《给你一个团队，你能怎么管？》书评

推荐初任管理者阅读

淘汰：按照28法则，每个组织都有淘汰制度，不管是明的还是暗的。组织要发展，必定会对团队不断进行更新，淘汰成长速度较慢的人。要知道负能量的影响往往大于正能量的影响，如果对组织中的“坏人”纵容，那就是在抹杀优秀者的贡献。最终的结果就是优秀者离开，组织发展受阻。激励：是人就会有欲望，就会有需求，这既是人性的优点也是弱点。基于人的需求的激励，会让组织效率更高、更强大。领导者需要做的就是让为个人设定具体而恰当的目标，并在完成后给予必要的奖励，满足人的需求。这种实现目标的行为会得到不断强化，这是团队战斗力的来源。沟通：有效的沟通要以对方能接受的方式。简单道理不是每个人在所有时刻面对所有事情都能做，需要长时间的修炼，需要顺应人性。成功学存在的一个原因就是惰性让人去相信世上有一劳永逸的事情。沟通的作用是建立信任，增强理解。其结果是树立和达成共同目标，减少做事过程的阻碍。所以沟通在生活及工作中都十分重要，当然共同的价值观，同水平的智商和情商会降低沟通的障碍。放权：放权不是无为而治，无为而治的基础是必须具备力挽狂澜的能力。放权的关键点：信任，这个是授权人的问题，家族人员总是更容易被信任，信任需要时间和受权人能力去建立。授权是授权责范围，包括任务、权力、责任。集权：放权可能失败但绝不是再一次集权的借口，管理者不放权，其短处就会暴露。集权者的弱点必定会影响组织的发展。当然集权在打江山时候非常重要，更有效率。平台：好的平台具有你能看得到摸得着晋升机制；好的平台拥有激发人向善的制度；好的平台拥有良好的沟通机制。与其担心能者带走组织的资源，不如把组织 建立成吸引人的平台。领导者：领导者是造梦大师，是帮助员工实现梦想的人，是让员工相信你能帮他实现梦想的人。是老师，诱导出答案；是兄长：分享知识，带领小兄弟们一起成长；是朋友：公私分明，该恶则恶。能承担责任，能培养人才，必定兼具勇气、信心、主动的品质。变革：组织变革需要文化改良，需要与人们的旧有观念利益，安全感，习惯作斗争。领导者的激情，魄力比理性更重要。国家亦如此，个人亦如此。

给你一个团队，你能怎么管？

给你一个团队，你能怎么管？ 谭总的书，借来读。十月份读完写的记录，以下。 拥有这四种品质，就会受人爱戴、有跟随者：真诚，总能坦诚地与人交流，他们有谦和、愉快和诚恳的态度。关切，总能对别人真正地感兴趣，并给予关心。（罗斯福）守信，一个合格的团队管理者，必须坚守诚信。宽容，理解并原谅员工的小过失，时刻换位思考并存一颗同理心。善待，照顾好员工，就等于照顾好你自己。致命的领导错误1、拒绝承担个人责任的错误2、没有培育胜任的人才3、只想控制工作的成果4、附和错误的一方5、管理僵硬：对每个人采取同一种管理方式6、忘记了利润对于团队的重要性A、为老板创造利润；B、为社会谋求就业；C、为员工谋求福利；D、为消费者谋求品质。7、只专注于业务问题，忽视了管理工作8、只是员工的工作伙伴9、没有订立工作和行为的明确标准10、没有对下属进行训练11、一味地宽恕那些不能用途的员工12、只知道赞赏绩效最优的员工13、试图去操纵员工，这是最不可原谅的错误管理中，需要做好以下三种角色：1、循循善诱的老师，引导他们自己解决问题；2、分享知识的兄长3、表现到位的朋友建立和管理一个高效的团队，必须具备三方面的素质：第一，你要有足够的勇气；第二，你要有足够的信心；第三，你要有最起码的主动。管理一支团队，做一名领导者，这三个要素缺一不可。优秀的团队领袖，他要具备坚强的意志品质，无论多么艰苦，多么痛苦，他都要承担责任，坚持到底决不退出，而不是戴着无为的帽子，跑到一边逃避自己应付的责任。团队主管的四大职责，1、为老板创造利润。2、为社会谋求就业。3、为员工谋求福利。4、为消费者谋求品质。团队不需要碌碌无为的领导人（德崇证券公司的迈克尔·米尔肯。在德崇证券，以创建垃圾债券市场而影响华尔街的迈克尔·米尔肯的影响力超过包括公司总裁等在内的所有其他人。1987年，迈克尔·米尔肯获得的奖金高达5.5亿美元。德崇证券被人们视为“只有一种产品的公司”，这一产品就是迈克尔·米尔肯及其创建的垃圾债券。当迈克尔·米尔肯因为违法而被美国监管机构指控后，德崇证券公司失去了它的明星，也就没有了影响力。）哈撒维公司的老板巴菲特，曾塑造了一个奇迹，但他已经无声无息将公司的战略决策变为了集体领导，他只是决策的一份子，要充分考量属下的见解。

这是两本书中的第一本

同名的书一共两本，这是一，还有一本二，从内容上看来说，这两本说有一些重复的内容，也有一些进一步深入的内容。相比较而言，第二本要比第一本好看一些。这本书逻辑性和层次感都不强，实用性也稍差一些，我是读完2才倒回头来读的1，感觉读了2之后其实没有必要再读这本了。

写的实例太少，就是一些理论的堆积

写的实例太少，就是一些理论的堆积，建议不要买纸质的书，买个电子可以看看就算了。写的实例太少，就是一些理论的堆积，建议不要买纸质的书，买个电子可以看看就算了。写的实例太少，就是一些理论的堆积，建议不要买纸质的书，买个电子可以看看就算了。

带一个团队，你够斤两么？

如果我是一个管理者，我会要求我的下属去阅读这本书，原因如下： 1、参考并告诉他们如何成为一个优秀的管理者（暗示他们均有升职的前景） 2、如何获得管理者的赏识（因为得不到赏识便没有升职的可能） 3、理解管理者在想什么（了解我的底线和原则） 　　 如果我只是一个普通的员工，如果我的觉悟足够高，在我的老板藏起这本书之前，我也会主动去看这本书。原因如下： 1、了解你在老板心里面的位置 2、思考你的职业发展路线 　　 我总是在安慰自己，在成为一个优秀的管理者之前，先做一个优秀的被管理者。这个年代有太多人喜欢去管人了，不是么？所以才会有一堆人跑去读MBA。以为读完后三言两语便能忽悠摆平他的员工们。很少人会去问一下自己。带一个团队，我够斤两么。从人性的角度去分析，没有人会喜欢被管理，而没有被管理过的人，大部分无法得知管理中究竟有哪些手段会让人方难以接受甚至反感。其实管理，跟所有生意都一样，要从最基本的做起。你要了解对方需要些什么，而你又能给他提供些什么。 　　 　　 但这本书给予我的启示不仅限于管理和被管理这种相互制约依存的关系中，也许你会觉得，作为部门的主管，尽管会伤害到一些人的利益，但为了公平起见，某种决定也应强势做出，说一不二，不容置疑。所以，有许多老板，尽管为自己的公司铺设了最优越的工作环境，却依然用粗犷的思维建设自己的团队。我想说，只靠眼睛和嘴巴，就算你能在办公室里表现得比谁都有统治力，但没有制度的跟进，缺乏具体的行之有据的可信的奖惩措施，除了你的脾气污染了空气，什么都不会发生。 　　 你有没有发现，那些个人魅力出众的管理者，他们即使与你只是偶然相识，一面之交，也能引起你的注意。不管在什么场合，什么时刻，他的出现，都会使你感到喜悦，并想倾听他的观点。比方说我的上司，她是一位年轻的留洋归国的fair lady。为人很nice而且相当的open-mind。捉狂时她会直接跟我说，Scare时会表现得跟little girl一样。这种既干练又亲民的形象让大部分同事都很buy她那套，我推测一是她总能为我们带来些很正面的信息，二是她总是很真诚地为我们分析团队及自身的优缺点，告诉我们如果基础工作不够牢固，对客户的摆放思路不够清晰，就很难再业务上做到预期的效果。她提醒我们做事要注重细节，形成工作日记，更好地监督自己的工作。在部门，她亦师亦友，似乎每一个人都得到了她的眷顾，我们在合适的位置上心应手，自然能为公司创造出最大的价值。 　　 作为管理者，必须了解团队是什么。你手下的人有能为你贡献什么。准确无误地活用他们的优势，为你的团队创造出最大的利益。这才是团队真正奇特的地方之一，能使2+2=5，也能使2+2=3。 　　 其实文化和信念都需要“量身定制”，一个优秀的管理者懂得为他们的下属去设定一个共同的目标。共同的目标就像迷人的鸦片。给予他们一个合理的前途并与回报进行循序渐进的引导才是最聪明的做法。毕竟预期控制员工的具体行为，不如去控制他们的头脑和意识。预期控制他们的短期行为，不如去掌控他们的价值观和长期工作目标。你要明白，职位的不同，只能代表你决定的事情不同，而公司每个人的意见，都会在这里得到最大程度的重视。你应该帮助你的每一个成员都能在同一团队“脸谱”下平等交流，制定和建设使每一类成员收益的团队文化，才是合格管理者的人物。要记得，就算有9个人同意，只有一个人反对，也并不意味着多数就要战胜少数。这才是团队思维在沟通中的体现。 　　 所以，带一个团队，你够斤两么？

受益匪浅，值得反思和借鉴

看到这本书名字确实蛮俗气，居然能到Top1，不得不怀着好奇心潜入学习。相对国外管理书籍，此书之所以能如此吸引人，接地气和易实践是关键。没有很枯燥的讲解管理理论定理，没有臃肿的“古代”案例，没有视某个名人为神言听计从，相对来说比较客观。虽然没有水煮三国的无厘头，不过可以称为上得厅堂下得厨房！管理博大精深，读完此书，自己的意识已经转变。现实生活中从被动不理解抵触，到接受认知，目前是积极参与其中，反思反省自身，调整心态，寻找价值。不管是对自身还是Team都是很好的收益。管理最佳境界是布道，然后是管心，管人，最后是规则约束。大道至简，看似简单，而人性的复杂和社会众多影响因素，导致变化无穷，也就导致很多人管理无力无效。之前做过管理，不过与互联网公司管理模式不同，当然成员特征也差异甚大。产品经理因是一个公司最有Idea的人群，如何能管理好，更是一个不可忽视的课题。作为管理中的菜鸟，此书好坏确实无能品评，但从实践效果及对我的帮助而言，已经满意！读书笔记：————————————————————————————【执行力】执行力的贯彻，沟通是前提。首先，有一个SMART原则：（1）执行的目标必须具体（Specific）；（2）执行目标必须可以衡量 （Measurable）；（3）执行目标必须可以实现（Attainable）；（4）执行目标必须和其他的目标有相关性（Relevant）；（5） 执行目标必须具有明确的截止期限，而不是无限期（Time-based）。保证执行力的三个核心环节：做正确的事（战略的流程），用正确的人（人员的流程）和正确地做事（运营的流程）。执行力得以提高的基本要素：1、完善的培训：2、明确的目标或任务。3、岗位的职责清晰4、跟进与控制5、激励执行者保障执行力到位的10 个大步骤：第一步，制定战略规划：确立团队发展方向，增加向心力。第二步，设计组织结构：分清职责，明确分工。 第三步，编制岗位说明：做到考核有据，奖惩有章。 第四步，理清管理流程：避免部门各自为政，不相配合。 第五步，制定目标体系：提升工作效率，使团队主动工作。 第六步，考核员工绩效：使工作有结果，让利益分配变公平。 第七步，设计薪酬激励：激励员工积极工作，多劳多得，能劳多得。 第八步，建设文化制度：使团队有章可循，有法可依。 第九步，打造人才梯队：提高人员的素质能力。 第十步，管控措施到位：防止执行不力，避免互相推诿扯皮。【绩效评估】建立个人的绩效评估体系的原则：（1）目标要具体：要切中特定的工作指标，不能笼统和难以确定。 （2）必须可度量：绩效考核的指标必须是数量化或者行为化的，在验证这些指标的数据或者信息时，必须是可获得的。 （3）必须可以实现：设定的指标在付出努力的情况下必须是可以实现的，应该避免设立过高或者过低的目标。 （4）有相当的现实性：目标必须是实实在在的，可以证明和观察。 （5）必须具备时限性：必须有特定合理的时限，不能是无期限或者时间太短。【工作效率】效率——谨防时间“偷窃”会议资料不应该在会场阅读，而应该在开会前发给所有的参会者，一到会场就能直接讨论和表决。我说，我们开会的目的就是马上把结果找出来，而不是拿着一堆阅读资料。否则，这将不是会议，反倒成了一场阅读比赛。 这是重要的条件之一：每个人都应该明白并接受各自的职责，在工作中环环相扣，分工明确，并且都可以胜任。 ●用严格的考核截住那些被“偷走”的时间，让每个人都有紧迫感【管理&领导】你是管理者还是领导人？在团队具体的事务分配上，我们会发现，公司的董事长应该是领导者，总经理则应该是管理者。董事长负责勾勒公司的远景，拟定公司的新策略和总的战略规 划，总经理则是有效的策略执行者，将董事长的宏图伟业转化为具体的、可执行的以及可实现的计划，将领袖的感性转化为极度的理性步骤。就团队的事业发展来 说，领导者负责让团队从无到有，而管理者则负责把既有的蛋糕做大，实现从有到更有的步骤。美国历史上威望最高的总统罗斯福有一句名言，他说：“一位最佳的领导者是一位知人善任者。而在下属甘心从事其职务时，领导者要有约束力量，切不可插手干 涉他们。”管理者和领导者的最大区别就在于，前者告诉别人如何去做，后者则是引导别人如何想办法去做。具有人格魅力的性格特征1.在对 待现实的态度或处理各种社会关系上，表现为对他人和对集体的真诚热情、友善、富于同情心，乐于助人和交往，关心和积极参加集体活动；严格要求自己，有进取 精神，自信而不自大，自谦而不自卑；对待学习、工作和事业，表现得勤奋认真。 2.在理智上，表现为感知敏锐，具有丰富的想象能力，在思维上有较强的逻辑性，尤其是富有创新意识和创造能力。 3.在情绪上，表现为善于控制和支配自己的情绪，保持乐观开朗、振奋豁达的心境，情绪稳定而平衡，与人相处时能给人带来欢乐的笑声，令人精神舒畅。 4.在意志上，表现出目标明确、行为自觉、善于自制、勇敢果断、坚韧不拔、积极主动等一系列积极品质。【团队管理】要记住，部下的错误，有时就是领导者自身的错误。《孙子兵法》中就说：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪; 视卒如爱子，故可与之具死。破窗理论：环境具有强烈的暗示性和诱导性，我们必须立刻修补好第一扇被打碎玻璃的窗户，否则，会有更多的玻璃被打破一个团队的管理者必须做到以下几个基本方面：1.正视团队的现实问题 。 2.清楚地了解团队成员的不同想法你拥有一千名哈姆雷特 3.明白自己作为管理者想要什么 我们应该随时问问自己：“我作为一名管理者，作为一个老板，一个部门干部，想要的到底是什么？” 4.永远不要强扭一根歪长的瓜秧 团队成员管理： （1）能力强态度也好：放手重用。 （2）能力强但态度差：引导式管理。（3）能力差但态度好：劝说式使用。 （4）能力差态度也差：告知式培养。

对比余世维的《打造高绩效团队》

这本书，也是根据网上书店的排名推荐买的，然后有对比了以前买过的余世维的《打造高绩效团队》，二者竟然有相同或者说雷同的案例，只不过改改主语，似乎是有抄袭的问题。而且目录杂乱，读起来看是收获很多，但是感觉满地的芝麻。

写的比较全面，内容还不错

期初以为这是一本胡乱摘抄的杂货店，但是读过之后，感觉图书的内容还是蛮实战，尤其是其中的圈子文化及利用圈子形成制衡和向上的体制，这个观点与众不同，而且是更为实用的处理“帮派”的策略。对于团队的管理，说简单也简单，说复杂也复杂，一个团队的管理的好坏直接体现为团队成员的凝聚力，既有科学的一面，又有艺术的一面，如果你想成为一个优秀的管理者，拥有追随的员工，你就会更成功。

一点点感悟

前言“团队管理（team management）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。”，这是百度百科对于团队管理的定义。然而真正管理一个团队，特别是团队里有各种优秀的人的时候遇到的问题会远远地超出预期。一个团队中可能出现什么问题呢？《给你一个团队，你能怎么管？》的作者指出了很多。在凝聚力维度可能出现团队没有文化支撑，内部沟通出现问题，缺乏有效的执行力等；在团队领导维度存在潜在的领导不当导致团队人心涣散的问题；在授权层面出现授权和集权的冲突；以及在激励层面方法的缺失等等。作者赵伟以朴实的笔吻和开放的心态与读者分享了许多他在CVS caremark公司的经历以及他在管理咨询的过程中遇到的诸多案例。本书层层展开，给我们看到了一些管理团队上面的独到见地。团队文化一个好的、稳定的团队文化可以解决许多管理层面的问题。它不仅仅可以增强团队的凝聚力还可以增强团队的协作能力。而也正正是这些团队的文化成就了许多受人尊敬的大企业，如快消行业的宝洁，IT行业的IBM和google等等。更有意思的是，对于一个公司长久稳定的发展，公司的团队文化远远比一个卓越出色的CEO重要。书中举了一个高盛的例子：“我们知道，高盛从来都不缺乏金融怪才、超级专家和数一数二的天才级人物，像格斯•利维、罗伯特•鲁宾、马克•温克尔曼等人的能力与成就都可以比肩于华尔街的任何金融巨头，相比彼得•林奇或者罗杰斯，他们毫不逊色。但高盛并没有让他们的个性脱离严密的团队文化而独具一格，使得其个人精神控制集体命运，高盛也并没有因为这些人的离开就大伤元气。”构筑团队文化的第一点就是让员工有归属感并且快乐地为企业工作。如何做到这一点？作者用google优质的工作环境为我们说明，让员工拥有幸福感的秘决就是：赐予他们无比骄傲的团队荣誉感，为身在这个集体而自豪。他们能在这里实现最渴望实现的价值，能够通过这个平台得到人生的至高梦想。而这也是《基业长青》这本书里强调的，作为领导者，应该有意识地在团队里构筑“精英文化”，让每个人都有发自内心的优越感，这样他们就更可能从团队工作中获得满足。让员工更有凝聚力，除了领导者需要不断分享愿景之外，落实到每日工作中的，是需要与员工们分享工作计划。哪怕是CEO，也需要拿出这样的魄力，表明不仅仅视员工为公司的组成部分，更重要的是视他们为生意伙伴，这样每一个员工也才会更可能拿出主人翁的态度为公司奋斗。但就算这样，团队文化具体如何构建依然是一个令人头疼的问题。前几天我听了穷游网的市场内容总监对于他们团队文化的一些分享颇有感触。他当时说，其实让一个团队真正优秀，只需要做出1%的不同；而让一个团队真正有特色，也只需要做出1%的不同。从细节培育不一样的东西，使之形成公司的传统，经过年月的沉淀，最后自然形成了公司独有的文化。而这样文化的形成是绝不能操之过急的。同时，也不能允许某个特立独行的领导者去破坏，他们的性格绝不能脱离严密的团队文化而独具一格，这样对整个团队有着想不到的破坏性的作用。书中分享了几条在团队建设方面对领导者的忠告：1.正视团队的现实问题我们必须清楚，当前正在发生什么，以及未来会如何发展；你的人是否均达到了你最基本的要求，还有哪些困难是没有得到解决的。2.清楚地了解团队成员的不同想法你拥有一千名哈姆雷特，对他们你很难做到知根知底，虽然他们在办公室的时候都表现得很乖。没几个人的想法是绝对相同的，尤其是在你（老板）面前。3.明白自己作为管理者想要什么我们应该随时问问自己：“我作为一名管理者，作为一个老板，一个部门干部，想要的到底是什么？”这个问题不仅管理者要去思考，对下属同样非常重要。一支团队需要一个基于共同文化和信念的目标，领导者同样有权利得到一个与团队利益相符的管理目标。身处在一个团队，每个人都应确信自己的企盼是合理的，并能够坚实地迈出步伐，通过合作的手段把它实现。核心团队的管理对于核心团队来说，永远摆在第一位的是团队的协调。其实一个核心领导团队不需要一个各方面都很全面并富有经验的领导者，相反，它却十分需要一群精英能够很好地协调共事，从而成为一支高绩效团队。那么对于团队中的普通成员来说，应该如何协调呢？“沟通无疑是最为主要的工具，任何一个成员，做好自己能做到的，并在自己的事做完以后，积极地协助他人的工作；在遇到困难时，知道如何向他人请教，这就是最基本的团队协调能力”，其实协调是两方面的，第一是主动帮助，第二则是懂得通过以什么方式向他人请求帮助。愿意帮助他人是心态上的一个巨大飞跃，而知晓以恰当的方式请求帮助则往往是团队绩效突破的引爆点。而对于这个团队中的领导者来说，什么才是最好的领导团队的方式呢？这个时候，其实这个人的品格与素质远远要比其知晓的业务知识和专业素质重要。一个领导者，无论在什么时候，最重要的都是魄力与决心。做出一个决定，就需要有一直走到底的勇气，优柔寡断不仅对执行计划不利，而且会让整个团队人心涣散，失去这样一个主心骨。而同时，这个人必须是一个卓越的领导者，一个真正引领变革的人。英国著名的出版家诺思克利夫曾经谈到他自己的工作风格，他说：“我只担任指挥工作，一切事务性工作都交给那些能够胜任的人去做。我自己把精力放在计划创新上，一旦计划出笼，我又去考虑新的计划。”除此之外，最伟大的领导人，一定是融合了极度谦虚的个性与强烈专业的意志，他们清晰地知晓未来发展的蓝图而又不会破坏组织的文化。有意思的是，书中还提到一类领导中容易忽视的任务，他们就是“二号人物”。 凡是协调工作做得好的团队，除了一号管理者的作用之外，团队的“二号人物”的价值更不可低估，他们在与下属的沟通方面，具有“一号”不可比拟的作用。他们能在生活上做到主动且亲切地关心下属，当下属在工作上遇到难点时，他们也可以想方设法协助妥善解决，为他们“挡驾”和排忧解难。这是部门的一号人物做不到的。在一个团队中，人事经理就相当于二号人物，他负责建立公司的人事和利益分配制度，协助部门老大进行综合管理，是名副其实的团队润滑剂。所以当接手一个新团队的时候，首要需要做的事情也许并不是找每个谈话，而更需要的是迅速地与这个“二号人物”推心置腹，搞好关系，这样你的工作会轻松顺利许多。书中，作者将团队中的人进行了分类，并给予了切实有效的管理计划：（1）能力强态度也好：放手重用。这样的人，往往是优秀的团队领袖，你可以放心地将决策权交给他，让他靠自己的判断执行与决策。（2）能力强但态度差：引导式管理。对这样的人，我主张你要和他一起商量，然后让他去决策。也就是说，在他决策前，你得让他与你进行沟通，时刻提醒他的态度问题。（3）能力差但态度好：劝说式使用。对于他，你可以自己掌握决策权，但在决策前，充分和他商量，对他有足够的尊重，不打击他的自尊心。（4）能力差态度也差：告知式培养。对这种人你要完全放弃吗？如果他仍有被需要的价值，放弃显然不行。作为管理者，你可以在掌握决策权的同时，交给他一定的附属任务，让他成为你布置任务的一个执行者，并时刻敲打，让他在自己的环节充分发挥作用。管理始终是一门与人打交道的艺术，所以在团队管理中，始终需要以人为出发点，从他们对外界的需求的角度进行管理。我曾经尝试将马斯洛的对人类需求的研究运用到团队的管理上，可以很清晰地看出，如果连一个人与团队成员的相处都成问题的时候，他是不可能有太大的动力去追求更高一层的自我价值的实现的。所以，在那个节点，最应该解决的是团队人员之间的关系，消除不和谐和紧张的因素，再鞭笞团队追求更高的目标。但是，本书中也提到很好的一点是，不要忘了公司永远是以利益为导向的。有时候过于关注人却忽视了计划的执行，这样也是不可取的。《给你一个团队》这本书虽不算惊世之作，但也指出了许多供认思考的道理。如如何构建团队文化及在核心团队管理上面的一些有意思的思考等。

团队管理的入门解析

《给你一个团队，你能怎么管》读书笔记什么是团队？故名思议，就是团结一致，往一处使力的的队伍，所以它是一个整体的概念，同时队伍是由个体组成的，所以必须得兼顾个体的行为特点。所以我们可以认为，团队管理，是一种从团队宏观着手，体现在每一个细节中的行为。一、团队管理的第一件事，就是维护团队的完整性。这需要明确团队高于个人，在内部沟通中有意识地维护团队完整性，协调消除负面因子，并贯彻四个原则：1、 团队思维：尽可能地兼顾团队成员的意见和诉求，以共同意见为决断依据，这是最大限度实现团队执行力的基础，同时也可以提高团队成员的参与度，提升其归属感和凝聚力。2、 团队语言：沟通中尽量使用团队成员能接受的语言和方式，不搞自以为是和特立独行。3、 团队LOGO：关注团队中的边缘人员，寻找原因，引导和帮助融入集体，在日常沟通相处中，让彼此接纳和认同为共同体。4、 团队协调：要求团队成员在完成自己工作的基础上，能力所能及地帮忙其他成员，或者遇到问题时，可以寻求其他成员的帮忙。这需要团队文化的建立，团队管理者以身作则，并利用非制度的赏罚，形成价值观和风气，并且一把手和二把手之间做好分工协调：一把手负责统筹管理，二把手负责针对成员个人的情况进行协调和维护。二、其次，提升团队的凝聚力和执行力，保证基本的战斗力。团队的凝聚力来自于共同目标，这需要清晰团队的目标和愿景，明确我们想要干嘛，我们能干嘛，我们准备干嘛。在具体的管理中，把握好团队成员的需求，引导和协调到共同目标上来，让成员明白共同目标与个体利益的关联性。其次，因材施用，明确分工与权责。1、合理分工和明确管理流程，明确各岗位的具体职责要求和管理层级，避免执行中的责任推诿和重复管理，并且人用其长，根据成员的特长合理分工，让其能力得到最大发挥。要求所以成员都是多面手，反而不利于团队稳定，可通过多元化的团队结构实现平衡，包括技能、思维、性格等方面。2、合理授权，授权的范围应在管理者可控范围内，明确具体责任人，并做好进度管理，事中不干涉，但要阶段性地跟踪进度和反馈，只提供资源和配套制度支持，但不干预具体操作，只看结果。3、有权则有责，明确具体的任务要求，做到：具体清晰、可衡量、可实现、与整体目标相关、有时间限制。4、完善考核激励制度，在上述的基础上，细化量化考核要求，缩短考核周期，有效监控流程，配套激励制度。做到公平、公正、公开：一视同仁为之公平，赏罚有度为之公正，开诚布公为之公开。5、人才梯队储备和缺陷管理。做好团队的技能培训，管理者要清楚团队的人能力素质的梯队层次，对各层级人员的需求有针对性地管理，并有意识地培养核心骨干，完善梯队建设。对具体的缺陷错误，不应忽视，要不断找原因，有效改进。三、激励、文化的建立和人性化地领导首先，需要清楚领导者和管理者分工的不同，领导者是指引方向画大饼的理想主义者，他负责树立公司的愿景和目标，并说服员工相信目标的合理性和可实现。而管理者是负责具体管理职能的，是现实主义的执行者，是解决具体问题的，他要以身作则，带领团队解决困难，提升团队素质，解决疑惑。所以管理者意味着更多的细节执行。往往很多管理者角色定位失误，导致了管理的缺失。其次，要明确员工的需求，大部分员工在解决温饱后，都希望得到发展和有成就感。1、发展包括技能的提升和职位的晋升。除了基本的培训外，在具体的管理事务中，也基于管理的需要，管理者要在分工授权的基础上指导员工自行寻找问题的解决办法，真正地做到管理，而不是越俎代庖。在晋升制度上，因为晋升资源的有限性，可把晋升体制层级细分，并制度化形成管理，公平合理执行。2、成就感来自于激励、被尊重和存在感。在绩效考核的基础上，引入激励制度，多使用非物质奖励，也可针对员工的具体需求设定，公开限时执行，形成内在的强化激励机制。此外，多征询员工意见，多沟通，提升其参与感和被重视的感觉。最后，一个好的管理者必然是精细化管理，兼顾员工的工作、生活、心理状态等，真诚地给予关心和支持，满足其需求，解决其苦难，树立正面能量和榜样，当好技能传授的老师，知识分享的兄长，情感交流的朋友。这要求管理者除了专业能力外，在品格和个人魅力上也要提升。

管人的活

管理学一类的书。具有实践性的经验之道，教授我们如何管理一个团队。管理学算是一套通过理性科学的方法，将人与人之间较为人文的情感通过这套方法加以编制，使效率最大化。对于一个团队里的实操，想必大家都已经略懂一二，但对于其中更为系统性的学习，仍是有所欠缺的。本书给了一个较为直观的平台，倒是可以从中学习到不少有用之道的。许多东西都是经验之谈，也不乏有例子作证，蛮具说服力的。摘录：大原则5个关键10个步骤36个方法让你在团队管理中少走弯路，本书将重点描述：团队管理者所要坚守的4大原则，保证执行到位的10个步骤；激励团队的6大关键；实现关键性成长的3个方法；放权的3大原则10个障碍；管理中容易走错的11条弯路；团队成员的12个需要；伟大领导者的10个特征等。锋芒毕露，个性独显，责任外推，结果只能是你被孤立，不会有人买你的账，哪怕你在这家公司有很强大的背景，结局也不会太美妙。对管理菜鸟来说，值得突出强调的是，如果你带领的是一个执行力缺乏的团队，它一般都会暴露出下面这四类的问题： ○人员问题：下属缺乏贯彻执行的能力。 ○结构问题：执行结构过于复杂，不适合贯彻和执行命令。 ○士气问题：下属缺乏贯彻执行的原动力与欲望，或者下属在贯彻执行时的态度一点都不端正。 ○团队文化问题：这个团队缺乏明确的奋斗目标或者奋斗理念。我在很多公司都发现过此类现象，懒虫到处都是。比如欧洲有一家食品公司，他们对每位员工是否发挥了应有的作用进行了一次真实的评估，结果发现，有51%的工伤事故是由于员工没有尽力而引起的，并非企业的设备出现了问题

对于一个初涉管理行列的值得一读

本人在读大学生，首先这本书是：给你一个团队，你能怎样管？其中的很多内容都是涉及到管理，团队管理的内容，涉及到团队凝聚力与执行力，团队管理者所具备的个人魅力、所需要扮演的角色、团队管理的制衡与管理者所需要的利益分享以及奖励的原则。。。。。已经读了本书的一半的内容感觉还不错，对于一个想涉足管理的人值得一读！

适度参与方可突破自我

江山/文每个人都需要一个团队来对抗外界的压力与冲击，当我们还是菜鸟的时候，我们只能见风使舵地寻求靠拢的力量，此时，与其给我们一个团队怎么管，不如先让自己成为团队中的一员。所以，如何建设一支优秀的团队，似乎就变得尤为重要了。建设离不开团队中的每一个人，甚至团队之外的其他人，学会用团队思维去沟通，统一协调思维，共用一个大脑思考和决定，哪怕反对者只是一个微不足道的人，也要以团队的关怀去理性说服。这并非同化，而是要尽量面面俱到，才会避免出现裂痕。此刻，团队语言如一剂中药，是暖情还是绝情更显团队的协作与沟通能力。良药苦口却不可一味直白，然口蜜腹剑虽虚情假意，但也要适当关切嘘寒，故在团队中最理想的生存方式就是“适度参与”。这种“适度参与”需要团队成员之间的磨合与理解，而这本书由浅及深地为我们提供了详细准确的理论基础，从而使我们成为优秀的一员。首先，要做到真诚，这是人性中最基本的人格魅力，虽然我们的思想深处都有其非常隐蔽和私人的一面。不过，当我们有选择性的坦诚对待每一个人时，“适度”开放自己的内心，就一定会有意外的惊喜，让整个团队更加团结。其次是关切，对他人拥有足够的关切，会在团队交流中处于无形的核心地位。第三就是守信，给予他人信任的力量，自己会获得比信任更加优越的信任。第四是宽容，用佛家思想中的宽容，理解并原谅那些小过失，这不仅对于一个管理者，对于团队成员也将是一种道德品质的高素质表现。“适度参与”并非让我们成为团队中从不起眼的那一位，而是在低调中寻找释放的机会，在团队工作中有的放矢，而不是像一只无厘头的苍蝇成为他人的笑柄。这样，我们就会有充足的时间时刻准备着前进的脚步，不至于被他人淘汰。用大局意识同化团队精神，用协作精神激发团队的凝聚力，这是这本书最简单直接诱发出来的课题，突破自我，完胜他人。然而，在突破自我之后，不当将军的士兵不是好士兵，所以，由成员蜕变为一个管理者，也绝非一己之力可为之，需要扮演好三个角色，分别是老师、兄长和朋友。以老师的态度告诉他们工作的统筹方法，以兄长的经验来引导他们自主思考的能力，以朋友之间的“适度”距离来分享工作之后的成功或者失败。作为一个管理者，要时常鼓励，使成员之间良性竞争，不能说当一个管理者做出渔翁之利，起码使团队精神更加集中。我们都希望能找到一位像书中管理者般的成员，不因功高震主而妄自菲薄，不因钩心斗角而随波逐流，懂得识时务者方为俊杰。

入门级团队管理书籍

总体一般，语言比较朴实，说的道理比较浅显，也很好理解，没什么特别的真知灼见，可以当作一本基础入门读物或团队管理指导手册。特别适合对团队管理经验不多的初级管理者，具有一定的参考价值，可以了解团队管理的大概框架和基本思路、策略、方法。

烂书！！！！！！！

读完了赵伟所著《给你一个团队，你能怎么管？》，并且为它评了 2 颗星。这本书得很烂。既然讲得是管理学竟然没有引用到一点经济学知识,全是依靠实例和想像胡说。思维关系严重混乱,前后矛盾层出穷。另外这本书对团队的定义太狭隘了。团队不只由公司。政府、班级、社团等等全是团队。不能仅仅用公司的代表所有团队。例如他在书内讲的晋升制度：对于一个班级、一个社团、一个小组，他没有那么多职位供你晋升，很明显，他以偏概全了。

网络上大家分享的管理经验都可以在这本书上了解到

算是比较基础入门的管理类书籍，买来的时候通读了一遍，发现和以前在派代网等论坛上分享的管理帖子观点很相似，不知那位作者是否从该书学习到的。看这本书是为了未来而做准备，即便未来可能也是有某些情况让我改变计划，但我想我也能够辅助另一半吧。读这本书印象最深刻的就是它很清楚说明了领导和领袖的区别，管理者与领导的区别而之前我的思维还停留在管理者的身份上，很多情况都需要事必躬亲，按我的思维意志去做事，我的小伙伴在磨合中渐渐丧失了独立思考独立解决问题的习惯，而我也没有意识到其实属下是需要不断的引导和启发他的反思了一下一个事必躬亲的人一定会很累，而且没有更多的精力去接触其他的信息，在日常琐事的束缚下，很容易固步自封，思维僵化。但这本书告诉我，我应该在某些问题上让小伙伴自己去解决问题，你只是一个指导者的作用，在工作上应该先让他自己想出解决的办法，再来跟你沟通，让他在用自己思维处理工作难题时渐渐的感受到企业也是自己的一部分，这里的难题也有他付出的思想结晶，而你们在沟通的时候，双方不同的见解有时还会受到启发，说不定比你自己原来的想法还棒。我当然可以马上告诉他这件事这么做就可以了，这样看似问题很快的去解决了，长期来看真是两害，为什么呢？下次遇到同样的问题，你的下属得不到锻炼，技能得不到提升，下他还是会下意识的第一时间来求助于你依赖你，久而久之，养成了上面的不良习惯：遇到问题找领导就可以了。而我想要做的就是，当我不在这里，我们的业务能够很好的运转，现在面对每一次问题，我在改变我的做法，将它看成是对我的小伙伴一次很好的指导。

真正的领导级人物看完此书只会默默给个五星然后藏好不让员工看到

其实，每个领导都一直想寻找这么一个人，这个人不因有人说某一目标不能实现就放弃，不因某件事情难以办到而失去自信。人类的通病，就是轻而易举地将某些事情用“不可能”简单化，这也是成功路上的最大障碍，如果不能打破这种精神牢笼，把对梦想的憧憬化成奋斗的动力，这辈子你可能真的与成功无缘了。有一个帕卡德定律，是这么说的：公司增长的速度，不可能持续超过该公司人才增长的速度。一个公司中的人才重要性，可见一斑。其实生活本来就不是绝对公平的，现在不是，将来也不是，一味地沉浸在探究生活的公平与不公平中，将会虚度时光，陷入困境。只有正视这种现实，努力生活，努力工作，才会找到属于自己的那份公平，把不公平甩在身后。无论你什么出身，当你处在管理岗位时，你就不能只做你愿意做和擅长做的事。有些事虽然不是你的乐趣所在，你也要兢兢业业地去把它做好。在一个部门内，如果你仅试图控制工作的成果，眼睛只盯着最后的结果，而不试图影响员工的思想，去引导他们应该做什么。那么，这也是一项不容忽视的管理错误。人性因素是永远不可置之一旁的，任何一个经理人都需要去了解人的内心——即每名员工的心理，把握他们的思想动向，明白他们是怎么想的。而且，你要做出正确的应对，采取恰当的措施，和他们实现心灵的沟通。“不要告诉我过程，我对那没有兴趣，我只要结果。”“我不管你用什么方法，这件事而必须办成！”等等，这样的话虽然说起来气势十足，但效果却非常之差，是最坏的管理者才讲到的语言。若你如此想，结果可能是假的和空的。因为你要的结果可能是手下用不好的方法得来的。于是不但不能让你满意，很可能还会给将来带来恶果，损害了其他部门或同行的利益，比如有违商业道德，侵犯公司规章制度，违法犯罪等。但是，还要注意纵容不胜任者就是在制造不公平，你的部属通常不怕苦、不怕累，但他们就怕不公平。

管理or被管理

每个人生来就有管理他人的欲望，可是管理也从来不是一件轻松的事情。对于刚踏入社会的我来说，管理更是一个遥不可及的梦想。我很庆幸读了这本书，让我明白了很多关于管理的经验。无论是作为被管理者还是管理者。1.想要管理他人，就要从被别人管理做起。要想长久地在一家公司呆下去，要想不断往上爬，就要做管理者眼中有利用价值的人。利用价值决定了你的分配机会，如果你碌碌无为而且没有上进心，注定只会被团队所淘汰，团队不需要这样的人，因为你能做的事别人也能做。在一个团队中也永远不要想着偷懒，因为偷懒的人永远被人所排斥。最最重要的是，永远不要做团队中的坏人。2.想要管理他人，就要学会真诚，关切，守信，宽容，善待。拥有这些品格的领导，才真正具有领导的魅力。当然，并不仅仅是这么简单，想要做好一个团队的leader还要去做手下的老师，兄长和朋友。一个好的团队，是由一群有着共同目标，充满执行力的member凝聚在一起的，而想要管好这样一支团队，就要求同样要有一个有决心，有魄力的管理者。这本书令我受益匪浅，我想，在我由被管理者蜕变成一名管理者的道路上，我在这本书所学到的一定能让我少走很多弯路。

当一个好领导不容易但是也不难

最近还真的是天天在耳边听到不好的领导有多么不好的真实例子。领导要是笨起来那真的是让你恨的牙根痒痒，如果你是这样领导的下属，还真的是倒霉至极。笨领导是不懂得笼络人心的，中国人最重的还是情，如果一个人的心归属于你，那就没什么事情是办不成的。你可以让他加班，每天加班还不给加班费，但是人家好是乐呵呵的，并且心满意足，因为你每天都带他去吃好吃的，都让他觉得你是最好的，多让他觉得你缺了他就是不行的，那么这个员工不但不埋怨你不给钱反而觉得现在真的很好很好。这就是发生在我身边的例子。可是也有发生在身边的差领导的例子。领导差，有事你提醒对方不做，出了事这个领导找你事，你真是哑巴吃黄连有口说不出。那种感觉不至于将这领导杀了，至少也想踹他几脚。我所在的地方都是女的。女领导最大的特点就是心小，境界小，爱小便宜。女人的世界永远都是那么几样，我常形容，这样一群领导不会给这个学校带来任何好处，最终只会让这个学校完蛋。说多了，赶紧刹车。说说书。这本书，有两样，一个书，一本小册子，好像最近这样的设计蛮多的。十章，目录清晰，条理清楚。还是非常不错的。并且作者的口气很是自信，你可以从中获得信心满满的感觉。比如说，无为，坐在火山口，制衡与分享，建立淘汰机制，领导力，都是非常切实可行的方法，你可以针对其中的某一点来提升自己，提升团队的整体实力。我最喜欢的，还是无为这一招，一个领导往往不敢彻底放权，但是如果和前面说的那个领导一样，不肯放权出了事又找下属的事那就更让人气愤了。所以抓住这个平衡是非常重要的，我们经常见到这样小心翼翼的领导，但是这样的领导往往也是无作为的，能够在这期间取得平衡的才是最好的领导。其次，激励的方法不能少，一个团队没有激励，人人都自保拖拉，那就更是要不得了。给对方表现的机会才能够真正发现良才才能真正带出优秀。总之，这本书是我比较欣赏的类型，很朴实无华，扎扎实实，当然你是领导你应该看，不是领导的也该看看，我们本身就是自己的领导。

用这三点，判断你加入的是否是一个好团队

《论语》有言：“不患寡而患不均”，说的是不怕分到的少，就怕分得不公平。这里面的“均”字，指的是每个人都能按自己的贡献值收获应得的那份。在团队中也是一样，我不止一次听到有人说过这样的话——“我不怕苦，不怕累，就怕不公平”。每个人都希望自己的努力能够获得回报，希望劳有所获。可是，许多人并没有遇到自己理想中的“公平”，付出了努力，却没有得到自己想要的价值，甚至，根本不知道往哪个方向努力。比如说同届毕业的同学们，加入了不同的公司，在不同的团队里工作，三五年后，能力差距会相当明显。个人成长速度除了取决于自己的努力程度外，也取决于其所加入团队的优秀程度。绩效好的团队，其新人的业绩往往更优秀，虽然他们最初的时候能力水平是相差无几的。这么说加入一个好团队很重要，什么样的团队可以称得上是一个好团队？《给你一个团队，你能怎么管？》这本书看完之后，恐怕很难迅速让你拥有管理团队的能力，但却能很快让你看清什么样的团队是好团队，详见以下三点：一、清晰的目标“共同的目标就像迷人的鸦片，可以使群体为之疯狂，毫不犹豫地跟随在你的指挥棒下，聚成一股强大的力量。”团队有团队的目标，个人有个人的目标，好的团队目标，要把成员的个人目标有机的结合起来，用合理的前途与回报进行循序渐进的引导，而不是随便画一个苹果，做一份计划，就强制成员去实现。这样团队一起达成一个又一个目标之后，才能收获团队的荣誉感，获得团队的凝聚力。二、明确的规则“所有的奖惩制度都是在利用人本性的弱点……你需要制定相应的制度，或奖励或惩罚，给员工们提供公正的机会。”团队的目标以及各项管理制度的成效应该通过绩效的考核来实现，而不应仅仅只是单纯地对员工的行为进行道德上的约束。需要一种可在阳光下进行的奖惩制度，每一个环节都清清楚楚，明明白白。绩效优秀的员工能够获得物质奖励、精神奖励或者晋升，绩效差的员工也能通过这套规则问责。三、严格的执行“对于一个上班迟到的人来说，你如果不惩处他，那么工厂里其他所有人就都有了迟到的理由。”对于制定好的规则，团队所有人要遵守，不能给单独某个人以特权，只要有一次“例外”发生，再次的例外就会接二连三地出现，于是例外成了惯例。遵守规则人反而成了让人耻笑的傻瓜。所以宽恕错误就是制造不公平，所有人都平等对待就是抹杀杰出者，所有人同时负责也就意味着没人负责。因此，通用公司前总裁曾认为，团队的执行力就是“公司奖惩制度的严格实施”。奖惩恰恰是为了保证将决策化为正确的结果。保证执行力的三个核心环节：做正确的事（战略的流程），用正确的人（人员的流程）和正确地做事（运营的流程）每个人都在追求属于自己的“公平”，但其实生活本来就不会存在绝对公平的，现在没有，将来也不会有。不要只把精力放在公司制度否公平的探讨上，也不要去抱怨，而要悦纳现实，把加强自己的能力放在第一位，不要在还没做出贡献时就妄想更大的回报，也不要躺在过去的成绩上睡大觉。保持自己在团队中的价值，才能保证自己在团队中的地位，或者有资本去谋求加入更“相对公平”的团队。一个人付出的努力也许一时间看不到效果，但是如果每天都能兢兢业业地做好自己的工作，相信不管是好上司还是坏上司，你的团队一定会看在眼里，并在合适的时机给予你足够的回报。要相信，功不唐捐。-end-

高屋建瓴的自省

其实书还没有看完，我准备看一段写一段。标题起的很实际，让人有阅读欲望。但是我个人觉得管理这个东西，真的和理论木有太大的关系。关键还是你的个人素质，个性。你能不能做上领导，看你怎么面对你的上级，他可能要考察你的执行力、工作能力。但是面对下级，真的更多的是拼你的人品了，你的下级绝对比你的上级更加的了解你。大部分领导面对下级顾及不会太多而且相处时间又长，他/她可以更直接的看你如何应付上级、周旋同级、折腾下级，如果一个人真的能做好一个中层领导，那情商一定及其之高。我工作时也碰到过各种极端。先说一个精英行，30岁做到部门总监，而后跳到知名商业银行升职加薪，离职多时原团队仍对其念念不忘。再来个奇芭型，他一到公司就能搞掉自己团队里面两个工作10年的老员工，后来陆续进入的新人也能在1年之内，受不了其自动辞职。人资部门都对其无语。待续........

就那么回事。

少走5年弯路，提高10倍效率，管理团队，【看这一本就够了】！通用电气、丰田、联想、苹果、微软等全球500强企业都在运用的“少人高效”法则！随书附录：100条团队法则，帮你解决团队管理中96%的问题！为什么你又出了个给你一个团队，你能怎么管2？

求管理经验

我自己带的一个网络招聘团队.主要做苏州电子厂的供应.不知道怎么去管理好.每次团队的成员都不稳定.来来去去的很多.当然这也是因为薪资的问题.知道是自己管理不到位所造成的原因但是又不知道原因出在哪里.求各位指教.qq842257620

在阅读中自省---评《给你一个团队，你能怎么管》

当我读到《给你一个团队，你能怎么管》时，已经不做团队主管很多年了，事实上，这也是我有生以来第一次看管理类的读物。究其原因主要有两点，一是管理不像高等数学，没有谁天生一点都不懂，所以那几年没遇上什么很难解决的事情，就也没有向书本救助的急需；二是因为单位先后请过一些水平很低的咨询公司，不仅假大空而且有一个极端不好的通病就是特别藐视技术，偏偏我们单位属于科研院所出身的生产企业，离了技术肯定玩完，所以“鄙视屋及乌”，导致理科出身的我当时对大量的管理类书籍也很是不屑。现在工作间越久，就越发怀念当年做主管的日子，不得不承认，在24小时连轴转的生产线上做基层管理是既辛苦又操心的工作，但有挑战，有激情，有付出，有回报，乐趣良多，所以便在小说读到无聊时随手拿来一本团队管理聊寻慰藉，却预期外地在读罢懂得了学管理与不学的区别。对于有管理经验的人而言，读《给你一个团队，你能怎么管》的过程更像是期末考试前的自查，对照书本看看自己哪里错了，为什么，哪里对了，又是为什么。不要忽视后者，因为只有你切实认识到了后者是你真正的优势时，你才不会在一次次自我改善中，糊里糊涂地把好做法变坏。读过书后，我自认为当时做的最好的地方是和团队成员们的沟通和对大家长处的挖掘，这一方面是天性使然，另一方面也在于办公区就在生产线里，大家接触的机会多，加之年龄差别不大，于是就不仅能知道大家的想法更能在工作的观察中发现大家各自的长处，于是先尽量按他们的优势分配工作再对工作中产生的不良想法进行诱导，这样做的直接结果是在其他团队剑拔弩张，不仅不肯加班甚至闹着要罢工时我们依旧有条不紊，而且还在积极加班，保证了生产的良性运行。另外，也因为常常交流，我发现了团队中个别几个人的关系有恶化的趋势，就在苗头还未见成熟时及时做了调整，保证了作者提到的团队中必要的良性对抗，而非恶行竞争。比起那些曾经做得好的地方，读书过程中找到的自身不足更让我记忆深刻。有时，难免会和上面的领导意见不合，几经建议没结果只能执行，面对下面的一片反对之声，我就直言相告是领导让做的。读了书之后才知道，这样其实很不好，首先是谁是他们的主管，是我，而非我的领导，其次，上面的意见都不合，员工本来就不愿意干，让他们知道了就更不会执行了，还何谈执行力呢。另外一点做的不好的地方是制度执行时的绝对公正，当最好的员工和最差的员工犯了同样的错误，我不能保证给予完全一样的处理结果，而最令我汗颜的是，这点正是我当时的主管一直在反复提醒我的。当年为各种事，我没少挨这位铁面主管的骂，心中也有诸多不服，可事后想来，其实他是我所有的直接主管中，在管理方面让我学到最多的人，直到我也读了这本书才明白，他平时也一定读过管理类的书籍，他的执行原则就来源于此。规则不合理可以改规则，一步一步地完善，但必须执行，即便有灵活的需要，也是在执行规则基础上的，我相信，现在这点我牢牢记住了。作为一本面对中高层管理者的读物，《给你一个团队，你能怎么管》除了让我对当年基层管理的行为有所自查外，更向我植入了一些理念，比如，市场意识。团队是为了盈利而存在的，那么，怎么盈利，就一定要弄清市场的口味和大众的需求，而绝对不能凭领导者个人的好恶来决定经营的方向。尽管我现在已经不做管理了，这些观念可能以后在我这儿也没什么用武之地了，但是它却能让了解领导的想法。此外，在书的最后部分，作者还特意为团队成员写了关于“公平”的问题，没有绝对的公平，在团队中生存，只是看你是否有利用价值，这说来残忍实则却是句大实话，让非处于管理层的员工受益匪浅。整体说来，这本书虽是面对中高层读者的，但却因其浅显易懂和管理的相通性使其也适用于员工和基层管理者，只是大家站的角度不同，具体一些事的操作上会有些差别而已。另外我想说的是，对于管理类书籍，它们不像数理化那样有明显的对错，所以除了那种明显攒出来的伪书和一些正反都有理、游移不定的垃圾外，多读一些，互相印证最终形成自己的观点肯定能让读者收获颇多。

管理入门书，适合初学者

在两个月的时间里利用零零散散的时间终于将这本书给看完了。里面有不少干货，可也有很多地方描述的很浅显。颇有点儿虎头蛇尾的感觉。也有可能是我读得有些意犹未尽吧，总感觉还有很多内容没有讲清楚。但是对于想要进入管理岗位和刚开展管理工作的人员来说，这本书可以作为入门书来看。作为初涉管理的Leader，从本书中还是接收到了很多有用的内容。比如如何提升团队的凝聚力？如何提高团队成员的执行力？领导如何“无为而治”，并做到制衡与分享。而制度是任何团队发展壮大所必须遵守的基本守则，各种各样的制度可以给团队成员的行为进行一定的规范，这样团队成员在收到激励、淘汰、晋升、培训等，都可以做到相对公平，使得员工的负面情绪相对减少。SMART原则如何使用，也让我联想到了对PCDA原则的使用。多个地方提到相同的内容总是会让人印象深刻。看完本书后，觉得管理是门很深奥的学科，需要学习的内容还很多。所以心态很重要，不要忘记了最初的梦想。本书内容总结理解后作了一份思维导图。全书概要

给你一个团队，要管过后才能知道怎么管

根据当当网的销量排行买了这门书，说实话有点失望，还是豆瓣的评分来的靠谱。在读的过程中看到有许多以前公司组织参与的管理类培训的影子，在亲身担任管理工作后才深深体会到，大多数针对非领导岗位的管理类培训都是不负责任的，给你一个团队，没有书本上说的那么好管。把书里的一些干货做下提炼：1.职位的不同，只能代表你决定的事情不同。2.下属回答的声音越坚定，执行起来的效果就越不可预测。3.决策前充分征求团队的意见。4.一支有效的团队，要想办法允许发生内部的对抗和冲突，但与能让团队的利益因此受损。5.团队的精神不管怎么塑造，它都是围绕着业绩进行服务的。6.理解并原谅员工的小过失，换位思考。7.目标要具体、可度量、可实现、有现实性、有时限性。

说出了一些要注意的点

个人觉得比较一般，总之如果没有团队管理经验的话，看起来会比较空泛，偏成功学的调调，比较强调要做什么做什么，但是原因和解决之道都不够充足。所以豆瓣的电子版觉得性价比真是很高啊~以下是我觉得他指出了我以前工作中需要注意的点，因为或多或少犯过错误，所以看到这些一两句话的，也足以有感触。但是如果没有遇到过类似的问题，应该觉得这些话都没啥意义或者是很简单的道理吧。注：以下是我自己按自己的想法简单的整理过的东西，不一定是作者的原话团队文化1. 需要有共同的目标2. 需要有团队文化，基础是尊重和包容，是一种安全的结构，让队员觉得安全的，才有可能去创造和说出自己的意见。3. 还要让队员感到这里能实现他们的价值4. 最终以上因素会形成一种团队荣誉感团队沟通1. 团队的内部沟通，少数不一定要服从多数，最重要的是让队员感受到自己的意见是被尊重的。Google的招聘的例子：只要招聘团队中有一个人不同意，就无法通过，不同意的那个人可以单独再面试你一轮去验证他对面试者不满意或担心的部分。2. 管理者的权威和亲近都不可少。我也接触过一些人，是将这两个角色融合得很好，但有些人受性格所限制，的确是不容易做到的，但是至少要有这个意识，那么管理团队中可以分角色，分别扮白脸黑脸。3. 亲近的那一面，要关注的是员工的工作态度，动机，自我意识，需求，情绪，兴趣，工作方式和风格，能力。这样才能安排他们在最合适的位置上，实现他们的价值，也才能用不同的激励和惩罚方式去管理好他们。4. 管理者与下属亲近，沟通的方式。书中举出了一个经理每天下午固定时间请员工喝咖啡的例子，但是我觉得那只是个特例，倒是希望书中能说说拉近距离进行沟通的一些要点，以及在特定背景下的一些例子，而不是只举出一个特例。因为脱离背景的个例是故事，而不是范例。5. 内部的小圈子问题：小圈子难以消除，但是必须看到它也有一定合理性，能够给予员工心理和价值观的关怀，和提供一种社交机会（这点我很同意）。小圈子形成的原因有几种，一是个人本身的兴趣和背景，二是工作的需要，三是工作量不足，员工有较多的时间去扎堆、娱乐，四是管理不善，利益受损的员工也容易聚在一起。如果是前两种原因，是可以理解的，但是如果是后两种，就要注意采取措施。6. 对人或者内部的小圈子有偏好是很自然的，有些人的确性格也很讨人喜欢，但是领导还是要尽可能地保持公平7. 另一种亲近是对于员工来自细微处的关心，比如生病的时候，加班的时候，平时说话的语气等等。（这点非常赞同，并且眼看着一个同事用润物细无声的力量收服了一个很难搞的下属……）团队构成以西游记理解团队的构成，唐僧作为领导，代表信仰、目标和关怀；孙悟空是业务骨干、聪明得力的助手；沙悟净和猪八戒是很好的执行者，是坚实基础。团队执行1. 管理者首先要做好分工和奖惩，其次才是调节各家利益。2. 任务目标的smart原则3. 必须强调统一的纪律4. 领导者要有执行的决心和魄力5. 如果执行出现问题，原因可能会有以下几个，一没有目标或目标不清晰，二流程结构或方法有问题，三人的能力，四是员工的士气和态度6. 保障执行的十个步骤7. 自己用工作日志进行学习和反思；团队需要用周报和月报不断监督执行8. 四种类型的下属和管理方法：能力好态度好，放手重用；能力好态度差，让他决策，但事前必须充分沟通，并保持提醒和监控；能力不好态度好，自己决策，但跟他充分商量，但是要给足够的尊重；能力不好态度不好，如果必须是执行环节的一部分，还是需要给予一部分任何，时刻敲打，让他尽量发挥作用。总之，不要轻易放弃一个人。9. 遇到困难要学会用原则和方向去引导员工，让他们学会判断。举了个例子还满好的。管理者和领导的区别管理者和领导者的区别。因为一个团队的工作有两大类，创新和守成。创新的工作必须需要一个领袖，具有前瞻性的眼光和想法，具有挑战的态度和激情，有敏锐的直觉，和说服力。守成的工作通常由管理者完成，是领袖梦想图纸的实现者，通过设计良好的管理制度和方案，保证正常有序的运营。为什么能干的人得不到重用1. 能人是对领导的一个威胁2. 能人有可能态度上更容易出问题。领导对忠诚看得更重，但是能人更容易跳槽，或骄傲或者抱怨，这都会招致他们不得欢心。3. 能人不一定适合当领导，他们更可能倾向于亲力亲为，或不敢/不想放权，然而领导的表现越突出，反而越说明其领导力不合格。作为领导不能做的事1. 推卸个人责任2. 只在乎成果3. 上级出现错误时，没有适时适当指正4. 对每个人都是同一种方式5. 没有订立工作标准6. 只称赞成绩最优秀的员工7. 一味宽恕不能胜任的员工8. 摆出我很累或者没有信心的样子，传染不良情绪十种团队中的坏人要特别注意嚼舌根，公私不分公为私用，夸夸其谈，一心二用正职副业不分，三心二意身在曹营心在汉，爱找借口，爱挑事端，心胸狭窄，不懂感恩只可同富贵不可共患难，心存抱怨

管理的方法很多，要看你要管理什么样的团队？

20140125~20140209 2/6“真正有趣的书是那种书，你读过后，希望作者是你的挚友，如果你想，随时可以与他通电话。” 如果按这样的标准去评价这本书的话，我想这不是一本有趣的书。正如书名一样，看这本书的人希望通过阅读，了解到如何去操作。我看完后，是还是不知道如何去管理一个团队，另外作者也没有说明团队的定义，多少人的集合才是算是一个团队；也未涉及到对于团队的界定，什么样的一个团队？因为未对管理的对象和环境/条件进行限制，就无法提出具体的解决之道，也注定了这本书只能是泛泛之谈。看过管理学书籍的人应该都不屑再去看这本书，内容过于泛泛，把管理的四大职能（计划，组织、领导、控制）进行一些延伸而已。书的框架搭的很大，从愿景目标的确立，制度原则，价值观管理，团队成员管理（沟通、激励、分享，平台，领导力和淘汰），最后又提出了变革与创新，每一章节内容都未深入阐述。管理是一个复杂而简单的问题，要分阶段分环境来根据实际现状提出解决方案。管理方法很多，要看是否匹配。作者提出的末位淘汰法则，真的适合所有的团队吗？有待商榷。

读后感

我并不是管理者，但是我想要了解一下管理者的心态以便更好地适应职场。看了这本书受益匪浅，作者对于团队的建设、管理都有自己独特的见解，作者也对于中国的国情非常熟悉和了解。作者在文中提到：不少国内的企业家真正的心声是：将员工视为自己的奴隶，而不是公司的主人，是一种隐藏在领导者内心深处的隐讳秘密。他们从来不觉得职位的不同，只能代表你决定的事情不同，而公司的每个人的意见，都要得到重视。他们觉得我是主人，你只要做个快乐的奴隶就可以了。很多领导喜欢随便画一个苹果，做一份计划，就强制员工去实现，而不会对员工用合理的前途与回报加以循序渐进的引导。他们认为我告诉你了，你就应该知道怎么做。作为一个管理者，或者在某个团队占据重要职位时，你有必要将一个基本原则熟记于心：没有什么是比业绩更重要的，不管是个人还是团队。业绩是团队生存下去的基础，也是最有力的基础。这个观点我非常认同。一个团队如果不出业绩，在整个公司上下也不会有人认可你。当公司出现问题的时候，你就是优先考虑被裁掉的那个。公司中有任何好事情都轮不到你，你就逐渐被边缘化。文中也提到领导者与管理者的区别。领导者从事团队的创造性工作，管理者则专注于维持性的工作。公司的董事长应该是领导者，总经理应该是管理者。这一点与华为对于管理者的要求一致。领导者是个设计师，管理者就是负责按设计师的想法去实践。文中谈到“庸者”与“能人”。管理者总喜欢提拔那些听话和让他放心的人，既能按自己的意思做事，又不会背叛和窥视自己的位置。庸者被重用的一个原因是：他们可以召之即来，挥之即去，并且不会损害团队的成本。而能人一旦不忠于公司，就会带来很大的危害。所以有些不忠举动的能人都不可能被提拔。文中对于团队中人的职场需求总结的很到位。你的手下具备了成为优秀经理的能力，但是团队中没有相应的晋升制度，经过努力也不能坐上那个位置，那么他很可能就会选择离开这家公司。如果你的手下无论怎么努力工作也赚不到更多的收入，他也会离开你的公司或跳到别的部门。一个人得到了一份工作，进入了你的团队，他不会想着拿到每月的薪水就完了。他不但想赢得暂时的席位，还想夺占自己的将来，成为命运的主人，影响团队的发展，并继续向上攀升，成为团队的主人之一。这是人的职业本性。现在延迟退休方案就要推出。男女的退休年龄都延长至65周岁。一个人进入一家公司，只要是稍微有点想法的人都希望自己可以升职。人都希望自己可以在职场上有所作为。当你发现自己不管多么努力都没有上升的希望，那其实带给人的就是绝望。只要一有机会，有能力的人就自然另觅他处。俗话说：树挪死，人挪活。没有一个人是能够靠投机取巧在团队中获胜的，从长远来看，所有人在一家公司中获得的待遇，都是他真刀真枪的付出取得。上帝总是公平的，虽然他有时不太公平。只要你认真而且努力地去观察，并抱着一颗付出之心去对待自己的工作，你就能够验证这一观点。公司与员工之间，本质就是一种利用与被利用的关系。越是有价值的员工，有能力为公司创造巨大利益的员工，他们往往会获得更多的成功机会，也会在公司面临风险时，有更大的资本来保住自己的位置。这段话说的很赤裸裸，但是却很真实。有时候，人要感谢自己还有被利用的价值。从1980年到2010年，30年的时间中国有了巨大的变化。这30年中国走完了发达国家100年要走的路。我们处的社会知识更新也比发达国家快，所以我们更加要学习。处在日新月异的年代，人更加要有一种奋发图强的精神。开卷有益，这本书是我15年4月份开始看书的第32本书。读了30来本书，自己感觉内心平和多了，对于未来也有了更多的憧憬和向往。

团队法则100 条

◆团队生存法则1、一只鬣狗对于猎豹构不成任何威胁，但它们却能运用团队的力量，轻易地从猎豹的嘴中夺取食物，有时还能干掉猎豹。从这点可以看出，没有人能够脱离团队的力量而独自生存，哪怕你再强。因此，猎豹是勇士，但很悲剧；鬣狗能力平庸，却生存力极强。2、第一批被从团队淘汰的人，要么具有非常明显的缺陷，要么一开始就因说谎而被众人厌恶。对于前者，明显的缺陷使他无法适应竞争，淘汰这样的人无论对他还是对整个团队都是明智和必须的；对于后者，一个根本性的原则是：说谎者必须离开。3、第二批被从团队淘汰的人，他们的交流及沟通能力一定存在巨大问题。别人不知道你的想法，就对协作没有信心。反之，就算你的做事能力很差，但你非常愿意和其他的团队成员进行充分的沟通，你就有可能在与大家的沟通中“碰撞”出“灵感的火花”，从 而为整个团队找到“好的办法”，这样，你就证明了自己是有用的人，虽然做具体的事不太行，但至少初期你能赢得一席之地。4、懒惰的强者将不被团队接纳，即便你能力超群，但却不肯为团队工作，终日懒散而妄图坐享其成，这样你将成为团队的“鸡贼”分子，在这里长期生存将只能是幻想的泡影。5、你必须谦虚而尊重同事，否则将被淘汰。如果你认为自己有过出色的成绩，于是藐视同僚，把整个团队的竞赛看成是你自己的表演舞台，以为自己是一位无所不能的个人英雄的话，那么很显然，在团队的成长初期你可能拥有巨大的价值，但当整个团队开始进一步发展的时候，这种人便会成为整个团队的桎梏，必须被清除。6、喜欢在团队中尔虞我诈的人，他并没有认清自己跟其他人身在同一条船上的事实。阴谋的爱好者，最后会死于阴谋。7、最理想的生存方式是“适度参与”，同时懂得时时保护自己。8、站队的问题：在激烈的团队竞争中，个人的生存只有两条道路：支持和反对，如果你想走第三条路，一定会失败。9、什么样的人将在团队中有较好的前景呢？经验最丰富者；最年轻和富有潜力者；最机智而年富力强者。这是自然的选择，同时也符合团队本身的需要。10、做一个诚实的人，这一点永远不要改变。11、利用一切办法，让别人了解你，并且理解你。12、尽自己的力量为团队做事，尤其是在你比较擅长的方面，哪怕有时会做错，但要尽力，并让其他的团队成员知道。13、在团队中，“蚂蚁”错一百次仍然可能被原谅，但“大象”错一次就可能出局。14、注意，办公室恋情很危险。在团队中，公私不分已经是大忌，如果你再爱上你的同事，那就真的要“万劫不复”了，特别是不幸在最不适合的时候曝光的话。15、有的时候，上司的信心来自于你自信的表现，不管是在开会的时候还是在向上司阐述自己观点的时候，只有对自己的观点表现出充分的自信，才能让老板相信并支持你的观点。16、蛋糕永远是有限的。当机会出现时，先下手为强，后下手遭殃。17、追求公平，不如崇尚公正。18、当你意识到危险的逼近时，事实往往是，你已经失去了反击和自救的机会。19、先向团队中的强者靠拢，再让自己变成强者。20、在团队中生存，没有任何人手握豁免权，包括老板，犯错误一定会付出代价。所不同的是，员工犯错，失去的是一份工作，老板犯了错，会失去整个团队。21、联合多数对付少数。这意味着，虽然可以有敌人威胁你的生存，但你至少要保证自己的盟友多过敌人。唯一的例外是，你的敌人恰好是你的老板或上司。22、每天都提前上班很难做到，但你至少要做到始终准时上班，这意味着你对这份工作很认真。23、任何公司都只会留住即便无法获得晋升也不嫌工作多的人，并设法解雇那些怨声载道只知道诉苦的人。24、请别忘记，上司的时间比你的宝贵，当他给你一项工作任务时，这项工作比你手头上的工作更加重要。如果你想获得认可，就一定要记住，处理临时性的工作是你表现的最好机会。25、不要以为所有事情都如你想象般顺利，不论何时，不管什么事，你都应作好最坏的打算。

适合领导团队的人看，更适合团队里被领导的人看

不得不说，乍看书名，真是按捺不住拍桌子妄下断论的毛病，这本书在同类书中一定会火，甚至还会掀起一股浪潮，当职业病间隙性发作的时候，真是想控制都控制不住。不为别的，单是封面上明晃晃的几个霸气的大字，就实在是夺人眼球，让你一瞬间不得不竖起大拇指，一边躲在墙角捶胸顿足，一边暗自叹服标题党的厉害。“给你一个团队……”没有搞错吧，我自己还是被管的，怎么还能管人呢？说实话，撇开封面文案的种种亮点，我是不会翻看的。毫不夸张地说，那种感觉就像生怕染上瘟疫一样，能绕道走还是绕道走吧。不过，人好像总有一种心理，明明自己就是一个不起眼的小兵，却总爱幻想要是有一天，老子当了大将军，会如何统领千军万马纵横捭阖，过一把当领导的瘾。当我揣着这种不良心态看这本书的时候，却发现这本书不仅适合领导团队的人看，更适合团队里被领导的人看，必要性甚至更胜于团队里的领导者。

一个管理者的自我修养

这本书从整体上塑造了一个合格的团队管理者的形象他的标签归纳如下：交际能手、恩威并重、道德模范、心理学家。这各项品质不求完美拥有，但在管理方面却也都有着不可忽略的作用，具体如下：团队的枢纽——交际能手。所谓管理，就是把一群人才聚集在一起一同工作，每一个人才都是一个硬件，领导就是连接硬件的配件，这一群硬件集合在一起能否高效运转，全在领导。所以，作为领导，首要的任务就是要了解你的每一个成员，根据他们的个性、才能合理地分配工作。平日里也要不停地协调各成员之间的关系，对于团队的配置尽量以人际关系简单从优（减少成员在人际上花费的心思），适当地鼓励成员间的对抗与互助，从而增加一个团队的执行力与凝聚力。团队的代表——道德模范。作为一个团队的管理者，对整个团队的文化建设有着至关重要的作用。在日常工作中，领导的言谈举止无时不影响着团队成员，所以如果你想要你的成员们成为什么样的人，你首先就应该是这样的人，甚至更完美。由于社会价值排序的烙印，绝大多数的领导者在他的成员面前都有着一股强烈的优越感，而这股优越感，是促成好坏两种领导者的重要因素。一个合格的领导者，不会看中权利，而是看重义务，他真诚地对待每一个成员，如此一来，成员们会对你心存感恩，自然而然地，他们会主动分担你的责任，在团队里变得无私。有一点需要提醒的是，在和下属做朋友的时候要保持距离。团队的灵魂——心理。有的团队死气沉沉，机械工作；有的团队充满活力，热情洋溢。这两个现象的根源即是心理上的不同。一个合格的“心理学家”，他首先要是一个造梦大师。平日里抽出一些时间，和下属们畅谈理想，然后把自己的理想，公司的目标分享出来，给大家造一个如果公司发展到这步田地会怎么怎么样的梦，然后说跟着我，不会亏了你们；跟着我，你的理想会实现的！这在心理上就给了成员们希望，很足的干劲。在微观上，一个合格的管理者要学会放权，在权责对等的基础上，把权力放给下属，这样便给了他们责任感与自重感。当然，放权要有度，防止权力的滥用，而这个度，便需要我们在不断地磨练中学会控制。第三点，便是奖励的问题。首先奖惩制度要公平。其次对于奖励本身用金钱作奖励是最常用而且是最没有效果的奖励手段，因为金钱奖励只会带来一时的快感，而花完了以后就什么感觉也不再有了，甚至以后得不到奖励反而会变得消沉。最好的奖励是有着高名誉价值的，常见的比如证书，奖杯等，再来点更个性的比如和公司的高层吃饭聊天的机会等等，这些心理上的奖励比物质上的奖励更为有用。最后也提醒一点，责任不可稀释，最好一个人负责一件小事而非让一群人一起负责一件大事。团队的清扫——恩威并施。对团队成员的好我前面已经提到了，那么对于团队的毒瘤，一个合格的管理者是不会心软的。首先要建立一个合理的奖惩制度，多劳多得，给那些勤奋的人以鼓励而不是被那些吃白饭的人所同化。其次，对于那些会死赖着不走但是对团队无太大坏处的人，需要通过建立一个合理的淘汰机制来将之驱逐出去从而引进新鲜的血液。对于被淘汰的可怜蛋们，优秀的管理者们并不会对他们撒手不管，而是运用自己的人脉将他找一个合适的工作，这样一来，你的下属的退路便有了保障，工作也就更加安心而又高效了。最后，对于团队中在你看来无可救药的“毒瘤”你要果断地将他清除出去，不要顾及个人情感，要为了团队利益着想。以上呢就是我看完这本书总结出来的管理者所要具备的基础品质，细的方面还有好多可以延伸的，但主题上也不过这几点，先把这些基础学到手，对于管理上遇到的新问题也就能变通自如了。