《只有偏执狂才能生存》书评

读始想止

可能由于具体情况不同，我对本书最大感触在于后边附送的安迪的癌症史，个人方面的判断与成长。做出自己的调查研究，得出自己的结论，别把任何人的话当圣经。生命是自己的，应该自己对自己负责，他人只会倾向于他所熟悉的领域进而给出他自己本身就有缺陷的建议

没有奶酪是本就属于你的

格鲁夫经验谈。战略转折点可以是新技术新政策，或者提高了效率的新的方法，比如物流、存储。战略转折点的出现是否壮大企业或使其消亡（起到10倍速变化效果），由管理者的态度、方法和做法决定：能否（放下身价、抛弃对过往成功的心理依赖）清醒认识到新技术新方法的出现可能会对自身发展造成影响，并投入关注和资金；新的变化会否成为10倍速变化的契机，通过观察你的竞争对手、互补企业（横向链条上的其他环节？）和企业内部其他人的状态来判断，无论如何管理者对未来的正确预判讲极大地影响企业的存亡与发展；面临企业战略转型，自下而上的形式贴合实际，往往中层领导者、研发、市场人员对形势的变化更加敏感，因为这和他们的生存直接相关，高层管理者如果不能倾听他们的声音将不可避免的面临灾难。

日本人的可怕之处

本书的第五章提到了20世纪八十年代初期，英特尔做存储器风生水起的时候，日本的存储器厂家登台了。日本厂家的优势不仅在质量上，更在资金上有着无法相比的优势。英特尔公司努力改进质量，降低成本，但是后来发现这根本是徒劳无功的。日本企业的原则可以这么理解：“用定价永远比别人低10%的规则获胜...找出AMD和英特尔的接口...以低于他们10%的数目开价...如果他们重新开价，你们再扣10%...坚持到底才是胜利！”当时在英特尔有句名言：“如果干的不错，我们的售价可以只是日本存储器的两倍，不过仍有希望卖出去。但是如果他们的售价一降再降，那我们还有什么作为呢？”1984年中期，英特尔业绩开始下滑。直到1986年中期，才开始退出存储器业务。后来又经过了一年，才开始回收收益。总共花了三年，才走完整个战略转折点。然而这个转折点却是英特尔走向微型处理器的契机。在危机中才能诞生希望。而危机过后，对于日本企业的可怕和日本精神的可怕，我相信安迪格鲁夫也会后怕的。

对于分析企业很有帮助

其实书的内容和标题，没啥关系没有看出来“只有偏执狂才能生存”和书的内容有什么关系但是，这是一本极好的书读完之后，最大的感触是：1、什么因素让企业大获成功，那么这个企业也会因为这个因素而失败2、作为企业负责人，要敢于下决定，要追逐新技术、新趋势3、能够经受短期阵痛，断臂生存的企业，是有前途的企业，能够破茧重生一年前读的了，细节忘记了不过的确挺震撼的一本书

Notes：这个时代，成功与失败都在以10倍速度的节奏进行

识别风向的转变，并及时采取正确的行为以避免乘船，对于一个企业的未来是至关重要的。所有人都必须亲自去接触变化的风向。——安迪.格鲁夫成功与失败都在以10倍速度的节奏进行。#战略转折点：(1)战略转折点，就是企业的根基即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。(2)技术上的变化可能导致战略转折点的出现，但它不仅仅取决于技术上的变化。竞争对手也可能导致它的出现，但它又不仅仅取决于竞争的反应，它是企业方向上的全面变动。因此，单单运用新技术，或与过去一样同竞争对手搏斗，都不足以解决问题。它的力量是在暗中渐渐集聚起来的。你知道有变，却不知道什么在变。(3)战略转折点并不总是一条导向灾难之路。当企业发展的方向改变时，那些善于使用新方法经营企业的玩家就会喜获用武之地。对新手来说也好，对已有的业主也好，战略转折点都可能意味着一个新的发展机会。(4)你可以是战略转折点的承受者，也可以是它的引发者。格鲁夫举例说，20世纪80年代中期，日本的存储器厂家把英特尔推人了巨大的转折点，英特尔不得 不退出内存芯片的生产，而转入另一较新领地，即微处理器的开发。英特尔全力经营的微处理器业务，又把其他公司纷纷推入转折点。他们很难再立足于计算机中央 处理器产业。经受了转折点的影响，又成为它的引发者之后，格鲁夫确信地说，前者的处境更为艰难。(5)战略转折点是所有企业中的根本转变，无论它是技术型企业，还是非技术型企业。(6)战略转折点是建设性的，还是破坏性的呢?在格鲁夫看来，二者兼而有之，且都不可避免。(7)无论是在公司的业务，还是在个人的前途上，处理战略转折点的方法都比较相似。如果你是一名业主，就应该认识到凭一些事前的计划是不可能预测这种变化 的。这是不是意味着不必做计划了呢?完全不是。计划的制定应该仿效火警公司。谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛效率 很高的队伍，使之能够像处理普通事件一样处理意外事件。 （8）战略转折点前，要么改变，要么灭亡。#应对新规则：（1）不要盲目标新立异，不要为了战胜竞争对手进行改进，还需要考虑为客户带来的好处。（2）变化发生时，只有最先做出反应，才能抓住机遇。（3）依市场所能承受的限度定价，依产品数量定价，然后拼命降低成本，以期获得规模经济效益。#区分”信号“与”噪声“（自问三个问题）（1）你的主要竞争对手是否就要发生某种变化？谁是你的竞争对手（2）你的主要互补企业是否就要发生某种变化？（3）你周围的人是否显得迷惑不知所从？

偏执狂执着的心

只有偏执狂才能生存很久前就听说过这本书，带着疑惑与不解去阅读安迪.格罗夫谈他与英特尔的故事。今天的如日中天英特尔，在二十世纪70年代还是一个非常小的公司依靠做存储器来支撑公司的发展。在80年代遇到了日本企业前所未有的挑战，英特尔摇摇欲坠在摩尔与安迪.格罗夫的带领下成功穿越死亡谷，将英特尔建设成为世界上最伟大的公司。书中详尽的回忆了安迪.格罗夫在英特尔发展历程中遇到过种种困难、迷茫、彷徨、无助，最终靠着他那颗执着偏执狂的心走向胜利。书前言引用1942年《资本主义、社会主义与民主》中的一段话“然而，和书上描绘的情景不同，在资本主义社会的现实中，首要的并非（价格）竞争，而是新商品、新技术、新的原料来源和新型企业组织引发的竞争……它冲击的不是现有的企业的利润额，而是它们的根基，它们的生命。”很难想象这是上世纪40年代的观点，中国是世界的工厂因为中国有极低人工成本而没有技术。企业要作大要强盛需要新技术新商品，想起国内的彩电业真是让人伤心20多年过去了依然只会做些壳子，技术专利什么都没有。价格竞争玩到了极至甚至都把自己玩死了。战略转折点是安迪.格罗夫在本书阐述的重点之一，变革需要你主动去做而且你不能等到知道答案后再行动，时间就是一切。……… 即使是那些平常确信科学方法的人，也不得不靠感觉和个人判断来办事。可悲的是，一旦卷入了传略转折点的急流，就只有感觉和个人判断能够作为你的指南了。在企业经历巨变时，现有的管理人员想要坐稳交椅就必须从旁观者的角度来客观地看待形式。他们必须挣脱情感的羁绊，走过战略转折点。企业变革和发展就必然会引发人事的变动要合适的人做合适的位置，不要让人事成为阻碍企业发展的绊脚石，我所知道最棒的CEO是前任通用电器杰克.韦尔奇，如果他的副总裁连续2次犯错误，杰克.韦尔奇就会很客气的拍拍他的肩膀让他离开，我想这样企业所有员工都会努力并且认真的去工作。走过战略转折点的过程中不得不经历一段时期的迷惑、实验和混乱，然后才能理清思绪，确定前进方向，拨开层层的迷雾，到达死亡谷彼岸的目的地。我们必须聆听最前线的声音，特地引发争论，不断解释公司新方向使之更趋清晰化。经济损失和人员的更换是不可避免的。我们还要认清并接受这样一个事实，即使不是所有的人都能安全的到达彼岸，那些无法幸存的人将面临从前迥然不同的生活。推荐本书给喜爱管理的朋友，虽然是十年前出版的但是那偏执的精神是我们目前仍然需要的，而英特尔的转变历程对我们也是很有启发的。

预测感

（此段介绍标题含义)由于饱受了中国当代的优秀的、科学的、系统的、漫长的教育的熏染，对读后感和观后感这些东西存在意识上的不统一，但又找不到和其相反的称谓，所以暂且叫做预测感，本来觉得期望感比较好，但推敲后觉得与我的处世的原则不相符合－"不要对任何的事情抱有期望“。所以还叫预测感吧，有好提议的话请大家分享。(此段设悬念)虽然没有读，但对这本书多少还是要有个了解，在这里提两个人，股神：老巴头，还有瘟都死的创始人之一：小比尔。老巴头是个药引子，要引出另外一个人，此人曾经让英国银行家跳楼，让泰国老百姓吃不上肉，让香港政府违反自由贸易原则……，相关内容请查阅索罗斯有关资料，此人先按下不表，再说小比尔，当初凭着一款dos程序，就可以成为全球首富，其先进事迹广为流传，不知坑害多少无知少年投身挨踢业，入行了才知道盖茨原来不算是程序员啊，笑话了吧。(此段介绍人物）此二人也算是名气够大了，那咱就再说作者和这二人的联系，小索和安迪之间的关系不清楚，但联系很大，都是战后匈国（为了逃避前苏联的共产主义政策）的难民，都受到美国资助读的大学，说着说着又想起了google的创始人，忘了哪个人的老爸也是前苏联的数学家，不知到是不是也是那时过来的。排起辈分来还得叫声叔叔大大呢。扯远了，再说小bill（我当初的英文名就是bill，开始觉得不错，和盖茨用一个名，后来就不行了，大家还不是很了解的时候，却都知道了bill叫帐单,每当别人喊你名字时，就跟要帐的似的!),若apple不狂妄，ibm不眼红，intel不偏执，bill可能赚更多的钱，或者可能是在中国的某个人才市场里蹲着，理由：没有学历，视力不好，患有有间歇性神经功能紊乱症……。或者……，人家已经很棒了，别在这儿眼红了，呵呵。此相关历史可以查阅相关文献，就是那个刀光剑影，战火纷飞，枭雄辈出的20世纪7，80年代，如果从那时开始，你能在it界活到现在，那你现在应该在加勒比海的某个小岛上，养了几条抹香鲸当金鱼看，放一堆华南虎在院子里当猫养，弄几只蝙蝠放笼子里听鸟叫，放上两只科多兽打架当逗曲曲。给你按摩应该是保送香港小姐冠军后由于个人原因退赛的，给你洗脚的因该是日本选美小姐前n名（n＝你的脚趾加脚趾缝数）……，其他的有关意淫场景你自己没事儿的时候想吧。天天最喜欢看的应该是财富榜，看完大笑，这也叫有钱！换成一元的给我家火炕生火都不够。换成一毛的，还没我家奥拓轮子多呢。换成一分的，差不多和我家后院那个岛上的苞米多……。哎，浪费了这么久作为铺垫和心理描写，不知道小学老师看完会不会给加分。（此段是过渡）总之了，这本书的给我的印象就还不错，读过安迪的《游向彼岸》，蛮不错，至少买的很顺利，很便宜，相对比而言这本书就很不容易了。（此段主要描述我如何取得这本书的）不知多少个不眠夜，踏遍祖国多少大好的图书网站，才在蔚蓝网上找到了这本书，2002年中信版的，当时很激动，原价22块，没怎么打折，我还没有vip，加上运费，竟然比书的原价还多!有我以来，我第一次这么大头在网上购书，但一想，这不正是一书难求，洛阳纸贵么（纯自虐型安慰想法），马上就下了订单，电子汇款，第二天就见发货。欣喜，两周过去了，我今天终于等到了，由于用的是一哥们儿的公司邮寄地址，所以收件人用的他的名字，我拿到邮局包裹单后，就跑到了邮局，期间违反了两次交通法规－－闯红灯，但有摄像头也没用，我也没带车牌，所以不能扣我分－－走到邮局要好远，腿儿都累弯弯了。到邮局一看，我晕了，心想同样都是服务行业，银行怎么那么差，还要排队，邮局服务员都在那么大的大厅里坐着，服务人员的管理还很人性化，上班期间还能打电话聊天，还是国有企业好啊。我环视后，迅速的捕捉到一年轻美女工作人员，同时回忆有关邂逅的爱情片场景，说明来意后，她说要看我身份证，我想这也太急了吧，人都来了，看什么身份证，拿出后她一看，她说不是要你的，要这个人（我哥们儿）的，当时我脑海里浮现的是几百部喜剧片场景，同时我还是个反面角色。当时有如青天霹雳一般，我当时傻了，心想：莫非我哥们儿这名字这么有魅力，看名就行。但我很镇定，第一个念头就是把我那哥们儿暂时的，口头上送上帝哪儿坐一会儿。但一想，我面前这么一个善良的女孩，我怎么能欺骗她呢！于是，我很善意的把我那哥们儿暂时送离了这座城市，还让他去了很远的地方出了趟差，也没说他能不能回来。用我那不用装相就能表现出来我内心期待、哀求的眼神默默的注视着她，她终于妥协了，说你能问到他身份证吧。我欣喜的答应了，转身开机给我哥们儿打电话，同样欣喜的是，接电话的竟然是个女的，还说英文，英文没听懂还说汉语，怕我还没听懂，又说了两遍，我得出了结论，1块3毛钱的电话费是无论如何不可能过1周的，但能过六天，前5天关机，刚开机，扣了我个彩铃钱，真是有效率，拿着欠费的电话，继续环视，发现竟然有缴费营业厅，狂喜，看到接待员，心想，有100块能不能一分一分存呢？但由于截至至今天早晨买早餐前，我的现金流只有10元钱，况且现在只有2.5,于是我紧握着5毛钱硬币问了句很经典白痴的问题：“能用银行卡往手机划么？”，当时我真想杀了我自己，在缴费厅办网上业务，你不是要咂人家饭碗么？人家倒是很热情：“取钱到二楼”。我持续的微笑，转身，走掉。看了看二楼，还是算了吧，我怕等我排到了，那个业务员可能就退休了。回到邮局哪儿，发现那女孩竟然不在，感到被冷落之后，凭着我对我自己身份证号码的理解,和对身份证各个位数代表的含义的认识，加上一点小学基础知识，替我哥们儿改了个出生地，生日，本想让他省点儿，四年过一次，后来从人道主义的角度出发，让他平凡了许多，但我想生日既然普通，性别岂能庸俗，所以我用的是X，古人云，不知为不知么。（此处虚构，呵呵，肯定写的是单数，放心）。当是我的心就像有几个小兔子似的上蹦下跳（记得小学二年的时候这也算拟人句，要加分的，初中我知道有个叫法是忐忑不安，高中时又学了个惴惴不安，大学没学过语文，但我实践证明这叫心怀不轨，再以后师傅告诉我这叫心生杂念），等那个女孩儿回来时，手里多了部电话，但由于离的太远，没听出来她电话号码是多少，自叹功力还是不够啊，她很温柔的告诉我，还需要有几个地方添写，还问是什么书，我当然是很顺从的那种，一边写，一边说：《只有偏执狂才能生存》，她估计是没听清，又问了遍，我又重复了遍，才发现这书名真怪，要是改成《你是单身么》或者《今晚你有空么》或者《我可以和你约会么》之类的名字就顺耳多了。正在我一边憧憬，一边开箱看货时（感觉像个毒品贩子），她电话响了，她接起来说的第一句话，我就晕了，又一次佐证了我的信条的实用性：不要对任何的事情抱有期望！而后又发现一个很恶俗的习惯，用”老公”二字扼杀了所有的联想，至少你说“亲爱的“，我也可以想象你是和你家的宠物狗打电话呢吧。你说”老公“，我最多能理解到也是大家在这方面的趋向上有不同的观点。至此，我回归了，心中开始想起我那些哥们儿，最后，替我那帮单身的哥们儿再看看她，手中拿着这本书《只有偏执狂才能生存》，转身走了，眼中的泪水不住的打转，外面的阳光……（这么结尾有点三俗，但不知有没有感情分）。书还没翻开就喔喔这么多，仔细想象自己也是个偏执狂，但只是活着，不是生存。

只有改变才能生存

只有偏执狂才能生存！多么响亮的口号坦白说，我刚开始理解的《只有偏执狂才能生存》是说一群执着于某一个方面或者特质的人最终走向成功之路的经历，不过我大错特错了，这本书讲的是如何面对变化。如果说其它领域的变化是以年或者月为单位计算的话，那么IT领域的变化真的必须用日来计算了，我想这大概可以解释书中10倍速变化的含义；为什么IT领域总是如此让人心动，原因也是它日新月异的变化——这也有点像我一直很感兴趣的课题：破坏式的创新有几分类似。苹果改变着世界，谷歌改变着世界，Facebook改变着世界，Twitter改变着世界，未来还有很多更多的参与者在改变世界，改变行业，改变游戏规则，在这个每天每月都可能正在翻天覆地的变化的时代和行业里，我们该如何去面对？像雅虎一样坐以待毙，被改变？还是像书中的英特尔一样，主动去改变自我，而且是改变成为一个全新的自我？坐等，不会马上死，但是比马上死更折磨人的是你必须目睹和忍受自己不断腐烂的过程；改变，你可能马上就死了，但是你可以重温当年战斗的经历，可以改变自己到一个新的高度。这只在乎个人和组织的选择，与对错无关。至少在我看来，改变是必须的，但是不要以为改变就一定成功，或者马上成功的，和大多数并购都是失败的一样，大多数的改变也是糟糕的结局——这就是问题的所在。书中在描述了改变，改变的因素之后，描述了英特尔在那段艰苦的岁月是如何做改变的——明白是你要做的，明白什么是你不做的，然后身体力行地去执行。至于其它的，就不多说了，坦诚地说，我觉得这本书言过其实，不过对于变化，这本书还是足以对得起其名。

转败为胜

我看到的书中观点是当日本的存储器超越intel时， 他们做出做存储器的决定，而把企业和存储器链接起来。当企业利润节节转低的时候，也就是行业的价值慢慢降低的时候，由财务和面对客户的销售人员最先发现，而由于企业的老总高高在上，距离遥远，所以企业老总得不到真正危机的画面，他们身处的画面是别人小心描述的危险，过滤后已经显得没有关系起来。其实想想也是，做市场的知道市场的情况，财务也知道财务具体的，做技术的知道技术领域是前沿还是落后，之后在反馈给老总，让老总做决定，而每个部门当然是说自己部门是最重要的，层层环节下来，老总总是无法得到有用的信息。。。或者容易得到歪曲的信息。。最后他些了一些关于他对于前列腺肿瘤的决定，不同医生对自己的领域最了解，所以自然会各抒己见，所以不得不被自己的背景所限制。10倍速因素现在看上去不那么有趣，很可笑的东西，经过改进之后可能改变格局。比如当年的电视，第一台没有键盘 没有显示器的电脑，第一次缓慢的互联网。。

精华管理书

在我读过的许多书中,都会出现Andy GROVE的名字,而写这些书的人都是知名的企业家.直到我亲自读完这本出版很久的书之后,才明白了为什么.Andy是一个科学家,更是一个思路极端清楚的战略家和管理者.这本书没有废话,没有更多的铺垫,但却在第一时间,用最短的篇幅讲一个最深刻的变革道理教会了你.这个道理的实用性很强! 这本书同时又具有大师级学者的严谨和科学性,非常另人折服!

你有两座山要跨越死亡之谷

1.我懂得了战略转折点的"点"字是误用,它不是一个点,而是漫长的,艰辛的奋斗 2.6大因素同时发生引起战略转折点更具威力 3.企业家定义：把资源从低收益项目的生产转到高收益项目生产中去的人 4.担任最能激发热情,他们担心竞争,担心破产,担心被人误解,担心丢掉工作,这些担忧都是强大的推动力 5.正是担忧促使我每天查看电子邮件,寻找问题,客户不满,产品发展,骨干人员不良情绪,竞争对手动态 6.赶在10倍速因素吸完企业元气之前采取措施,行动的越早,越果断,必要的变革对企业的损伤就越小 7.杜拉克曾说过,企业体系的转型过程中最关键的就是资源从旧产业到新产业的全盘转移 8.战略计划就像政治演说,战略行动则需要脚踏实地 9.把所有鸡蛋都放在一个篮子里,然后看好那篮子 10.一个企业能够成功地处理这两个发展阶段-争论（混乱统治）和目的鲜明地前进（扫除混乱）那么该企业可称得上是一个坚定有力的适应性组织 11.有两件法宝可以帮你穿越职业死亡之谷：清晰和信念 12.如果你自己管理自己的投资,那么我想你应该自己管理自己的生命.

成功的实业家如果肯把他/她的部分智慧拿出来分享,聆听求之不得

书里面讲的只是他智慧的一部分,不是所有的实用智慧都适合书面讲出来.不过安迪.格鲁夫算是个厚道人，里面讲的东西都挺实在，值得一读。

出版十年之后看此书，仍然受益良多

看了这本书，我才知道Intel一开始是做存储器芯片起家的，从1968年公司成立，到1985年存储器市场逐渐被日本厂商蚕食，其盈利部分主要来自于存储器芯片。书中提到一开始存储器的技术比处理器的技术要先进，Intel总是首先开发与革新存储器产品的技术，因为检验起来比较方便。从存储器上淘汰下来的技术，才用在微处理器或其他产品上。但在吴军的《浪潮之巅》中提到：日本的半导体工业集中在技术含量低的芯片上，如存储器（即内存）登芯片，而全世界高端的芯片工业，如计算机处理器和通信的数字信号处理器全部在美国。这跟格鲁夫的说法似乎有些矛盾，可能也是格鲁夫的谦虚之词，因为目前来看，微处理器确实是非常尖端的技术。回头再看格鲁夫在十几年前对因特网的分析和预测，也是很有见地的。在种种信息中，那些是噪声，哪些是十倍速信号，其判断是很难做到的。最后的附录一是很大的亮点，在普通人如何处理自己重大身体疾病的事情上，格鲁夫给我们做了一个很好的榜样，最好的医生是自己。纵观全书，内容似乎跟”偏执狂“关系不大，书中所讲，分析全面，道理中肯，并非偏执之辞，可能是使用这个词以彰显个性。

我偏执么？

其实我难以评价这书如何。鉴于个人和格鲁夫所在的行业截然不同，不能深刻地体会到10倍变化的情况。或者说，从功利的角度讲，并没有直接从这本书里学习到可以直接应用的知识。当然，格鲁夫本书中说讲的战略转折点，是每个行业和企业都会面对的问题。思考了一下，目前个人所在行业的战略转折点估计要多年后才能出现，业内竞争会大于整个行业所面临的竞争。读完全书，对我而言，具有指导意义的便是书名所说，只有偏执狂才能生存。这也是我读这本书的根本原因。虽然有些失望，它还是能提醒我，我偏执么？我偏执么？我偏执么？

已存企业面对新环境

也是 千思万思 推荐的之前有看过那个 杰克韦尔奇的自传 感觉这本的思想性较强 从他所述的“战略转折点”一步一步开始 包括表现、管理者的态度、影响因素、甄别、以及应对 最后附录还有格鲁夫的肿瘤对抗史和与盖茨的对话我个人对全书大部分还是较赞同的 唯独计算机新工业的形态一章可以商榷，我觉得这是一个做全与做细的问题，之前看过的《品牌的效应》是论述如何创建一个brand，而这里安迪所说的英特尔又全机转向芯片，感觉不太合适，因为这是一个分红以及企业定位的问题，又做全转为做细是否意味着企业实力下降，人财物不支持呢？面对新竞争，转折点，转变需要勇气，也需要清晰的远景，或者说核心不能变，抑或更新核心放弃多余弱项。总而，格鲁夫的思维，赞。毕。

方向永远比速度重要

在商界尤其是IT业界，『偏执狂』是一个从20世纪90年代就开始流行的概念——作为Intel的创始人，安迪·格鲁夫以他的亲身经历为教材，总结出若干在当时算是颇具颠覆性的商业智慧。然而，大众本着人云亦云、囫囵吞枣的一贯传统，往往容易对这个『只有偏执狂才能生存』的概念进行曲解、误解，导致很多人真的以为格鲁夫先生就是一个心理偏执的怪人——事实上，所谓『偏执狂』只是夸张的说法，而本书无论在内容结构、论述逻辑还是分析技巧等方面都非常理性，极具科学性。所谓『偏执』，就是在当你面临相较于常规状况10倍以上的外界压力时，所应当采取的积极态度和积极行动。『10倍』在这里只是个虚指，它的重点在于：在教科书规定的范畴以外，往往还有更多更高数量级的、跨尺度的并且常常是由新技术推动的外部因素。当这种无比强大的外部因素变成直接的压力，传统意义上的商业模式就会被迅速打破，并且容易很快就变得一塌糊涂而不可收拾。在这种状况下，常规的、传统的商业理论统统都失效了，而你唯一可以做的，就是以近乎『偏执』的坚决，去迎接这个变化，才能以积极的态度和积极的行动随机应变、驾驭潮流。所以说，『领导者』不仅需要坚强，还需要坚决。在致力于维系稳定的可持续发展规划之前，你可能更需要依据当下的局势作出充满智慧的果断判断，并迅速转化为执行力。在这里，方向永远比速度重要——不管你面对的是10倍、100倍还是1000倍的竞争。-------------------------------------------------------http://www.leeforce.com

很不错的书

上学的时候读过这本书,感觉andy的思维方式确实与众不同,只可惜那时侯还没工作,对所讲的问题未能透彻的理解,等有时间再重温一遍吧...

一本很具战略指导性的好书

在1990年代中晚期，这本书被当作IT产业中的红宝书之一被很多人广为吹捧，当时我没看，因为单看名字就觉得是在搞噱头，在搞高科技产业的炒作。去年，一个10块买一本的机会中，我买来一本读了一读，才发现这本书的内容远比书的标题更有力量。这是一本关于如何在企业中将企业面临的危机转化成机会的战略管理方面的优秀著作。通过作者在INTEL这家快速发展中的高科技企业的发展经历，总结出了如何面对行业发展机遇以及在“战略转折点”的困惑之时应该如何应对的整体思路和做法。对于中国这样一个快速发展的社会中，对市场变化的洞察和应对是企业立命之本，因此，这本书值得所有需要制定企业战略的人读一读。

危机

危机这词很有意思，危险和机遇并存。如今在 10x Change 的情况下，一次危机既可以是企业转折的动力，也可以是毁灭企业的力量。在企业管理过程中，我们如何敏捷的嗅出危机的味道，如何应对危机？看看这本书吧！

人如书名

若干年前看过这本书,记得当时cctv2对话节目采访过格鲁夫.人如书名一样，专注的男人，是那么的有吸引力.在我的人生阅历中，很少有偶像这种词组的出现，但那一刻确实是把它身上的一些特质，当成我人生的座右铭，来激励着我前行..　而几年后，当这句话，在一次响起的时候，我依稀可以看到当年自已萧瑟的影子，以及，这一路走下来的坚持......

关于“只有偏执狂才能生存”的一点边读边感

看到其中讲到公司在经历战略转折点的时候，最好的状态是将自下而上和自上而下的两股力量结合在一起，一起来讨论，然后得出明晰的战略目标，就是说让中层管理人员展开充分激烈自由的讨论，（因为中层管理人员关注的是更多的业务细节，区域性的专业性十分强，他们对于自己所在的领域内发生的变化十分的敏感，他们对于战略转折点的到来时最先感知到的一批人）让高层管理人员发挥自己在战略长远的视野方面的长处（自上而下），两股力量相互博弈和讨论最后得出明晰的战略目标。其实对于人生也是，我们的人生也会遇见自己的战略转折点，时代在改变，自己所处的行业在改变，自己人生的战略转折点也随时都有可能到来。说说自己身边的例子吧，父母那一带人经历了国企改革，然后其实就是在自己的战略转折点开始做起了一点小生意，最后才能在那股大的洪流中站住，然后把我们抚养成人。自己曾经在Foxconn干活，后来出来了，其实也是想着要转移，极强的夕阳产业即视感是刺激刚毕业的我辞职考研的最强大动力了吧。书中还讲到，身处战略转折点的人，最难的部分不是意识到似乎我们正处在战略转折点这个事情，而是当我们意识到自己身处战略转折点的时候，难以有勇气走出自己的优势舒适区，走向那个陌生的没什么大的优势的区域。有时候公司过往的成功所造就的标签，很容易成为未来战略转折点的绊脚石，甚至是最大的绊脚石。书中说：最好的战略转折是，旧的的优势点还在，但是已经显露出颓废之势，增长空间几乎没有，在未来还面临更加强大的几乎是毁灭性的竞争对手。而新的转折领域还是感觉很有朝气和希望的。这个时候旧的优势和业务还能为新的转折领域提供一定的转折成本。因此是最佳的战略转折时机。想到东莞现在急切的想搞机器人产业不知道成不成呢。其实国内的制造业也处于即将颓败的前夜了吧。转的彻不彻底以及转的目标对不对，以及怎样面对曾经的优势和现在要转向的方位都是很重要的点，比如国内制造业颓废已成定局，那么工业比重的下降到很小的一部分几乎是必然的现象。所以中央才一个劲的提高内需、消费的比重。也就是服务业的比重。那么问题来了，东莞作为曾经的制造重镇，制造业的外迁后，推动机器人产业的目的是什么呢？是保留原有的制造业地位不变吗？如果目的是这个我想东莞只会死的更快一些，如果推动机器人产业是为了引进高新技术公司，也就是制造业设备设计公司也许还有点戏。再说说自己周围那些一股脑子往体制内冲的朋友吧，总觉得他们这样做的最大原因除了对大的趋势的判断认识不够到位外（也许自己对于这一点的认知也不够到位呢）更大的原因就是典型的温水煮青蛙。不愿离开那个已经形成认知是舒适区吧。毕竟跨入新的领域是需要面临大量未知问题和不确定性的。到然后书中讲到在处于战略转折点的时候，最终要的是空杯心态，因为自己已经开始转向新的方向所以重要的资源安排就不应该再是按照原来的方式继续下去了，而是按照新的战略转折的方向安排，其中包括最重要的CEO的时间管理，行程安排，包括公司的资源安排的重心，例如，中层管理人员的调配，资金流的配给，都是要针对新的领域，也许有点矫枉过正，但是这是必须的。这段感觉是在提醒自己，就应该把主要的精力全部集中在数据挖掘方面，不论是建模还是实践都成啊，至少是正相关的。但是其他的就不要想了，分散的精力只会让你一事无成，最后死在纠结的路上。

灵敏感知和理性放弃

这本书不厚，用两天的上课时间边听课边看看完。看这本书是因为罗永浩的推荐，他那么拽的人那么看得起的书，应该对得起很符合他的拽形象的，所以好奇在图书馆找了借来看。喜欢这本书每章节后面将有见地有代表性的话再简单排版，让他的观点更深刻帮助读者整理思考消化。他的一本书其实就是简单的几个观点。1.要察觉预言弗洛伊战争的卡桑德拉，越高层的越迟钝，因为他的信息都是经过层层过滤只剩下片名的好的。而如他说的比喻：雪总是在外围先融化。2.自认为他说的“十倍速理论”很经典很给力，万物幻变，一个新事物、一个趋势的出现，如果不去接受利用而满足于现状的强大，后果是物转星移。小事物如果天时地利人和，也可以改变一切。没有永恒的胜利者，像成功的格鲁夫都说只有偏执狂才能生存。（每个战略转折点都表现10倍速变化，每个10倍速变化都会导致战略转折。）还有就是其他小观点。其中提到的纵向型和横向型。其实纵向型是全才，横向型是专才。虽然专才很有市场，但是，我羡慕并且佩服全才如apple，那是神话，要么巅峰要么崖谷。其余就是佩服他的强大人格了。1狠（理性）在强大的阻力面前也可以将等同于intel品牌的招牌存储器化为历史，转型为生产开发微处理器。而且很成功。他书里很感谢那些务实能感知卡桑德拉的中级经理们，也理性地支持要不断换高层管理者，不因后来者更有能力，只因为感情会左右判断。人总倾向于保持好或较好的安定，而宁愿固守，选择不相信现实、不应时改变。（恋旧情结？）2自信。他跟梁文道的《我执》那样写自己的病史，而且是前列腺癌，他是活得有多坦诚不遮掩。因为自己的病，不因自己业务繁忙就将自己交给医生，而是自己查读大量的相关资料，广听不同医生的意见，自己调查分析，极其理性和科学。没有医学背景而敢于挑战权威，如他们一贯的以手术处理前列腺癌，但他质疑，也暴露了医生能力的有限。他们说只是学校里的教授是这么教的，他们也更熟悉外科手术，所以否定了种子和放射的方案。结果是他的自信让他的病在短期内最理想地治愈。他对自己的身体负责，他可以怀疑任何有权威的医生和理论，而且理性有力。 -------------------------------------------------------------------------------------下面的是部分笔记，摘录的只言片语：1疑者生存。2当10倍速因素想我们进逼视，我们只有以变应变，或屈服于必然的衰败。3高层经理高瞻远瞩、统观全局，但是也需要中层经理。他们的知识丰富详尽又有亲身工作实践，只是他们的经验和见解只局限于小范围内，缺乏统领整个公司的雄才大略。4你要像强力磁石吸引铁屑一样，尽量把你的决定、心愿和见解向外铺开一定的范围，是你的手下触手可及。5在一种因素的重要性猛升到我们力所不能及的10倍时，我感到渺小、无助。在企业发生根本性的变化时，我被重重的迷惑所吞没。每当就连在亲密无间的同事面前都无法开口陈述实情时，我心灰意冷。而在打破常规，转入一个新方向是，我欣喜若狂。虽然这是一次惨痛的经验，它却使我成长为一名更好的经理。（喜欢这句话，读这句话，很让我感动）6不要借口不知道答案而躲避发表意见，没有人知道答案。拿出你最深思熟虑的意见，清楚有力地陈述出来。判断你是否真正参与的标准，就是别人是否听到了你的看法，并且听懂了。很明显，辩论中不可能保持所有的观点都居主流，但是这些各种各样的意见都有助于得出正确答案。7高层领导最好尽早接受战略转折点不可避免这个事实，赶在10倍速因素吸完企业的元气之前采取措施，行动越早、约果断，必要的变革对企业的损伤就越小。（快比慢好，快中错了的话，复原也快，慢的话，就永远错过）

在战场般的商场，感受卓越

极力推荐此书。作者很真实还原了一个个作为站在更新换代极快的行业的风口浪尖上的高层管理者，如何思考，如何决策。然后你不得不赞一句，这是卓越，不是优秀。甚至可以感受得到商场如战场的那种呼啸，厮杀。安迪说回想过去，一定会推到十年之前，展望未来，一定会推到十年以后，作者正是以十年为节点，分析了过去，以及未来。书的最后一章，又是关于与癌症的斗争，就好像卓越的人都要经历这一关，苹果的Steve Jobs也是如此。癌症手术，一共请了3天假，还庆幸手术前一天忙得没时间胡思乱想。要是你也能做到，那你也是牛人一个。

书名起错了,应该是只有死心眼才能生存

我想作者肯定没遇到过真正的偏执狂.就像这本书误导关于偏执狂的认识一样,网上很难找到关于偏执狂的真正故事,对研究偏执狂带来了很大的不便.

“只有偏执狂才能生存”读后感

读《只有偏执狂才能生存》（《Only the Paranoid Survive》）（2003年4月1日第一次读）的体会：1、关于只有偏执狂才能生存（Only the Paranoid Survive）：该经营理念的核心在于“专注”与“独特”。英特尔与诺基亚是集中战略（focus strategy）的成功案例；通用电气则是多元化战略成功的典范。不管是“集中战略”还是“多元化战略”，从经营理念的层面来说，他们成功的核心都在于“专注”与“独特”：英特尔主要“专注”与“独特”于“微处理器”领域；而诺基亚主要“专注”与“独特”于移动手机领域；通用电气其实一样，不同的是他“专注”与“独特”于“数一数二”的多个领域。套用一句，所谓“云层之上都是阳光灿烂”，成功必在“云层之上”，而上云层的关键是“专注”与“独特”。2、战略转折点：战略转折点及企业从量变到质变的关键点。就象数学上的拐点与物理学上的凸面转化为凹面的那一点。A公司独家代理全世界最大的图片G公司就是A公司一个战略转折点。M公司获得世界最大软件公司的投资，M公司对于也将是个战略转折点。因为这类合作，由于合作方带来的突变的要素，必将使这两家公司彻底改变所在行业的竞争格局，抓住这些机会将使A公司与M公司上个大台阶。3、横向工业体系：IT工业最重要的战略转折点是“纵向工业体系”向“横向工业体系”转变。中国现在的电信工业、汽车工业等行业均处于“纵向工业体系（大而全）”向“横向工业体系（专业化分工、兼容合作）转变。中国从计划经济向市场经济转型，结构调整孕育巨大商机。4、影响企业的六大因素：迈克尔.波特战略分析模型中的影响企业的五大因素（讨价还价能力）是全世界战略分析、思考的经典模型。其中五大因素分别为：竞争、客户、供应商、潜在进入者与替代者。这五大势力与企业的博弈，是企业战略思考、战略定位、战略决策的本质。在此基础上，安迪.格鲁夫创造性的加入“互补企业”这第六大因素，是其成功实践与理论总结的贡献。关于“互补企业”这个第六大因素变量，安迪.格鲁夫可能感受最深，WIN+INTEL联盟是IT工业最经典的竞争与合作案例。A公司与M公司在进行业务模型提炼与战略定位时，可充分研究、借鉴此“影响企业六大因素”战略分析模型。5、10倍速因素：摩尔定律在IT工业是经典的预言与规律。安迪.格鲁夫除了再次阐释与论证新经济时代摩尔定律的经典性外。同时，他最重要的是提出了：在新经济时代，影响企业的六大因素都将以“10倍速因素”的变化来改变竞争格局。影响企业六大因素的变量，其中只要一个变量产生“10倍速因素”的突变，该产业规则就将重新改写，竞争的优劣也将彻底改变。对于A公司与M公司的高层管理者，我们得时时刻刻思考、探讨影响企业这六大因素，思考在现在，或者可能在将来的哪个时点？哪个因素将是“10倍速因素”的突变关键点，找到这个点也是找到了战略的转折点。

最后

这本书放了许久才看，原因是从书名觉得是心灵鸡汤，看过《给管理者的第一本书》后才看这本书。看完之后，也不理解偏执在哪里？格鲁夫在书中主要讲了把握战略变革的契机。之前用波特的竞争、潜在竞争、技术变革、上游、客户五力分析，又特意加上了互补企业为之后的核心铺垫。隐含了外界环境一直在变化的前提条件，重要的是判断哪些变化是10倍速。这是格鲁夫讲的核心。1、唯一的途径是通过广泛深入地探讨变化的本质；2、通过竞争对手（银弹测验）、互补企业、内部人的迷惑这些表征判断。有标有本，感觉这个方法论非常棒。之后一句话非常经典：最理想的形式是你长期以来都在不断地实验新产品、新设计、新销售渠道、新改进方式和新客户渠道，这之后，你如果感觉变化出现，就会有许多实验成果来保护你的锦囊妙计，你的公司就会有更强的实力来分析大实验的范围，容纳严重的混乱，就更容易找出新的方向。这句话令人眼前一亮：孙子兵法中胜利了，但大家一点也不吃惊，觉得理所当然，这样才是最巨大的成功。对于企业而言，最大的成功也是当企业转型成功的时候，熟悉的人却不觉得企业有什么了不起的，因为一切都是理所当然。除此之外，套用目前流行的精益创业的思想，不断用最小的代价尝试。格鲁夫站在管理者的角度到此为止，就没有再深入探讨。如果再加上不断接受客户反馈，快速迭代，就更加完美了。格鲁夫谈到的经理人逃避的心态也同样适用普通人。格鲁夫在后部分强调的自下而上的混乱与自上而下的乱中求治令人深刻。本书的基本语调是变化、识别、应对，但曾仕强教授谈到中国人的“变”时，却更多给出了劝告：中国人太善变了，所以不变倒显得弥足珍贵。那些盲目多元化的倒下的民企应该是后来者的借鉴。

对行业发展趋势的判断

 宏观：1. 如果你将自己的产业建立和行业领导者合作之上，你自己的业务也必将发展壮大。2. 不要再行业成熟期进入，要在行业变革、行业发展前期进入，代价会很小。3. 在企业经历剧变时，管理人员要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势。 如何察觉战略转折点？注意这几个问题：1、你的主要竞争对手是否就要发生某种改变？2、你的主要互补企业是否就要发生某种改变？3、你周围的人是否显得迷惑不知所从？ 中层管理者能更早感知形势的变化，常常是销售部门的员工。 在遇到战略转折点时，管理层迟迟不做出改变，不是能力问题，而是情感上的难以取舍。 一定要抓住公司的业务焦点，尤其是在战略转折点时，避免精力、资源过于分散。

喜欢这本书的附录一

第一次读它的时候对战略、管理啊不感兴趣，直接跳到附录1“身体出现变化”——讲grove怎么应对前列腺癌的，真的佩服，管理公司的同时还能以如此科学理性的态度对待疾病。最近正在读前面的正文部分……

翻译烂，这本书应该叫《只有幻想迫害狂才能生存》

说真的，我看完全书都未能理解书名的含义，知道有人说书名翻译太烂才恍然大悟。书讲的是如何从危难之中拯救英特尔，非常之棒，看书是王道！

改变，谈何容易

最近读了稻盛和夫的《活法》和安迪格鲁夫的这本书，作为世界级顶尖企业的领导者，两人给我的感觉是完全不同的：稻盛和夫先生像水，柔和却又深藏穿石的力量，他体现的是一种东方哲学：敬天爱人，无私利他，遵循正道；格鲁夫先生像火，充满激情的燃烧，但也拥有洞察战略转折点的慧眼，他体现的是西方特有的竞争式的生存方式：永远比别人领先一步，及早地发现十倍速因素，永远保有创新的精神和勇气。在此只谈格鲁夫。《易经》有云：穷则变，变则通，通则久。而格鲁夫则认为，不能等到山穷水尽了才想到变革，而应该接受战略转折点不可避免这个事实，赶在10倍速因素吸完企业的元气之前采取措施。行动越早，越果断，必要的变革对企业的损伤就越小。然而，这谈何容易啊。第一，能带来根本性变革的10倍速因素在刚出现的时候往往是极其微小的，而且混杂于其他因素之中，如何判断哪一个在若干年后将会对企业产生致命的影响呢？第二，格鲁夫认为，战略转折点出现在企业利润函数的“二阶导数”为零的点，即增长速度放缓的点。请注意，增长速度放缓而不是停止增长，那么，在某一项目还能带来收益只不过收益的增长速度减缓的时候放弃该项目，并且把资源转向另一个前途尚不可知的项目上，这恐怕也难以服众吧。格鲁夫可以放弃存储器业务而转向微处理器，因为英特尔可以承受风险，而对于一般的中小企业，唯一的一项业务就是自己的生命。第三，任何变革都将带来组织内资源的重新分配，在官僚体制内不存在着“日渐保守定律”，即随着时间的推移，组织内所有的人都将变为“保守者”，因为他们满足于已有的地位和权力，深恐一点变革会损害其已有的利益，有这些人的存在，这样，也许真的是只有“偏执狂”型的领导者才能将变革推行下去了。因此，在实际的工作中，更普遍的不是及早发现并防微杜渐，而是问题取向的“运动式治理”，只有一些重大事件的发生才能打开“政策之窗”，从而促使领导者开启变革之路。珍珠港事件使得美国的孤立主义者彻底闭嘴，孙志刚事件使得存在十年之久的“收容遣送”制度被废止，在事件发生之后，才倾尽全力去解决它，已成星火燎原之势，势必要耗费更多的资源，但是，这样的处理办法有一个最为重要的理由：那就是师出有名，或者说是行为的合法性。有的时候，经验告诉你，某一种因素目前还很微弱，在数据分析中显得无足轻重，但它却有着巨大的发展潜力，将来会改变你的企业的经营规则，格鲁夫说，数据说明过去，而战略转折点则预示着未来。那么究竟是应该依靠严密的数学分析还是管理者敏锐的直觉和丰富的经验来做决定呢？望有识之士赐教。

偏执的革自己的命

经历五六十年风雨的英特尔现在依然壮大，但发展过程中也经历过两次重大的挫折，一次是与日本企业的存储器之争，英特尔采取打不过就跑的策略，把公司的主流业务转移到了微处理器上面；一个是与摩托罗拉等公司的RISC（精简指令集计算）和CISC（复杂指令集计算），这次英特尔在技术落后的情况下仍然打赢了这仗，不知道是英特尔运气好，还是真的抓住了历史的必然性。也许正如作者分析的那样，RISC对计算机提升的性能没有达到10倍速的力量（没能好到可以抵消它带来的不便——兼容性问题）。本书就是作者对英特尔发展中几次重要战略转折时期的总结。虽理论谈不上系统，但经验之谈及其细分的小方法还是有很多值得借鉴和膜拜的。让自己的公司成为百年老店是每位企业的梦想。但为什么很多曾经很成功却在不知不觉走向了消亡？原因有以下：1).没有意识到“事情正在起变化”，最高领导往往是最后一个得到消息的人。2).闻到了一些风声，由于“成功的懒惰性”没有采取应对策略；3).采取了应对策略但，但方向把握错了；4).制定的策略没有得到很好的执行。作者把影响企业竞争的因素归纳为六种：1).公司现有竞争对手的实力、活力和能力2).公司供应商的实力、活力和能力3).公司企业客户的实力、活力和能力；4).公司潜在竞争对手的实力、活力和能力5).你产品或服务香木 采用其他方式投产或发送的可能性6).互补企业因素而事情是否起变化的判断标准是上述的六个因素是否有一个出现了“10倍速变化”的剧变。在判断“10倍速变化”要注意区别信号与噪音。由于有“成功惰性”，一个曾经成功的企业在战略转折期时，很难做出有悖于公司之前成功的发展模式，此时作者提倡与其让别人革命，何不自己革自己的命。在高层与中层关系上要达到动态对立统一，中层领导缺乏大局观，缺乏统领全公司的雄才大略。在战略制定好后要坚定的执行下去，为了战略得到更好的执行，让大家清晰的了解战略政策，要尽量多讲话，多回答问题，表面上看上去是颠来倒去的几句老化，实际上起到了强调战略思想的作用。政策的宣扬要采用可互动的方式，这样才能更好的宣扬。

书摘

1、哪些情况意味着转折点的出现？- 不安地感觉到情形与以往不同- 对公司业务的看法和实际情况大相径庭。集团中的言行不一暗示着一场你从未经历过的异常混乱正要爆发。- 新立场、新看法和新举措2、影响企业的六大因素- 公司现有对手的实力、活力和能力- 公司的公营企业的实力、活力和能力- 公司客户企业的实力、活力和能力- 公司潜在的竞争对手实力、活力和能力- 你产品或服务项目采取其他方式投产或发送的可能性- 互补企业因素3、横向工作体系的新规则- 不盲从地标新立异。不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时为客户带来实质性的好处。- 在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革新或有了其他根本的变化，机遇就敲响了你的大门了。- 依市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利。此举能帮你取得量产量小的规模效益或者规模经济形态。4、销售人员比管理人员更快看到顾客需求的变化，财务分析人员是看到企业根本转变的第一人。5、如何判断某种变化是否标志着战略转折呢？- 你的主要竞争对手是否就要发生某种改变？若是，常常意味着大事来临。- 自问一下，你的主要互补企业是否就要发生某种改变？若是，就可能标志着产业动态的转移。- 你周围的人是否显得迷惑不知所从。6、如果你的直觉认为改进10倍之后，有些食物就足以引起人们的兴奋而成为新的威胁因素，你就很可能处在观察一个战略转折点开端的边缘了。因此，应该训练自己深入地思考问题，把原型的优劣与该产品或技术的长期潜能和长远意义区分开来。7、路径选错了，你就会死亡。但大多数公司的死亡，并不是由于选错路经，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。最危险的莫过于原地不动。

只有偏执狂才能成功--读书笔记以及一些思考

读书笔记只有偏执狂才能成功--Intel公司安迪格鲁夫自传第一件事：intel公司遇到了浮点问题，最后决定完全更换，损失巨大，但是是对客户负责的态度。媒体有些时候副作用太大了，对一个事情不是很明了，但是经过他们的煽风点火，这件事会走向极端，可能会影响一个企业的生存，还好，intel明智的采取了负责任的做法，没有使得他们越陷越深。第二件事：现代企业的发展受到多方面的影响，这些速度都是非常快的。如果不能迅速适应的话可能走向衰亡。Dell公司的兴起，当时dell读大学的时候，就在宿舍里面倒腾这些零件，把他们最优的便宜的组装然后卖个同学，结果慢慢成为了他们发家的商业模式，邮购电脑。他做成功了，当时的所有商业大佬都认为不可能这样卖电脑，不过市场并不是人们脑袋里那样想的，人们还是喜欢便宜的东西，物美价廉谁会嫌弃了。Walmart的兴起，它集中了百货，然后控制了上游供货商，然后以低价获得了市场。这个才是最牛的，控制了整个产业链。他可以选择卖谁家的货，优胜劣汰，使得自己家的产品始终是物美价廉的。第三件事：intel明确的退出了储存器市场，在80年代中期他们一家独大，获益很多，但是随着日本公司的进入，日本公司的策略还是物美价廉，扼杀了他们的市场，人们对于一些基本消费品还是相对理智的，这个时候，格鲁夫问ceo如果他们俩被换了过后新的ceo会怎么做，得出的结论是放弃储存器市场，所以他决定自己做。人们当时对intel的认识就把他等同于了储存器，如现在把他等同于微处理器一样。怕以后客户不和他们打交道了，但是当他给客户说这件事的时候，客户们都很认可，说了“你做这个决定一定花了很长时间吧”。另外，可以想象当时他要说服中层的经理和其他人士有多难，用了3年他们最终抽身了。但是3年对于一个企业也是相当拖沓的了，应该长痛不如短痛，另一方面，这么长时间的原因有人情世故的作用，如果是一个新的ceo的话，大刀阔斧，可能会快一些，新的ceo不一定比老ceo强很多只是他们在一些事情上没有那么多顾虑罢了。作为一个ceo不能忘记中层经理们在执行这些任务时候的刻苦和努力，他们转行做微处理器的时候，正是由于这些中层的不懈拼搏，才能让intel迅速转型。想想最近的柯达公司，就不禁同情。他们以前是胶卷行业之霸，但是更不上新的形势，不能及时割弃自己的劣势领域，导致了一个130多年的大公司濒临倒闭。第四件事：书中有个观点叫做银子弹实验，假设你只有一个银子弹，你面前有很多敌人，你该怎么办，这就涉及刀解决最重要的难题，解决当下最大的问题。不然慌乱打的话，于事无补。

高级快餐书

中信出版社的书，老样子，快餐一本，唯一的区别是，这是一本高级快餐，不过还是摆脱不了快餐的境界．推荐读者们去找另外的４个事例了解一下，福特和他的Ｔ型车，洛克非勒的石油帝国，西南航空公司，暴雪．每个的经历都比这本书的内容强．本书主要思想两点：１.想要生存，就要拥抱变化本来这是不需要说的，不过不知道在历史发展过程中，在哪个时期，＂少错误＂被错误的理解了为＂少变化＂（很多管理量化理论把＂少变化＂或者＂变化稳定＂奉为当然的，谁能解答下原因？），可能是因为＂变化＂意味着过去的＂错误＂吧，结果这个想法被最终的转化成了为僵化．不过畏惧变化的另一部分的成因，是对过去成功的模仿，期望再次模仿也能达到以前的效果－－教条主义．２.拥抱变化的办法，就是要多上前线，多和前线的人交流，不要老把自己关在自己的小圈子里面．这本来也是不用说的，很早以前，我民族就有著名格言＂将在外，军命有所不受＂．也不知道是怎么就给兴起了拍脑袋主义，难道是官僚制度造成的？（谁能解释下，谢谢）至于那个吓人的Ｘ１０因素，还真就是用来吓人的而已．