第五项修炼
出版社:上海三联书店
出版日期:2002-8
ISBN:9787542617088
作者:[美] 彼得·圣吉
页数:366页
作者简介
第五项修炼：学习型组织的艺术与实务，ISBN：9787542617088，作者：（美）彼得·圣吉（Peter M.Senge）著；郭进隆译
内容概要
彼得·圣吉
1947年出生于芝加哥，1970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所，旋即被佛睿思特（JayForrester）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引；1978年获得博士学位。麻省理工大学的高级讲师，组织学习协会主席，《第五项修炼》作者，此书销售极好，被《哈弗商业评论》评为近20年5本最具影响力的管理类图书之一。他被认为是创新管理领域的先锋、理论家和作家。
发布书评
精彩书评 (总计2条)
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系统思考 就是所谓的第五项修炼，其实和中国道教所讲的“道”是很相近的，一个整体的系统，不能过分强调单一环节，而忽略整体性，用全局观念的所有分支，出现1+1>2的效果。 如果了解道家思想可以运动在管理中，其实应该会比第五项修炼更有效果的，相信很多内容还是可以继续补充进去的。 如今的教育去除精华，取其糟粕。一些很值得学习，思考的内容被错误地认为是迷信，唉~ 学校教的书，应付考试，及格足以，之后烧掉一点不可惜。 世间所有道理，其实都能在中国古代几年的著作中找到答案，根本不用去创新了，这就是一个系统思考的结果，整个历史，是一个大系统，在不停的循环，按照规律发展，我们处在的时代只不过外貌变了，可本质依然如此。读古书找今天的答案完全没问题，而且还能有现在所谓的创新，可以应用于各种组织中。 国学不能丢，不要贪图眼前利益，急于求成，在实践中不断应用与探索。才能有正宗的第五项修炼。 -
现在对《第五项修炼》进行细读，是台湾的繁体版, gf公司的boss强力推荐给我的， 读得非常之慢，因为我担心错过其中的某个细节，其实这本书跟《金字塔原理》的出发点是一致的: 从系统的角度去看待问题，任何问题，包括金字塔描述的交流问题，包括学习，包括思考，包括自己的人生，包括日常的每个举动，都要想到和整个系统的联系. 不要孤立任何一个东西。作者的高度非常让人钦佩, 今天相遇，有点相见恨晚，但我想，以后我会让自己的小孩早点接触这样的思维，接受这样的观点。三本可以贯通的书: 《第五项修炼》，《金字塔原理》，《专业主义》，无论是是否做管理，还是被管理， 这样的书，都有助于你重新看待周围的一切，工作，家庭，人生等等, 但你需要有触类旁通的灵感，和敞开心扉去接受一些观点，并思考其利弊.
精彩短评 (总计31条)
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如果彼得.圣吉写这本书的时候，很多人并不理解和支持他。 我是在大学二年级偶尔因为姐姐的公司倡导“学习型组织”的缘故，我 才得以在暑假看到了这本书。以为煞是无聊，所以那个炎热的夏天，也 就用了只红笔（并没有按我的习惯用黑笔做读书笔记）开始读起了它。人们，包括各种各样的组织，受片段式、局部的、线性的、二分的思考方式所困已经很久了。我们越来越丧失纵观全局，考察系统要素直接的关系以及相互作机制的能力。也就是尽量把企业、组织、社会甚至地球当作一个整体来思考，来考察其规律。系统思考的方式之一是深度会谈（我感觉跟头脑风暴差不多），结果之一是改变心智模式，改变头脑中对事物的已有的看法，尽可能去接受新的想法。 -
看了第一、二章。同时也产生了很多困惑使我不能继续再深入阅读，特地前来求教。下面是我把我的一些读书困惑归纳起来的问题：
1. 第一章重圆破镜以倡导系统性思考开篇，但是接下来进而转向说明学习型组织是有可能实现的。
2. 直到看完第二章，有个问题我始终还是没有明白。就是什么是学习型组织的是什么？虽然第二章有很多篇幅说明一个组织的学习智障的特征。
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#paradigmshaking -
我认为有五项新的构件技术正在逐步集中到学习型组织创新过程中。虽然是分别开发的，但就像任何技术集合一样，我认为它们中的每一项都将成为其他各项成功运用的关键。每一项技术对于从事真正“学习型”的、能持续开拓能力以实现自己最高理想的组织建设工作，都至关重要。这五项技术是：
系统思考（systems thinking）。
当乌云密布、天色昏暗、树叶微微飘卷的时候，我们就知道快要下雨了。我们还知道，一场暴风雨的雨水将会进入数英里之外的地下水系，而明天的天空又要放晴。这些事件发生在距离相对很远的时空里，但它们都以同一个模式相互关联。每一个事件都对其他事件产生影响，而这种影响通常是隐藏在我们视觉观察之外的。只有通过仔细考虑这个模式的整体，而不仅仅是其中的某个部分，你才能理解暴风雨系统。
系统思考可以使我们理解学习型组织的最微妙之处——即个人看待自己和世界的新方法。学习型组织的核心是心灵的转变：从把自己看成与世界相互分立，转变为与世界相互联系；从把问题看成是由“外部的”其他人或其他因素造成的，转变为认清我们自己的行动如何导致了我们所面对的问题。
自我超越（personal mastery）。
自我超越是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼，是持续集中我们的能量、增加我们的毅力，并客观地观察现实的修炼。因而，它是学习型组织的重要基石,或者说是学习型组织的精神基础。
但是，很少有组织机构鼓励他们的成员以这种方式成长发展。这样做的结果是令巨大的资源处于未开发状态：“刚进公司的时候人人都聪明伶俐，受过良好的教育，精力充沛，浑身是劲儿，并渴望作出突出的成绩，而当这些人到30岁时，却只有少数几个人进入了职场快速通道，其余的就在周末‘花自己的时间’做自己想做的事了。他们没了信念，也没了使命感，职业生涯开始时的激情也消失了。我们只得到他们很少的精力，至于他们的心灵，我们根本就得不到。
而且，只有少得令人吃惊的成年人能够严谨地努力实践自我超越的修炼。如果你去问人们对自己的生活有什么追求，大多数成年人经常会首先提到他们不想要的东西，他们会说，“我想让丈母娘（或婆婆）搬出去”，或者“我希望我的腰疼病好起来”。在自我超越的修炼中，我们一开始就要弄清楚，在我们为实现自己最高理想而生活的过程中，哪些是真正重要的东西。
心智模式（mental models）。
心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至就是图像、画面或形象。我们通常不能察觉自己的心智模式以及它对自己行为的影响。例如，我们看到某个同事着装优雅，就暗想“她是乡村俱乐部会员”。而如果有人不修边幅，我们可能就感到“他不在乎别人怎么想”"乡里人""城乡结合部"。在各种管理工作环境中，什么可以做、什么不可以做的心智模式的坚固程度，比这些毫不逊色。许多有关新兴市场，或有关组织机构中对于过时的运作习惯的深刻见解总是得不到实施，原因就在于它们遇到了强有力的、隐蔽的心智模式的抵触。
共同愿景（shared vision）。
如果说有一种关于领导力的理念，数千年来一直给予组织机构以激励和启迪，那就是要有能力不断地分享我们所追求的未共同愿景.如果组织中没有全体成员深度分享的共同目标、价值观和使命感，很难想象这个组织能够保持其在某种程度上的伟大称谓。这种使命，对IBM来说是“服务”；对宝丽来公司（Polaroid）是“即时照相”；对福特公司来说是“公共大众交通”；而对苹果公司来说则是“为（主流以外的）其余人设计的电脑”。虽然类别和内容相差甚远，但这些组织都无一例外地用共同的身份和命运归属感把人们成功地凝聚在一起。
共同愿景的实际训练涉及分享共同“未来图景”的挖掘技巧，这种共同图景会激发真正的信念、行动意愿和投入参与，而不只是服从。在掌握这项修炼的过程中，领导者会了解到，用硬性指派的方法发布一个愿景，不论他自己认为这个愿景有多么真切，总会导致适得其反的效果。
团队学习（team learning）。
一个工作很投入的管理团队，每个成员的智商都在120以上，为什么他们的集体智商却只有63？团队学习的修炼所针对的就是这个奇怪的悖论。团队学习的修炼要从“深度汇谈”（dialogue）开始。深度汇谈是团队成员“悬挂”（即暂时忘掉）假设和成见而进入真正的“共同思考”的过程。希腊文dia-logos是指意义（思想）在一组人群里的自由流动和沟通，它使集体得以实现个人无法完成的洞悉和领悟。
[深度汇谈和普通的“讨论”（discussion）不一样，讨论一词的词根是“撞击”（percussion）和“震荡”（concussion），实际就是来回抛出既成想法，就像一场比赛一样，赢家会获得全部荣誉。]
深度汇谈的修炼还需要学习如何辨别团队中那些妨害学习的交往模式。自我防卫的习惯模式常常是团队交往中根深蒂固的障碍。如果没有察觉，这种习惯模式就会妨害学习。
团队学习之所以重要，是因为团队，而非个人，才是现代组织的基本学习单位。
而对于人的行为领域的创新，其组成部件则应该是一些修炼（disciplines）。修炼（或修习）一词，在这里不是指一种“强制秩序”或“惩戒方法”，而是需要研究和熟练掌握，并在实践中加以应用的理论和技巧。一种训练或修炼（拉丁语disciplina，即学习之意）是为获取某些技能或能力的培育发展路径。像其他任何一种训练修习一样，不论弹钢琴还是电气工程，有些人是有天分的，但任何人通过练习都能达到熟练和精通。你越是学习就越能深切地感受到自己的无知。越是傻逼越是觉得自己牛逼...
但五项学习修炼与其他大家更熟悉的管理训练的不同之处在于，它们是涉及个人自身的修炼。每一项修炼都涉及我们如何思考、如何交往以及如何相互共同学习。从这个意义上讲，它们更像艺术训练，而不像传统的管理训练。艺术的训练方法确实不太一样.
实践一项修炼不能只是靠模仿,因为你很难看到别人全局的运作方式,只是效仿了零碎的局部,却看不到所有局部整合在一起运行的方式.
大多数组织机构的学习实践情况很糟糕，这不是偶然的。组织的设计和管理模式，人们对工作的定义，还有，最要紧的，我们在思想和交往方面（不仅在组织里，还包括在日常生活中）所接受的教育，造成了根本的学习障碍。即使有聪明肯干的人作出最大的努力，这些障碍还是挥之不去。他们往往越是努力解决问题，结果反而越糟糕。所有的组织都在某种程度上遭遇着这类障碍，而学习实践的发生也都是在这样的背景之下。
传统上，组织机构试图通过划分部门来克服广泛的决策影响所带来的困难，并通过建立功能性等级结构使工作易于上手。然而，功能的划分演变为“诸侯割据”，曾为了分工方便而进行的劳动划分，演变为“火炉管道”，切断了各功能部门之间的联系。结果是：对公司最重要的、跨越功能界限的复杂问题的分析，竟然成为一种危险的或者根本就无从下手的操练。
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学习型组织 -
这是一本好书。理论知识完备，重要的是如何实践。 -
书是好书,但原版好贵 -
理论上不错，实际应用还不知道呀。。 -
书评那里去了 -
每读每新的一本管理书籍。 -
整本书的核心命题很明确，工业时代经典的社会发展模式不可能长期持续，人类正处于向可持续发展模式转型的关键时刻，对此，必然要求各种人类组织向更适应新时代要求转型。作者认为，这种新型组织应该是学习型组织（learning organization），即，在精神取向和行动能力上，能够持续开发创造未来能力的组织。为催生此类组织，整本书提供了五项修炼途径入手：
1.系统思考：基于系统整体而非部分来思考问题。
2.自我超越：即反复回答两个命题：我想要什么？通往目标的路上，我现正处于什么位置？通过不断澄清和加深对个人愿景的认识，引爆人们内心一直留存的做一切事情的最根本源动力。
3.心智模式：总有一些根深蒂固的假设、归纳影响着我们对现实的认识，人们必须要将之识别出来才能更好的避免我们对现实的理解和现实之间差距的扩大，简言之，别让偏见主宰我们的思考。
4.共同愿景：回答命题：我们聚在一起，是为了做什么？这个命题是组织凝聚人们的根本，解决好这个问题，才能解决组织能存在并前进的基本动力问题。
5.团队学习：增强团队协同校正能力的修炼，解决一加一效能最大化问题。
这五项修炼中，系统思考是核心，自我超越是动力源，心智模式是突破点和系统思考的基础保证，而两项团队修炼－－共同愿景和团队学习－－的建设成效，则是决定组织成功与否的关键。
对个人而言，自我超越修炼最重要。人总有一些东西是自己想追求的，而且这些东西中，总有少数几个是自己穷其一生都想追求，这是人的本性也是人和行尸走肉的最大差别。但在现实中，两种常见情况会直接人们的行动力。一种是弄不清哪些东西是自己真正想要的，也从来不去思考这问题，一切凭本能行动，结果花了大量时间穷于应付生活中的各种问题，最后才发现自己已经错失真正所愿；另一种情况，则是虽然知道自己想要啥，却找不到达成之路，难以衡量自己和目标的距离，于是一次次碰壁后，已经不再相信自己真能做啥，最终选择了放弃。但是，这种错失和放弃真是每个人内心所期望？如果某些东西确实能够让你越来越清晰的知道自己终极的内在愿望，并且确实能让你发现自己真能够做到逐渐往这个目标靠近，你真的不为所动？
系统思考修炼，其理论基石是来自于整体论和混沌学，这是五项修炼中最核心的一项（为此，作者原书标题用《第五项修炼》而不是《五项修炼》）。自我超越解决了目标问题，但达到目标并不是简单的线性操作。"我很努力很积极，但离目标越来越远，所以努力根本没有意义"， "我想做一些事，但习惯势力太强，靠我的位置根本不可能做啥"，"这些事搞不成，主要是XXXX不配合"，日常生活中，诸如此类抱怨太多，这些都有其道理，但这就是全部？我们所有人都身处大系统之中，每一个行为都会影响周边，而周边又在继续影响着更远的周边，这是个一环套一环的反馈叠加，最终会形成什么样的风暴和你最初的力道并不简单成正比关系。系统思考，是让人去思考并体悟这种系统互动关系，从而真正理解个人力量的含义，更准确的衡量自己现在和目标的真实距离，以及达成目标的可能性和方法。这种思维模式本是中国人天生擅长，和传统哲学相通之处真是太多了。
心智模式和大家常说的"世界观"、"意识形态"有着或多或少的关系，用程序员最熟悉的话语，都是缓存系统惹的事。日常生活中，每个观念的形成，最初总是通过艰苦思考或者经验教训得到，但这个过程过于消耗精力、时间甚至难以重现，所以大脑简单的提供缓存系统来记录问题基本因素和最终结论，于是我们以后再遇到类似问题，就可以简单而迅速的得到这种经验累积而来的结论。这个过程速度太快了，久而久之，连我们自己都忘了缓存系统的存在，遇到很多事情时，只会觉得这就是理所当然或者显而易见。但可惜，缓存系统最大毛病，就是一旦没能及时更新，和真实事物的脱节会越来越严重，这就是所谓偏见的由来。心智模式修炼就是让我们有意识的去感觉到这个缓存系统存在，并及时更新数据，在最大限度上避免偏见，让自己对问题的理解尽可能和现实吻合，在这样一个基础上进行的各种思考才可能是发挥最大效力。
共同愿景和团队学习，这两项与团队建设相关的修炼是学习型组织存在和发展的关键，毕竟，团队是组织的基本单位。从个人组织为团队，力量并不是简单的叠加，而是产生一种质的变化，所谓：组织起来的少数远胜过乌合之众的多数。这种力量的得来，来自于团队成员精神力量和行动力量的整合，本书在团队整合上的立脚点也来自于此二者，以共同愿景修炼整合团队成员的精神力量；以团队学习修炼，整合团队成员的行动力量。但是具体该怎么做，书中只提供了一些操作原则，无法提供更细的指导，作者坦诚，现实中这两项修炼并非易事，很多时候我们的整合只是让个人在群体压力下屈服和顺从，呈现出趋同假象而已。但不管怎样，对这两项修炼的价值，意义和方向，书中已经有了清晰的阐述，操作细节和实践上的具体问题，就交给那些团队建设的实践者们去补充吧。
总的来说，这是一本非常精彩的书，观点明确清晰，体系也颇完整，书中总结的各种观点、法则、修炼措施都值得一读，并深入思考。当然，这本书没有也不可能穷尽所有问题。比如这本书只提供了一些原则策略，不可能提供具体的行动措施以及详尽的度量标准。 比如，这本书强调系统，但如果系统就是指整个世界，那么其范围及涉及面太大，系统思考难以把握。如果这个系统指现实社会中各个小系统，那么系统边界何在？如果以组织边界为系统边界划分，那么我们会发现，自身往往同处多个系统之中，对这个系统有益，未必对另外的系统有益，最终还是不可避免涉及到厉害权衡与妥协，而对这些问题的把握不是这本书甚至也不是靠一本书就能完整回答的，这必须得靠每个人自己去寻找答案。
另外，这本书10年增订版中新增章节提到的一些观点，如，把组织看做生命；考察小范围组织和更大组织环境的联系问题；将学习融入日常工作等等，都是颇有意思的观点，值得再细细回味。
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听的是博客思听的有声书摘版本。 -
当年我真的看了好多励志书啊……郁闷了…… -
很棒的一本书。不止适用于管理，也适用于人生。。。 -
很有启发点~~~ -
管理类专业必读~ -
当年人大还为此设立了一个研究中心，也跟着学习，为了学习还买了后来的实践篇，在当时是很贵的书。 -
这本书是为所有的学习者而写的，特别是那些对共同学习的艺术与实务感到兴趣的人；对管理者来说，这一本书应当有助于认清，学习型组织的建立不是一种神妙和高不可及的艺术，而是有其具体可行的做法、技巧，与经由不断修炼便能熟能生巧的一种艺术；对为人父母者来说，这一本书应当有助于让他们与子女相互为师，彼此学习；从孩子身上，我们更右学会将学习视作一种生活方式；而对整个社会而言，我希望这本书能引起大家对于目前组织学习障碍的省思，并促进彼此间交换各种意见，进而开始思考，应该如何使我们的社会成为学习型的社会。 -
配不上它的名气
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一、书籍主题
书名: 第五项修炼
副标题：学习型组织的艺术和务实
内容简介：
前言和后记：
二、了解整体架构
第01章 重圆破镜
第02章 你的组织有学习智障吗？
第03章 从啤酒游戏看系统思考
第04章 第五项修炼的微妙法则
第05章 新眼睛看世界
第06章 以简驭繁的智慧
第07章 纵观全局掌握重点
第08章 见树又见林的艺术
第09章 自我超越
第10章 心智模式
第11章 共同愿景
第12章 团体学习
第13章 掌握修炼的进阶
第14章 超越办公室政治
第15章 无为而为的有机管理
第16章 不再与时间为敌
第17章 工作与家庭之间
第18章 微世界：学习实验室巡礼
第19章 领导者新角色
第20章 第六项修炼？
第21章 重写思考法则
第22章 不可分割的整体
三、关键词
重圆破镜 学习智障 系统思考 第五项修炼 以简驭繁 纵观全局 自我超越 心智模式 共同愿景 团体学习 有机管理 思考法制 整体 办公室政治
四、作者介绍
彼得・圣吉（PeterM.Senge） 1947年出生于芝加哥，1970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所，旋即被佛睿思特（JayForrester）教授的系统动力学整体动态
搭配的管理新观念所吸引；1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图――在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。
五、重点章节
第01章 重圆破镜
1. 自幼我们就被教导把问题加以分解，把世界拆成片片段段来理解。这显然能够使复杂的问题容易处理，但是无形中，我们却付出了巨大的代价——全然失掉对“整体”的连属感，也不了解自身行动所带来的一连串后果。于是，当我们想一窥全貌时，便努力重整心中的片段，试图拼凑所有的碎片。但是就如物理学家鲍姆（David Bohm）所说的，这只是白费力气；就像试着重新组合一面破镜子的碎片，想要看清镜中的真像。经过一阵子努力，我们甚至干脆放弃一窥全貌的意图。
这本书所提出的构想与工具，就是要打破这个世界是由个别、不相关的力量所创造的幻觉。
2. 五项修炼
1）自我超越 Personal Mastery
2）改变心智模式 Improving Mental Models
3）建立共同愿景 Building Shared Vision
4）团队学习 Team Learning
5）系统思考 System Thinking
第02章 你的组织有学习智障吗？
3. 学习智障对孩童来说是个悲剧，对组织来说，学习智障是致命的。
4. 七项学习智障
1）局限思考： 我们长久以来被灌输固守本职的观念，这种观念如此强烈，以致将自身跟工作混淆。底特津汽车引擎盖三种螺栓。
2）归罪于外： 当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界。接不到球怪球场不好。
3）缺乏整体思考的主动积极：采取主动积极的行动常能解决问题；但是在处理复杂问题时，尤其是本书第五章所介绍的“动态性复杂问题”时，这样做却常常适得其反。
4）专注于个别事件：亏注在个别事件上，似乎是人类进化过程所养成的一种习性。然而令人忧虑的是，今天对我们组织和社会生存的主要威胁，并非出自突发的事件，而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。例如军备竞赛、环境的恶化、公共教育制度的腐蚀，与设计或产品品质的下降，都是缓慢形成的。
5）煮青蛙的故事：在系统研究中，我们发觉导致许多公司失败的原因，常常是对于缓缓而来的致命威胁习而不察。
6）从经验学习的错觉：从经验学习有其时空极限，因为任何行动在时空上都有其有效范围，在此范围内我们得以评估行动是否有效；当我们行动的后果超出了这个时空的范围，就不可能直接从经验中学习。
7）管理团体的迷思： 企业中的管理团体常把时间花在争权夺利，或避免任何使自己失去颜面的事发生，同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力，维持一个组织团结和谐的外貌。为了符合这样的团体形象，他们设法压制不同的意见；大多数的公司只奖励擅于提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人。（在你的组织里，有谁因对公司目前的政策提出尖锐的质疑而获奖励？）
第03章 从啤酒游戏看系统思考
5、系统思考的第一项原理：结构影响行为。即使是非常不同的人，当他们置身于相同系统之中，也倾向于产生类似的结果。
6、局限思考的典型疏失，在于误认为自己订单与他人订单的互动方式，所影响的变数是“外部的”。绝大多数人对于自己是较大系统内一部分的这个事实，认知非常模糊。譬如，他们并未想到自己发出的大订单，会把供应商的库存吸得精光，因而造成供应商交货更加迟延。他们更没想到，如果接下来以发出更大的订单以应付交货迟延，将导致一个恶性循环，加重整个系统的问题。
这个恶性循环会因任何一位参加游戏的人发生恐慌而开始加剧；无论他是系统的任何一个角色，即使是制造商，都会因未能生产足够的啤酒，而产生相同的恐慌效应。最后，当一个恶性循环牵动另一个恶性循环时，恐慌便会上下扩散到整个产销系统。系统一旦被恐慌所主导，各人就会发出超过实际需要20到50倍的订单，这是常见到的现象。
第04章 第五项修炼的微妙法则
7、动态系统（dynamic system）是非常微妙的，只有当我们扩大时空范围深入思考时，才有可能辨识它整体运作的微妙特性。如果不能洞悉它的微妙法则，那么置身其中处理问题时，往往不断受其愚弄而不自知。
1）今日的问题来自昨日的解。
地毯下的蛇。我们常常不知道产生问题的原因为何；事实上，此时你只需审视自己以往对其他问题的解决方案，便可略窥一、二，因为今日的问题经常来自昨日的解决方案。以上解决问题的方式，只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者却未察觉。这是因为在系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人。
2）愈用力推，系统反弹力量愈大。
系统思考对这种现象有个名称——“补偿性回馈”（compensating feedback），意指善意的干预引起了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。我们都曾有过面对补偿性回馈的感觉：你愈用力推，系统反推回来的力量也愈大，于是你更辛苦地推，但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈大的努力去回应。
长期而言，公司愈加热衷于行销，失掉的顾客愈多。
3）渐糟之前先渐好
许多管理的干预行为，常在恶果显示之前，呈现良好状况的假象，这是为什么只重表面的政治性决策（例如为了讨好老板）常制造出反效果的原因。似乎人类已发展出一套复杂的系统，有办法使任何事情在短期看来很好，但是最后补偿性回馈会阴魂不散的回来找你。
4）显而易见的解往往无效
在门前掉了钥匙后到路灯下边找。 有灯光才易寻找，因此醉汉也不追究钥匙真正掉在哪里。当我们努力地推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是“非系统思考”的结果。
5）对策可能比问题更糟
有时候容易的、或熟悉的解决方案不但没有效果，反而造成极危险的后遗症。比方说，有些人以饮酒来消除压力，没想到后来却养成酗酒的恶习。
如米铎丝说的：“舍本逐末的例子是容易和有趣，但有时候是吓人的，”
6）欲速则不达
所有自然形成的系统，从生态到人类组织，都有其成长的最适当速率；而此最适当速率远低于可能达到的最快成长率。当成长过速，系统自己会以减缓成长的速度来寻求调整；然而在组织中，这种调整常会使组织因而被震垮，极其危险。
7）因与果在时空上并不紧密相连
问题的根源既不是问题的艰难度，也不是对手的邪恶，而是我们自己。在复杂的系统中，事实真相与我们习惯的思考方式之间，有一个根本的差距。要修改这个差距的第一步，是撇开因果在时间与空间上是接近的观念。
8）寻找小而有效的高杠杆解
有些人叫系统思考为“新的忧郁科学”，因为它告诉我们：最显而易见的解决方案通常是没有功效的；短期也许有改善，长期只会使事情更恶化。但是另一方面，系统思考也显示，小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重大、持久的改善。系统思考家称此项原理为“杠杆作用”（leverage）。
处理难题的关键，在于看出高杠杆解的所在之处；也就是以一个小小的改变，去引起持续而重大的改善。但要找出高杠杆解（即找出最省力的解），对系统中的每一个人都不容易，因为它们与问题症状之间，在时空上是有一段差距的。找高杠杆解是一种挑战，在挑战中生命也意趣盎然。
9）鱼与熊掌可以兼得
许多类似的进退两难矛盾——像是由中央控制还是由各分公司自己决定、如何留住员工又不让劳工成本增加太多、如何鼓励个人又不破坏团体精神等——之所以会发生，乃是由于我们以静态片段的方式来思考，因此极易以僵硬的二分法来做选择。在短时间内，我们或许必须二者择一，但是真正的杠杆解在于，看出如何在经过一段时间以后，两者都能改善。
10）不可分割的整体性
盲人摸象。生命的系统有其完整性，而其整体特性也因此显现在外。组织也是一样；要了解组织中管理问题的症结，必须先了解产生这些问题的系统整体。
11）没有绝对的内外
对于我们的问题，我们倾向于归罪于外，是一别人”（竞争者、市场的改变、政府）所造成。然而系统没有绝对的内外之分；系统思考有时会将造成问题的“外”部原因，变成系统的“内”部原因来处理，这是由于解决之道，常常藏在于你跟你的“敌人”的关系之中。
第09章 自我超越
8、自我超越与系统思考
1）融合理性与直觉
这位古代说故事的人，将瞎子象征理性，瘸子象征直觉；我们必须学会如何整合二者，才能找到走出森林的路。
2）看清自己跟周遭世界是一体的
爱因斯坦说：“人类以为自我是个独立个体，这是一种错觉。这个错觉对我们来说是一种束缚，使我们的愿望只限于自己及最亲爱的一些人。我们的任务是必须把自己从束缚中解放出来，以扩大与周遭的一体感，拥抱所有的生物与整个美丽的大自然。”这也是“自我超越”修炼系统观的一个重要部分。
3）同理心（Compassion）
借着看见个人与外界的相互关联，人们改变了怪罪他人和自责的态度。
4）对整体的使命感
当人类所追求的愿景超出个人的利益，便会产生一股强大的力量，远非追求狭窄目标所能及。组织的目标也是如此。
六、逻辑线索
企业的问题是系统性的，包括企业本身和外界环境。没有简单的办法可以解决系统性的问题，只有从系统的角度去解决问题才能保证企业的长远发展。
七、一些思考
我不喜欢这本书，太抽象了。全部是拗口的词汇，其实本来是很简单易懂的道理，和很清晰的解决方法，被搞成了怎么晦涩难读的一本书。
八、提到的书籍
1、《成长的极限>（The Limitsto Growth）一书的作者米锋丝（Donella Meadows）
2、在欧威尔（George Orwell）的《动物农庄》（Animal Farm）一书中，名为“拳击手”的这匹马，面对任何困难时总是回答说：“我会更努力工作。”起初，他积极向上的意图鼓舞了大家，但是渐渐的，他的努力在不知不觉中产生反效果。因为他愈辛苦地工作，统治者所加给他的工作愈多。
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因为被称之为经典所以就看了。图书馆2小时翻阅。作者以儒释道中个人发展的理论运用到组织，提出信息爆炸的年代，唯有学习型组织能生存。个人理解就是觉悟的组织是什么样的，需要怎么做才能达成。 成为学习型组织，需要有五项修炼：系统思考（某一行动对结果影响并非是线性的，而是增强/减弱回路）、自我超越、心智模型（我们的固有假设和信念）、共同愿景以及同伴学习。 自我超越的两个关键：1)不断理清什么是最重要的 2）学习如何更清楚的看清眼前的真实情况。这个与现代Coach以及PDCA绩效改进的框架基础无异。 -
这里这本书不是最新版本的。前面看啤酒理论还比较有趣，后面则稍嫌乏味了。 -
高考后看的，不是很懂，封面也不是这个版本的。是绿色那个。 -
第一遍 -
神书 -
这本改变了我对工作和组织的看法 -
思维方式决定命运。
心智模式的修炼，主要方式在于，首先是对自己行动的反思。为什么做这样的决定，有哪些论据可以支持，对以后有何借鉴意义。其二是运用左边栏规则。你所想的，和你所说的。我觉得还要加上你所做的，知行合一的修炼，是维持毕生的修炼。
加强心智模式的修炼，既要宣扬，又要探寻。提出自己的观点，找出论据。质疑他人的观点，请对方说出他的论据，形成逻辑的因果关系。双方碰撞出思想的火花。但千万要注意方式方法，否则就变成争论，形同陌路。
认真的看了关于心智模式修炼，能引起共鸣的话语真多。潜心修炼，希望能为我所用。 -
整理旧书时看到。早已读过，一本好书。希望有时间再拿出来温习。 -
用马拉松的时间看完。消化度低到怀疑自己的智商。是真的很晦涩 -
系统思考语言的三个基本元件：
“不断增强的反馈”“反复调节的反馈”“时间滞延”
系统基模：
一、反应迟缓的调节环路
房地产在一片景气气氛中，不断开发新房产，未来可能出现供过于求之势。
二、成长上限
三、舍本逐末
“治标不治本。”
四、目标侵蚀
目标遇阻碍至变小至妥协。
五、恶性竞争
六、富者愈富
七、共同悲剧
八、因鸠止渴
以借钱方式支付借款利息，在日后必将付出更多利息。
九、成长与投资不足
取得一定成绩后停滞不前，不进行更大的投资。
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系统思考的经典。看到前几章很兴奋，借用系统思考反思一些问题颇有收获。看到后几章很迷茫，估计还是自己修为不够吧。