《电商迷局》章节试读

《电商迷局》的笔记-第21页

电商之间惨烈的价格战使得整个行业都处在烧钱的困境之中。2011年，紧随天猫之后的京东商城再次融资15亿美元，苏宁集团也加大了对苏宁易购的投入。对手步步紧逼、价格战愈演愈烈、资本市场对电商企业疑虑重重，张勇新官上任，大环境就先给他烧了三把火。
《中国经营者》（以下简称“中”）：现在大家都比较关注电子商务的价格战的问题，因为它们在这个低价上一直做得非常狠，利用这个价格的优势进行跑马圈地。那我在想说，天猫会不会不可避免地也被拖累进去？
张勇（天猫CEO，以下简称“张”）：首先对我来讲，我没法陷入到一个价格战之中，甚至我不具备这个条件，为什么？我没有定价权。
我跟很多商家讲过一句话，我说在我看来，对于商家来讲，不讲原则的低价，最终必然造成低质，低质必然造成更低价。
中：因为它生产成本是固定的。
张：对。收入降低，那我只能把支出也降低，那就是成本也降低。成本降低，那无非就是几种（做法），比如用好的料子变成用差的料子，对不对？用户选择这个好的价格的核心，是因为背后的东西是可以的。在东西质量不变的情况下，当然每个人希望越便宜越好，但是这里面有一个度的问题。第二个问题是说，商业的基本规律就是低买高卖，这样你才有一个进销的差别。这是一个企业持续经营的最基本的逻辑，没有一个企业可以完全长时间地做到这个倒差价。倒差价的做法，其实里面含了一个赌博性的判断。就是说我通过这个倒贴，我吸引了用户，当用户再来以后，我就不用倒贴了，因为他们不会走。
中：形成垄断以后。
张：形成垄断以后，这个非常重要，这个是前提。但是，核心的问题是这个市场能形成垄断吗，在这么一个开放透明的互联网环境里面？我曾经跟一个线下超市的老总聊天，然后就聊到类似的问题，我说到怎么看用户忠诚度的问题。我说每天早晨班车下来，一群老太太哗～冲进来，买那个便宜的鸡蛋，我说这些老太太对你有忠诚度吗？他说没有任何忠诚度。
中：但是，这个销量可以跟投资商来议价。
张：我觉得不要低估任何人的智商。做专业投资的投资商，如果在这个问题上都长时间搞不清楚的话，那么他是不Qualified（合格）的。所以，事实现在证明，为什么在最近半年整个电子商务进入到一个资本的寒冬，就是因为大家慢慢搞清楚了。我曾经说，上一轮我们称为泡沫的这个过程中，最高兴的是谁？最高兴的是门户、媒体，所有的资本市场的钱最后都变成广告费了，都去那儿了。所以，这个时候不应该投电商，应该是去买那个媒体的股票，它们才是稳赚不赔的。
中：其实我觉得还有一个逻辑，我个人觉得京东发展，它再怎么低价，也低价不过你，为什么？因为我觉得，是不是有这样的一个逻辑，就是它再低价，也低价不过品牌商的直销？而在你这儿，这个直销是可能存在的，在它那儿，它怎么着也是一个经销商。是有这个逻辑吗？
张：对。任何卖货的外部的这个平台，或者这个网站，是跟所有的天猫的商家在竞争，而不是跟我在竞争。
中：所以你也欢迎（对手加入），如果它愿意的话？
张：我们去年（2011年）在8月份公布了一个开放平台的策略，现在我们有大量的大家熟悉的外部的B2C网站在天猫都有店，它们也在我这儿卖电器，在我这儿卖奶粉，卖其他的产品，因为大家都很聪明，最后都看明白了。
中：听下来，我觉得天猫最大的一个特点就是它的开放性，是不是开放性也能作为互联网时代一个商业模式是否先进的一个判断标准？
张：我只能说，开放是整个互联网的基本特点，也是我们做电子商务的必须把握的一个基本规律。开放更多的是一种心态，就是你不要老觉得你比别人强，你能做，别人做不了。还有一点就是所谓开放的心态，更重要的一点是你不要预测、判断。因为整个市场是一个效率非常高的市场，消费者的选择会传导到商家，传导到服务上。
中：马云有一句特别著名的话，叫做“拿着望远镜也找不到对手”，那么在你的这个“望远镜”里面，是不是已经完全充满确定性了？你看到的都是一片光明的前景？
张：我觉得，在这个行业里面，你当然能看到别人的存在，我眼睛里肯定有别人，不会只有我自己。但是，我觉得整个天猫的未来掌握在我们自己手里。关键是我们能不能做正确的事情和少犯错误，你做事你就要冒犯错误的风险，但是你要尽量地少犯错误。
中：我现在特别想知道的是，在你的“望远镜”里面，你看到的让你睡不着的东西是什么？
张：我经常做的事情是，我作为一个用户，而不是作为这个平台的工作者的心态去看这个网站，去选东西、买东西，你的感受会完全不一样。就是你真的用一个用户的心态去看这件事情，有他的这种焦虑、烦躁，然后爽和不爽的地方。或者你是一个商家，你在这么一个土壤里面运作，你会有什么喜怒哀乐？就像你前面问我的很多问题，你会有什么问题使这个商家睡不着觉，就是你要换位思考。
中：商家睡不着觉，或者消费者睡不着觉，困难的地方，就可能是你要解决的问题？
张：是的。

《电商迷局》的笔记-第25页

细数目前国内几大电商，除了天猫之外，京东、苏宁易购、当当、凡客等都拥有庞大的自建物流体系。对于电商平台而言，失去对物流的掌控，就等于失去了服务客户最重要的抓手。马云也曾多次表示：“我们可以预见，淘宝一年可以做一万亿，但是做不到四万亿，主要原因就是物流。”
然而，由于自建物流系统巨大的复杂性和风险性，淘宝网选择“开放”战略——让网络卖家自己与快递公司对接。但2011年1月，情况发生了变化。阿里巴巴集团正式发布物流战略，宣布将投资两三百亿资金，逐步在全国建立起大型仓储体系。中国最大的电商航母要挺进物流行业，肩负组建物流重任的正是天猫CEO张勇。
中：我们说说物流的问题。物流的问题很有意思，因为淘宝之前也有同样的物流的问题。但是，淘宝并没有下决心，要去用它的平台力量做这件事情。为什么到了天猫这里，就需要你来出手了呢？
张勇：很重要的一点还是我说的这个服务的确定性的问题，就是说服务的确定性里面含了物流的确定性。淘宝发展的这八年和中国快递行业发展的八年，我一直认为是完全连在一起的。因为商家是分布在全国各地，消费者也分布在全国各地，所以需要一种网络型的递送管理结构，这就是现在快递公司基本的业务结构。就是一个网络，一张大网，它是一个全国性的网络。所以，快递公司的改造和升级是非常难的。但是，B2C的发展，你会发觉，它从业态来讲，跟C2C有一些明显的区别，它的区别是，它不是一个网状结构，它是一个星状结构。它不是有几百万的商家分布在全国各地每家发几单的概念。你可以把每一个商家所在的位置看做是一个星星，就像光芒一样，它这个点上一天要出去N道光芒，是一种辐射源的概念。而这个时候它所需要的这样的一种物流的物理的配置，就不完全是一种网络的概念。原来的快递重揽收，就是说快递行业看重的是我能够揽到多少快递邮件，因为这就意味着生意嘛。
中：它看重揽收？
张：对，它看重揽收，相对不那么看重派送，因为货已经揽到手里了，揽到东西比送到更重要。但是，在B2C里面，你会发觉，你接到一个B2C的客户，也许你一天能揽1000件包裹，这个时候揽收不是不那么重要，而是说考验的是你配送的能力，所以如何来建立适合于B2C发展的新的业务格局就变得非常关键。
为了满足商户的配送需要，阿里集团在东北、华北、华东、华南等七大区域的中心位置买地建仓，每个区域的仓库占地都在百万平方米的规模。
中：仓储为什么是你们认为的一个瓶颈呢？
张：我刚才讲过，B2C首先是一个星群、一群星星，每个B都是一颗星星，它有一个发散的功能，它有一个辐射消费者的功能。那么这个时候，与之相配，你在仓储上也需要有一个星群、一群星星。
中：为什么不能用社会化的力量来协作呢？
张：非常好的问题。中国很大，中国也不缺土地，但是核心的问题是，在商家集群、产业集群聚集关键的位置上，适合于做仓库的土地是有限的，而不是无限的。你与其让商家自己单独地去准备这些资源，还不如整合一些资源，你知道这一定是商家要的，你能够说，在上海的什么地方，在北京的什么地方，我有这样的一些物流设施、一些仓库，能够提供给你们。
中：难道中国没有这样的一个专业公司来提供你所说的这个服务？还是因为你认为它是一个商机，所以你势必自己要介入？
张：我们是希望能够更前瞻性地去布局，在商家需要的时候提供给它。但是，这不代表说所有的商家只能用我提供的仓库，这个肯定是不对的。
在2011年1月阿里集团发布的物流战略中，推动社会化物流平台的建设是未来的重点。马云表示：“上一个十年，电子商务的三座大山是信用、支付和物流。未来十年，我们将会在制度、物流上面做文章。”