麦肯锡教我的谈判武器
出版日期:2016-1
ISBN:9787550266115
作者:[日]高杉尚孝
页数:216页
作者简介
要把你的主张变成大家的共识
你的谈判力、说服力够用吗?
不懂谈判，是因为逻辑与技巧不过关!
一本书教你搞定两大难题，带你全面进阶
向麦肯锡学习，你也能成谈判高手!
世界最强咨询公司的经典谈判术
从“逻辑思考”出发，升级你的谈判技巧！
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※编辑推荐※
沟通过程中困难重重？谈判时费劲口舌也无法说服对手？有没有想过问题可能出在“思考”上？
本书作者是曾在麦肯锡任职多年的资深咨询顾问，他从在麦肯锡多年的谈判实战经验出发，首次指出了“逻辑思考”对谈判、沟通的重要性，并为读者设置了一套科学有效的逻辑谈判技巧。这种独创的逻辑谈判术，能够帮你打通谈判的各个技术要点，带你全面进阶，让你也能成为谈判高手！
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※内容简介※
对手在核心议题上毫不让步，同事听不懂你的创意，要求加薪时上司问你凭什么，租房时中介对你漫天要价……你该怎么办？怎样把你的主张变成双方的共识？怎样提高谈判力、说服力？
在本书中，作者既分享了卓越的逻辑方法，又以多年经验详解了众多谈判技巧。逻辑方面，你可以学到享誉世界的麦肯锡“逻辑金字塔”，以及MECE、SCQA等分析法，使你在提炼观点、说理论证时既清晰又严密。技巧方面，作者分享了大量的经验，如BATNA、问答与让步技巧、需求分析等，还用详细的案例教你识破对手惯用的花招，使你在谈判时进退自如。
跟着这本书，学麦肯锡的谈判武器，你也能成为谈判、说服的高手。
书籍目录
前言
本书架构
第1章 什么是谈判
第2章 掌握逻辑思维力
第3章 清晰表达的三个变量
第4章 谈判力的源泉
第5章 分析谈判对手的需求
第6章 保持平常心，不要轻易动摇
第7章 无德谈判战术的应对
第8章 谈判中的目标、让步、投资
第9章 谈判中的问答方法
第10章 通过后勤拉开差距
结语
出版后记
内容概要
高杉尚孝，沃顿商学院MBA，纽约证券交易所认证主管、认证分析师。在麦肯锡、摩根大通等名企任职多年，于1997年创办高杉尚孝事务所。在逻辑思考、商务写作与谈判等领域钻研颇深，且经验丰富。著有《谈判的实践理论》《麦肯锡教我的写作武器》《解决问题的理论》等。
发布书评
精彩书评 (总计21条)
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虽然，这不是一本教人泡妞的书，但是我读完发现这真是适用范围很广的工具类好书，因为它强调的是共赢，追求的是“通过解决双方问题来提高彼此满意度的交流过程”，无论是爱情还是婚姻，我们做的很多事情不正是为了提高与对方的彼此满意度么？ok，言归正传。好的谈判都是双赢的，出发点也应该是设法提高双方满意度。但是有人可能会说了，天下哪儿有那么好的事情，让利给你，我就吃亏，怎么能双方满意，站着说话不腰疼。是的，如果你局限在单一焦点上，总会分出赢家和输家，没有人愿意当输家。基于这种认识，总是有人把谈判的本质理解为“如何欺骗对方来确保自身利益”，甚至不乏有人事后修改协议。良性谈判一定是双方都能感受到：对方尊重己方的利益，对方的做法很公平，对方会遵守协议条款。谈判不是辩论，辩论有第三方来裁决，谈判则没有。谈判双方均有决定权，这与辩论是截然不同的。谈判与辩论一致的地方就是都要用嘴说，而口头语沟通最容易产生分歧。因此，谈判的时候就要有效率地准确地传达己方意见，这是非常关键的一步。如果能给对方演示，那是最好的。好的演示应该要求：①逻辑思维和清晰表达；②有说服力的情节；③吸引人的可视化效果；④如演员一样的演讲者。其中①②④也是谈判的重要因素。谈判要有逻辑，首要的问题是要有“明确的主张”，一般常见的谈判现场就是很多人自己讲不清楚自己想要什么，对方也摸不着门路，结果谈来谈去不开心。但是有主张不代表有逻辑，你需要有能支持主张的论据才行。如果没有论据，但是只是支持主张，假设这种行为是真诚的，那充其量也只能叫依靠“直觉”做事。如果有论据，但是你的论据不能支持主张，那就是无效证据。当然了，前面我们强调，谈判不是辩论，因此不是你拿出论据，支持自己的主张一番就算完，一定要记住谈判是两边均有裁决权，所以为了达成目标，也要站在对方的立场上思考。不过这里还容易陷入误区，就是站在对方的角度上一味退让，以求所有人都认同。一定要记住：谈判主要是让对方认同你的论据和主张之间的逻辑关系的。所以，最重要的是逻辑！！麦肯锡有一个逻辑金字塔模型，如果你能在脑海中架构一个这样的模型并加以学习和利用，就可以让你的论据能很好地支持你的主张。这个模型非常简单，如上图所示。意思就是主信息要靠关键信息支持（关键逻辑），而关键信息则需要子信息支持（子逻辑）。关键信息不要太多，3-5个最好，多了就要分组。逻辑金字塔不需要太高的层次，3层为宜。有人可能觉得这样的一个表格，已经在我脑海中了还用你说？但基础工具最强有力的地方就在于它的简单，而以我多年的工作经验来看，很多的会议开得冗长又低效，实际上和与会者不会利用这样的逻辑金字塔有很大关系。就拿会议来说，低效的第一个因素就是没有自己的主张（主信息缺失），讲半天我们不知道他想说什么。知道自己想说什么，也说了，得不到回馈，这时一些人会认为别人都是傻逼，其实很可能是我们的演示环节出了问题。还有一种是说的清清楚楚，但是没有论据，讲的全是直觉，这就是没有关键信息支持，说明关键逻辑存在漏洞……以此类推，恰恰是基础的模型，我们大部分人不主动去利用。那么这个逻辑金字塔怎么使用呢？有两种方法，一种叫“自下而上”，一种叫“自上而下”。“自下而上”就是当你一开始有各种想法错综复杂纠缠在一起的时候，你要思考这么多子信息，能不能归纳和提炼为“关键信息”呢，提炼完再提炼一次，就会得到主信息。这一点我们以一本童书为例。《动物的朋友圈》是一本非常有意思的儿童动物百科。这本百科没有按照“界门纲类科属种”这样的方法来给之分类。而是按照多种原则，比如最能盖房子的动物，身体都是某种颜色的动物，跳得最高的动物们，跑得最快的动物们，等等这样的主题分的。小朋友们非常非常喜欢。为什么呢，这其实是一种创造性，它打破了我们常规的思维方式。我们可以认为一群动物是子信息，“跳得最高”“跑得最快”这些是关键信息，那么在这个标准下，主信息就变成了各式各样的动物朋友圈。有人可能会说，这样打广告合适么？其实不单单是广告。你仔细想想，如果我们接触市场这一块，知道有一个名词叫做“顾客细分”，你就应该立刻明白，按照某些特殊的分类规则，我们可以迅速地抽象出很多对商业有价值的信息来。比如你是卖饮料的，你在北京开了一家店。你不能把你的顾客只看做是北京人，你要挖掘来买你的东西的人都是一些什么人，如果你发现来你家的都是团购，那么你就要重新分类，并且制定新的策略，我是不是要去跑跑酒店，而不是等待本地近范围的客源。这本质上都符合自下而上的逻辑金字塔结构。而且这种思维方式，往往能够使你拨云见雾，发现现象与本质之间的逻辑关系，进而产生重要的新的主张。这在谈判中，我们可以根据对方提供的子信息来重新提炼关键信息，并加以说服。自下而上的关键在于多问几个“so what”，而自上而下的关键则在于多问“why so”，从逻辑金字塔上我们知道，此刻你是有主张的，也就是主信息是明确的，这时候你就要问，为什么这样？顺理成章你要提供更多的支持主张的理由才是有说服力的。这两个方法，并不是不可以共用，恰恰相反，多数时候为了避免重复和遗漏，这两种方法是经常反复同时使用的。当然必须在这里强调一下，不是说有了逻辑思维就能把问题自动解决了。我们讲清楚了主张，也讲了论据，支持了主张，那别人就得听你吗？不见得。还是回到前面说的，谈判是要解决双方的问题，不是表达清楚自己就行了。所以，当你处于谈判的一方的时候，要明白你的主张很重要，但谈论解决什么问题更重要。相信很多人有这样的经历，开会的时候，发现大家讲的不是一个东西，但是却吵得不可开交。问题在哪里？其实在于大家的逻辑虽然可能自洽，主张也对的，但是并没有意识到大家坐下来谈判，其实是要针对问题的。所以双方要想明白问题是什么！比如，你出门有事儿，你看电视，发现天气预报说要下雨，窗户外面阴云密布。那你从这几句话里发现了什么？①天气不好？②我应该出门带伞么？③我如何做才会避免被淋湿？这三个发现都对，但是其实你发现了吗？第三个才是本质问题！谈判的时候也是一样的，你要根据双方的主张，发现本质问题在哪里。发现了这个问题本身，你才能提供解决方案。多提供几个，然后就可以根据某种标准来评判了。当然了，光有逻辑不够。前面我们提到了演示可以弥补口头表达的不足。但是如果口头表达遵循某些原则，也是可以提高表达精度的。在这本《麦肯锡教我的谈判武器》一书中，作者说清晰的表达要做到需要注意三点：①明确主语和谓语②使用逻辑连接词③降低表达的抽象度关于明确主语和谓语这一点，无需赘言，你们打开任何一份规范的合同，我相信非专业人士会有些烦躁，因为里面说任何一点小事，都会甲方、乙方提个不停，但这恰恰是精度表达的基本要求。逻辑连接词这个的本质就是你说的话前后的因果关系要明确，那么最好要常用逻辑连接词，这样可以反过来提醒自己哪些话之间是有联系的，听的人也能从这些句子中理解句子之间的关系。表达抽象度主要在专业人士之间沟通的时候体现得比较明显，简言之就是要说人话，要明确你的每句话的意思，以免造成歧义。比如“供需缺口越来越大，请调整生产”这就太抽象了，远不如“供给大幅超过需求，请减少产量”来的明确。————————以上是逻辑技巧————————逻辑技巧我们也有了，能很好地发现焦点问题，也能主张我们的需求，并且能讲出支持主张的论据，我们可以说此刻我们有了基础谈判力。中国有句古话叫做，知己知彼百战不殆。前面的这部分，重点在于知己，接下来的策略部分，我们从知彼这一部分出发。前段时间我看到一个新闻，讲得是中国高铁招标幕后的一些谈判细节，其中中方代表张曙光与德国西门子的对话，令人印象深刻。张曙光跟德国人说“你们每列车价格必须降到2.5亿元人民币以下，技术转让费必须降到1.5亿欧元以下，否则免谈。”德国西门子之前得到的情报是我们中国已经看好他们的技术，但实际上这是错误估计。张曙光发了最后通牒以后，德国人还是坚持不改条件，然后自然就出局了，中国选择了法国阿尔斯通。在这个案例中，用《麦肯锡教我的谈判武器》里说的，那就是BATNA（最佳替代方案）影响了谈判结局。因为有替代方案，所以谈判的时候我们有发言权。但是回到谈判本身，能找到替代方案自然好，但是替代方案有好有坏。这里要注意的是，好了也别咄咄逼人，坏了也不要一味悲观。最重要的是筛选自己本身的资本，从中找到吸引力要素。当然了，凡事做好准备是最好的。一旦你们开始谈判，大家各自就都处于防守状态了。因此在未谈之前最好多收集对方的信息。比如：对方谈判代表的履历；以前是否有谈判经历；他们有没有时间限制；他们个人有什么价值观；最后拍板的人是谁；他有多大权限等等。除了要了解别人之外，也要整理对应的己方的消息。比如：自己拥有怎样的知识和经验；自己的时间条件如何；自己能够让步么；我们有没有次优策略等等。你做了准备，对双方都有一个大概的了解，心理就有底儿，不会被牵着鼻子走。这是谈判的前期准备。到了谈判的时候，最最重要的问题是了解对方的需求。这里面一定要记住，办事儿的是人，因此一定会有组织需求和个人需求的差别，甚至有时候个人需求和组织需求是相对的。你想想一到年底，总会有人发出“有什么事儿了过了年再说吧”这样的感叹，对于个人来说需求就是懈怠下来去玩耍过年，可是对于组织来说肯定是你好好工作。这时候，假如你要代表某个企业去与该组织的人谈判说年底搞一个什么活动，这时候个人需求和组织需求的矛盾就出来了。对方可能为了避免麻烦而答应一些看上去不可能的事情。你如果能想办法满足对方的一些需求，就能极大提高成功率。《麦肯锡教我的谈判武器》讲了这么一个案例。某个购物中心对某块地皮有兴趣，所以想买下来，但是这个地方是属于一个非常富的老头的，他根本不想卖，所以这里面他的需求不是钱的问题，购物中心的谈判专家就去找这个老人说，我们要弄一个购物中心以你名字命名，这时候老人就有了兴趣谈下去了。关于这一点，我们还是值得再复习一下马斯洛的经典理论：生理－安全－社交－尊重－自我实现。那么如何发掘对方的需求呢？《麦肯锡教我的谈判武器》介绍了这么一个叫做“SCQA分析”的东西，即“situation（情境），complication（障碍），question（疑问），answer analysis（答案）”。不要觉得难，这个举一个例子，你立马就能理解。重点是要理解这种结构，经常试用，这个方法的本质在于分析对方的心理，将对方可能感兴趣的重要事项以疑问句的形式表现出来。比如你是总经理，管公司业务的，但是你公司的设备老化太严重，虽然能用，但是你想换成新设备。你是技术出身，很容易就可以讲清楚老设备在技术上的落后和新设备的先进。那你要怎么和董事长谈呢？如果你按照你的习惯性思路，讲新的技术好，旧的技术上差，董事长懂不懂另说，但估计也会想你这是不是为了自己方便呀，顺便是不是要捞油水。但如果你按照“SCQA分析”的思路来，可能就会提高成功率，具体方法是这样的：S是情境，在这个具体案例中，你要谈判的对象是董事长，所以董事长的情境是什么呢？很可能是一个“一直通过不断削减成本来维持竞争力”。C是障碍，所谓障碍在“SCQA分析”理论中，表示能够打破S稳定状态的东西，什么能够打破这种“一直通过不断削减成本来维持竞争力”的状态呢？那就是成本已经无法削减了，以前赖以生存的竞争力提升方式失效了。Q就是改变S的障碍出来了，那么问题来了，怎么办？这才是对方可能关注的点。因为经过我们分析我们明白，董事长关心的是增长问题。但是为什么这一步要叫Q（question）呢，正是为了吸引对方来关注问题：“今后如何维持竞争力呢”？A就是答案，能够提高对方满意度的答案，如果这个答案是在谈判对方的提案里，那谈判成功率就更高了。因为回头来想，比起长篇大论聊新旧设备的技术，你针对董事长所关心的问题说出解决方案，后者显然更有效，也更容易被接受。这一点完全可以用在其他更多的谈判情境之中。了解对方需求，有能有技巧地说服，但恰巧对方也是这样的人，那怎么办呢？我们还是回到中国高铁谈判。为什么老提这个事儿，因为这是一个被写入美国斯坦福大学教科书的经典案例。中方的核心策略就是以市场换技术。简单讲就是中国要招标购买140列（业内是天量）动车组订单，但背后可不仅仅是140列，要是能谈成，随后全国铁路大升级，谈成的伙伴就有优先权，这可是天大的市场。根据这些信息，我们要提炼我们的主张。这是一块大蛋糕，我们跟谁合作谁就收益，所以主动权是在我们这边。因此我们的条件也比较苛刻，投标前就要要求国外公司与国内公司签订技术转让合同，并且要求对方要无条件传授这种技术给中国的工程师，更狠的是考核的不是外方教没教，而是中国工程师是否掌握了这种技术。然后才谈订单的价钱，当然肯定也是压得比较低。这是我们的筹码。也是我们做出主张的底气所在。但尽管我们有种种优势，可是在这个谈判局里，对手也很厉害。中日谈判最艰苦的阶段，双方代表三天三夜没有睡觉，中途进行不下去是因为翻译给睡着了。这个案例恰好说明几个谈判要点。遇到势均力敌的对手，其实某种程度上比拼的是坚韧，以及情绪控制能力。巧的是《麦肯锡教我的谈判武器》也花了一章内容，在讲几乎一样的内容，作者提到了精神上和身体上的坚韧同等重要，坚持三天三夜不休息，你说有必要么？完全有必要，精神力量不可小觑。如果能扛得住，还能表现出灵活性和迅速的反应能力，并且在陷入小僵局迅速转换思维，为了达成目标，持续不断地谈。这样的对手难道不可怕么？这毫无疑问是有震慑力的！还有谈判时的情绪也非常非常重要，经常会有一些谈判局上谈判人员的负面情绪导致做出了不必要的让步。平常心也非常重要，常见的租房子的时候，业务员一般愿意去带你看各种烂房子，这些条件很差你肯定看不上，然后就会沮丧，这时候你就调低了预期，然后可能会被业务员带着去看一个条件稍好，但价格稍高一点的房子，业务员还会以各种方式暗示你这房子再不下手就买不到了。当你非常不安的时候，他会进一步暗示你给你找了这么久，你好意思拖着么。最终你就会以很贵的价格租一个烂房子下来。谈判也是一样，如何避免对方这种策略呢？其实非常简单。租房子的时候之所以中招，就在于你默认不是这套就是那套，肯定有一套。但是找不到房子不是很正常的一件事么？因此只要接受从概率上看，找不到房子是非常正常的，那么就会减少焦虑。这个道理可以用在生活中任何结果未知的事情上，我去努力，成了当然好，不过也有失败的可能。带着这样的认知上路，就会好很多。以上就是《麦肯锡教我的谈判武器》中的策略部分的心得体会。这本书有很多例子，举得特别好。尤其是第7章，对无德谈判术应对的这一章，非常非常实用。这部分不需要提炼，直接看书更好。我相信如果是正在从事商务谈判的人，看完一定会非常受益。第九章的谈判问答术，相当于一个商务礼仪培训，你可以明白谈判的时候为什么要问一些常见的问题，从原理上做了非常简单明了的解释，可以了解背后的功用性。第八章讲得是谈判中的目标、退让和投资，讲的是格局、战术，我从里面看到了人性。这是今年读得最认真的一本书，写下这个读书心得，希望大家能够有所获益。 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大图：https://img3.doubanio.com/view/status/raw/public/9eba2523b8c8fd2.jpg作为一名商务谈判老司机（工作10年），一路上没有大师带领，都是靠平时的一些琐碎的经验积累，见到这书如获至宝。本书很系统整理了谈判者应该学习的知识，虽然还有一些涉及到谈判的价格和服务问题没有详细的对应描述，但是总体是一本非常有用的工具书，建议参与商务谈判的岗位多多学习（岗位为：销售、采购、政府关系管理、客户关系管理等）。-1- 关于谈判谈判是一种交流、一种辩论、有目的有手段说服“”对方做出我方期待的行为“的一种方式。我记得最早的谈判应该是起于我童年与小伙伴换东西，以及后来上学说服亲戚熊孩子不折腾安静一整天的的一系列过程。尽管也会有失败的案例，但总体非常有趣。而商业的本质类似，只是双方变成公司和组织，从而来得到合作的平衡。谈判需要有三个非常值得注意的地方：a.双方可以感受到自己的利益被充分照顾b.双方可以感受到对方做法公平c.双方都认为对方会遵守承诺对于熊孩子来说的闹腾来说，谈判可以告诉他，闹的坏处（大棒：比如下次不带一起玩），不闹可以获得的奖励（萝卜：糖果、玩具等），聪明一点的熊孩子会提供更多的需求，但是要告诉他，公平的界限（其他小孩如何），而且确保不遵守承诺后的惩罚和奖励取消。-2- 谈判的准备我们要跟一位熊孩子谈判，不是直接过去扇2巴掌，而是要找好切入点（比如准备发糖果）和身份（平等），其次摸清熊孩子的需求（心理、物质），更高级别可以考虑马斯洛需求层次理论，进行需求弱点分析（调整大棒和萝卜），或者组织游戏转移注意力。一般来说要准备做好以下三点：a.信息优势（收集对方的更多信息）b.分析对方的需求在于哪里（比如对方是需要更低价格的产品，还是更好的产品）c.做好谈判破裂后的最佳替代方案（强力执行或者其他的）书中提了一个例子，是关于一家公司需要购买的一块土地，这块土地属于一位有钱的老人，从资金上，老人不缺什么。这个公司的团队，通过未来给土地上的建筑命名（老人），让老人家的高层级需求得到满足，获得了成功。假设你是采购方，就要确保谈判破裂后的替代方案，可以从其他地方采购，或者使用一揽子打包，把采购灵活补充其他的连带产品。销售方同样也可以，把其他的条件附加上来，而不是一竿子到底。-3- 做好谈判的应对对方的无道德谈判和欺诈：坚定立场，控制节奏，该拒绝就拒绝，大方回应。不被对方操控（建议看看《洗脑术》一书）。关于谈判的目标：高目标是为了做让步，但要考虑对方承受，不然可能很难进行谈判（比如定价高10倍），让步是一种战术并非妥协，而是让对方心理上有个接受的过程。这种心理感受大概的描述是这样的：假设你在挤地铁，一下子占据一个很大的位置慢慢让出来，比一开始位置很小慢慢扩张让人更好接受。关于谈判的成本：比如客户已经在过去的一个系统中投入了大量的资金，现在重新用新的系统会导致开发的成本增加，他们就会以此为博取同情的要点，要求对方降价，实际上类似的情况在很多大公司都出现过，那么这种情况并不是我们参与谈判让步的理由，更多时候要从人力、未来损失、效率提高进行成本重置。-4- 谈判过程中的常见问题类型和应对方式谈判的主要节奏都是问题+答题，给予对方需要的信息，准确回应。问题类型：a.YES\NO：注意有些问题不能用YES或NO直接回答b.限定事实确认提问：有多少有什么，有哪些？c.限定说明问题提问：为什么没有按时、为什么没有解决d.广角型问题：请说明##，貌似提问实际反驳，一部分如您所言，这方面我们在改进，相信下一个版本就会修复。常见的难题a.隐晦（模糊不清）的问题，直接确认对方的问题，比如反问，您是否问的是XXXb.负面的问题，回应：根据我们的调查和分析，该问题不存在或者没有那么严重c.无法回答的问题，对方提问涉及到商业机密，同一回应.-5- 关于谈判的后勤准备a. 议程的定制：一般是主导方，可以控制节奏b. 参会人员的安排：一般是团队，有说服力的专业知识c. 谈判地点：己方、对方、第三方，看具体情况-6- 以下将一些碰到过的实例和分析案例一：恶性谈判---------------------------------------------------------如果说最恶心的客户就是我在2016年3月份的一个客户。他们公司的谈判方式除了给神经病这个评价外，用这本书的说话就是恶意谈判。一种最基本的商业礼仪和规矩都没有，我也在公司的同意下，给予重重的回击。事情的起源非常简单，早期该公司拿了某家竞争对手的产品嵌入到自己的产品中，去拿政府项目，但是拿的时候牛逼吹大了，竞争对手给的报价太高，盖不住成本，所以他们公司启动了一轮招标，这个标老大本来一点兴趣都没有，我建议说参加一下没有坏事，于是我们就上去参与了。。。。由于我们的产品的高逼格高质量，直接把其他的竞争对手直接都干死了，于是他们商务就说非常希望跟我司报价，当时觉得报价也没有什么问题，刚刚好公司在进行第二轮大规模融资，多个案例也不错，于是满怀期待去参与了。一开始公司给予行业最低的报价——直接比其他公司的最低报价还低50%，我们把这个价格叫做A报价，但是老大说无所谓了，直接多做B战略性报价，要求使用方把我司的logo标志保留在他们的产品上，B报价只有A报价的50%。这一轮报价过去对方公司说他们拿的政府项目不赚钱，前期需要运营一段时间，成本能不能再低一些，行，那就无所谓了，直接B报价的再一半，但是附加条件是必须签约满三年，可以分期。好了，对方还是觉得高，那我老大放话，定价权就按照你们公司定！于是该公司真的厚颜无耻说第一年能不能免费？！！！免费！！！免费！！！那行，我们的条件是，免费可以，但是你们其他城市的项目还得按照B价格进行吧，这个是为了帮助你们度过前面不盈利的时期，一起抢占市场。于是两家公司的头儿碰面之后，我们在第二周的周一准备起草合同，然后对方又开始问了，上次我们是不是说好了三年免费？？？！！！！！三年哦！！！亲！！！！三年哦！！！然后说我们如果无法答应这个要求就要跟他们最早的那家公司合作了。哈哈哈，其实这个项目到这个份上，赚钱这事情我们根本不关心，关于三年全免也没有什么问题，写了个邮件先质问过去，说明了几次报价情况，明眼都看出贪了，结果对方大言不惭来了这么一段：请问这位小姐你真的懂得谈判？啥叫调整？调整就是条件的互换，每次要多一些，双方都觉得合理，否则。就是恶意谈判，这种谈判即便成功也会遭到我们在其他合作点的报复。事后，我发了一个邮件直接给他们：我们接受上面任何的条件。但是目前不能跟你们合作，我们打算给你们的所有竞争对手合作，统统给他们免费3年。以上的底气是是因为有两条已经变化了：1. 我司已经完成第二次融资2. 已经不需要这种公司来合作了，即便合作了，未来也没有啥意思。目前只看到这一部分，以上就是最差劲的一直谈判，在日后的商务合作中，千万不能这样去跟合作者玩，否则太容易出事情。关于这本书我还会继续补充评论。但是从本次的合作谈判看，对方完全不尊重我司的利益，几乎就是一家流氓公司，所以我们后来直接淘汰了，谈判至少要双方觉得公平，有合作的基础，如果连基础都没有就没有必要再往下谈。案例一的分析和反省---------------------------------------------------------本次谈判并没有做事情的一些准备，而在电话中做了一些应答（记得千万别电话），把重点和要求直接邮件或者书面确认下来（把合作议程），省得后续得寸进尺，不行的话，大家也早早收兵，省得浪费时间。另外，在谈判的前期没有充分了解对方的报价方式和合作方式（定的目标较低，以至于后续的让步战术实现不佳）。案例二：问题质问---------------------------------------------------------刚刚出差回来，在一家新的客户公司，接连收到许多的问题质问，有几个问题是这样的：1. 你怎么证明你们的产品会比XX公司更好这类的问题实际上是一个模糊的问题，价格、性能、或者一些场景上的展示能力，这些才是问题的核心，一般的市场分析，需要针对更加相信的竞品做分析，这样可以有效回应用户的问题。我在本次的回答是，我们公司一直在做XX方面的研究，技术也是基于这些，这个正式你们所用的，而XX公司他们在其他方面比我们好，但是在你们的需求这个方面，没有我们的强。2. 为什么你们的客户X在使用你们产品的过程中还使用XX公司的一部分产品这个问题实际上是问，为什么客户X不直接用我们的产品，是不是产品质量不过关。这个是一个事实存在的问题，根据我之前的了解，是我们当时提供给客户的产品是一个初级版本，而客户X需要提前上线，所以没有采用的我们的产品，我们现在的新版本已经发布，会尽快跟客户联络。案例三：撕毁战略合同与陷阱---------------------------------------------------------某家客户希望可以长期在他们的市场采用我们的产品，一来是我们的成本较低，二来我们是新创业的公司，在业务的需求上较大，有一个比较好的谈判空间。于是他们起草了一份合同，说实话，我见过的战略合同中，最没有框架和战略目标的合同。作为战略合作，双方都应该提供相互的资源支持，在合作的诚意上，也应该写明双方的义务和责任，而不是一味写着自己的，然后把所有的活让对方免费忙。以上是合同的部分截图，对方要战略合作，但是合作上面不给钱就算了，技术测试上好像搞了半年都没有拿出结果，是测试人员傻逼吗？价格另议，就算了，不排他？（这里的排他他们用了政府做幌子，实际上两家的战略合作跟政府一点毛关系都没有，因为：1.他们不是政府的唯一供应商 2. 产品的服务选择权和付款都是有该公司负责），看上去名正言顺，实际上非常无耻。对于这种合作陷阱，初创公司千万不要硬着头皮去接，后续的问题多了去。案例四：如何做一个针对性的谈判---------------------------------------------------------有个客户在对采购新产品的时候，有一个顾虑，一个是过去的投入的成本大规模沉没了，但现在业务的发展已经遇到技术瓶颈，对于互联网公司来说，最大的问题是突增的用户量，而审核用户的真实性还需要一个人工的过程，如果要时间很短，按照原来的业务架构除了增加人工和优化流程没有其他办法，这样一来会产生大量的人力成本，以及人力所需要的其他成本（比如办公空间，各种费用），此外在业务低估的时候，这么大的人力成本是一个沉重的负担。根据以上对客户需求的分析，我们做了一个客户的用户增长和人力成本曲线图，清晰写出了客户目前的情况和未来可能产生的成本，这些就是我们的产品销售买点，我们把我们的方案一起给到客户，可以给到客户一个非常好的方案，这样一来，无论是过去的成本沉没还是未来的不可控制开销方面，客户就有了一个全新的解决方案。在谈判的过程中，我们就不断基于这点给予客户反馈（包括竞争对手的情况）。让客户把决策重心转移到新技术带来的优势上面来，最后得到了一个非常满意的回应。许多具体的细节问题在书中有详细的描述，建议多看几遍，加以实践。类似的案例还很多，需要灵活应用。回头我找实践增加一些成功的谈判案例。-------- -
相信，大多数职场人士都渴望加薪。网上有一项关于加薪的数据调查，近一半的职场人士曾经向老板或是领导提过加薪。但是，真正加薪成功的职场人士却很少。那么，我们应该如何跟老板谈加薪呢？《麦肯锡教我的谈判武器》是一本谈判参考书。它不仅可以指导商务谈判，而且可以运用在生活工作的交流之中。以下根据书中内容以及个人的工作实践，分享几点和老板谈加薪时的注意事项，希望对准备或者正在谈加薪的职场人士有用：1．加薪的提出时间。文中提出：良性谈判是指自己和对方都感到满意的谈判。那么，想要加薪满意，首先要明确一点：加薪不仅是为了让自己满意，最重要的是要让企业也要感到满意。然而事实上，个人的加薪需求往往是和企业降低成本的需求是相对的。我们在谈加薪的时候，首先要明确一点，企业聘用你是为了创造更多的价值。如果你创造的价值远远大于企业加薪的数目，那么此时，你可以提出加薪。比如说，你在这一年里为企业创造了一百万的价值，而你的年薪只有十万。那么，你可以在适当的时候提出加薪了。如果你既没有为公司带来价值，又是一名人人可以替代的员工，那么千万别急着想加薪的事，先做好自己的本质工作为好。2．收集和整理应当加薪的理由。文中提出，应当收集能够证明己方要求之正当性的信息，不要一味的罗列情绪化的信息。把这一理论用在加薪这一谈判中，即是：收集和整理应该加薪的理由，避免个人情绪化。私认为：这些应当加薪的理由包括：过去：你为公司创造了多少价值、你为公司承担了多少责任；现在：你在同行业中的独特竞争优势；将来：你还能为公司做出哪些贡献等等。个人情绪化的信息不是你谈加薪的筹码，应该排除在外。比如：我和某某同事做同样的事情，为什么他的薪水比我高；比如，个人生活成本不断升高，通货膨胀越来越严重，工资越来越不够花之类的。你大可设身处地的为老板想一想，这些都是关于你自己的事，与公司与老板又有什么关系。3．明确加薪的目标，想好最佳替代方案。文中提出，在谈判之前，应该事先确定自己想要达成的目标以及最佳替代方案。有了明确的目标才不会轻易动摇，有了最佳替代方案，谈判决裂时，才无后顾之忧。提出加薪也是一样，你应该明确自己加薪的具体目标。比如：你想从下个月开始，让工资提升20%；或者从明年开始，薪水由原来的12薪变成13薪等等。事前做好万全的准备，谈判时才不会慌乱。不要等到老板好不容易答应给你加薪了，问你想怎么加薪时，你却无话可说。大多数的企业对于员工的工资都是有固定预算的，相对于薪资来说，福利部分的调整比较容易。所以，想好一个替代方案，比如增加个人培训津贴；或是提高提成奖金；或者增加10%的车旅补贴等等。如果老板有意向给你加薪，可能会询问你，其他的备选方案。那时，你的替代方案就起作用了。4.以谦逊的态度对待你的老板，对加薪保持一颗平常心。文中作者的叙说大多数是以一种坚韧的低姿态的语言。就像文中所说，谦逊谨慎才是应该采取的谈判态度。在和老板谈加薪时，采取谦逊的态度。千万不要趾高气扬，更加不要以不加薪就辞职的态度，迫使老板做出让步。老板经验比你丰富，你的高傲态度刺激不到老板，到最后可能两败俱伤，得不偿失。退一步来说，如若加薪不成功，你也可老板请教，加薪来日方长。相信，这样的态度，老板不给你加薪，都难。知道了以上这四点，你再去谈加薪，过程一定容易多了，成功率也一定会高很多。
精彩短评 (总计44条)
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本书作者从在麦肯锡多年的谈判实战经验出发，首次指出了“逻辑思考”对谈判、沟通的重要性，并为读者设置了一套科学有效的逻辑谈判技巧。这种独创的逻辑谈判术，能够帮你打通谈判的各个技术要点，带你全面进阶，让你也能成为谈判高手！ -
这几天碰到了一个极品客户，屡次达到条件，最后还不忘再变一次条件，后来干脆统统答应，然后说我们不做这种项目：） -
最后面几个例子还行，前面比较啰嗦 -
谈判是我欠缺的工作技能，给五星 -
以提高双方满意度为目标而交流，以让对方采取己方所期待的行为。 -
概念太多 没有展开 毕竟在中国社会需要太多具体的问题具体分析了 -
这个出版社的书明显存在评分虚高的状况；这本书只能算很初级的入门读物，适合初入职场的新人阅读；另外 日本人写的书 不知是语言表述的问题还是翻译的问题 总显得作者很幼稚 -
对于有谈判需求的来说可以看一看，不过比较初级。 -
说是入门都过分…浓缩成800字小作文的话就好评了…… -
看看 -
简明扼要的说明谈判思考逻辑 -
虽然讲的很多点都没有铺展开来，但是讲解的非常清楚，值得学习。花了三个小时看完的。16.1.21 -
3.5 -
谈判的次优策略，BATNA战略，很值得学习！ -
千万别再买这种系列的书了 整本书只有五页纸有点道理 凑字数神作 -
内容虽浅，但常读可提醒自己，对思维也是一种锻炼。PS：最近看另一本理论工具书，实在被里面绕的不能再绕的理论给绕晕了，突然顿悟，像这本书一样，用简洁语言将普世道理说清楚真的也是非常可贵，即使没有充足的案例，也应该值五星了。 -
1谈判是提高双方满意度2希望式思维，而不是必须或者随便 -
要把你的主张变成大家的共识！ -
不错的谈判书 -
可以浓缩为一句话或者800字小作文… -
书很薄，还字少留白多。内容还行，但都是轻轻带过，没讲透。内容上也有点纷乱，各个面的集合，缺少归纳整理。和《优势谈判》比差远了 -
麦肯锡系列读物最适合做主题阅读！ -
很麦肯锡的一本书 -
还行吧，有一半灵感是来自于《金字塔原理》吧 -
这个理论我真心觉得只适合歪果仁 -
日本人写的东西太墨迹 -
翻着玩 -
受益匪浅！不论内容还是翻译在麦肯锡系列丛书中，算是出类拔萃的了 -
a.灵活性 b.反应力 c.强韧性 d.恢复力 e.持续力 10.积累 '不愤怒 不畏惧 不沮丧' 的练习
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豆瓣评分这么高，简直神奇。因为这本书，只是打着麦肯锡的名头，说一些空泛之余。全书大概有一般是白纸，然后观点又特别多，你能指望从中学会什么逻辑思考方式吗？总之，是一本很虚的书。当然谈判技巧本来就是多变的，经验也是要靠自己实践积累的，仅当给自己一个提醒吧！ -
类似商业谈判技巧目录大全，全书风格非常简练。讲了许多点，但每个点的阐述都很稀薄。小例子集中在商务上的买卖，对于生活日常指导作用有限。 -
实际上是简单的说明如何让你的表达有逻辑，还有一些谈判案例解决方案。 -
浓浓的日系风啊！ -
20161104 -
技巧有，但逻辑谈的不多 -
内容非常显浅，实用性不如罗根的优势谈判
作为谈判的入门书来说，浅显易懂的语言表达让人非常容易阅读
此书日文原版的书名为【伦理思考和交涉的技术】
中文版的麦肯锡只是一个噱头。 -
内容浅显，有知识点，行文一般。 -
重点提高对方满意度 -
总体来说还不错，有所收获，做了笔记。很多日本作家善用条理化，而且很简明，好记。这本书是从首图借了看的。 -
可以精简好多。 -
看完只学会了BATNA和SCQA策略，感觉太抽象，内容稀薄，实例太少。作为谈判入门书还不够格
也许时机未到，日后再看一遍 -
很有用，请把读书笔记做完。 -
作者思路很清晰，几乎没有多余的话。最大的收获是金字塔原理和‘不重复不遗漏’原则，以及SCQA（情景、障碍、问题、答案）技巧的应用。 -
无道德谈判案例部分很生动。