交办的技术
出版日期:2015-6
ISBN:9787550226423
作者:[日]小仓广
页数:168页
作者简介
当主管就该懂的带人诀窍！
26张实用图表，让管理事半功倍！
28种交办的技术，保障工作进度，减轻主管负担，养成得力部属！
主管的成就不是自己做了什么，
而是自己不做什么，下属会做得更好！
【编辑推荐】
交办，即交给下级办理。出于各种原因，许多管理者都不知道该怎样把工作交给下属，这就导 致下属不出活、主管负担重、公司资源被浪费。可见，交办工作是关乎经营成败的关键环节，是管理者的必修课。
作者小仓广是日本著名的人力资源专家，从事领导职近20年，曾为3万名主管答疑解惑，被称为“培养人才的专家”。在书中，作者以丰富的职场案例、26张实用图表，手把手教给读者分派工作的7大方法28个技巧。读者会从中学到诸如挑选交办人选、提出工作要求、有效沟通、培养下属积极性、保障工作进度、提携培育下属的具体方法。
《交办的技术》理念先进，语言通俗简洁，方法可操作性强，在台湾长居管理类畅销书榜，是一本值得管理人士阅读的实用书籍。
【内容简介】
不会向下属交代工作的主管，不仅自己会被工作累垮，下属也无法被培养起来。因此，克服交出工作的心理障碍，并掌握相关技巧，就是每个主管必须要会的基本技能。
作者以其丰富的领导经验为读者提供了一套具有操作性的交办方法。读者会从书中学到诸如挑选交办人选、提出工作要求、有效沟通、培养下属积极性、保障工作进度、提携培育下属的具体方法。其中每个大方法下面各有四个细化的小技巧，指导读者从细微处掌控全局。此外，书中充实的职场案例以及各类实用图表也可帮助读者将理念转化为实践。
想提升领导力？先从交办工作开始吧！
书籍目录
序一 我的长期困惑，终于得到了解答
序二 颠覆一般经验的洞见
序三 技巧知人心，交办见格局
自序 带人的诀窍，都在交办技巧里
引言 当主管第一件要学的事
第1章 在做中学，你硬塞给他就对了
第2章 硬塞前，先慎选人与事
第3章 交办时，务必说清楚、想明白
第4章 提高要求，让他发挥到极致
第5章 他做的时候，不随便干预
第6章 定期沟通，就一定能保障进度
第7章 在组织中提升他的作战能力
出版后记
内容概要
小仓广，1965年生，日本管理顾问，人力资源顾问，讲师，专门从事领导力发展。担任领导职务近20年，曾先后就职于知名人力资源公司Recruit、SourceNext及 Faith，现为小仓广事务所董事长。已出版畅销书《33岁开始要遵守的规则》《给领导者的七个阶段49个绝招》等30余部著作，且多数已在韩国、中国大陆、中国台湾、中国香港等地翻译出版。
林佑纯，台湾淡江大学应用日语系毕业，曾在日企担任秘书数年，现为专职译者。
发布书评
精彩书评 (总计50条)
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工作的时间长了，一定会见到各种各样的奇葩同事和领导，他们的为人处世方式和工作方法往往让身边的人崩溃。虽然我们碰到这种人的时候，会信誓旦旦的说自己绝不会成为那样的人，但随着职位的增长，很多人往往在无意间也变成了曾经自己讨厌的样子。俗话说，近朱者赤，近墨者黑，和奇葩呆在一起的时间长了，你会慢慢习惯，甚至在不知不觉间就成了那样的人。这是个很要命的问题，如果想要改变这种情况，唯一的办法就是扭转自己的观念，提醒自己保持正确的姿势，走在正确的道路上。什么是正确的姿势呢？良好的沟通能力。这是职场中非常重要的一项技能。大多数的问题都是因为沟通出现了障碍，尤其是在上下级之间，领导因为对下属交代工作的方式、场合、内容等方面选择了不合适的方法，导致工作难以顺利进行，工作关系也越闹越僵。前些天看了《交办的技术》这本书，里面提到的一些方法值得大家借鉴，但也要有选择。比如第一章的“在做中学，硬塞给他就对了”放在日本或许很合适，在中国很明显是一个错误的做法。因为绝大多数人都是吃软不吃硬的性格，但现实里的领导往往都是这种办事风格，职场中常见的矛盾多数都是这么产生的。这本书是写给职场中的领导看的，但是我觉得更适合普通员工。因为人的思维是很难改变的，也更容易站在自己的角度思考问题。已经成为领导的人，想要改变这种认知会比较难，因为这要求他们舍弃很多东西。反而是普通职员，因转变而产生的利弊关系较小，更容易扭转自己的思维方式，一旦养成这个好习惯，对以后的晋升和职业成长都极有好处。以下一些方法，既是你成为领导之后应该学会的沟通方式，也是你作为职员时可以换位思考问题的角度。1：硬塞之前，先慎选人和事如果要给下属交代一项工作，你首先要让对方知道，你交付的不只是工作，更是一份责任。这就要求你在交代之前要慎重选择合适的人选（工作内容也一样），因为大多数人的心里都会拒绝强加给他的工作，如果一项工作强加给一个没有责任感的人，其结果一定是不理想的。2：交办前务必想清楚，说明白虽然书里说“自愿，是交办的前提”，但现实中基本很少遇到有自愿接受任务的职员，毕竟人类的天性就是“偷懒大于劳动”。而且很多公司的人数配比都低于工作内容，每个人本来就承担了很多工作，再要他们主动承担额外的工作，难上加难。在这种前提下，要给下属布置新工作，作为领导，自己一定要提前想清楚，工作的重点是什么，应该做到什么程度，递交时间是什么时候等。如果下属的经验不够，还可以告诉他一些方法，甚至一个模板，这样有利于这项工作的顺利进行。很多领导在布置任务的时候，自己没想清楚，把一个笼统模糊的命题丢给下属“自己去想”，下属也不明白领导到底想要什么，只能靠猜测去试错，中间反复修改调整，最后做出的东西不满意，双方心里都有一堆不爽，得不偿失。3：提高要求，让他发挥极致运动锻炼的过程中，只有当肌肉感受到酸痛，才能完成新旧肌体的更新。也就是说，想要获得质的飞跃，必须要承担一定压力，轻松就过关的任务虽然让你一直处在舒适区，但却无法获得成长——这个道理越早明白越好。作为领导，当下属尽力发挥的时候，如果遇到失败，你不要随便责怪，只要你不推卸责任，他就能学会负责。我在入行之初就遇到了一位好领导，他每次交给我任务时都说：“你尽管去做，出了错算我的，有什么问题我替你扛着。”在那些共事的时间里，我虽然犯了一些错误，但是从没撂过挑子，他也确实替我承担了我犯错的后果。我一直很感激这份信任，只要是他安排的工作，无论是分内之事还是超出我能力范围，我都没有推辞过。写到这里，补上一句曾经欠他的“谢谢”。4：执行过程中，不要随便干预这或许是上下级之间存在的最严重的问题。比如在广告界，领导交代的时候通常都会告诉你“根据你自己的想法发挥”，但往往这些发挥都会被领导视为“擅自纂改他的意见”。当然，有些确实是发挥的不对，但也不排除有很多领导是控制狂。要求下属必须完全按照自己思路去做，即便你给出再多建议和理由，他也不听，业内还会给某些这样的人赋予一个“精益求精”、“完美主义者”的美称。如果你从事的是技术型的工作，这样做无可厚非，但如果是在一个创意型的行业，你也这么做，其实就是把下属变成一个个自己的复制品，到最后公司不是百花齐放，而是同一种花开了一百朵而已。 -
很多人跟我咨询工作的问题，我个人觉得工作无非是图名、图利、图乐意，再引申一下就是图发展。公司要么能给员工提供更好的发展，更高的薪水，更优质的工作环境。工作方面的问题也无非是升职、薪水、环境、画饼。选对公司和跟对领导同样重要，《交办的技术》就是一本，如果你是个领导，那就能学习如何带人。如果你正在被人带，那就能看看你的领导值不值得你跟随。当领导，是个技术活儿，主要技术是带人，带人的重要内容，就是交办工作，跟下属交办工作的时候一定要注意，我在某传媒集团干了七年，离职的导火索就是新领导跟我说话的时候让我特别烦。我产假还差4个月没休完的时候，行政说部门拆散重组了，问我能不能提前上班，可以负责我喜欢的新媒体工作。婆婆跟我说，你去吧！早上你临走把孩子喂饱了，我给你带孩子，中午午休回来再喂一次，我中午歇会儿，下午和你公公带孩子出去溜达溜达，下班回来你自己带着就行了。我想了一下，那就先了解一下工作情况，试试吧！前面交接很顺利，约了新领导谈话。新领导谈话的重点是：1、绝对不能迟到，迟到扣钱。2、不能仗着哺乳期就特殊化，全部门统一管理。3、你能提前结束产假回来工作，这个值得表扬，为了奖励你，我决定给你个特别奖励，这个特别奖励就是发给你工资。4、你以前没有过运营经验，特别不适合做新媒体，你来我这儿，我是不同意的，但是几位领导反复推荐你，我就只能让你试试。5、我习惯了解下属的工作情况，每天给我一份详细的工作申请表，我看过以后按照申请表工作。有的人就是爱给别人添堵的，你能做的，就是离他远点。没什么意外，跟领导谈话结束我就决定辞职了，当时我就觉得这位领导手下的人陆续辞职，就剩他一人真是他活该的！这样的人真的没法成为领导！！！先不说国家劳动法规定，哺乳期妇女享受哺乳假的事。就说这为了表扬我上班发我工资这事！！！我就没听说过！我上班发我工资，那是应该的！是我劳动所得！我用得着你奖励吗？！本来这些事，我都忘了，但是今天看《交办的技术》“他做的时候，不随便干预：用人不疑，疑人不用”的时候。我决定把这事写出来，让大家都引以为戒，所以这位当过我3个工作日领导的大爷！真是不好意思！您先在反面角色的位置上坐一会儿，我根据《交办的技术》上的内容，分析一下你当领导的失误之处。《交办的技术》中反复强调交办的目标：将工作交办给下属，能达成所谓的双赢局面。上司能提升工作效率，部属有成长的机会。不仅顺利地完成工作，也能达到栽培人才的目的。也就是说领导的重要工作是帮助下属，让下属更好的工作，更好的成长。《交办的技术》在P43页列出了20点不能当领导的人具体特征，这位失败领导有大部分都符合，我结合他跟我谈话的重点指出几点：1、明知同事有难还佯装事不关己的人（不能迟到，迟到扣钱，你让我提前回来上班，还不准迟到，你是没有几个月大的孩子呀！！！）2、对他人情感和内心毫不关心，只想追求合理正确答案的人。（什么叫特殊化？！没学过具体问题具体分析呀？！）3、不考虑他人感受，只是一股脑儿说着自己想说的话。（先说奖励，再说发工资当奖励，完全不介意我有多失望！我真心三九天兜头一盆冷水，怀里抱着冰呀！）4、受到过去与现在偏见的束缚，无法推测未来可能性的人。（不光没有分析能力，还没有预见能力！我离职后马上加入了另外一个公司，不光做了新媒体运营，还成功的运营了两本年度重点书！当当当当当！）这位失败领导交给我的工作，是“三种工作，千万别突然硬塞”中的第一种“陌生工作”，这个工作不光对我来说是陌生工作，对他来说也是，他还让我写申请表，让他先批准，我就纳闷了，一个连微博都不会用，完全不了解新媒体的领导，还要求我工作要经过他批准，这是不是太可笑了。“绝不随便出手干预”是成功交办的七大技巧之一，这位失败领导，之前的下属全部离职的重要原因就是他“习惯”的那份工作申请表，《交办的技术》中也有让下属提交工作表格的工作方法，但是对工作表格的内容和主管何时催要做了详细的说明。既然把工作交办出去了，决定让下属做了，那就要做到“他做的时候，不随便干预：用人不疑，疑人不用”。这种每天先提交工作表格再工作的流程，不光效率低下，还大大降低了工作热情。当然离职之后，我也反思了很久，我干七年都是全职打杂的原因！比如在20点不能当领导的人具体特征中我大部分都占了，尤其是“容易只凭个人喜欢判断事物的人”这条最明显，我讨厌这位“失败”的领导，我就直接辞职了。还有“份外的工作绝对不做”，我完成份内的事之后，马上就忙兼职，忙看书，忙写专栏，完全没有关心过公司的事。看完《交办的技术》我学习到了很多内容，打算按照成为领导者资质的20条目标进行要求自己，下一个十年要挑战一下自己，争取能带人。还学会了跟同事相处的技巧，在跟同事的交办中，更加顺利了。尤其是最后两章。定期沟通，就一定能保障进度：一张嘴巴，两只耳朵把大任务拆解成小工作设立里程碑等阶段性总结的方法，虽然我只是普通员工，但是很受益。在组织中提升他的作战能力：能力互补，每个人都有发挥的空间一秒就要让人看懂第一时间更新讲故事，最能营造气氛等这些让我更大限度的跟同事合作，并且得到同事的帮忙，做起工作事半功倍，取得了很多意想不到的成绩。 -
做管理一定要懂得授权，这是所有管理者都懂的道理，然而怎么做才能够让成本最小，下属又能快速成长呢？作者给出了自己的见解，我试着根据目录总结一下：1、在做中学，你硬塞给他就对了。不要等到“对他有信心”或者“他自己有信心”才开始授权，哪有这么好的事，没见过几个人先学会当父母才生小孩儿的，一般都是生了小孩之后开始学习怎么当父母。如果你不愿意把工作交办出去，就无法成为一个好主管，也无法真正提高团队的效率。人都是被逼出来的，环境的逼迫永远比自主的意愿要强大的多，压力之下成长也最快最茁壮。当然，你既然把工作交办出去了，就得让人家有失败的权利，如果实在担心，那就从交给他“本职工作之外”的工作开始。让他去带新人，当讲师，组织会议等等。2、硬塞工作前，慎选人与事。交付的不仅仅是“工作”，而是“责任”，也就是被交付工作的人要对事情的结果负责任。书中的例子：主管让下属去准备一份文件，回来之后自己在那里一一核对和校准，这就是交付任务而不是责任，主管应该把这些也都交给下属去做，自己只是稍微抽查看看结果，下属应该对文件的正确性负责。如果抽查发现有问题，让下属重新做一次，并告诉他保证结果的正确是他的责任。三种工作别突然硬塞给他：陌生的工作非紧急但重要的工作指派人力的工作3、交办时说清楚、想明白自愿是交办的前提，即使硬塞，也要想办法让他自己说愿意。帮他从交办的工作中寻找个人的目标，把工作交给互相信任的人，而不是能力强的人。对结果不要妥协，方法容许有差异。4、提高要求，让他发挥到极致以身作则，让下属学会负责，严格要求工作，体恤个人情况，每个人都有自己的影响力，要么是好的，要么就是坏的。5、他做的时候，不随便干预为了培育下属，又是不得不暂时放下眼前的业绩。忍住自己想提意见的冲动，让下属充分自主思考，用事实善意地提醒他工作的进度。6、定期沟通，就一定能保障进度主管要主动，一天一次，一周一次，关心他们的困难和工作进度，引导他分解任务，设立“里程碑”7、在组织中提升他的作战能力团队做后援，他才敢往前冲。给出标准和指示，保证他能做到70分，其他30分就看他们自己的能力和表现了。用随时更新“可视化”方法让大家进行自我管理。让同事间多多分享，而不是你来多多指导。-------------------------------------------------本书中对我来说最宝贵的一条：“交办的是责任，而不仅仅是任务。”你会发现上面讲得7条都非常简单，都是我们知道的，可是却没做好。而我之所以推荐此书的原因是：每一个章节后面都有一张图或表，帮助你来梳理工作中的交办问题。
精彩短评 (总计50条)
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很适合。
我喜欢这种充满人文关怀的管理书。
不喜欢那种只拿结果的管理手段。 -
理念很简单，但是配套的表格却用了不少心思，适合有部属的同事参考学习并应用。 -
有些还是有价值的。。不过这个思路却常规，并无特色 -
信任、理解是基础，其余是技术。
下属成长和个人成长一样，给予挑战，走出舒适区。
当自己从基层员工晋升管理层，我们是否也忘了曾经的感受？ 而这样的感受多么有助于你的管理。 -
传授方法的一本书。作为领导可从中学习技巧；作为下属可以此观察领导，站在领导的角度看待问题。 -
刚做管理，值得一读再读 -
作为被交办人 看看也挺好 -
日式鸡汤 -
本职还是带人,强调如何交办,读起来很轻松,术 -
倒没有什么高深莫测的理论，而且中国的职场恶霸上司与刁蛮下属（如我）秉持的是另一套法则。但是，就做事而言，就正经为了事业来说，此书倒也不失为平易朴实可操作的手册。 -
哎呀，不好成长 -
对于一个新晋主管，实在是很实用，推荐。 -
关于『道』的书看了很多，再看看『术』会觉得很实用。
一本读起来舒服的小书 -
真是受够了日本人的啰嗦。交办是多么重要的一件事，竟然值得用一本书反反复复地写。 -
书中得来终觉浅…… -
真的就是“放手”，把事交出去，利于公司的发展，也利于团队的成员的成长 -
轻松的工作是无法让人获得成就感的。“成就感”是一种必须跨过难关才能发现的价值感，它绝不会出现在困难克服之前。唯有当你突破各种不同障碍时，才能体会到何谓“成就感”，并且真正获得它。 -
1、一定大胆将工作交办出去，做好兜底准备；2、交办的工作有选择，从固定、重复的开始，不交不紧急重要、陌生、调动人的工作；3、过程中每日每周沟通，关注但不干涉。 -
嘛，交办是种艺术。 -
2015年第二十二本《交办的技术》读完，对钢琴式管理理论有所感悟，所谓管理大体类似，交办的背后玄机也不过二三，封闭的管理理论最可怕。小仓广的图表分析体系很完备，书中对领导力和管理力的看法也很通用，总体来说，此书在于提醒不要范交办中的大忌，比大多数公司的理论分析更为清晰，收益颇多。 -
已经给我妈看去了 -
take responsibility and expose yourself to challenge , the only way to grow -
把稍微超出能力的工作交办给合适的人，才能逐渐提高每个人的工作能力，同时也能让自己有更多的时间用来思考并完成“非紧急重要”的事情，也就是那些平时因为时间被各种“紧急”事件占用而无力去思考和完成的对未来发展最重要的事项。这样做，可以同时提高整个团队，也是所有职场人都应该学会并熟悉运用的技能。作者在这方面有丰富的经验，给出了需要注意的7项法则供读者参考，同时附赠了一些简单的工具供读者使用。要慎重选择对应的人和事项，然后策略的硬塞过去，交办过程中说清楚想明白，对于事项要求要高才能让人发挥到能力的极致，不随便干预，定期沟通监控，最后打造厉害的团队。初任管理者需要学习并掌握的很重要的工作方式。 -
日本人写的书整体上来说都是很有可操作性的。 -
以我目前工作三年的资历，这本公司推荐的书确实有所启发。 -
因为名为“技术”，而非“艺术”，定位如此务实而觉一看。当小册子一般翻完居然没有失望，有很多实操经验，而非“可意会不可言传”。日本人有把管理做成一门技术的历史。 -
2016年看完的第一本书，具有日本人书籍的一般特点，非常详尽。也有一些内容颇能打开思路。他山之石可以攻玉，是本好书。 -
从“培养人才”的视角讲述了，应该设定什么样的绩效标准，组织建设，激励与沟通。整体上内容有点空洞，不是那种实战向的手册。 -
简洁明了！ -
方法合集 -
2天认真读完了这本书，发现以前我真的是有很多做的不到位的地方；比如没有对下属有足够的关心导致她公然拒绝我安排的工作时相当惊讶，不过因为这样的经验在面对下一个下属时就有技巧的多，工作开展比较顺利；或者不知道定期面谈沟通的重要性；作为一名主管自己手里并没有一套熟练使用的推进工作的模板或工具；在上级领导越级安排我的下属工作的时候也不知道站出来发声。刚开始读书的以后还觉得好像小题大做，但越深入读下去越觉得完全就是自己曾经忽略的内容，早些看到这本书就好了（当然早些人家也没有出版）。看到书里说要为部属规划梦想和人生目标时，要问他想成为什么样的人？目前还欠缺什么？感觉是可以定期扪心自问的好问题。不过书中有些内容可能在中国的公司会不太适用，尤其是一些表达方法，也许是因为用中文表达出来的关系，看起来很奇怪 -
作者以亲身经历证明，领导力并非天生，跟肌肉一样须时时锻炼。每节最后均给出定量scale，数目字化分析彻底到家。装帧简易大方，大32开幅面，开卷赏心悦目。 -
别人的经验方法没法复制只能借鉴。书里有个观点我赞赏，成长都是逼出来的。 -
没有空洞的理论，简单实用！ -
一本书解决了初次带人的很多困惑。值得反复实践。 -
给下属布置任务，协助制定工作计划，给予一定的指导，定期进行监视回顾，但中间不要过多插手下属的工作（也需要根据下属不同的能力给予不同的方法），给下属充分发挥的机会，就算失败也不要绝对害怕，要给下属从失败中学习成长的机会。这些看起来很简单，但是真正做起来就不容易了，刚开始带领团队，需要学习的还有很多。 -
看完真是豁然开朗……没有良好的干部培训机制的私企当然没见识请人来告诉管理层这些道理。我看完的第一周就放手了很多事出去，瞬间感觉走路都轻快了些。 -
一是知人任事，二是用人不疑，三是明白交待，四是提高要求，五是不轻易干预，六是定期沟通，七是制度化支持 -
很有感情的一本书。
作为下属，很受用。哈哈 -
再一次的经历证明，日本人写的书，经管类的，要谨慎看。但是很有所得。抓重点领会就可以了。 -
实用的好书。 -
看到鼹鼠的土豆的书评，光看目录就觉得，简直是针对现阶段的我而来，受益匪浅，逐步实施 -
一个人如果不强迫自己学习，就无法活化脑细胞 -
日本大叔写的书一般都很实用且细致。 -
有用。 -
用人不疑，疑人不用。要给下属机会，适当的机会，担当一定的责任，让他们放手去做，这样才能获得成长，才能代替你的部分工作，解放你去做更高一层的工作 -
非常实用。 -
自己实践中的思考，突然就发现被这本书道尽了，也算是对自己思考的肯定。让它变成自己的理所当然吧
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“为了开发潜能，稳固职场心态，把实质工作交办给部署”理想的程序应该有三个阶段：一开始，部长在跟我沟通时，就应该让那名部署在场，让他体验几次这样的流程；之后改成在部长旁听状况下，由部署现场报告；最后再让部属独自前来报告。
分派工作后，可要求部署定期反馈工作进度。
交付的是“责任”，而不只是“工作”。人要学着“负责”、“尽责”，才能有所进步。 -
这是一本操作手册，不是职场鸡汤，日式的严谨推理、精细化的图表帮你输出有效的工作成果。