带人的技术
出版日期:2014-11
ISBN:9787550233543
作者:[日]石田淳
页数:176页
作者简介
日本亚马逊同类书排行第一，台湾最畅销商业书籍
日本行为科学第一人，告诉你带人的诀窍
▌本书有三个“新”——
◎一个新理念。“行为科学”在团队管理中的使用尚属首例，而这个理论也包含了一个新的理念。我们常常执着于改善别人的态度、状态和性格，但是本书却反其道而行，认为不用改变别人的态度和性格，也能带好团队，因为行为科学理论能够让你引导、改变他人的行为，达到你所期望的目的。
◎一种新的阅读方式。本书并未浓墨重彩地阐述行为科学的理论，而是将重点放在这一理论引用于团队管理的55中可行的技巧，或者说是55个小贴士。让读者随便翻开其中一页都能迅速地运用于实践中、工作中，就像一本实用的带人手册。
◎一次首发。本书日版和台版的《不懂带人你就自己做到死》长期居于日本亚马逊同类书的第一名和台湾诚品书店商业书畅销榜。本书是简体中文版的首次引进。
▌内容简介
无论是交代部下做事，带领团队工作，或是与同事一起分工合作，如何轻松地让对方做出你想要的结果，是提高工作效率、完成工作绩效亟需解决的问题。
本书根据行为科学管理和作者本人的亲身经历，针对如何沟通、如何应对不同类型的员工、如何交代不同类型的工作内容、如何称赞和训斥等，这些带队工作中最常遇到的问题，列出了55种引导别人行为的实用技术，让你成为职场上的好老师，短时间内将身边庸才变成得力左右手，让该做的事情减少一大半！
书籍目录
前言
第1章 教之前必须知道的事
第2章 主管应该做的事
第3章 你能为下属做的事
第4章 怎么教？
第5章 教到哪里？
第6章 称赞很重要
第7章 训斥和生气是两件不同的事
第8章 为了让下属保持良好表现
第9章 这个时候该怎么办？
第10章 教导的对象人数较多时
结语
出版后记
内容概要
▌著者
石田淳，研究日本行为科学管理第一人。社团法人行为科学管理研究所所长、株式会社WILLPM International创办人、社长兼执行长、美国行为分析学会（ABAI）会员、日本行为分析学会会员。
他将科学分析人类行为的行为分析学和行为心理学方法改进为“行为科学管 理”。这个方法获得包括美国太空总署和波音公司在内的六百多家公司采用，在美国的企业界创造出绝佳的成绩。除了担任日本各大企业的顾问，他还协助解决人才培育和组织活化的问题，同时还举办研讨会或公司内的研修课程。截止目前为止，已指导超过六百家公司和一万名以上的上班族。
▌译者
孙玉珍，辅仁大学翻译学研究所硕士。曾入围第二十九届金鼎奖最佳翻译人奖，译有《一个人的经济》、《粮食争夺战》、《上班族不买房，过富裕人生》等十部作品。
发布书评
精彩书评 (总计50条)
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书中举的例子好多都没有什么可信度，基本上就是“我知道这么一个故事，故事里的主角，只要XXX，就XXX了”。就比如作者在告知主管在交代任务时要清晰不能模糊，但是没有给出正反的例子，这是赤裸裸的耍流氓。抱怨完毕，买这本书既然是自己判断失误，那么就得后果自负。回顾一下学到的东西，就当做止损吧。当一个主管只知道交代一些模糊不清的事情，而且只会问你业绩如何，那么基本可以判定这个主管没什么水平，因为教是最好的学，他没教好，就说明他自己以前学得就不咋的。（遇到过这种奇葩，交代任务就说你去做好这个，然后就什么都没有了，要不是我一直秉持“事前问清楚，时候负责任”的工作方式，一步一步的问清需要注意的重点事项，截止期限，在哪里可以获取辅助等这些东西，否则这种事情时根本没法有效的进行下去的。）优秀的单位是有他的道理的，比如人家会经常搞一搞碰头会什么的，而且这些是有效的，而非是大家坐在一起乐呵乐呵的消磨时间。对作者说的——制作一份自我介绍的项目表，这种做法，非常赞同，因为这个可以帮助那些不大会动脑的人进行介绍，毕竟按照表格一项一项的解答这种事情就类似学生仔做填空题似的，简单直白高效。在建议中——说自己失败的例子，这个也比较好，毕竟也是一种方法，告诉下属，我以前这样做，错得很惨，所以你不要这样做，算是一种排除法吧，以此来教导下属思考更进一步导出正确的方法。分解穷举法——将优秀的人的工作方式一项一项的列出来，然后看看，特殊点在哪里，然后去模仿。好吧，这也够机智的了，一般来说，同样的行为能导致同样的结果，这个原理是可通用的。MORS法则——比较认同的是M-可测量，即量化，这点在交代事情和检查过程中都非常重要。O-可视化，这也很重要，主要在交代事情时，作为一种说明工具。对于“优秀的领导者擅长翻译”这个我更认同，有些人讲出来的话就是人话，条理清晰，层次分明，人一听就懂，就能抓住重点；然而有些人则不是，这一个与天赋有关，另一个就是与学习和训练有关了。告知工作的目的和意义，在加一个——所处执行链的哪个环节对下属“我懂了”这个问题的确认——1.请复述。2.请提交报告。3.请延伸。个人认同1简单高效，2的话适合较长时间的内容，3的话没看出这种做法的实用性。学习区，激励信心的技巧——让做那些刚好能够努力一下就能够得着的东西，先让他们做些低难度的事情积累信心，然后激发他们主动去挑战高难度的东西。（毕竟那种对冒险和挑战高难度的东西乐此不疲的人是少数）实时撤离或者居于幕后对下属的成长和自立是有促进作用的，毕竟你不可能一直抱着你的小孩不让他下地走路，然后突然某天就要求他走，这是残忍和愚蠢的做法。最后作者也提供了一丁点的学习方法的建议——记笔记时，不要只是拼命抄写。完了。仅此而已，没有详说，可能作者的水平就仅此而已，毕竟看看他的履历也没啥高逼格的东东。【最终我插入一点，关于学东西，教是最好的学，教不好就说明没学好，说不清楚，就说明自己没弄清楚；学习不是说像一个搬运工一样将东西往笔记本上抄或者存入磁盘，或者像屎壳郎一样只会不断的收集东西然后卖掉，这不是学习的目的，学习的目的是使用，是需要的时候能够复述和调用；简而言之，学一遍，做一遍，筛选掉会的，重复许多遍，直至没有不会的，直至自己能够做老师言简意赅的教会别人】 -
前同事小戴今天告诉我，说心情非常不好。“快要到极限了，领导要调我到另外一个岗位去，我不想去。”“那你跟领导反映了没啊？如果真心不想干的话，也不能强迫你去吧？”虽说是网上聊天，但小戴的口气有点愤愤，隔着屏幕都能感觉出来。“就是强迫我做啊，这个岗不重新招人了，领导的意思就是让我做了。”“姐你不知道，他们就是看我好欺负，这个岗位又没什么发展前途，我真心不想去。如果最后愣是要我做的话，我看只有辞职了。我现在新闻稿也不想写了，别的工作都不想好好干了！想到要把我丢到一个没前途的岗位上，就觉得没意思！”小戴给我发来一大段对话，然后说，“姐，还是你关心我。”小戴是原来公司项目上的一个小姑娘，做行政的。当时我负责行政工作和新闻宣传，经常会对接工作。小戴写新闻稿很有热情，在其他项目催稿都催不上来的情况下，有这么一个积极配合你工作的同事，我当然会印象深刻。这个时候，我不禁想，领导要是看过《带人的技术》这本书，也不至于逼得好好的员工因为这点破事就想离职。与其说这本书是在谈带人的“技术问题”，不如说它是一本关于领导行为的“小贴士”，非常实用，对日常的工作具有参考价值，尤其是对于新晋升的主管之类的“小领导”，由于之前做的是基础性的职位，突然要做管理层，对于工作开展毫无头绪的时候，“怎样使我带领的团队发挥积极性，将工作开展好呢？”这本书就可以帮助到你。无独有偶，半个多月前我接到一个电话。是另一个前同事穗穗。她告诉我，我辞职后负责新闻宣传的同事每次都将她们写的稿件退回去修改无数次，但最终还是没给发表。“太打击积极性了，辛苦写的稿子一篇都不给发，不发表的又不能算在考核里面，只知道拿考核数据来压我们。”“你离职后我们新闻稿发表的数目少多了。”书里面说，要多夸赞下属的工作，这样能有积极性，工作效率和工作表现才会得到提高。为什么需要称赞？因为称赞可以强化员工的行为，提高工作的主动性。我算是歪打正着。因为性格问题，我不是个严厉的人。当时报送新闻稿的时候，对于积极投稿的同事，我从来不吝表扬。“你又给我投了一篇稿子啊？真好。最近你对新闻点的敏感度有所提升呢。”改稿的时候，我也会耐心给同事指出来，怎么修改更为合适。其实说来惭愧，我不是学习新闻专业的，但在职的时候，大家投稿的积极性都非常大，所以公司的新闻考核和其他同级公司相比，一直都保持在前三。而我离职的原因？正好是书中所说的反例。“绝对不可以拿下属的人格或个性大做文章。”我的上司从来不称赞。即使我努力核稿，将新闻稿投递给上级部门，她也违背事实地说我“新闻宣传工作从来没这么差？”纳尼？前三还是从来没有的差？玩儿我呢？但是抱歉，她连给我说话的机会都不给。不称赞也就罢了，我努力工作的过程，自己也可以学习到东西。但上司批评的时候，不是针对工作本身“你这个工作做错了”，而恰恰是针对了行为。“你怎么这个工作都做不好？你当初的简历是假的吧？”好吧，这已经是对人格的侮辱了吧？面对歪曲事实，任意侮辱员工的领导，我只有说沙扬娜拉了。《带人的技术》作为一本管理书，语言通俗，阅读轻松，即使在地铁上都可以阅读。而且它每一个章节都很短小，随手翻看就可以阅读，方便极了。而我为啥更愿意叫它小贴士呢？大家出门旅游的时候，是不是会查阅攻略？“这个景点值得一看，但要注意不要购买某摊位的东西，虚贵，在某个拐角那位阿婆卖的更实惠。”篇幅短，但是信息有用极了。这本书也是这样。看看它的内容，“讨论自己的失败故事而非成功经验”，“具体告知下属应该采取的行动”，“给不擅长称赞下属的主管的建议”。是不是就是一条条超级实用的贴士？遇到困难了，翻到对应的地方，花几分钟看看，绝对醍醐灌顶，比度娘都好使。你说，自己就是一个搬砖的，不需要知道怎么带人？那你不想了解你的领导想什么，使自己的工作事半功倍吗？必然也是想的吧？那翻看这本书，看看领导需要解决哪些困难。当你的格局打开了，都能帮助领导解决困难了，提升还不是分分钟的事儿？ -
凭自己的工作经验来说，有了下属并不一定意味着你身上的担子减轻了----如果不幸你的下属不停做错事、添麻烦，你得不停给他/她做补救工作。如何带人也是一门学问。《带人的技术》就是这样一本针对企业主管如何带下属的书，副标题颇有点夺人眼球：不懂带人你就自己做到死！我第一次从事行政工作时，部门经理就是一个事必躬亲的人。小到报销、采购文具，大到为公司行政主管开会做准备，他必定事事插手，搞得自己分身乏术不说，底下的人也都替他觉得累。私以为，主管应该在日常工作中多和下属沟通，了解下属的长处和短处，这样在安排工作的时候就能得心应手，让每个人做他最擅长的事情。主管应该多花些心思在管理上，从而提高部门效率。书中提到，身处如今这样一个多元化的时代，每个人的目标和价值观都非常多样化：有人是以家庭为重、有人希望多赚钱、有人则想多吸取工作经验为自己创业做准备。如果主管能够了解这些信息，可以更好的激发员工积极性。接下来就要教会、引导员工做出你希望他做的行为，本书从主管应该做的事、主管能为下属做的事、怎么教、教到哪里等几方面进行了详细的阐述。从事主管工作的人从任何一章开始阅读都不会有断层的感觉。具体到如何教会员工具体事项如何操作则需要将目标细化，即将长期目标分为一个个短期目标。而且需要尽可能的明确、具体相关内容。这一点上，个人很推荐书中提到的MORS法则：measurable可测量 – 可计算或写成数据observable可观察 – 无论是谁都可以看出是什么样子reliable 可信赖 – 无论是谁都能辨识属于同一种行为specific明确的 – 一清二楚将目标量化，比如“定期回访客户” – “定期”具体是多久一次？每天一次还是每周一次？主管都最好给员工一个明确的指示，而不是一个模糊的概念。除此之外，书的末尾还将员工分为几类，主管应该如何分别应对进行了描述。
精彩短评 (总计50条)
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对于毫无带人经验的我来说，指导意义还是蛮大 -
一般吧 -
一天就看完不到十万字的成功学书籍。有一些浅显的道理倒是值得借鉴。P9教就是引导对方做出你希望的行为P10获得认可是小孩、大人学习的动力来源P35教的内容分为知识和技术P43把事情分解成一个个步骤，比如拜访客户前检查的清单P53MORS法则P65短期目标取代长期目标P68每次只交代三件事P73除了本职工作，还应该告诉下属背景和全貌（华为领导最欠缺这个）P90如何强化行为—立刻鼓励、批评等P105别看动机，就看行为和结果P133仅用是否、鼓励、禁止就可以管束很好的结果P155图画模式的教导步骤 -
技术主管入门 -
口水书，看着玩可以。 -
还不错，几个核心点，与下属沟通中无论褒贬应当集中在“行为”本身！不要过多的集中在对方的“态度”“性格”上！这样才能做到允执厥中 -
不懂带人你就自己做到死！ -
文章松散陈一个个小分点，但是举例总是拿打球之类和职场没关的举例，完全没对应感，也不能起到对抽象概念到实际举例的功用，所有的管理概念有种过目即忘的感觉，没太大帮助。 -
浅显易懂，需实践 -
太一般了。 -
称赞或训斥是否有效，前提在于你是不是一个值得尊敬的主管或前辈。 -
半小时看完，几个笔记了事。 -
就是对这种强行分章节凑页数的行为不太满意，作者想说的大概一张A4纸就能讲清楚 -
干货很多，关键是要实践 -
管理技巧 行为分析 -
针对于我没什么实用性 -
书太不值这个价格了。。。。干货不多。当然，每本书里原则上只要能学到一个很好的点子，这本书就算值得了，但是毕竟用了大量的时间如果收获过少，还是这本书能带来的东西不够划算。书里主要讲了如何培养员工，这也是很多人开始走上管理岗位以后非常头疼的问题。真的不愿意再看日本人写的这类管理书籍了，看看美国人写的，有理有据，还带应用实例用来思考，读完收获不在同一个层面上。。。。后续再整理下本书的有用知识点吧~~ -
上下求索，期冀有成 -
比较贴合实际，和我工作四年多的很多，感受很相近。
很开心自己总结出来的理论，和作者相同。 -
买书时是7月初，4年职场第一次带下属。能力阅历心态，这就是下属和上司间的差距所在。从小伙伴到上下属，从弄巧成拙到和睦，这本书提供了相当具体的方法论，心态方面，心得是宽容再宽容，只拿行为说事，遇事不一点就着，说到会为止。 -
行为心理学关于培养人才（下属、学生、孩子）的系统性方法。 -
实体书 -
废话有点多，有用的内容一张A4纸就写完了。而且翻译的不好，很多语句和情景明显是日本特有的，结果简单直译过来，非常不适宜国情。 -
在我带团队初期给了很大的指导和帮助 -
大众书局里扫过，几乎看目录就可以了解内容的书，阐述很少，第一感觉是好薄，不过好东西不在长篇大幅，关键在实践 -
领导的艺术，堪称兵法，领导不是简单的管理，而是合理的担责和巧妙的分工，能让自己很轻松的工作，下属又能各司其职，这是一种艺术。 -
老板布置的人物 详情请见书评 -
本书页面一半以上是空白的。因为，短。看多了美式分析论证长篇大论，这个还蛮小清新的。道理，说明白就行，简单点也好 -
有用。拿来对付今年的新员工。 -
通俗版的发展心理学。如果有孩子而且带孩子带得不错，就会发现，带人和带孩子的原理类似，无非是态度温和但坚定，赏罚分明，教育链条连贯而具体，把对方当人别当傻猴子，边训练逐步放权，通过一系列小事中事建立信任联系后再交办要事。都是很普通的道理。 -
呵呵 -
怎么培养人, 先读的这个,再读的七个习惯,所以觉得这个是术,后者是道 -
20161003-20161004五十五条技巧，大约五条左右觉得很有意义，其他都是写已经熟悉的观点，不过也值得打4分了。
笔记一：中层需要理解高层的宏观观点，并转化为具体任务派给下级。
笔记二：先定个小目标，要有难度，不能过于容易，也不能没有实现可能。短期目标能够帮助实现长期目标。
笔记三：每次只布置三件事。
笔记四：请下属重复、交报告，列举成功和失败的模式。分解行动步骤到事无巨细。
笔记五：“加涅的九种教学事件”目标-回忆基础-新内容-练习-反馈-评估-运用。
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片短、易读。全部是基础的带人技术，适合初级主管阅读。对主管自身有较高要求。 -
《带人的技术》日本人写的技术书籍磨叽，有用的信息没有多少，本来以为这本书超级难看，开始后两天用了1~2h就看完了。
——对这类书选取主要的、你感兴趣的内容看，可能就几点；节约时间还高效；
另：使用扫描笔汇总书中的内容，消费非常高效，节约精力时间，购买的很及时。 -
实用性指南，但是文化差异是不可逾越的，可行性并不高 -
和交办的技术一起看的，内容干货不多，是日本人喜欢的写作方式，一条观点配个小故事，收获不多。 -
比较泛泛。也不是很懂我一个打杂的看这种书干嘛 -
惊讶地发现这本书的内容跟那本橙黄色的《不懂带人，你就自己做到死！》几乎是一模一样的！一模一样！是再版吗？？？ -
书名叫带人的技术，但作者所讲的技术，无非就是用心对待。尊重、赞扬、教给方法等等。进入职场前三年，遇见什么样的上司，几乎决定了你在职场的视野，将来会以什么样的方式工作。这技术虽简单，然而，肯用心对待下属的上司又有多少。 -
好像都是干货，其实都只是只言片语的大道理而已。 -
有用的不超过2页，失望！ -
其实是一本介绍行为心理学的书，用这个方法做管理，简单粗暴高效。对于现在的浮躁社会，更是值得推荐。就是书的实质内容不多，性价比不高，可能一篇网上的长文就可以介绍完了。 -
请把下属当智障 -
整本书逻辑性一般.更像是100多篇文章分散在书里..实用性技巧比较少.更多是一直讲道理..用处不大
不推荐 -
极普通的一本书。 -
一个人，做一个好的追随者是当一个好领导的前提，而做好领导也必须多站在下属的角度去思考，只有这样才能更好地做好自己的本分。此书简单明了地介绍了如何去做好带人这件事情，很多事情都需要去实操才能更好地理解，因此看后多去实操吧。 -
好水 -
水分太大，一篇几千字文章可以说明的内容，居然口水话撑了一本书 -
日本相关管理的书都还是很不错很实用的。