卓越领导力:星巴克CEO给领导者的51条建议
出版社:时代华文书局
出版日期:2014-1-1
ISBN:9787807691518
作者:岩田松雄 (Matsuo Iwata)
页数:201页
作者简介
听到“领导者”，你能想到什么？是不是觉得领导是天生的、具
有很强的领导能力、善于做报告……总之就是神一般的存在。
但你是不是也因无法成为那样的人而感到困扰？
《卓越领导力：星巴克日本区总裁给领导者的51条建议》作者断
言道：“只要努力，谁都可以成为领导者！”而且，即使“领导
性格软弱也无妨！”
《卓越领导力：星巴克日本区总裁给领导者的51条建议》作者虽
拥有无比华丽的工作经验，却始终认为自己只是一个普通人。他
为我们总结了51个“被周围人推选为领导者的方法”。无论是管
理人员、新上任的领导、还是初来乍到的后辈都很适用！
《卓越领导力：星巴克日本区总裁给领导者的51条建议》特别为
当今企业领导者们写的，他们面临着整合来自不同学科的思想，
以帮助客户，特别是高潜力领导者学习和成功完成这一任务的挑
战。在这种情况下，领导者必须成为有鉴别能力的折中主义者，
形成一种敏锐的判断力，选择哪些想法最适合应用到他们的企业
中，哪些想法最好丢掉。《卓越领导力：星巴克日本区总裁给领
导者的51条建议》旨在成为领导者学习路上的宝贵伙伴。《卓越
领导力：星巴克日本区总裁给领导者的51条建议》提供了一个知
识宝库，对资深管理者和新任管理者都适用，其中包括了久经验
证的教练方法、关键的教练原则，以及重要的知识点。
内容概要
岩田松雄，1958年出生。大阪大学经济学部毕业后，进入日产汽车株式会社。后赴加州大学洛杉矶分校安德森商学院留学。之后，担任外资顾问企业、日本可口可乐公司职员，后担任著名游戏公司ATLUS的董事长，让三年连续赤字的企业转亏为盈。还曾担任株式会社Takara常务董事长、株式会社Aeon Forest（The Bodyshop美体小铺）的董事长。使得店铺数从107间扩大到175间，营业额从67亿日元增加至140亿日元。
之后，担任星巴克咖啡日本株式会社的CEO，提出要将星巴克打造成“100年以后仍光辉万丈的品牌”，成功是实现了业绩持续增长。2010年创下了历史最高的销售额1016亿日元。其公司业绩受到了很多人的瞩目，UCLA Anderson School全体毕业生（共计37000人）选其为“100 Inspirational Alumni”（100位最鼓舞人心的校友，其中仅有4个日本人）。现在在产业革新机构从事投资后的企业跟进工作，为下一代优秀人才的养成倾注精力。
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精彩书评 (总计2条)
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这本“卓越领导力”之星巴克CEO给领导者的51条建议是公司给中高层领导的参考读物，我等基层员工暂时没有这样的能力和水平去参加因为这本书公司所举行的辩论等活动，哈哈哈，但我厉害的地方在于公司给中高层的推荐书籍读物每一本我都会拿过来看，也算是在自己的读书计划或者清单之外更加了解站在高处的人们都是怎么考虑问题，他们在读什么类型的书，他们的领导要求他们这一层级别的人如何考虑问题等。也许提前预知一些我不太擅长或者熟悉的领域，更能让我在日常生活和工作当中体会超前的经验和认知。最近两年看了很多关于“领导力”的书籍，其实我想说的是无论是美国人写的日本人写的，还是美国的五百强CEO或者领导人的理念或者是顶级咨询公司的高级员工看法，越来越多的东西都是相通的，因为作为一个“领导”你要打交道的无非就是人，一类人是你的下属，一类人是你的老板。而作为这本书来说，主要是阐述如何与你的下属因为同一个理想，卓有成效的沟通，并进而达成共识，高效执行力的去做出自己的工作。这个结果是每个领导者的心愿和理想，可惜事与愿违，领导者面对的是形形色色的人，千变万化性格各异的人，所以导致没办法像操作程序或者机器一样全部格式化程序化。于是如何与这些形形色色的人打交道就成了亘古不变的话题。我的一位台湾领导有钻研周易八卦，他有次说任何事情都是有阴阳两面，天地，男人女人，公司也有。公司的规章制度是阳，阴就是人心。缺一不可互相补充。当时我就觉得这些话说的很有水平，作为一个“领导者”你如何管理下属，其实很多时候就是人心的反应。同一件事情不同的人都有不同的看法，公司壮大了来自不同背景形形色色的人也会多起来，那领导者如何去做出有效和卓越的领导力呢？本书有简单提到我很认同的几点，摘抄出来分享下----1. 与其指手画脚，不如以身作则。很多时候我们的很多领导也是由一线提拔上来，她/他在当成领导之后就会彻底忘记自己当初也是基层员工之一。于是从说话口气、行为方式到精神状态都已经完全和基层员工脱离，一口一个公司规章制度公司要求怎样怎样，其实这样很容易引起基层员工的不满。一项工作，他/她只会在旁边说三道四却从不肯自己挽着袖子给大家露一手，久而久之就会出现底下人不服的情况。不亲临第一线，不重视第一线，不将其视为合作伙伴，有时便不会明真相。2. 下属关注的是上司的为人作者也说，无论再怎么提高技能，总有走到尽头的一天。应该提升的是自己的品格，是作为人的道德品行，好好磨练品质本身才是最重要的。上司是否光明磊落，上司是否能与下属一起同甘共苦，上司是否和员工站在同一条起跑线，上司是否能够体恤下属，上司是否能敢于和勇于承担责任。。。这些道理说起来简单，但做起来却很难。我的某位女性领导，是由业务骨干升职为业务经理，那些年我在她的手下着实难受，原因在于出现问题或者异常后她总会说如果当初怎样，一有新订单或者成功case老板办公室转悠她总会一头扎进去，下属因为工作事务与其他部门有争吵她不会抢先与其他部门沟通或者出头，却会先当着其他部门同事或领导的面把下属劈头盖脸说一顿。。。于是一年又一年，她手下的员工离职率远远高于其他组，有次讨论会她的问题是：如何领导80.90后员工？我坐在下面，觉得很讽刺。3. 锻炼下属的决策能力无论是锻炼下属的决策能力，还是评价下属平时的工作表现。其实很多时候都说明了一个人的EQ，不能总是一味的贬低下属的能力，总是觉得下属干这这不行，做那那不行。但也不能一直给下属戴高帽，等实际情况出现后下属却干着急，两个极端都不可取，这中间的度的把握需要很强的应变能力。作为一个“领导者”是需要引导和带领下属，只是给下属一个大体规划，告知下属某个时间段的任务和目标，具体至于怎么操纵和实施，其实下属有很自由的决策权力。这就需要提早给下属断奶，在下属只是一个junior的时候需要培养他做事的耐心和处事的思维方式。在下属已经是一个senior就需要在全局和整体思维以及更宏观的方面去看问题和世界。也就是说，如果你要有足够能力去锻炼下属的任何能力，那么你就要比你的下属早走好几步，你必须比他牛逼才能Hold住全场啊。4. 成功的当众演讲需要精心准备为何要罗列这个小标题是因为2015年本人的一个目标就是要练习在人前说话----PPT演讲，辩论赛，主持等。因为作为一个专业的marketing executive来说没有一个淡定的心理素质和嘴上功夫是无法把自己推销出去，那就更没有办法推销出自己的产品。于是看到作者说自己在公司的两次演讲，一次失败一次成功。失败的那次是因为他自己想当然的以MBA的眼光去给公司基层员工演讲导致鸡同鸭讲引不起听众的共鸣，因为这次演讲失败对作者产生了很重要的影响，于是以后的每一次当众演讲，作者都会做精心的准备----对受众的考量，对演讲主题的把握，对情绪的调控，对演讲文本的效果等等都需要考量。作者说上帝存在于细节中，Less is more，可见一斑。作者后来的一次演讲我印象深刻，光是读这些文字就觉得听众的心和作者是一体的。a。珍惜我们在一起工作的缘分b。让我们共同成长和进步c。若不积极采取行动，换了新社长也于事无补d。不盲从社长，着眼于一线，重视门店，回到零售的原点重新审视工作e。待客之道，即宾至如归f。back to basics，回到创业起点，重视品牌价值。在工作中要经常利用客户回访系统g。品牌即是保障。为了让每一项工作都有利于推动THE BODY SHOP 向着理想方向前进，必须专注于细节。其实本文作者所提倡的领导者必须具备的51条建议都有涉及，但对我自己来说，以上四点让人印象深刻以及对我之前的工作有一定的启示作用，并且在我的实际工作中也有足够的思考。很多时候阅读任何一本书我都会结合自己的实际生活去进行思考，可能会得出不一样甚至高于作者观点的认知，这些认知让我更心意满满信心饱满的走向自己的人生活着职业道路。是为读后感。 -
这是一本非常真诚的书。作者将自己多年职业上的思考用交谈的方式告诉了我们。作者在事业上的成功不是偶然也不是运气，我想靠的就是像这本书一样的真诚、努力、永不停息的思考，阅读这本书，让我首先被作者的人品所震撼，让我明白，原来一个好人 也可以做一位优秀的leader。 做自己，才是成功的关键。无论我们在哪里，在什么岗位上。我希望自己多年的职业摸爬滚打后，可以有作者一般的平淡心态，平和而不慌张。本书共分七章目录前言／001 第1章 领导者，未必卓尔不凡 众望所归领导者的“思维方式” 1 “为何我会成为领导？”意外当选也无妨 高中才开始真正接触棒球，却意外当选队长／003 “希望岩田学长出任队长”／004 2 领导力并非与生俱来 并非领导型人才的我，为何能当上社长／006 请先改变对“领导力”的印象／007 3 与其指手画脚，不如以身作则 努力必有回报／009 修己方能正人／010 4 下属关注的是上司的为人 相比敬仰的上司，如今的自己表现如何／012 大人物懂谦卑才具魅力／013 料理店比不上便宜居酒屋／014 5 能感知挫败经验给他人带来的痛苦 “以社长为目标而努力”／016 下属看重的并非辉煌经历／017 6 重视第一线以及弱势群体 销售额源自“第一线”／019 你会如何对待送茶者／020 7 了解权力的可怕 地位不代表权力，而是责任／022 能战胜甜蜜诱惑者得位／023 8 领导者应该发布“使命” 星巴克没有服务指南／025 从“三环”交叠处获取灵感／026 何为你个人的使命／027 9 要意识到即使去洗手间也会被关注 领导的激情具有感染力／029 不虚张声势，但可以示弱／030 第2章 领导者，不必能言善辩 众望所归领导者的“沟通方法” 10 每日的言行建立起信赖关系 下属三日便能看透上司／035 从人性角度做出正确判断／036 11 一句话唤起下属的干劲 “即使你失败了，公司也不会垮”／038 “火花四溅的瞬间”是哪一刻／039 12 领导应当积极征询下属的意见 拿出一同努力的姿态／042 开会时，从年轻员工开始逐个询问意见／043 13 两次就职演讲的启示：站在听者的立场发言 充斥着商学院术语的就职演讲／045 令女员工热泪盈眶的就职演讲／046 14 意识到“浅显易懂”最重要 对下属满怀爱意／048 开发宣传标语／049 15 将想法写成文字，更易传播 利用管理邮件传递信息／052 重要信息需一再强调／054 16 使用“不像你”“连你都”之类的批评语 批评时不伤害员工的自尊心／056 指责在后，表扬在前／058 三思而后言／058 17 成功的当众演讲需要精心准备 事先准备发言稿，确认演讲的环境／060 当众演讲不紧张的三大法则／061 以“普通中年男人”作为切入点／062 第3章 领导者，不与下属共饮 众望所归领导者的“管理技巧” 18 投手与三垒手，谁更了不起 领导并不高人一等／067 “幸福大家”才是原动力／068 19 从关心下属开始做起 下属的下属也要关心／070 与下属建立“不共饮亦闻真言”的关系／071 20 重视第一线，视其为伙伴 越亲近的人越要严格要求／073 不亲临一线便无法亲眼所见／074 21 布置工作，从“Why”开始 布置工作时，要令下属充满使命感／076 一定要先表扬再提出意见／077 22 评价下属时，要从“上？中？下”全面了解 向下属的下属征询意见／079 谁能晋升？人事制度就是终极信号／080 23 凭借“直觉”制定大方针 时常回到创业的原点／082 设定的远大目标终能达成／084 24 领导对结果负有全部责任 结果如何，半年之后见分晓／086 评价下属时，重过程更甚于结果／087 25 与其“todogood”，不如“tobegood” 对“有工作能力，但人品不佳”的下属保持警惕／090 提升品格才能步步高升／091 26 如何与性格不合的下属或上司融洽相处 用“时薪”的概念说服新员工／094 只在必要时严格行使人事权力／095 与上司相处不融洽怎么办／097 第4章 领导者，不信他人所为 众望所归领导者的“决断力” 27 不一定非得当机立断 首先掌握“截止时间”／101 别怕“朝令夕改”／102 28 别混淆“事实”与“判断” 可以信任他人，但不要盲信他人所为／104 事实第一／105 29 举棋不定时，做些积极的尝试 领导要有意识地进行尝试／107 培养整个公司的挑战精神／108 只有人事方面，在举棋不定时别妄下决定／109 30 无论何时都要相信“总会有办法” 不要认为“不在这个公司，我就完了”／111 只要尽力而为，上帝也会眷顾／112 31 锻炼下属的决策能力 让下属自行判断，再询问理由／115 销售时允许有多大的折扣／116 32 作为领导，绝不能逃避 绝不能以“上头已经决定了”作为借口／119 平时就该强化“决断力”／120 第5章 领导者，必须停下脚步 众望所归领导者的“行动力” 33 自己想做的事，应先以身作则 领导带头，众人也会随之改变／125 要实现大理想，从达成小目标开始做起／126 34 彻底认识时间与效率 “楼层按钮”与“关门按钮”，该先按哪一个／129 能做的就马上去做／130 35 时而留出时间停下脚步 经常留出三小时以上的完整时间／132 日程表不只记录预约，还应加上“实绩”／133 36 行动力，始于完善的自我管理 凌晨零点，你睡了吗／136 活动身体，放松大脑／137 37 经常询问员工“有什么困难吗” 众望所归领导的口头禅／139 必须为下属的“困难”做些努力／140 38 留下文字来管理行动 邮件不一定要有正文／142 制定年度“待办事项清单”／144 39 心情不佳时该怎么办 设定独有“形式”来调节工作的平衡／146 可以闷闷不乐，也可以坦率道歉／147 第6章 领导者，无须博览群书 众望所归领导者的“读书方法” 40 试着反复阅读钟爱之书 阅读时期不同，看法也会随之改变／151 成长令人温故而知新／152 41 同时阅读多本书籍 看到本好书就当即买下／155 从记号处与名片中回味成长／156 42 请务必自己买书 把好书共享给下属及团队／159 自掏腰包投资买书／160 43 欣赏一些能丰富心灵、引发感触的书与电影 有些指南书在年轻时读来会受益匪浅／162 学习如何打动人心／163 44 要胸怀大志，必须敢想 从《龙马来了》中学到的领导力／166 第7章 领导者，可以以弱示人 众望所归领导者的“人格力量” 45 优秀的领导者，具备高尚的人格力量 不断进步的人与停滞不前的人／171 只戴一顶帽子／172 46 会令“人品”饱受质疑的事一定不能做 不说人坏话，不自鸣得意／175 权力在手之际，才是考验“人品”之时／176 47 有意识地提升品德 如何提升自己／178 让自己成长才是成功／179 48 挫折与失败令人谦和 自己如此不济，怎能严格要求别人／182 人生没有无用的经验／183 49 怀有无私之心 将志向和使命作为前进的旗帜／186 要有忍受怨恨的觉悟／187 50 每天都是磨炼自己的好机会 养成道谢与问候的习惯／190 不要做用完就扔的安全剃须刀／191 51 最后，要一直相信自己 无须成为100分领导／193 只有相信自己，才可以去努力／195 后记／197序言前言“是个极为普通的中年男人！”之前，我曾受邀进行一次演讲。从我进入会场的那刻起，就不时遇见一个个表情诧异的听众，这让我觉得十分有意思。演讲主办方是这样描述我这个演讲者的：四十三岁始任上市公司社长；四十七岁就任THE BODY SHOP社长；五十一岁时荣任日本星巴克咖啡CEO……这也就难怪大家会如此殷切期待了。一定觉得来者必是大人物，且浑身散发着超凡的领袖魅力。而此时此刻出现在眼前的，却是个极为“普通的中年男人”。我开篇所述的那句话，实际上正是我亲耳听闻研讨会参与者的有感而发。事实上，我就是一个极为“普通的中年男人”。即使被认为与想象中的领导者形象实在差之千里，我也只能表示无奈。我自己就连做梦都未曾想到，能在四十多岁的年纪当上上市公司社长，继而荣任外资公司社长。世上有一种人，天生即为将相之才，可我却全然无此才能。无论是学生时代，还是踏入社会后，周围从未有人将我视为领导型人选。可是，就是这样的我，在周围人的推选拥护中，不经意间已然登上社长高位。通过这本书，我会让你知晓这些真实的故事。你是否曾经认为，能成为领导者或社长的都是些不凡之人？他们生来具备超强的领导力，擅长演讲、众望所归，浑身散发着超凡魅力，这样的人才够格成为领导者？而自己，却怎么都可望而不可即……事实并非如此。我认为，任何人只要努力，都能成为领导者，成为社长！我向大家简单地介绍一下自己吧。我一九八二年大学毕业，二十三岁时进入日产汽车工作。入社后第八年、我三十二岁时，得益于公司的留学制度，有幸前往加利福尼亚大学洛杉矶分校（UCLA）安德森管理学院留学两年，取得了MBA学位。回国三年后、我三十七岁时，受邀于当时日本新兴的外资战略咨询公司GEMINI CONSULTING JAPAN，就任高级咨询顾问一职。一年半后、我三十八岁时，加入了日本可口可乐公司。四年后，转战到因大头贴及游戏软件开发而闻名的游戏制作公司ATLUS，次年接任社长职务。之后，ATLUS并入大型玩具厂家TAKARA旗下，我转任TAKARA的常务董事。两年后，我相继加入THE BODY SHOP和星巴克，前后担任两家公司的CEO。就此看来，这倒不失为一份出彩的就职履历。但事实上，我的职场生涯并非如此一帆风顺。在日产汽车就职期间，我就曾被难以相处的上司调职至非汽车部门，他对我的评价也令我难以苟同。之后，我应征并取得了公司提供的留学名额，好不容易才拿到了UCLA的录取通知书。事实上，一直到去留学为止的这段工作经历，令我在精神上备受煎熬，几乎处在精神崩溃的边缘。现在回想起来，我二十岁到四十岁之间的那些年，就是在不断经历挫败与困难当中度过的。或许在你们之中，有些人仍然心存疑虑：从目前状况来看，自己究竟能否成为领导？我知道你们心中忧虑忡忡：自己适合当领导吗？自己真的能够踏上领导岗位吗？没有卓越的领导力，也并非振臂高呼的类型，这样能够服众吗？ 但我认为这些都不是问题。即便你有如上顾虑，成为领导的那日也必将临近。这是因为，只要你能具备令众人甘心追随的风采，便会受到众人的拥戴，自然而然被簇拥至领导的宝座。不仅要成为领导，更要成为众人拥戴的领导者。我认为，这才是理想的领导者之风。我自己就是承蒙众人厚爱而当上领导的。对于究竟能否胜任领导一职，我也曾经心存忐忑。但所幸好运眷顾，在我就职期间也算小有成就。例如，在THE BODY SHOP工作期间，我带领团队连续32个月达成预期目标，门店数量从107家拓展至175家，销售额从67亿日元提升至约140亿日元，利润达到了约五倍的增长。我在社长就职演讲中，为鼓舞员工士气而发布了“七条请愿”宣言，令不少女员工热泪盈眶。之后，不仅员工满意度直线上升，业绩也节节攀升、强势上扬。我记得公司监察人在目睹这一状况后唏嘘不已，“仅是高层的更替，竟能令公司如此焕然一新” 。在星巴克就职期间，公司正式员工有1800人，加上合约员工及兼职雇员则高达2.2万人。员工们和我一起，将门店数量从833家扩大至881家，销售额从966亿日元提升至有史以来的最高纪录1016亿日元，首次突破1000亿日元大关。我很重视销售第一线，因此总是尽可能地巡视更多门店，寻找机会更多与店长和驻店员工交流。员工们见到我都欣喜非常，而我也留下了许多难忘的回忆。时至今日，我仍然保持着与店员们的密切联系。无论在THE BODY SHOP还是星巴克，我奉行及实践的既不是命令众人追随自己的强大领导实力，也并非利用超凡个人魅力吸引下属的管理法则。我所努力希望塑造的，或许可以说是一个倡导“公司人人爱，努力为大家”的领导形象。最终，我的确因此成为了一个受众人拥戴、乐意追随的领导。这也印证了一句话，“努力实践，必有成果”。在这本书中，我会向大家尽述为达成这一目标，我的所想所悟、所作所为。希望你在翻阅时能有所发现，原来还有这样的领导，原来领导力还可以这么理解。在你成为众望所归领导者的道路上，若本书能尽些绵薄之力，我将感到无比欣慰。后记“请大家早日成为社长！”这是我，一个受到幸运之神的眷顾，在四十多岁时先后荣任三大公司经营者职务的人，想对大家说的话。当然，我清楚地知道，如果要你现在马上就成为所在公司的社长，或者跳槽去另一家公司坐上社长职位并不是那么简单的事情。既然如此，那目前所在公司的子公司社长之位你觉得如何呢？如果你愿意尝试的话，只要毛遂自荐，立刻就能升级为社长了。社长的工作真的非常辛苦。当上社长之后，责任范围一下子就扩大了。虽然从部门负责人升任社长的情况很多，但身为社长，却需要掌握商品开发、市场、制造、营业、人事、财务等全方面的知识。这种感觉就好比登上山顶之际，视野一下子就变得开阔了。与公司未来发展相关的每一件事，都必须由社长来拍板决定。自己的身后，已不再有靠山。领不好头便很可能会断送所有公司员工的将来。社长的一举手一投足都在众目睽睽之下，所有的员工都关注着自己的动态。此外，社长作为一家公司的代表，还必须应付公司外部的人员。众人总会投来严厉审视的目光，心中暗想原来这个人就是社长啊。置身于如此环境，你的感觉如何？我认为，这对个人来说绝对是一种锻炼。在这一严苛的环境中，如果做出了成绩的话会怎样？如果公司职员个个对你仰慕不已，心甘情愿追随你前进的话又会怎样？那将会让你感到所做的一切都无比值得。你会觉得自己带动了整个公司，这种满足感与充实感是其他任何东西都无法代替的。这实在是一段不可多得的经验。因此，我才希望更多的人能尽早地成为社长。要当上社长，有一点很重要。那就是尽可能多地积累当领导的经验。无论是在公司内外，只要有成为领导的机会，我希望大家都要踊跃尝试。你可以尝试当个项目负责人，或者团队领导。其实当领导并不仅限于工作范围，你也可以尝试当个饮酒会干事，婚礼仪式结束后的聚会组织人，志愿者负责人，或者所住公寓管理小组的组长。在这种随便找些借口便会阻碍事态发展的场合所累积的经验，实则极为重要。这才是真正的领导经验，是日后必有所用的经验。以前曾有过一段时期，提及大型公司下属子公司的社长职位，大家都会不约而同地想到是总公司派来的空降兵。最近，某大型企业的子公司员工曾向我抱怨道，总公司派遣过来的社长不愿冒任何风险，从不尝试新的挑战。但我想今后这样的情况将越来越少。为了培养年轻干部，从人才中选拔子公司社长的情况将会逐渐增多。事实上已经有了这样的例子。某位领导因为在子公司的经营管理中表现出色，被委以更大规模子公司的经营重任，在四十多岁的年纪便已被选拔为上市公司经营者，如今该公司的业绩平稳看好。也有的人，当他碰到了这样的机遇时，却露出了胆怯，认为自己不是那块料。我想给这些人讲一则发生在日本幕府末期，胜海舟 遇到赌徒清水次郎长 的故事。胜海舟问道：“你有几个能为了你连命都不要的手下？”次郎长这样回答道，“一个也没有。但我能为了他们舍弃性命。”确实如此。只要有为了公司，为了下属可以舍弃自己的觉悟，那就够了。既然感觉有机会，那就要勇于尝试。所以我才认为，历任几个子公司的社长并做出成绩，逐步努力攀登上来的领导才应该被任命为总公司的社长。这类社长不是名校精英，却是在实践中经历了千锤百炼的社长。想必今后这样的公司应该会越来越多吧。从我自身的经验来看，我感觉作为社长的话，第二次比第一次，或者第三次比第二次累积了更多经验，在经营管理上也越做越顺手。日本企业经常出现的情况是，领导到年长之时方才接任社长职位，只干几年便又要退位了，通常是刚刚才弄清社长职责内的很多事情，却已经到了要交出职位的时候……我想，是不是应该更多地给年轻人一些机会，从而培养出更加专业的经营者呢？这可能是因为我自己早早地就开始累积经营者经验的关系吧。这几年，我心中总有一个强烈的愿望，就是希望培养出年轻的经营者。特别是对于初次坐上经营者高位的年轻人，总希望自己多多少少能对他们有所帮助。这其中还有一大原因，我非常热爱日本。作为一个日本人，我希望国家发展得更好，更有朝气。就在那时，为了创造出能承担起新时代国家财力的产业，日本产业革新机构应运而生，同时他们也向我发出了邀请。这一组织的主要作用在于最大限度发掘出日本所拥有的产业资源的潜力，为强化日本产业的竞争力助上一臂之力。该组织有时还兼顾经营者雇用工作，或在投资方的要求下协助经营者一同发展投资企业。我认为此类工作非常有利于日本的发展，于是便欣然接受了邀请。现在，我已经成了产业革新机构的一员，每天过着忙忙碌碌的生活。在我的想象当中，这份工作中必定会有很多与经营者职位不同的乐趣，正在前方等待着我去发现。《海鸥乔纳森》（Jonathan Livingston Seagull）（新潮文库出版）的作者，美国作家理查德•巴赫 曾经说过这样一句话。“虽然艰苦，但我仍想拥有一个能被称为精彩的人生。”这是我最喜欢的一句话，也是我的座右铭。人生的道路并不平坦，有高潮也有低谷。人生中，多有迂回曲折、艰难困苦。但也可以说，这样的人生非常精彩。我希望直到最后一刻，自己也可以由衷地认为，这是多么美好的一生。这一生，我希望自己如此度过。今后，我还会继续不断尝试新的挑战。这一次是为了伟大的祖国，日本。希望日本能够涌现出更多赢得众望所归的领导者。若本书能为此尽些绵薄之力，我将感到不胜荣幸。岩田松雄 文摘第1章 领导者，未必卓尔不凡 众望所归领导者的『思维方式』1 “为何我会成为领导？”意外当选也无妨高中才开始真正接触棒球，却意外当选队长说到领导，你会浮现出哪些联想？举例来说，当谈及一名曾征战甲子园 的高中棒球部队长时，你对他会有怎样的想象？想必你会认为，他从小学便开始接触棒球，无论在哪支球队都总是担任队长一职，球场之外也能尽显领导风范……我在高中时，就曾担任过高中棒球部队长，可我与大家想象中的队长形象却有着天壤之别。我真正的棒球生涯，其实是从高中才开始的。我就读的这家注重升学率的高中，早年也曾有过出战甲子园的辉煌经历。在我入学前一年，学校恰巧招收了几名实力队员，而曾经率队夺得甲子园冠军的领队也回来重掌大权。训练的严苛程度，由此可想而知。时至今日我仍然记得，在入学之初，我经常因为训练太过艰辛而叫苦不迭。当时我家住在坡道上，学校的训练常令我精疲力竭，不得不在半路的公园里歇息一会儿才有力气继续回家。由于忽略了学习而埋头苦练棒球，令我的学习成绩一落千丈。我就读的初中没有棒球部，在高中之前并未接受过正规的棒球训练。同年级有些队员刚入学便能与高年级学长打成一片，而我却只能干些捡球的琐碎工作，或充当后援捕手 之类的场下角色。到了高二，这种状况仍未改变。就连没有高年级学长参加的预备队比赛，我也没有出场的机会。但是尽管如此，我仍然坚持刻苦练习。因为我热爱棒球，也认为努力训练理所应当。“希望岩田学长出任队长”升上了高三，我们这一年级的队员终于成为了队伍的中坚力量。组队之后的当务之急便是推选队长。我满心以为，那些从高一开始便与高年级学长一同打拼、锋芒毕露的王牌选手或主力选手，自然是当仁不让的队长人选。然而，当领队宣布队长姓名的那一刻，却令我始料未及。领队念出的竟是我的名字！同年级的其他队员当时也大吃一惊，我实在是一个意料之外的队长人选。从高中才开始真正练习棒球、表现并不出彩、没有比赛上场经验，就连预备队比赛也未获得出场机会。为什么这样的我竟然会当队长呢？事后，我询问了教练才恍然大悟。原来，比我小一年级的高二队员曾大力推荐过我，“希望岩田学长能出任我们的队长”。回想起来，我经常与低年级的队员们一同做些场地准备工作。我并没有特别在意自己是高年级队员的身份，而是觉得帮忙做些准备工作也是理所当然的。此外，我虽然无缘上场比赛却一直拼命练习的身影，也被高年级的队员们看在眼里。站在后排、已经毕业的学长也来鼓励我，“我打球的那几年也一直支持岩田你哦。虽然你的棒球技术算不上出类拔萃，但却刻苦练习、从不气馁。我可是你的支持者呢”。从未想过要当领导的我，却众望所归地成了领导。很快便迎来了我成为队长后的第一场比赛。这之前，我时常作为替补击球手出场，也击中过几次球，可从未有机会作为首发阵容上场。我接过领队递给我的先发队员名单，心中忐忑地边看边想，也许这里面会有自己的名字。一棒、二棒……没有。九、八、七棒……还是没有。我心中隐隐有些失望，当了队长，却还是不能上场比赛。可当我再定睛一看时，简直不敢相信自己的眼睛。我的名字赫然出现在四棒之列！一位置发挥着率领并鼓舞全队的作用。我没有想到，自己竟能得到如此信任和奖赏。这一刻，我实在有些喜出望外。言行必为人知。只要努力，便能取信于众。通过队长事件，我第一次体会到了这点。在低年级队员成长为队伍主力之前，我不负众望，成了一名善于抓住得分机会的四棒强打。2 领导力并非与生俱来并非领导型人才的我，为何能当上社长现在想来，我的那些所谓领导能力，可以说就是起源于棒球部的经验。有些孩子从小便展现出不凡的领导才能，而我却与此搭不上边。我小时候调皮淘气，甚至可以说是任性妄为、惹人讨厌。我是个普通平凡的小男孩，常对那些拥有领导才能的小伙伴羡慕不已。踏入社会之后，我也没有立志要如何发挥自己的领导能力。但每次付诸行动前，我都会考虑，“为了大家的利益，现在应该做些什么”。就是这样，我自然而然地不断发挥着领导般的作用。不经意间，我已被任命为组织的领导。久而久之，职位也节节攀升。我小时候的那些熟人想必都不会相信我有过三家企业的社长任职经验吧。正因如此，我才想强调，领导力绝非与生俱来的东西。每一个人都拥有成为领导的潜质。天生具备领导才能的人当然存在，一开始便能脱颖而出的人也确实不少。但至少我不是这样的人。我希望你能明白，正是因为我并非天生的领导者，才能幸运地在四十三岁当上上市公司社长、之后又相继担任世界知名企业THE BODY SHOP、销售额破1000亿日元的日本星巴克社长。请先改变对“领导力”的印象我想先强调一点，希望大家首先改变对领导力的印象。一说起领导力，多数人的脑海中是不是马上会浮现出这般联想：超凡的领袖光环不断吸引着众多追随者；领导者，必须强势、必须身先士卒。事实上，大至一国领袖、小至企业领导中，都不乏此类利用大将风范发挥领导力的领导者。但这绝不等同于，只有这样的人才具备领导力。吉姆·柯林斯 的名著《高瞻远瞩公司-2：飞跃的法则》 （日经BP社出版）是我最喜爱的著作之一。这本书的主要内容是验证优秀企业之所以强大的真正秘密，其中也有部分内容言及领导力。多数人印象中的那些通过非凡魅力发挥领导力的例子确有提及，但在书中仅被定义为“第四级”。在这之上，还有更高层次的“第五级”领导力。第五级与超凡魅力毫无关系，倒是与谦逊性格息息相关。事态顺利时，将其认知为“这是运气好”或“全靠下属齐心协力”；相反，当进展不顺时，则归咎于“都是我的责任”。能拥有如此谦逊姿态、高尚品格的领导，才是《高瞻远瞩公司-2》一书中定义的“第五级”领导者。当我四十多岁拜读此书时，内心深受鼓舞。我自己恐怕无法成为超凡魅力型领导者，因此，大可不必将与我不同类型的“第四级”领导者作为目标。如果自己有一天必须在企业中发挥领导力的话，我便会以“第五级”领导者为目标。这是我心目中最希望自己达成的领导形象。我曾翻阅过一些中国古典著作，东方哲学也记载了同样见地。东方哲学所倡导的理想领导者，当属心境平和却不失斗志、品性崇高的沉静睿智之士。记载于中国古典著作中的观点与《高瞻远瞩公司-2》的结论竟然不谋而合。东西方文化对理想领导形象的一致见解，令我惊叹不已。3 与其指手画脚，不如以身作则努力必有回报现在，你对于“第五级”领导力必须具备哪些特质，已能略窥一二了吧。我认为，首先必须具备的是一种意识。大家或许早已耳熟能详，这种意识即是，相信自己“努力必有回报”的强烈信念。关于这点，我在棒球方面有些切身体会。我大学时也参加了学校的棒球部，与棒球运动日夜为伴。严苛的训练随即而来，加之高年级人手不足，让我早早就充当了外野手 上场参赛。然而，我不久便患上了右膝半月板损伤，手术后又被迫进行了一年左右的康复训练。重回队伍前，我暗自下定决心。自小就热爱棒球的我，最憧憬的便是成为一名投手。其实在高中，我就曾经想过尝试投手的位置。可惜同年级的投手是队伍中毋庸置疑的王牌，令我不得已放弃了这一梦想。大学伤愈复出时，我心想，反正也是从零开始，我一定要朝着自己梦想的投手而努力。于是，我向大家宣布，我要努力成为投手！不想遭到一片反对之声。理由是，原本队伍就已达到近畿地区联赛首位水平，而我根本没有投手经验，如果尝试其他位置还有上场可能，却唯独要挑战投手位置，实在大可不必云云。事实的确如此，我自此便再无上场机会。偶尔在练习比赛时，我会拜托队员让我投球，却总是无法压制对方击球。但我没有放弃，依旧默默坚持练习。夏季在1000次冲刺或常规训练后，我必定要求自己再跑五公里。新一届队伍成立之时，队长还委托我担任新队员领队。我在指导新队员的同时，继续坚持着比别人多一倍的训练量。修己方能正人我的执着努力终于得到了大家的认同。大三那年的秋季最后一战，队友在比赛当日向领队推荐我说，这场就让岩田来当投手吧。这令我喜出望外，虽然大家都觉得我可能投不满五局。然而比赛时，我一个人完投 至终场，压制对方击球阵容只得两分，赢得了先发胜投 。长居替补席却从不气馁、默默发力，随时做好上场投球的准备，正是依靠这些，我才能一次抓住良机，大获成功。高中时也是如此，踏实刻苦努力的样子，总会被众人看在眼里。鲜花总会在某处绽放，这一信念已在我的心中深深植根。我之所以能一直坚持不懈地努力，是因为我相信只要努力，有一天必会结出丰硕果实。怀揣着这一信念，就能坚持、不放弃。谈及领导者，不少人会有领导时时指挥差遣下属的联想。但我却认为，对别人指手画脚之前，必须自己先以身作则。修己方能正人。若无法修己之身，便无力修正他人。我对于自己是否已经做到完美全无自信，但仍会常常提醒自己要修身养性。我认为，修己是“第五级”领导者的首要素质。在这一时期始终支撑着我的，是努力必会结果、最终定有所成的强烈信念。这一信念，转化成了行动。而行动，终被众人所见。不必提醒自己或刻意展现我就是领导。努力地完善自己，刻苦进取、提高自身素质，就会受到众人拥戴而成为领导者。一切水到渠成。我认为这才是最自然、最佳形态的领导者。没有必要苛求自己去发挥那些并不具备的领导力。先做些自己力所能及的事，这样才能刻苦努力。我相信，努力达成目标本身就是成为众望所归领导者的第一步。4 下属关注的是上司的为人相比敬仰的上司，如今的自己表现如何大学毕业后进入的第一家公司是日产汽车。加入公司第二年遇到的这位上司，时至今日仍然是我的心灵导师。他亲身示范、亲手教导，对我委以重任。我从他的身上收益良多。这位上司比我年长约十岁，当年正好三十三岁。我仍记得，当我设想三十三岁的自己与如今的上司相比表现如何之时，曾对于自己的无法企及愕然不已。我的这位上司在高中毕业后就加入了公司。在大学毕业生比比皆是的日产汽车，学历高低对职位升迁有着直接的影响。从我的角度来看，他的工作能力胜过任何一位科长，甚至与股长齐平。这种不公平实在明显不过。但他本人却没有丝毫不满的情绪发泄，只顾专心干好自己的本职工作。在一段时间后我终于恍然大悟，我之所以对这位上司敬爱有加，是因为他心中不存一点私利私欲。作为上司要向大家展现美好的一面、多为自己的职场前途考虑、令自己在下属眼中的形象更加高大等，诸如此类的想法他丝毫都没有过。他考虑的只是对日产汽车有何影响、是否有利于日产汽车、公司到底需要什么，他是由衷地热爱日产汽车这家公司。在由衷热爱企业的精神支持下，为自己的工作感到自豪，要比别人学得更多、做得更多；给下属安排工作、委以重任，却从不推卸责任。我下定决心，有朝一日一定要成为这样的员工。当我自己终于也有了下属之时，我首先想到的便是这位上司。下属时刻关注着上司。他们关注的不仅仅是上司的工作方式。我想，他们更关注的是上司的为人。上司是否具备超凡魅力、是否具有领导才能，这些都仅仅是表面而已。大人物懂谦卑才具魅力在日产汽车，还有一位领导令我印象深刻。我加入公司的第三年，为了提高汽车销售量而去销售公司从事了一年半的上门推销工作。要将汽车推销出去并不是一件容易的事。我日复一日地上门进行推销，走访100户人家也许可以幸运地遇上1位顾客。那家销售公司的社长对整天辛苦奔波的我非常照顾。他是从日产汽车公司本部派遣到销售公司的，却常说“我要与销售公司共存亡”。相比在日产汽车本部费尽心机向上爬，即使派遣到其他地方也总想着快点回去的大多数人，我从他的话语中感受到了他的决心。其实，仅仅这句话本身就足以令销售公司的员工们振奋不已。我由衷觉得这位社长真有魅力，真了不起。如此具有人格魅力的领导，大家将他的一言一行都看在眼里，记在心里。后来，他被召回公司本部，就任常务，成为销售部门最高领导。但即使身居高位，他也从未妄自尊大，与我谈话时的亲切感觉依然如故。有一次他突然给我电话，说“麻烦过来一下”。我不明就里地前去找他，他说道，“这个我不太明白，想听听你的意见”。身为日产汽车销售部门最高领导，他对于当时的我来说，简直犹如高坐云端的大人物。我知道自己没有任何值得参考的意见，他会这样问我完全是源自为人谦卑。料理店比不上便宜居酒屋还有一位领导并不是我的顶头上司，而是我离开日产汽车、经历咨询公司转职、又加入日本可口可乐时结识的客户方干部。我最初是通过派对认识他的，他显得谦恭有礼。当时我三十多岁，由于出席派对的多是有头有脸的大人物，因此多数人见到我时摆明了一副“还是个初出茅庐的小伙子”的态度，而他却礼貌谦和地与我打招呼。我后来才知道原来他的实力超群。之后，他运用自己的影响力，以企业经营者的身份一点点攻克了业界公认难度极高的并购项目。无论如何成功，他的礼让谦卑却从未改变，公司内外拥趸无数。我至今还记得，有一次他邀请我同去吃点东西，到了之后我才发现那是一间学生聚集的便宜居酒屋。市值几千亿日元的企业最高层领导，可以随意出入料理店或其他任何地方，却唯独选择了便宜的居酒屋。那天他请我饱餐了一顿，临走时也没有索要付款收据。他是拿自己的钱请客的。我明白了，难怪他能如此赢得人心。比起去料理店公款吃喝，这顿饭更加温暖受用。当领导，必须有威严，必须无所不知、无所不会。或许很多人都是这么想的。但其实大可不必。或者说，从最开始领导就不必令自己显得那么崇高。因为真相总会慢慢显露无疑。最好的方法便是展现真实自我。这样或许有时还能令下属感到惊喜。两种方式孰优孰劣，想必你也有自己的判断了。5 能感知挫败经验给他人带来的痛苦“以社长为目标而努力”大学毕业时我去了几十家公司求职，最后选中日产汽车作为首家就职公司的理由十分简单，只是因为碰巧面试我的那位日产汽车的前辈很有魅力。我当时就认定要在这位前辈工作的公司就职。不过当然，哪家公司都有魅力员工，其实并不一定非得是这位前辈。但我当时笃信自己的直觉，便毅然选择了日产汽车。刚进入公司，新员工照例需要向大家一一介绍自己，当时的我脱口而出：“我要以日产汽车的社长为目标而努力！”我的想法是，作为一名普通职员加入公司，职场的最高点即为社长之位，众人自然都会将当上社长作为自己的目标。虽然我当时还完全不知道社长是怎样的人，但却认为普通职员努力的目标无非就是社长。可是，这句话却引发了不少人对我的非议，甚至有人挖苦我道，“你在胡说些什么呢”。我当时不明白，为什么不可以给自己定个远大的目标呢？之后，我又毫不避讳地向部长坦言那些我自认为正确的想法，将想说的全都直言不讳地一股脑倒出。于是我被部长刻意疏远，将我调至谁都不愿去的部门。当时甚至有同年进入公司的同事来家里劝阻我“你可别辞职啊”。直到我被调去后，才真切感受到那个部门果然无人问津，凄凉落寞。可也正因如此，我才有时间重新审视自己，开始考虑另一个对今后人生有重大转机的职场选择——出国留学。当时那个部门的部长十分支持我的选择，我只是不幸地与将我调职的部长性格不合，甚感挫败。极力讨好领导却绝不善待下属的上司，或许就在你的身边，或许你也曾亲身经历。与之交锋的结果是我身心疲惫，几乎到了精神崩溃的边缘。这样的领导令我精神不堪重负的事情还有很多，把我派去做汽车销售也是其中之一。但是，这些痛苦及挫败的体验对我而言却是一笔难能可贵的精神财富。正是这些切身体会令我对问题的认识和看法发生了彻底改变，我才能在感知并理解他人痛苦的基础上推进工作。下属看重的并非辉煌经历回想起来，我也曾历经挫折，有过不少痛苦经历。比如，打棒球时就曾经有很长一段时间，无论怎么努力都无法上场参赛，因此我特别明白这种感受。至今还常常想起，大学的时候，作为投手一直没机会上场。有一次比赛，我队以二十比零大比分领先，按理说此时应该换上替补队员，但领队却迟迟未派出一名替补选手。对替补队员来说，即使只上场几分钟、只击打一次球、只参加一局比赛，只要能上场就是莫大的喜悦和鼓舞，更何况是一场二十比零、已经决出胜负的比赛。可是，领队却未派出一名替补。我记得自己当时大失所望，训练的积极性也大大下降。我想，也许是领队从未有过当替补的经历吧。没有经历过挫败和痛苦，也就无法体会遭受挫败痛苦经历之人的内心感受。这样的人能否成为众望所归的领导者，我对此表示怀疑。我现在还常打软式棒球 ，我会比别人更加在意是否全员都有机会上场比赛。也许替补的心情只有当过替补的人才会明白。派遣队员出场当然要根据比赛的状况，但为了队伍能够更加齐心协力地投入比赛，我认为应该尽量让更多的替补队员上场。拥有辉煌经历的领导不在少数。也正因如此，不少领导深信自己的光彩经历不可或缺，并试图隐藏那些遭遇挫折或痛苦的经验。而我的看法却恰恰相反。只有亲身经历过种种挫败和痛苦的人，才能做好领导。因为他们最能明白别人心中的疾苦，这样才能在理解他人感受的基础上推进工作。盼望着追随此类领导的员工想必大有人在。6 重视第一线以及弱势群体销售额源自“第一线”出任星巴克CEO时，由于我决定对某处进行强力整改，因此有了一段走访门店的经历。作为上市公司的社长，我的公务繁忙，一般提前三个月已将所有日程安排妥当。尽管如此，我仍然希望尽可能多地走访些位居销售第一线的门店。公司内外都有人表示不解，何必花时间走访那么多家门店。其实我的内心深处希望走访更多家，只是碍于时间有限，无法得偿所愿。满满当当的日程中不得不优先处理些重要公务，访店这项安排往往被一再向后推延。但我仍会在繁忙之中见缝插针，每次前去门店也总会受到热烈欢迎。大多店员对于社长本人大驾光临感到喜出望外。而对我来说，能与他们沟通交流也是我的一大乐趣。我之所以如此重视第一线的门店，是因为几乎所有1000亿日元的销售额都来自于第一线。门店的伙伴们（在星巴克，上至CEO、下至兼职雇员，所有员工均称呼彼此为伙伴）用心做好每一杯美味咖啡，一年重复两亿次同样的劳动，才能累积成1000亿日元的收入。如果这样还不重视最前线，那还应该重视什么？但更值得注意的一点是，如果一直待在总部埋头工作，这种意识则会变得越来越淡薄。职位越高，越是远离第一线，尤其在大公司更是如此。基于以往的经验，我对此有着深切的体会。从就职于日产汽车开始，我自己就有过长期的一线工作经验。身处第一线的员工常会强烈地感觉到总部对于第一线的情况漠不关心。如果总部对第一线的需求置若罔闻，那么第一线定会逐渐失去动力。总部赋予第一线的权力相当有限。在组织架构中，第一线往往处于弱势地位。作为领导者，就应当重视这样的地方。我深以为然。你会如何对待送茶者我在面试等场合若要判断一个人是否具备领导资质时，通常会着重观察他“能否礼貌地对待无强势地位的人”。对于身处高位的大人物，多数人都必定正眼相待，注意自己的言行举止，不敢有丝毫怠慢和失礼。但工作绝不仅仅是和大人物交流。甚至相反的情况可能更多。作为领导常会被问道，你是如何动员下属的。因此，领导要重视的群体应当是下属。正确对待比自己职位更低的人群，这点至关重要。举个例子来说，我在员工录取面试中，会特别设置一个环节来仔细观察面试者会以何种态度对待中途进来的送茶者。有的人即使在面试中途也会注意到送茶者，微微颔首说声“谢谢”；而有的人则态度截然相反，完全沉浸在自我表现中，根本无视送茶者的存在。那么，谁更容易留下好的印象呢？也许有人会认为，面试当中送茶这点小事，太微不足道了……可我却无法认同连这点基本小事都无法做好的人，能为下属细心考虑、发挥自己的领导能力。正如我前文所述，大家都在仔细观察别人。但不少人却忽略了别人也在观察自己。这就是我为什么说，对待无强势地位者的态度至关重要的原因了。比起对大人物或上司察言观色，更应该端正对下属或晚辈的态度。作为领导，必须具备正确对待无强势地位人群的意识。事虽微小，但对于众望所归领导者来说却是极其重要的一步。我从不信任那些见风使舵的人。有些人对上司卑躬屈膝，对下属却颐指气使。或者说，对上司阿谀奉承的那些人，也希望从自己的下属那里得到同等待遇。我对于这种两面派的行为十分不齿，因此无论对方地位高低，我都会要求自己尽量平等礼貌地对待。7 了解权力的可怕地位不代表权力，而是责任我认为，当一个人成为领导后，有一点绝对不容忽视。即，地位的含义。世间追求出人头地、力争上位的人不在少数，原因何在？这是因为一旦拥有了地位，就能实现更大的愿望。不仅收入颇丰，所得所获也会远多于现在。更直截了当地说，得到地位就能拥有权力。但领导者必须强烈认识到一点，得到权力，同时也意味着接受了另一种东西，那就是责任。有言道，地位造人。这样理解有一定的道理，但反受地位其害的也不乏其人。因为拥有地位而丑闻频传或下属众叛亲离，这些都归咎于他们不能完全理解地位的含义。正因如此，我才认为应该这样理解地位，“地位不代表权力，而是责任”。彼得?德鲁克 也曾有过类似名言，话中颇有深意。在日产汽车时曾有一段时期，工会组织拥有极大的权力。如果在工会中任职，则在人事考核中也能获得最高级别的评价；积极参与工会活动的员工也更易脱颖而出。而我却是个例外，因为我觉得，这样得到权力终会沦于腐败。对于工会组织，我总是保持着批判的态度。没想到工会却反而邀我加入，旨在进行内部改革。于是，我在二十七岁时出任了工会青年部干事，意外地成为了带领800名成员的领导。能战胜甜蜜诱惑者得位从第一线最底层的一个小喽啰，一下子进入工会成了800人的领导。自己的一个想法就能牵动800人，我自然有些得意。但同时我也切身体会到了权力的可怕。大小集会都有人奉承拍马，“干事这边请”；一见到我，众人便会鞠躬低头。如此一来，当事人很可能会误以为自己真有多了不起，在公司出人头地也变得指日可待。我有时觉得权力太可怕了。伴随地位与权力一同到来的是甜蜜的诱惑。比如，可以大量支配招待交际费、配备车辆随行、加薪、指挥100名下属……乍看之下百利而无一害，可一旦被这些诱惑包围，便会深陷权力的旋涡无法自拔。某种意义上，我也算是经历过这种考验。拥有地位的同时，还背负着责任。拥有100名下属便意味着这100人的幸福都掌握在自己手中。作为领导，甚至能动用的公款金额也会大大增加。若对权力不怀畏惧之心，则危机四伏。忘记了自己的责任却反被权力所惑，结局只能以丑闻、黑幕、信任危机等悲剧收尾。相反，拥有能战胜这些诱惑的品格之人，或许才是应该得到地位之人。可以想象，若没有自制力的人，官至拥有最大权限的公司最高领导，那么整个公司都将变得混乱不堪。如果你立志成为公司最高领导，就必须先磨炼自己的这一品格。而磨炼品格本身，实际上就是作为一个领导者的最低条件。拥有权力着实可怕。为了能与可怕权力相抗衡，在掌握权力的同时必须明确自己的责任。我认为理解这点至关重要。8 领导者应该发布“使命”星巴克没有服务指南我曾经担任CEO的日本星巴克，常由于待客有道而受到社会好评。事实上，星巴克并没有服务指南。除了对制作浓缩咖啡等操作方面有详细指南外，一切与服务相关的指南手册均不存在。在待客方面，我跟大家分享一件趣事。有一次，在某家门店前方的街道上发生了一起交通事故。从门店的玻璃窗中望去，只见开车的这位主妇在事故发生后惊慌失措、失声大叫。她打电话报警后，瑟瑟发抖地等待着警车到来。这一切被店中的兼职伙伴看在眼里，他快步跨出门店，向这位惊魂未定的主妇轻轻递上一杯咖啡，带着微笑道，请喝杯咖啡定定神吧。刚才还心神不宁的主妇，竟也露出了微笑，接过了咖啡……我想你也已经明白了，这并不是指南中能一一记载的服务规范。但这样的服务却十分契合星巴克的行事风格，也是公司赞赏的服务方式。星巴克的理念是，只要员工认为理所当然的自发行为就是正确的服务。这就是为什么，没有服务指南也能做好服务的原因了。因为既定的高尚使命已经深入人心。激发并孕育人文精神——每人，每杯，每个社区。所谓使命，即企业自身存在的理由。在星巴克，我们常会回到这一原点审视自己，自己为何存在，该做什么。只有这样做，才能为顾客提供各种服务，出现指南也无法记载的温馨一幕。从“三环”交叠处获取灵感这点也适用于一般的组织或团体。我认为，当一个人成为领导开始统率整个团体时，首当其冲需要考虑的问题是，何为我们的存在价值（使命）。使命越崇高，影响面就越广。制定的使命即使有所偏差，也不能仅停留在提高销售额、达成利润目标之类的浅显想法上。而是应该寻找出从根本上能激发下属或员工工作干劲的理由，探索自身存在的理由。我加入日产汽车的第二年，有一天脑中忽然浮现出这个疑问：日产汽车的经营理念（使命）是什么。我为此请教了身边的部长及上司，可谁也答不上来。或许到今天，这样的企业仍然为数不少。我希望这类企业的领导能再次与团队共同探讨“使命”这一课题。制定一个众人一致赞同、利于同心协力的使命，这将成为企业的巨大推动力。前文介绍的《高瞻远瞩公司-2》一书中提到过一种“刺猬理念”，能明示企业的前进方向。“你对什么充满热情”、“你能在什么方面成为世界上最优秀的”、“是什么驱动你的经济引擎”这三个圆环的重叠之处即是企业应该努力的方向。刺猬的意义就在于，集中一点、全力前进。请你也细心考量一下，三环的交叠处究竟是什么。当你一旦找到了团体最根本的使命，下属便会自发地一路追随你的脚步。何为你个人的使命我认为上述这种思维方式，不仅适用于公司企业，也同样适用于个人。热情即是“爱好”，世界上最优秀近似“特长”，而经济引擎的驱动则等同于“带给他人的价值”，从中得到的利益为金钱回报。那么，“你的爱好是什么”、“你在什么方面具有特长”、“什么能给他人带来价值”这三个圆环正中的重叠之处，是否可以理解为个人的使命呢？希望你也来思考一下，自己的使命何在。例如，我喜欢棒球，也勉强可以说是擅长，却只是个人玩乐水平，并无法令观者得到满足。也就是说，无法为他人带来价值，谁也不会花钱观赏。因此，我这种情况只有两个圆环重叠，打棒球只能停留在个人兴趣的程度上。但是，如果换成铃木一郎 的比赛，想必观众花再多钱都愿意观看。他热爱棒球，擅长打棒球，能令观赏者感到幸福愉悦，也就是打棒球给他人带来的价值。因此，棒球是铃木一郎的使命。而成为一名超一流的棒球选手，不正是铃木一郎的使命吗？9 要意识到即使去洗手间也会被关注领导的激情具有感染力我第一次当上社长是在株式会社ATLUS。那时正值公司事业转型的关键时期，我作为社长感觉压力重重。经营问题层出不穷，劳心之事堆积成山。有一天，我偶然听说了公司内部关于我的一则流言，颇感惊讶。流言说的是，“我在洗手间碰见了岩田先生，看起来有些精神萎靡呀”。其实，我并没有刻意要表现出无精打采的样子，而是在使用洗手间时还想着那些烦心事。这种状态恰巧被员工看见，便认定为岩田先生有些精神萎靡。我再次深切地体会到，原来，作为社长，即使去洗手间也是会被关注的。实际上，下属非常在意领导的状态。领导的言行举止会逐渐影响整个团体。领导如果忧心忡忡，员工们也会变得愁眉不展。因此，坚信“今后必有出路”，保持乐观的态度非常重要。在下属面前更不能气馁，“只要有1%的可能性就一定能行，没问题的”！并且，还要将这种态度显形于色，展现出领导的激情。此外，尽量不使用负面语句也很重要，这不仅限于直接的负面词语。有一次，我受邀出席国会议员的早餐会。当时，有位身为国会议员的演讲嘉宾是这样开场的：“我不擅长当众发言。”我当时颇感失望。正打算洗耳恭听时却突然听到这么一句，我暗暗心想，不会吧，当众演讲不是政治家的主要工作嘛。我那时的想法是，演讲的精彩与否，取决于听众在倾听之后的判断，而非自己所言。但人们常常会不经意地道歉，说些诸如此类的话来当作小小的借口，或为自己先做个铺垫。这样一来，便觉得不管发生什么都是可以原谅的。不光是自己不擅长，比如，昨天喝了很多酒、晚上没睡好、最近有点忙……诸如此类的负面语句还是不说为妙。这些话也会让现场气氛陡然变得尴尬。不虚张声势，但可以示弱不过，凡事不必勉强。虽然总希望保持乐观，但并非每次都事遂人愿。因此，领导者必须有这样的姿态，虽然表面乐观，但内心做足准备接受悲观结果。对短期境况悲观，但对长期发展乐观，这之间的平衡也非常重要。此外，认为领导就该完美无缺而经常虚张声势的行为也是不可取的，甚至会令效果适得其反。光靠一己之力无法推动团体前进。无论怎样夸大其词，个人所为总会有限。与其如此，不如群策群力。这种立场的确立至关重要，特别在大公司更是不可或缺。更进一步地说，我认为领导有时也可以示弱。当然，倾诉的对象一定要选择值得信赖的下属。这也是在ATLUS任职时发生的事情。有一次与公司的一位事业部长一同出差，当车里只有我们两人时，我对他大倒苦水，谈及自己面临的烦恼。我的这位下属听后竟安慰我说，“我会一直支持你的”。我相信这是他的心声。一直以来，我都觉得与这位下属之间有些疏远，但这次谈话拉近了我们之间的距离。这之后，他便以各种方式对我予以支持。类似的经历，我在星巴克时也曾经有过。我自此才了解到，领导在值得信赖的下属面前，有时也可以展现弱势的一面。我甚至觉得，或许这与众望所归之间也有着一定联系。
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建议都非常可行，也非常具体。是可以直接借鉴的。看起来很流畅，简单，易懂。 -
在Ang Mo Kio图书馆读的 -
挺好看的，不枯燥，通俗易懂，岩田桑用他自己的经历把很多感悟浅显地诚恳地娓娓道来，以鼓励不自信的领导者，他很重视人格力量，很多地方我都很有感触，有共鸣。相信那些不是那么强势的，正在经历煎熬蜕变的领导者看着会收获很大，会给你自信。