《我能贡献什么》书评

我能贡献什么

书名还是不错，我能贡献什么其实和没有借口等都属同一类，如果每个人都这么想，我能贡献什么，估计什么事都好办了。好多人都在想我得到什么，尤其是在有所复出后，或是攀比下。这本书我没记住什么，但是能记住这个书名就是一种收获。

要螺丝钉更要电灯泡

某君昆仲，今隐其名，简称为A，曾分享过一个真实的故事：在一体制内单位深耕数载后，A对平素寡淡和无畏纷争颇感厌倦，豪情涌动，外出创业。“退耕还林”十余载，某日接前单位同事电话，言单位面临搬迁，整出一橱柜，里边尽是A的旧物。回去一拾掇，刚进单位时的花名册、洗澡卡、乃至书信竟无一丢失。吊诡的是，原封不动并非出于对A的尊重，而是闲置橱柜十余年无人打扫。A戏言，字句仍在，时光犹存，锁在橱柜里，兀自遗忘，养出个精灵也未可知。体制内单位的效率，可见一斑。将心比心，单位恍惚至此，员工的态度，也就可想而知。许多教科书将效率视作企业的生命线，大至理论箴言，小至模型算法，无一例外，都指向效率的提升。遗憾的是，对员工主观能动性的激发，却鲜有提及。20世纪初期，弗雷德里克•泰勒的“科学管理法”为每个工作细节制定了具体标准，通过分析工人的动作与时间，制定了最优生产方式。经福特汽车应用后，传送带及环节分工传布全球，成为工业化时代最显著的标识。但看过《摩登时代》的人也都明了，将人视作生产流程中的精密部件，固然提高了效率，可一旦人的不稳定性彰显，上演的就是一幕幕荒诞的“人间喜剧”。忽视对人的管束和激发，企业的前路难免迷茫。尤其在当下，分工已从环节、部门细化到组别，再以冰冷机械的条框约束，惹人反感势所必然。日本电信电话公社（NTT）前社长山下彻的近作《我能贡献什么？》，着手为当下的企业瓶颈破题，看似从员工的视角出发，讲的却是企业的堂奥。书的副标题，叫“贡献力的经营”。山下是这样解释“贡献力”的：超越个人的立场，和各类团体中的成员相互联系、相互支持，由此产生的力量。乍看之下，这一概念空泛无匹，但详览全书，便会通晓所指。乌尔里希•贝克在框定风险社会的内涵时提出 “第一现代性”和“第二现代性”的概念。过去，民族国家之间以地缘为界，进行合作、竞争，称为“第一现代性”。全球化进程加速，致使许多问题，诸如货币体系、气候变化，成为多数国家共同面对的难题，“第二现代性”便悄然降临。对应山下的企业理论，员工职能明确、分工具体的管理方式，在如今这个瞬息万变的时代，已趋于板结化。要促使员工主动求变，进而带动公司创新，就需要连通各部门协同作战，进入“第二现代性”。对如今的企业而言，“第二现代性”就是贡献力。山下举例说，在社交网络高度发达的年代，通过NTT的内部社交平台，素不相识的员工从结缘、沟通到共事，形成了另一重合作关系，革新了企业的管理及生产方式。对员工而言，由于网络联系大都跨越科层，在等级森严的日企中，也吹起一股清新之风。不少员工因此收获了马斯洛所谓最顶层的需求：自我实现。由此，他们更热爱自己的工作，也焕发出更鲜活的动力。说到底，管理科学的至高目标，就是变相的“洗脑术”。劣质的洗脑是骗局，不仅易于识破，也叫人恼怒。而高级的洗脑，则是轻点要穴，便有三奇盖顶的功效。山下的逻辑起点简单而准确：时代变了，管理方式也要变。而在错综复杂的技术演进中，企业牟利的本质依然恒久常定。山下说：“组织不是一个箱子，而是一个袋子。袋子里的人如果要伸伸胳膊伸伸腿的话，袋子也会跟着动。在袋子里，人们可以不断地成长。”信也好，不信也罢，山下花了一本书的篇幅，阐述贡献力对企业有多重要。而他永远不会说的是，现代管理，摒弃一切繁荣，剩下的仍是骨感的现实：对公司来说，希望员工甘做螺丝钉，更愿意员工自我催动，成为发光发热的电灯泡。对当下的企业，所谓“贡献力”，就是最稳定的发电机。

贡献的力量和瓶颈

这是一本让我看了以后百感交集的书。我相信书中所说的，所以我以前就做过类似的事情，当时我以为成功了，但是，随着时间的递延，我觉得我还是失败了。国情有别，企业有别。这本书是秋叶推荐的，他认为适合我，我看后也认为是，这是我所关心的领域，除了理念外，也有实践，有点可惜的是，这是日本的案例，在中国，可能性是有，但是不会象日本这样高。NTT，35个国家，6万员工，这算是一个庞大的企业了，原则上来说，越是大企业，才越需要改变，否则不可避免地陷入官僚、臃肿、反应迟钝，而时代变化了，危机四伏，在一个不进则退的网络时代，容不得恐龙存在。组织的变革势在必行，但仍有很多企业不知道，或者知而不行。《我能贡献什么》的作者山下彻是NTT DATA的社长，自上而下的推动，相对容易，在中国比较缺少这种高瞻远瞩的领导者，这也是导致变革不能进行或坚持的根本原因，同时，也是众多的国外管理书籍对于中国缺少借鉴价值的原因，之一。但也并不是因此就断定，这种书缺少价值，他们现在做到的，就是中国企业需要做的，以及在未来可以实现的，因为时代的变革无人可以阻挡，如果不想灭亡，只能进化。这本书看似谈贡献力，其实是NTT DATA的企业2.0实践，Nexti，作为NTT DATA的SNS，在内部交流方面发挥了很好的作用，这种SNS，在中国企业中也不鲜见，但是为什么往往不能等效？这和企业文化、企业性质、规模、企业领导人风格、员工构成等都有关系，一如贡献力不能脱离开企业实境甚至不能脱离开国情去讲，要关注日本长期以来的企业文化，否则，只能是学样，而无法起到作用。简言之，NTT DATA能够做到的事，中国企业不一定能够。华为能够做到的事，阿里不一定能够。互联网企业相比传统企业，会更加有优势，原因也在于企业构成和行业性质方面。所以并不是说完全没有希望。希望肯定有，只是要形成行业之风，可能需要时日。就阅读对象来说，最适合的阅读对象是企业老板，也许对他们能够有所启发，但这书肯定不能象《执行力》、《把信送给加西亚》一样发给员工成为鸡汤书，那样会引发员工的反感，当员工群起发问“我为什么贡献”而企业无法回答的时候，那会引发更大的麻烦。并不是说身为员工的人不适合阅读，只是说，更适合自己阅读而不是企业发放，因为贡献需要拆分为社会贡献什么、企业贡献什么、员工贡献什么，站在员工角度，的确也需要思考自己的贡献力，因为这不局限于某家企业，而是适用于自己的职业生涯甚至整个人生的成功感和幸福感，职域贡献和知域贡献和企业相关，社会贡献和社会相关，做为个体，不能让自己失去贡献的能力，而这个能力，往往也和选择能力相关——抱怨中国社会的人选择出国，无论是投资移民还是技术移民，资金和技术都是关乎能力的事情。贡献不是一种文化，或者严谨地说，不只是一种文化，它是一套体系，习惯于绩效考核的企业，难以并行贡献力制度和文化，因为二者相悖，你不能要求员工的薪资一边和绩效捆绑，一边又要求员工讲求贡献力，绩效考核使企业内部先展开内战，各种对于资源的争抢，有时候甚至比竞争企业之间的竞争还要惨烈，贡献力当然也不适合办公室政治盛行的企业，否则善良的人全成炮灰，越乐于贡献，死得越快。乐观的方面是：组织必须改变，否则先死的是组织，而个体，除了公务员这个特殊群体和不思上进混日子的群体，原则上不会因组织的变革而失去能力，甚至有可能因为环境的改变而拥有更好的空间——前提仍然是能力，包括了贡献力。