如何准备PMP考试

作者简介

《如何准备PMP考试(第4版)》是与美国项目管理学会（PMI）最新推出的2008版《项目管理知识体系指南》（PMBOK GUIDE）配套的PMP考试专业辅导书籍。目的在于：帮助准备参加PMP考试的学员解读PMBOK GUIDE中言简意赅的论述；帮助学员掌握PMBOK GUIDE中未详细解释的理论、方法、工具及相关扩展内容；帮助学员总结PMP考试中规律性的应对方法，以便学员能在较短的时间内顺利通过PMP考试。《如何准备PMP考试(第4版)》不但是PMP认证考试的权威参考书籍，而且对所有项目管理人员的实践工作也极具参考价值，可以作为广大项目管理人员案头必备的管理类书籍。《如何准备PMP考试》的前三版曾创造了PMP考生人手一册的盛况。2009年9月PMP考试开始依据PMI在2008年推出的最新版《项目管理知识体系指南》（PMBOK Guide）进行考试。现代卓越认真反复研究了2008年版《项目管理知识体系指南》的变更内容，总结了PMP考试的最新变动和中国考生在考试中容易出现的弱项和漏洞，并在做了大量读者调查之后，在《如何准备PMP考试(第4版)》第3版基础上对内容和编写形式进行了更新与改进。《如何准备PMP考试(第4版)》基于现代卓越专家组对PMP考试的深刻认识，以及对中国区PMP考试的长期，深入追踪与研究，具有无可比拟的专业性与权威性，是国内PMP考生的首选辅助教材。

书籍目录

序言追求卓越不断创新——PMP认证引入中国十周年纪念导言PMP认证简介参加PMP认证的意义PMP认证方式试题类型答题技巧学习建议第1章 项目管理柜架1.1 项目、项目集和项目组合1.2 项目管理和组织管理1.3 事业环境因素第2章 项目生命周期与组织2.1 项目生命周期和产品生命周期2.2 项目干系人2.3 组织2.4 组织过程资产2.5 PMl思路项目管理框架（第1章和第2章 ）练习题及解答第3章 项目管理过程3.1 项目管理过程3.2 将你的知识映射到PMBOKGUIDE的各个过程3.3 启动过程组3.4 规划过程组3.5 执行过程组3.6 监控过程组3.7 项目收尾过程组项目管理过程（第3章 ）练习题及解答第4章 项目整合管理4.1 制定项目章程4.2 制定项目管理计划4.3 指导和管理项目执行4.4 监控项目工作4.5 实施整体变更控制4.6 结束项目或阶段项目整合管理（第4章 ）练习题及解答第5章 项目范围管理5.1 收集需求5.2 定义范围5.3 制作工作分解结构5.4 核实范围5.5 控制范围项目范围管理（第5章 ）练习题及解答第6章 项目时间管理6.1 定义活动6.2 排列活动顺序6.3 估算活动资源6.4 估算活动持续时间6.5 制定进度计划6.6 控制进度项目时间管理（第6章 ）练习题及解答第7章 项目费用管理7.1 估算成本7.2 制定预算7.3 控制成本7.4 会计和经济术语项目成本管理（第7章 ）练习题及解答第8章 项目质量管理8.1 质量规划8.2 实施质量保证过程8.3 实施质量控制过程项目质量管理（第8章 ）练习题及解答第9章 项目人力资源管理9.1 人力资源规划（DevelopHumanResourcePlan）9.2 项目团队组建9.3 项目团队建设9.4 项目团队管理9.5 人力资源管理的其他常用知识项目人力资源管理（第9章 ）练习题及解答第10章 项目沟通管理10.1 识剐利害关系者（IdentifyStakeholders）10.2 沟通规划10.3 信息发布10.4 管理项目利害关系者期望10.5 绩效报告10.6 其他考试内容项目沟通管理（第l0章）练习题及解答第11章 项目风险管理11.1 风险管理规划11.2 风险识别11.3 定性风险分析11.4 定量风险分析11.5 风险应对规划11.6 风险监控11.7 其他问题项目风险管理（第11章 ）练习题及解答第12章 项目采购管理12.1 规划采购12.2 实施采购12.3 管理采购12.4 结束采购项目采购管理（第12章 ）练习题及解答第13章 职业和社会责任13.1 PMl职业行为准则13.2 与职业职责相关的关键词和相关主题13.3 我们该做什么，不该做什么13.4 道德、利益冲突和核心能力13.5 平衡项目干系人的目标13.6 实用应试讨论专题13.7 附件：PMl道德和职业行为准则职业道德与社会责任（第13章 ）练习题及解答附录PMP考试模拟题1.0（基于2008版PMBOKGUIDE）

编辑推荐

　　在内容上，由于最新版2008年版《项目管理知识体系指南》（PMBOK Guide）内容相对2004年版有大幅变动，且从2007年9月后，PMP考试的题型及难度也有重大调整，因此本书的章节练习题较前一版做出全面改变，以便更加契合目前的PMP考试题目特点。　　在结构上，本书传承了前三版的成功经验：　　章节顺序与2008年版《项目管理知识体系指南》完全对应，每章内容包括知识点讲解、章节练习题．答案解释。在此基础上，根据PMP考生反馈做出两点改进：在每章增加了“疑难问题解答”；对每一道章节练习题的答案都做出详细解释。　　本书将帮助准备参加PMP考试的学员：言简意赅地解读《项目管理知识体系指南》。　　掌握《项目管理知识体系指南》未详细解释的理论、方法、工具及相关扩展内容。　　总结PMP考试中规律性的应对方法。　　以便学员能在较短的时间内。顺利通过PMP考试。　　《如何准备PMP考试》的前三版曾创造了PMP考生人手一册的盛况。2009年9月PMP考试开始依据PMI在2008年推出的最新版《项目管理知识体系指南》（PMBOK Guide）进行考试。　　现代卓越认真反复研究了2008年版《项目管理知识体系指南》的变更内容，总结了PMP考试的最新变动和中国考生在考试中容易出现的弱项和漏洞，并在做了大量读者调查之后，在本书第3版基础上对内容和编写形式进行了更新与改进。　　本书基于现代卓越专家组对PMP考试的深刻认识，以及对中国区PMP考试的长期、深入追踪与研究，具有无可比拟的专业性与权威性，是国内PMP考生的首选辅助教材。

前言

　　2009年，对中国的项目管理界来讲应该是值得纪念的一年。因为10年前的1999年，经过近一年的精心策划和周密组织，北京现代卓越管理技术交流中心于1999年11月和：PMI签订协议，把PMP认证顺利引进了中国。在此之前，绝大多数中国企业对发达国家迅速发展和普及的现代项目管理方法和技术缺乏完整了解，对国际上公认的项目管理专业资格认证的了解更是一片空白。PMP认证的引入完全改变了这一局面。所以，现代卓越将PMP引入中国，这在中国项目管理的发展历史中是具有重要里程碑意义的事件。　　PMP认证引入中国后，现代卓越迅速利用其分布在全国主要城市，如北京、上海、深圳、南京、武汉、济南、成都等地的分支机构大力宣传和推广这一认证和相关培训。经过不懈努力，现代项目管理方法和PMP认证得以在很短的时间内被国内广大项目管理工作者所认知和了解。正是在这种背景下，现代卓越于2000年6月在北京、上海和深圳等城市成功组织了中国第一次：PMP认证考试，并在同年的11月成功组织了第二次PMP认证考试。　　历史的车轮驶入了2009年，PMP认证也在中国走过了10年。10年中PMP认证越来越多地被企业、组织和个人所认可。现代项目管理理论和方法也不断地被越来越多的行业所接受，从传统的工程行业到航空航天、房地产开发、通信、IT、制造、金融、软件开发、政府组织，等等。这真正应验了项目管理大师们的一句话：“项目管理无处不在。”同时也验证了现代卓越10年前引入现代项目管理认证和培训的前瞻性和预见力。

章节摘录

　　第1章 项目管理柜架　　1.1　项目、项目集和项目组合　　1.1.1　项目　　PMBOK：将“项目”定义为“为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。无论何时看到“项目”这个词，你都需要从两个方面去考虑。一方面是需要按合同执行项目的“承包人”方考虑。另一方面是从创建项目的“所有者”方考虑。　　“子项目”：是为了更好地控制项目而将其分成更小的单元。子项目可以有自己的目标，但是主要的目标定义在项目这一级别。　　项目的本质　　你必须理解项目的本质和它的含义。项目的本质和特征是：　　·临时性。　　·独特性。　　·渐进明细。　　（1）“临时性”（Temporary）使项目有明确的起点和终点。当项目的目标已经达成时，项目就结束了。当项目不会或不能达到目标时，项目就终止了。“临时性”不意味着项目持续时间短，它主要强调的是项目的持续时间是有限定的。　　（2）“独特性”（Unique）即唯一的产品、第一个产品、不同的产品。这个项目以前从未被完全相同的人以完全相同的方式完成过。　　（3）“渐进明细”（Progressive Elaboration）逐步进展，持续提高。项目的范围是逐渐地被细化的，因此项目范围（为交付产品所做的工作）在项目的早期定义得比较粗略，但随着项目工作的推进，它将变得越来越详细。　　1.1.2　项目经理　　项目经理对完成项目的目标负责。项目经理对项目管理负责。但是最终的目标是获得项目的目标。“项目经理对项目管理负责”并不意味着他自己做所有的事情。　　1.1.3　项目管理　　（1）把知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现项目的需求　在这里，这些知识和技能不包含技术方面的知识和技能，它仅仅是指项目管理的知识和技能。　　（2）需求是个既定的术语，它包含干系人的需要、需求和期望。项目管理也应该满足这个期望。项目需求要通过干系人分析和干系人管理来记录需求，这是项目范围管理（第5章）和管理干系人期望（过程10.4）的主要工作之一。需求和目标不同，需求是达到目标，工作是面向目标。一个项目有进度、费用和质量等各种目标。　　（3）需要和期望需要是指被识别的需求，期望是指没有被识别的需求。这就意味着期望比需要的内容更广泛，而且更加难于满足。尽管如此，还是没有必要区分需要和期望。　　（4）项目管理是通过对项目管理过程整合集成而实现的。　　（5）三重约束PMBOK GUIDE没有定义三重约束。时间和成本是主要的两个约束。范围也可以是其中的约束之一，但是范围是目标。因此三重约束也可以意味着是主要的约束。与此类似，质量、客户满意度与绩效也被定义为项目的一种三重约束。“范围”、“项目范围”和“产品范围”是PMl定义的术语，阅读第5章（项目范围管理）可以清楚地理解三者的不同。

图书封面

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