技能- 完美是优秀的敌人，能交付才是真正的艺术家；但交付-迭代不意味着你随意交付糟糕的产品，产品的要有卓越的性能，功能有限可以接受- 懂得从失败中汲取教训，修改创意而不是否决创意，世界上多数伟大的发明和最初设想都是天差地别，不要拿失败的团队问罪，而是找到适合他们的岗位- 管理者的任务不是规避风险防止失败，而是打造一个不因风险和无可避免的失误而垮台的环境- 对于创意精英，工作本身就能带来奖励结尾：- 抛弃传统智慧，放飞想象，问问自己，在接下来的5年，所从事的行业可能发生什么样的变化

随笔

好书。第三章招聘人才。仅限于创意革命！高科技行业！招聘的是优秀的人才的时候才适用。真的真的是。我们能做的是一点点往谷歌那边挪。但是核心理念还是可以借鉴的。传统行业还需要加油！谷歌式的招人要求：从本书的要求可见一鳖，要求真是高。别看那些的创新什么的福佳要求，经验和基本业务知识在某些岗位如职务相关岗位(偏偏职务相关是谷歌主力岗位)还是占主要部分的【书中原话，但是提及的很少一部分，以为不是重点！】。总结:进入谷歌很难，更何况那些光鲜的履历或者那些！第三章结合谷歌的IPOletter一起食用为佳。在不同的人生时间段读不同的书是不同的感受的，但是好书的打分永远在高分上上下浮动，从一些我关注的创业老手打分普遍低于豆瓣平均分可见一鳖。最触动的无非是经历的或者与书中所写的感同身受，最遗憾的可能是无法认知书所说的，最可怕的错过的与书中一一验证了。这本书有一些我的层次不够不太能理解，有些事我看完了结合我自己例子后悔莫及，比如【P125无论规模大小，处在哪个领域，业务永远向全球扩展，但人却天生具有地域性。因此，无论你身在哪里、来自何处，你都应该抓住一切机会走出去，到不同的地方工作和学习。如果你所在的公司规模很大，那就积极寻找跨国项目。你的上司会因此而器重你，你也会因此成为一个价值飙升的员工。】【P121: 在商场上，尤其是在高科技领域内，仅仅有高超的技能是不够的，你至少必须抓住一轮大浪，借力一路到达彼岸。应届毕业生最看重的往往是公司，然后才考虑职位和行业。但是，在职业生涯的起点，这样的排序恰恰是本末倒置。在职业生涯中，许多人往往会换好几次公司，而改变行业却要困难得多，因此，选择好行业才是重中之重。把行业视为你冲浪的地点，把公司当成你赶上的海浪。选择海浪最大最棒的地点，才是你明智的决策。】【P118: 在进行这种谈话的时候，领导者不应只站在企业的角度发话（比如说：“拜托了，留下吧！”），而应当体谅那些考虑离职的创意精英的感受。在考虑问题时，许多员工都比较容易考虑眼前的利益，以年纪较轻的员工为甚（也许他们还尚未从以学年来衡量时间的生活节奏中解脱出来）。遇到挫折时，这些年轻人比较难以控制情绪，而拿着崭新的笔记本迎来一个个新学期的日子又显得那么值得回味。你的任务，就是帮助他们把眼光放得长远些。对于那些下决心离职的人，留在公司怎么能让他们获得更大的成就呢？他们有没有想清楚离职的决定在经济上对他们的影响呢？他们有没有制订明确的财务规划、是否了解他们放弃的机会成本有多大？聆听驱使他们离职的理由，看看能不能找一种方式，在挽留他们的同时帮他们充满能量。在此之后，如果他们愿意继续与你进行探讨，就帮他们制订一个如何才能在公司得到发展的职业规划。这不仅能表现出你对公司利益的重视，更能彰显出你对这些员工个人利益的关心。】仅次于大败局中宋如华.的top/马云的阿里巴巴那段话：【在当时国内，跟他说过同一番话的还有一个人，那就是正在杭州用50万元积蓄苦苦创办阿里巴巳网拙的马云。两人的区别是：一个手握上亿元资金的人只看到了方向．另一个“穷光蛋”却找到了方法。】

《重新定义公司》书摘

“你的团队研发过比计划中更出色的产品吗？”也没有。“如果是这样，计划还有什么意义？计划只是在拖我们的后腿罢了。一定有比计划更有效的方式，去和工程师谈谈吧。”有关管理策略，当时我们唯一确定的就是：我们在20世纪所学的东西有一大部分都是错误的，现在到了颠覆过去、重新开始的时候了。时至今日，这些神奇的事情早已变得稀松平常，这才是最神奇的地方。以前，功能最强大的电脑和最先进的电器只在办公室中使用，一下班，我们又无奈回到了座机电话和纸质地图的世界，只得听着电台主播播放的歌曲，看着两个壮汉才能搬动的有线电视或带天线的电视。多年以来，日常生活里的这些方面一直停滞不前。而今，曾经惊爆眼球的创新神话已经变得平常无奇。如果产品乏善可陈，其劣势是市场营销和公关营造的品牌力量完全不足以反转的。正如亚马逊创始人兼首席执行官杰夫.贝佐斯曾经说过的：“以前，人们会花30%的世界打造优质服务，70%的时间大张旗鼓地宣传。但现在，情况正好相反。”产品的卓越性能之所以至关重要，第二个原因是实验和失败的成本显著下降。这种现象在高科技行业尤为显著：几个工程师、研发者和设计者组成一支小团队，合力创造出新颖的科技产品，然后就可以通过网络免费在全球发行。构想并打造新产品、选定一个顾客群试用、判断产品的优点及缺陷、对产品进行调整、再次试用，不然就从失败中总结经验。放弃失败的产品、重新再来，以便提升用户体验。制造产品的成本也下降了。现在可以设定数据模型，进行3D打印……IBM、通用电气、通用汽车以及强生等大企业都会为拥有管理潜能的顶尖人才铺设职业轨道，让这些管理之星每隔两年左右就可以调换一次岗位。但是这种方法注重的是管理技能的培养，而忽视了技术方面的能力。这就造成在传统企业中，多数知识工作者要么是技术达人、管理白痴，要么就是管理专家、技术菜鸟。所谓创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需具备充足的实践经验。以谷歌所在的行业为例，我们的创意精英大多是计算机科学家，或至少应该懂得计算机屏幕展现的魔法背后所遵循的系统结构及原则。在其他行业中，创意精英可以是医生、设计师、科学家、电影制作者、工程师、厨师或是数学家。他们是专业上的行家里手，不仅能设计概念，还会建造模型。也许出于同样的原因，创意精英是一个极其难以管理的群体，在老旧的管理体制中尤其如此，因为无论你付出多少努力，都无法指挥这些人的想法。如果你无法管理创意精英的想法，就必须学会管理他们进行思考的环境，让他们乐于置身其中。我们帮助谷歌创始人和同人们打造了一家令人称奇的企业，收获了第一手的经验。可以说，我们坐在第一排，目睹了“魔术师”的魔法。这颠覆了我们对管理者的理解。现在，世界各地不同行业大大小小的企业和组织涌入硅谷，希望吸收让硅谷大放异彩的灵感和活力。人们渴望改变，而这本书就是为改变而写的：秉承着硅谷前辈们的精神，我们希望将“魔术师的秘密”转化为人人皆可利用的经验，与大家分享。几千年前设计和建造金字塔的埃及人，堪称世界上最伟大的管理者。多数企业都没能重视这一点，它们往往在成功之后才意识到记录企业文化的必要性，因此这项任务就落到了人力资源或公共关系部门肩上。这些部门的人员大多不属于企业的创始团队，他们的任务只是编撰一份凸显企业精髓的使命宣言。他们写的宣言，往往堆砌着“顾客满意”、“股东权益最大化”以及“富有创新精神的员工”等陈词滥调。而一家企业是否成功，要看员工是否信服使命宣言中的说辞。认真地想想，遥控器上的静音键为什么又小又难找，但点播键不仅大而且颜色还很醒目？原因就是，点播业务的负责人有必须完成的指标，但谁也没法从广告静音上赚到钱。一款产品的设计绝不应该带有企业组织结构的痕迹。风险投资家应永远遵守投资团队而不投计划的准则。既然计划会错，那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵，并及时做出调整。亚马逊的盈利状况虽然一直引得财经分析师蹙眉，但这家公司一直专注于发展，现在，亚马逊已经在零售、媒体以及计算机领域形成了最具颠覆性的力量。然而，在Excite@Home不惜通过一切可能的手段从访问量上盈利的时候，谷歌却耐心专注于企业的发展。赚钱的机会就摆在眼前，随着谷歌网站使用量的飙升，公司本可以像每一家商业网站一样将广告放在主页上。但谷歌并没有这样做，而是一心一意提升搜索引擎的性能。援引科斯的原文：“如果在企业内部组织的一笔额外交易与通过在公开市场上完成同一笔交易或是在另一个企业中组织同样交易的成本相同，企业将倾向于扩张。”如果你把注意力放在竞争对手身上，那你绝不会实现真正的创新。当你与竞争对手为了市场占有率的几个百分点争得不可开交时，半路往往会杀出一个不在乎市场占有率的竞争者，用全新的平台颠覆整个游戏。在多数企业中，高管职位越高，对于招聘事宜越是不管不问。但实际上，这样的做法是本末倒置。传统的层级招聘制之所以不适用，还有另外一个原因。领导者常说自己会招聘比自己更聪明的人，但实际上，这种情况在层级招聘制度下很难发生。“这个人挺聪明，我们就招聘他吧。”这种决策的确很合理，但我们感性的一面可能会盘算“如果他比我做得更好，我就丢面子了。这么一来，我的升职计划就泡汤了，不但在孩子面前直不起腰，我老婆也会带着我们的狗狗和卡车和那个她在咖啡馆认识的男人私奔了。”我们希望你在招聘时不要太看重应聘者掌握了多少知识，而要重视他们尚未开发的潜力。我们认识许多聪颖过人的人，在面对变幻莫测的“过山车”时，他们却选择乘坐自己熟悉的“转转杯”。面对那些令人揪心的上下颠婆，他们只会一味地选择规避；换句话说，他们选择了逃避现实。亨利.福特曾经说过：“不管你是20岁还是80岁，只要停止学习，就说明你老了。坚持学习的人则永远年轻。人生中最大的乐事，莫过于保持头脑青春永驻。”我们的前同事杰拉德.史密斯发现，最优秀的人才通常是那些职业生涯处在上升阶段的人，因为如果顺着他们的职业趋势向前推，你会发现他们非常有潜力获得成长和成功。经验丰富、能力超凡的人有不少都处于瓶颈期，对于这些人，你虽然能准确预测出他们所能取得的成绩，而他们却不大可能再做出令人耳目一新的创举了。在传统的商界，身居高位（首席执行官高得离谱的薪酬就是明证）以及工作内容涉及买卖交易的人（比如投资银行家和销售人员）会获得更高的酬劳。但是在互联网时代，产品质量才是王道。那些身处低位却对突破性产品或功能有所贡献的人，理应获得满意的回报。想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持住他们工作的趣味性。选择好行业才是重中之重。把行业视为你冲浪的地点，把公司当成你赶上的海浪。选择海浪最大最棒的地点，才是你的明智决策。世界上最顶尖的运动员都需要教练，你不需要吗？作为领导者，你必须习惯于苦口婆心、诲人不倦。埃里克喜欢说：“祷文不会因重复而失色。”在谷歌，我们的核心理念包括：用户至上、目标远大、不畏失败。另外，我们还都是科技的乐观主义者：我们相信，科技和互联网的力量能让世界变得更美好。

＃共读社＃交作业，其实本书我会再读一遍

这本书，起初真的以为就是一本公关稿，前言我也完全不信就是那位人物所写。当知道了前言的撰写秘密后，从不相信什么名人推荐之类的。这本书，怎么说呢？还是老公参加活动时候得的一套中的一本。对于免费得来的东西，我是充满排斥，觉得便宜没有好货，免费必然名过其实。本书初步内容，让我不由得想起之前看过的一部拙劣的公关稿——体验“度”，一本百度的烂到家的公关稿，就跟他们的搜索一样。而这一本，当戴着支持谷歌的心理来读，当看到里面一些熟悉又没有那么熟悉的内容，当结合实际想想工作中的一些地方很有可取之处时，我觉得这本书读的目的达到了。那么，足矣。其实多数的知识或者道理，虽然耳熟能详，但是坚持起来或者一直信奉是需要相当的执行力和抵制诱惑力的。比如谷歌的“不作恶“理念，一直坚持至今，在坚持过程中谷歌做了很多艰难决策。在必然”用户至上“，一切从用户出发，这些都是说出来像口号，执行起来随时被抛诸脑后的内容。如果不是被盈利趋势，百度也许也可以在搜索领域跟谷歌抗衡，而今呢，只是被保护性质的留下骂名而已。曾经，我们自己在做产品，或者思考产品时，没有做到用户至上，而且还会想着如何盈利。而像谷歌这样，想着如何让用户更舒服，更好，引导用户需求，并且为了用户好而不惜牺牲盈利，这个我们是极度需要学习的。反过来说，是不是因为他们是大股东，他们自己钱多，所以想怎样就怎样？而我们还要对投资人交代？另外对于敢于直言，留住创业精英，鼓励员工学习，创新等，以及让大家更好的坐在一起等等。原本公司里面的休息室，一直以为是休息时候使用，其实有时，在经过激烈的争执后，去换下思维，也是未尝不可的。这样看来，其实这本书的很多点，可以再深入看下，以应用实际。

地球人的谷歌

很多年前还在看设计思维的时候，很认同“重新定义”的含义。从工业时代，现有的事和物以及一切流程都已成为既定真理，大企业思维已死。劈开政治因素，谷歌确实是一家伟大的公司，地球没了苹果，华为、三星、小米可以顶上，没有谷歌，谁能顶上。

清晰知道why-找到how-what是一种水到渠成

上周听校长讲座，提到了这本书于是乎趁着这几天还比较空给看掉了（昨晚像小时候打着灯在被窝里看手都要断了...).其实自己以前是不爱看这类书的，总觉得这类书跟自己距离太远了，跟我没啥关系，但是上次校长讲座上提到了一些理念和例子，让我自己，怎么说呢，像是被打开了一点。现在看了这本书，更觉如此，觉得哪怕不能改变世界，也可以一点点扩展自己的边界，be the part of something big. 记得以前看过一个TED视频，说的是我们做人做事首先要从why到how最后才是why. 你要知道自己为什么做一件事（对于如今的我这个答案已经很明确了，就是那句话‘我们坚持做一件事，不是因为它有效，而是坚信它是对的)，然后下一步就是知道如何去做，至于得到的what是一件水到渠成的事情了。看完这本书我觉得google对这个的阐释再适合不过了。 全书从头到尾都有强调，聚焦用户，做对的事情，而不是凡事考虑是否可以盈利。而Google如此成功的很大的一个原因是，在聚焦用户上他不像绝大数公司只是满足消费者的需求，而是将他们的想法放大10倍，去想消费者都没意识到的需求，以此出发，一直走在行业尖端，不断超越消费者的期待。 而他们之所以能做到这一点，跟Google的环境与文化是不可分的。从硬件上就将自己与大多数公司区别开来——办公室拥挤，休息区无与伦比。看到这点的时候我想到了新东方的办公室，开始我还在想”哪尼老师的办公室这么拥挤，不过外面休息区好小资好舒服啊，嗯可能面积不够吧“，但是看到这里我懂了。的确，拥挤的办公室，首先可以防止’恶行‘，而且可以极大地促进交流沟通，如果探讨结束后需要呼吸就可以去休息区啦，好赞。然后是20%的时间制，我真的非常惊叹于那么多的产品都是从这20%时间制创造出来的，虽然没有薪酬，但是对于创意精英他们会在意吗，不会的，他们会骄傲于自己利用的20%的时间就创造了一个这么棒的产品，只会让他们更加投入。 这个开放的环境鼓励每个人积极提交他们的构想，并且用投票形式来找到’第一追随者‘以及决定投入。而70/20/10的资源配置形式，既能保证核心业务，又能让创新在这里活力不断。而那么多的构想成功的从来不会是多数，而google从不会惩罚失败者，相反，他们在失败里看到的是精干的创意精英，以及从失败里可以汲取的宝贵信息，这一点如果做不到，就再也不会有’后来人‘了。”你见过哪个团队的表现能超越既定目标？额，没有。你的团队研发过比计划中更出色的产品吗？也没有。如果是这样，计划还有什么意义？“关于计划这个词，我以为它的缺点仅仅是赶不上变化，在这里我学到的是，计划是一种限制，我们应该有的是坚定不移的愿景。 时刻紧盯why，而他们又有很多颠覆性的how，其实对于what真的就是一件水到渠成的事情，于是一个google帝国形成了，他们的产品不仅改变了人们的生活，还极大地让人们惊叹于科技的伟大。所以从人才角度，源源不断地有创意精英挤破头要进入这里，于是一个雪球正在越滚愈大。 最后，我想说我非常喜欢结语里的一句话：每一个变化，都是由一小撮坚定不移，自动自发的创意精英促成的。共勉。

与伟大公司的亲密接触

全书的脉络分为：文化-战略-人才-决策-沟通-创新，其实和柳总提出的搭班子-定战略-带队伍有异曲同工之妙。战略：以看见未来为基础制定战略，是看完全书最大的感受。五年后，世界会是什么情形？以此为基点往前推算。对于推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产要素，很可能出现新兴平台。这背后要求密切关注行业新趋势、动态，眼光放长远。定战略时，不要被竞争对手牵着走；这点好难，日常生活中我很难做到，背后需要有对于事件的清晰认识以及、对于自身能力的了解以及自信。人才：看书时突然发现自己是个唯唯诺诺之辈，闹心。因为偷思想上的懒，没有对事情进行深入思考和总结。比如书中问到，在工作中最重要的事情是什么？妹的竟然回答不出来。只有思考和总结才能让人进步，以此为警示。多问好问题，才能更接近真相。决策：最好的决策是，提前制定决策必须给出的deadline，在这个时间内充分考虑，并在期限到来前给出，不求正确无误。创新：创新不需要特别设一套流程，递交创意、层层遴选等。产生创新的场景书中给出的例子是：就像在山顶上一个人疯狂的跳着大家都不懂的舞蹈，慢慢的有一个人加入，慢慢的一群人加入，最后它成为了创新。而公司在其中起的作用是，在他疯狂的自舞时，给予空间和自由。在一群人加入后，给予扶持。其实我并没有太强的感触，只是可以理解书中所说。慢慢体会吧。后记：用Kindle看很方便的做笔记，很有帮助。而且读一本书，第一遍需快些，且每天连续读，否则思想有断层。

除了《芈月传》的那些办公室政治，Google还能教你些别的

（严格意义上，以下为读书笔记，不是书评）都说甄嬛只是做到了部门主管，而芈月则是做到了CEO。《芈月传》也不只是宫斗戏，还是胸怀天下的正剧。读了《重新定义公司——谷歌是如何运营的》之后才知道，Google的CEO施密特也是深谙办公室政治啊，且同时，他还有更多别的坚持，才能运营Google这家伟大的公司。1、想让创意精英发挥能力，那就让管理者忙到飞起企业的结构设计绝非易事。有的模式可能适用于只有一个办公场所的小型企业，但随着企业全球化的扩张，老模式就不再有效了。有的模式更适合工业时代的传统企业，但到了互联网的天下，老传统就拖后腿了。现如今，如何让创意精英发挥作用呢？在Google看来：首先，保持扁平。创意精英之所以渴望扁平的企业结构，并不是因为他们想与上层平起平坐，而是因为他们希望多干实事，保持扁平可帮助其加深其与决策者之间的沟通。其次，打破“7的法则”。在传统企业，“7的法则”指的是管理者的桌上堆放的直接报告数不能超过7份。不过，Google要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告。在管理Google产品团队的时候，乔纳森的桌上通常会堆放15～20份报告。堆着这么多的报告，管理者哪还有闲功夫对你的工作事事插手呢？2、每个部门都有潜规则，“各成一家”自有办法破工程人员喜欢复杂，市场人员喜欢增加管理层，销售人员喜欢招助理。事实上，每个部门都有自己的小算盘。这种情况下，企业怎能团结一心？Google坚持按职能划分部门，将企业分为工程、产品、财务以及销售等部门，每个部门直接向首席执行官汇报。原因有二：以业务或产品线为基础的组织结构会造成“各成一家”的局势，从而对人员和信息的自由流动形成扼制；每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。亚马逊创始人杰夫·贝佐斯推崇“两个披萨”原则，其规定，团队人数不能多到两个披萨还吃不饱。小团队比大团队更有效率，他们不会花那么多时间勾心斗角。小团队亲如家人，大家可能会起口角、争对错甚至闹分裂，但往往能在紧要关头团结一致。看完后，如果你打算重组企业，切记要把所有重组工作安排在一天内完成。（想知道为什么，书中自有详解。）3、领导的地位，不是由头衔决定的，是员工头衔可以让人成为管理者，但让其成为领导者的，是员工。找出最有影响力的人物，组织就可以此人为核心。在收购企业的时候，巴菲特被问及最看重的特质是什么。他说，他需要的是一位不依靠于他的领导者。那些无论你是否批准，都按自己想法做事的人，才值得你投资。但这不意味着你应该打造一个明星体系。实际上，最好的管理体系都是以某个群体为中心而建立的，这群体并不是一组超级明星，而更像一个舞蹈团。这样的组织原则有助于建立长期稳定的人才储备，使大量表现出众的板凳队员在机遇来临时能担当领袖。有时候，有的员工会有意把自己打造成企业不可或缺的人物，这或许是因为他们的自负在作祟，也可能是因为他们错以为“不可或缺”意味着工作上的保障。给这种人安排一个假期，让别人填上空缺。这样一来，不仅骨干人物会因休假而神清气爽、干劲十足，其代班人也得到了锻炼。（这也是产假和陪产假的隐性好处。）在管理层的顶端，执掌企业运营大权的人，应该是产品负责人。在首席执行官召开的会议上，至少有一半的与会者应是产品与服务方面的专家，负责产品研发。这样可以确保领导层将注意力放在卓越的产品质量上。4、想让员工对自己的工作上心，就让他们对自己的工作负责一家企业的品格是所有成员品格的总和，因此如果你想打造一家高品格的企业，就必须要求员工也有高品格。这也是Google倡导拥挤办公环境的另一个原因：人们在社会约束下最注意自己的言行，而拥挤的办公室里处处都是社会约束。作为管理者，一旦在团队中发现害群之马，最好的方法是减少其职责，并让骑士接手剩下的工作。作为领导者，你需要给员工以自由和责任。不要强迫他们加班加点，也无需规劝他们早些回家陪伴家人。你只需要让员工知道他们需要对自己的工作负全责，这样，他们就会全力以赴地确保完成工作。给他们足够的空间和自由，让他们自己做主。 如果想找到这样一批精明的人才，你就得先找到其中的一个。5、产品比营销和渠道重要，平台比产品重要提供出类拔萃的产品是企业成功的关键，产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强力营销更重要（当然，这些因素仍然很重要）。除了实验和失败的成本显著下降这个原因，消费者也从未像现在一样拥有这么多信息和选择。以前，企业只要凭借强大的市场攻势或分销手段，就可以将劣质产品摇身变成畅销品。今天已时过境迁。如果产品乏善可陈，其劣势是市场营销和公关营造的品牌力量完全不足以反转的。正如亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯曾经说过的：“以前，人们会花30%的时间打造优质服务，70%的时间大张旗鼓地宣传。但现在，情况正好相反。”那为什么说平台更重要呢？要想持续保持产品的成功及品质的卓越，秘诀就是快速。如果你有志做一番大事业，那么只是靠增长是不够的，你还需要扩张，就是指在全球范围内快速发展某项事业。现今的竞争日渐激烈，任何竞争优势都难以持久，因此你必须有一个“快速长大”的战略。科技行业中的企业永远“只看平台，不看产品”。成功的领导者就是那些善于发现平台的人。如果你的产品有明显的优势（通常是因为产品背后有强大的技术洞见做支持），而你处在一个快速发展的新兴市场，那么你无需公开你的平台，也可以快速成长。如果你能像苹果一样通过封闭系统大获全胜，那么当然可以选择封闭。如果不能，那就开放吧。先想想看，5年后世界会是什么情形？然后以此为基点，往前推算。市场信息触手可及，资金来源非常广泛，你需要靠产品和平台制胜。6、问对了问题，不过5轮就能招到顶尖人才每位应聘者至多只能接受5位面试官的面试。在4次面试后，评分准确度的提高在刚刚超过85%后迅速趋于平缓。你的目标不是要进行一次礼貌的谈话，而是找到此人的局限。你的问题应该是深刻而广泛，问题的答案应该是开放的（以此来试探出应聘者的思维模式），且要留出反驳的余地（可检验应聘者是如何捍卫和维护自己的观点的）。在问及应聘者的背景信息时，不要只让对方干巴巴地重复自己的经历，而是要让对方分享从经历中获得了怎样的领悟。Google对创意精英有以下4方面要求：（1）领导力：用事例证明，应聘者在不同情形下是如何运用手腕来调动团队的；（2）职务相关知识：Google寻找的是爱好广泛、激情四射的人，而不是仅在单一领域富有造诣的人；（3）一般认知能力：比起成绩单，Google更感兴趣的是应聘者的思维方式；（4）Google范儿：Google希望感知每位应聘者的独特之处，会观察应聘者是否拥有不斤斤计较、敢于行动、乐于合作的天性。7、“高薪”也留不住的人才，“挑战”却可以招聘中有一条黄金法则是不可违背的，那就是：宁缺毋滥。卓越的人才应当获得丰厚的报酬。在互联网时代，产品质量才是王道。因此，最高的报酬理应属于那些与卓越产品和伟大创意关系最密切的人。想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。想要鼓励员工尝试新的角色，可以通过轮换制来实现，但如果不在具体实施上多加注意，则可能事与愿违。如果你逼迫他们把自己团队中的成员轮换出来，他们便会想把巧克力留给自己，而把葡萄干换给别人。这也许助长了他们的一己之力，却有损公司的整体利益。音乐家汤姆·莱勒曾说：“人生就像下水道。想从中得到什么，要看你往里面扔了些什么。”有创意的人不需要别人来布置任务，而需要有人提供空间。换句话说，创意的开发应该是一个有机的过程。一个个想法冒出来，好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一般，经过漫长而曲折的过程后，终于实现蜕变。而创意，就是这个过程的最终目的地。在这条路上，比较强大的构想不断吸引支持者，势能越来越大，而欠佳的构想则会被淘汰。即便你为顶尖人才准备了刺激的挑战和充分的空间，他们还是会打另谋高就的算盘。在这种情况下，你应该集中力量去挽留那些表现突出的明星员工、领导者以及有创意的人（这三种人可不一定是一个人），竭尽全力让他们留下来。这些人才的流失会造成巨大的连锁反映，因为这些人的下属或追随者往往也会和他们一起离开。因为对薪酬不满而离职的员工只是少数，想要挽留人才，你首先要学会倾听。你的员工希望有人能听取他们的意见，他们希望能融入企业之中，也希望得到应有的重视。8、预算永远不够，越少的钱越激发创意资源上的稀缺，是激发创意的催化剂。名画需要边框，十四行诗要有特定的格式。“创意喜欢限制”也是出于这个原因。同理，亨利·福特才会为他的汽车设定如此低廉的定价，因为他明白：“与毫不设限的研究环境相比，这种强制性条件更能激发我们在生产和销售方面的发现。”将70/20/10作为Google资源配置的原则，是将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下20%投在全新产品上。9、在新产品展现锋芒后，再投入资源第一追随者原则：在发起一个行动时，吸引第一个追随者时至关重要的一步。“将一个孤独的疯子变成领袖的，就是第一个追随者。”Google只有在产品展现出胜者锋芒之后才会投入资源。尽量不要在产品上市时借助市场营销手段和公关宣传的的力量。在餐饮业，这种做法叫做“试营业”。当你把小鸟赶出鸟巢时，不要给它们配备什么喷气背囊和降落伞，而是让它们靠自己的力量飞起来。但不要把糟糕的产品投放市场。产品应当具有卓越的性能，但刚上市时，功能有限是可以接受的。最后，做CEO的，关于“不能输”这件事，施密特也有精彩的一段话，我放在这里做结尾，以鼓励“升级打怪兽”的同学们继续向上。学会从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。修改创意，而不要否决创意。在放弃一个项目时，要仔细审视其组成部分，看看有无可能重新投放在其他领域。如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。杰夫·贝佐斯曾说：“只要延长时间限制，你就可以做许多正常情况下无法企及的事情。亚马逊喜欢做5～7年才有回报的事情。我们愿意播下种子，让其生长。”----------------------------------------- 阅读更多有意思的书，和有故事的地方 可关注公众号：言者吴异 （微信号：yanzhewuyi）