打败“麦肯锡”
出版社:新华出版社
出版日期:2006-1-1
ISBN:9787501172900
作者:王瑶
页数:315页
作者简介
本书剖析中国管理咨询公司和企业管理实践，探讨属于中国咨询业和企业自己的真正有用的管理理想。
书籍目录
前言 奋斗二十年 打败“麦肯锡”第一章 国际咨询公司的前世号生管理咨询业的起源和麦肯锡公司国际咨询公司对麦肯锡的挑战新世纪，全球咨询业迎来“创造性破坏”第二章 国际咨询公司在中国的辉煌与失落迅速增长的中国管理咨询市场国际咨询公司在中国的辉煌历史中国企业聘请国际咨询公司的目的分析2001年起，“麦肯锡”在中国逐渐走下神坛第三章 战略就是规划吗战略规划——战略的一种定义国际咨询公司预测失误案例程序化与不确定性计划背后的控制世界就是模型鸭“麦肯锡”的模型库还原论与“唯科学主义”战略就是一场革命第五章 设计和执行相分离吗“望远镜视野”下的事实养鸡的故事与德鲁克的建议变革的阻力与文化的创新业绩一定至上吗企业管理中，利润不是惟一的目的卓越的公司，利润根本就不是目的企业目标与法人治理结构不同文化背景下的企业目标咨询就罡解决问题吗从方法到方法论从还原论到系统论系统的概念与“五环”理论硬问题与软问题第八章 “麦肯锡范式”的革命对“麦肯锡”的挑战为什么没有成效“麦肯锡范式”向“系统范式”的转变“系统范式”：与信息文明相适应的咨询范式第九章 中国管理咨询业的结构现状结构现状分析学院派MBA派明星派经理派分家派第十章 中国管理咨询业的行为乱象本土咨询公司的诞生本土咨询公司的包装本土咨询公司的服务本土咨询公司的夭折第十一章 中国管理咨询业的成长土壤中国企业的咨询需求民营企业的典型管理困境本土咨询与学步期企业共成长第十二章 中国管理咨询业的突破路径如何选择挑战“麦肯锡”的突破口中国企业在薪酬考评中的困境国际咨询公司在薪酬考评咨询中的问题分析第十三章 寻拢中国企业管理的“毛泽东思想”“系统范式”与东方文明在融合中寻找中国式企业管理思想在咨询中寻找中国式企业管理思想
编辑推荐
在咨询领域，麦肯锡是一尊神，特别是在战略咨询方面，被认为是开山鼻祖和武林至尊。在中国，国产的咨询公司们根本不敢与麦肯锡正面交锋，只能在其不愿接不屑接的领域争得头破血流。连挑战麦肯锡都不敢，遑论打败？可麦肯锡真的不可战胜吗？由于工作关系，更是机缘巧合，笔者曾经和麦肯锡有过几次亲密接触。远观近瞧麦肯锡之后，笔者真正认识了麦肯锡，也相信我们完全可以打败麦肯锡!
内容概要
王瑶，就读于重庆大学、北方交通大学，获应用数学专业理学学士、系统工程专业工学硕士学位。 大学毕业后，曾在建设银行工作三年，到北京上研究生后历任美国地球工程公司业务发展经理、光彩集团战略顾问部总经理(兼光华战略俱乐部副秘书长)、大唐电信投资策划主管等职，后任泰国正大集团董事长特别助理，协助世界级企业家谢国民先生规划、实施集团中国发展战略。现为独立咨询顾问，为十多家国有、民营企业提供过管理咨询和投资咨询服务。 曾任国有资产管理局主办的《中国资产新闻》报专栏作家，是中国唯一每周撰写一整版投资、管理方面评论的作者，后在《中国企业报》开设“王瑶专栏”，发表作品30余万字，代表作品有《兼并收购纵横谈》、《证得投资大智慧》、《打败麦肯锡》、《21世纪的新管理》等。
媒体关注与评论
书评在提升管理的变革中，照搬欧美的管理理论和方法，已不适应现阶段的中国企业，只有寻找中国文化背景下独特的市场运作规则和管理方法，才能培养出世界知名企业。 ——《渔夫与管理学》作者成君忆 剖析真正丰富的活生生的中国企业管理实践，探讨属于中国企业自己的真正有用的管理思想。 ——本书作者千瑶
章节摘录
书摘还记得英国著名作家狄更斯的《双城记》吗?开篇第一句就是：“那是最好的时代，也是最糟糕的时代；那是智慧的年代，也是愚蠢的年代；那是信仰的时期，也是怀疑的时期；那是光明的季节，也是黑暗的季节；那是希望之春，也是失望之冬；人们前面有着各种事物，人们前面一无所有”看来，我们不仅进入了一个崭新的时代，更是真正进入了一个巨变的时代。在这个时代里，过去一切发展的规律可能都会被打破，过去一切成功的经验可能都需要反思，面过去一些成功的“偶像”可能也将从此走下神坛。这就是经济学家熊彼特所谓的“创造性破坏”。 毫无疑问，咨询行业从2001年开始正式遭遇了这样一场“创造性破坏”。这场破坏是从安然事件开始的。2001年11月下旬，美国最大的能源公司安然承认自1997年以来，通过非法手段虚报利润5．86亿美元，并在与关联公司内部交易中，不断隐藏债务和损失，管理层从中非法获益。公司很快申请破产保护，这成为美国历史上最大的一起破产案(该公司曾经在全球财富500强中排名16)。整个事件中，负责对安然财务报表进行审计的全球五大会计师事务所之一的安达信也成为焦点。在安然公司，安达信2000年获得的咨询收入高达2700万美元，审计收入达2500万美元。而且调查还发现，安达信会计师行竟然销毁掉了大量与之相关的文件。该公司声誉顿时一落千丈，最终不得不宣布破产。在对整个事件的反思中，人们普遍认为，由于会计师事务所的咨询与审计业务没有完全分开，这种关系过于亲密、缺乏独立性的结构，难免引起会计师事务所与客户“相互勾结”，中介机构的诚信值得怀疑。在包括美国证券与交易委员会(SEC)强大的压力下，剩余的“四大”会计师事务所不得不采取行动，将公司的咨询和审计业务彻底分开。会计业曾经引领了管理咨询业将近一个世纪，双方也曾经有着如此密切的联系，这一切在新世纪的第一年终于被彻底破坏。 这场破坏带来的损失无疑是巨大的，普华永道对此应深有感触。该公司在2000年初曾表示年底前将其管理咨询业务分家，当年9月惠普就表示希望以160亿至180亿美元股票与现金购并其管理咨询部。但公司领导层一直希望将其咨询业务公开上市，甚至给新公司取好了一个叫做“星期一”(Monday)的奇怪名字。可惜，由于世道从2001年开始突然低迷，上市未能成功，加上面临着分拆的巨大压力，不得不被迫以35亿美元的“跳楼价”在2002年7月转让给IBM。要知道，普华永道咨询在2001年的营业收入仍然高达50亿美元，而安永在2000年将其40亿美元的管理咨询业务卖给凯捷时，可是整整卖了124亿美元。 P25-26
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在这个时代，过去一切发展的规律可能都会被打破，过去一切成为的经验可能都需要反思，而过去一些成功的“偶像”可能也将从此走下神坛。一中国企业为什么聘请国际咨询公司？第一，表明自己是国际化的。麦肯锡等国际咨询公司代表国际化，聘请他们就等于自己在学习国际先进的经验；只有他们编造的公司使命、业务组合、远景目标才动听，国际投资者才相信。对中国上市公司来说，只有这样才比较容易圈钱。第二，是一种市场营销手段。可以投资者说，自己的管理多么科学，请国内咨询公司达不到这个目的。并且，如果一家中国企业请了本土咨询公司做咨询，他们自己往往不会对外宣传，只有本土咨询公司才会宣传；如果请了国际大咨询公司，他们则会主动对外宣传，而咨询公司自己却不宣传。在这种目的下，为什么咨询、做什么咨询都不再重要了，只要对方是名声显赫的国际咨询公司就行，因为企业需要这块招牌。对于咨询报告，则根据国际投资者的喜好来编制。他们喜欢什么组织结构，就让咨询公司设计什么样的组织结构。这无非是个“故事”而已，绝不当真。咨询公司其实也差不多，当德隆没有出事的时候，就把德隆标榜为最成功的咨询案例，一旦出事了，又作为失败典型；安然没出事之前，国际战略公司的战略规划报告中，经常有介绍安然的文章，一旦出事，就把它删节了。因此，国内媒体对麦肯锡等公司的批评非常猛烈，但是麦肯锡的业务仍然飞速发展。这是为什么呢？因为各种批评仅仅是“就案例谈案例”，你说它这个项目失败了，它可以举出无数成功的项目来反驳。因此，只要没有深入到对麦肯锡方法和思想中去批评，就不可能打败麦肯锡。二很多人崇拜科学，相信对未来的预测，却最终发现未来不可预测；确定是偶然，不确定才是必然。多数人的思想中，总认为战略是可以规划的过程，过程又可以被细分成更小的步骤，但是最后发现战略需要一种好奇的、扩张的、颠覆性的方法来制定；它不仅仅是从现在展望未来，更是从将来倒推到现在。人们好像忘记了这个时代唯一不变的是变化。那么为什么国际咨询公司仍然要以战略为切入点，乐此不疲地预测并计划？这一切的本质在于控制。必须先有预测才谈得上计划，有了计划才谈得上执行，为了保证执行结果 ，就需要控制。它的理论基础，是建立在“人是机器，需要指令和行动指南，需要严格的业绩管理和考核流程上的”。而这也正是X理论的核心，仍然还是当年泰罗那套科学管理的理论。但是我们必须明白，你可以通过解雇或者降薪等控制手段让他们服从你的计划，但是这样表面的服从背后孕育着反叛甚至仇恨。人不是机器，不能这样去 激励。人有梦想、会创新，强加给员工的执行计划适得其反。如果这些执行触及了旧习惯却没得到事前沟通和考虑，阻力就更大。更要命的是，所有模型绝不考虑执行者自己的创造力，也不去考虑如何激发他们的创造力，在执行过程中不受到阻力才怪呢。最好的激励，只有来自当企业目标和跟人目标相统一的时候。这样，员工就被自我激励和自我管理。你既非控制者，也不是控制对象。原来的管理者成了领导者，变成了发自内心地热爱他们的员工。从更根本的角度看，咨询方案的执行过程就是企业变革的过程,在这个过程中，离开企业文化谈设计和执行，变革绝不能实现。三国际咨询公司的战略仓库里，存放着一个个的模型库。这些公司通过一系列的假设，把复杂的世界从相互联系的系统中剥离出来，把企业还原成一个一个的模型。在BCG矩阵中，它就假设公司的业务是相互独立的，公司的业务发展仅仅依靠内部融资。在SWOT分析中，假定了只有当企业资源和市场机遇进行严格的合理配置才能成功；事实上，无论最初具备的天赋资源丰富还是贫乏，都无法可靠地预测将来取得成就的大小。所以，我们应该把模型看作是，对真实世界成功的事后解释。它们不应该成为战略过程中的切实可用的指导工具。当有了优秀的商业模型和创意后，它可以用来确认和追认，却无法替代当初根据经验、灵感、偶然性去发现和建立这个商业模型的过程。即便如此，由于这些战略模型本身的简洁和逻辑感，给人提供了合理性；模型是否真正的合理和科学并不重要，重要的是它看起来“合理”和“科学”。四人们通常把设计方案这个问题说成是如何利用“现有”资源以满足“现有”需求的问题。但是，不管是“现有”资源还是需求，都不是工程师自己理解的那种客观事实。一个从事计划的机构，不可能掌握它们的全部细节。只有通过一些了解它们的人，对实践目标有用的资源和需求才有可能被认知。所有的人加在一起所知道的事情，要大大多于哪怕是最有能力的权利机构所知道的事情。因此，计划的成功的做法是，必须利用分散在社会所有成员中的知识。在任何特定的场合，这个权力机构既不知道谁拥有这种知识，也不知道这种知识存在何处。因此，想要把它得到利用，就不能自觉地把它纳入一个统一的整体，而只能利用某种机制，把具体的决策留给拥有这种知识的人去做，并为他们提供有关一般环境的信息。五系统这个名词中，蕴含的第一概念就是整体的概念。麦肯锡的MECE方法显然无法把握整体。即使你把组成这个系统的所有部分（子系统）都完全穷尽了，分析得非常彻底了，但你仍然无法把握整体。企业显然不应该只有投资回报率一个目标，平衡计分法说还需要把客户、运营、和学习这三个目标考虑进去。但为什么一定是这四大类目标呢？对于一个刚诞生的企业，首要目标是活下去，那么制定财务目标显然比生搬硬套四大目标更合理。所以，平衡计分法仍然是一种典型的“先分析后综合”的还原论做法，是一种看上去追求平衡其实却在割裂整体的分析方法。系统蕴含的第二个概念是，任何一个系统都是一个更大系统的子系统。要对更大系统有所认识，就必须对外部生态和环境有敏感。麦肯锡在咨询过程中就是缺乏对环境的敏感度，缺乏对发展的理解，它只会迁就现状。系统的第三个概念是，任何一个系统内的子系统之间是普遍联系的。因为子系统之间相互依存，所以对待问题的态度绝不应该是从单一角度去理解，而应该透过多重的、彼此抗衡的视角去理解。系统思考就是一种多角度的思考。比如组织结构的设计中，归根结底是要解决“集权”和“分权”的问题；如果要分权，则必须要找到有能力的经理人，这就涉及人力资源的问题；但是在人力资源的薪酬考评中，你首先要知道这个职位有些什么具体职责，上下级和内外部沟通关系是什么，这又涉及组织结构的问题了。子系统之间不仅有普遍联系，还有层级关系，处于核心或者更高的层级影响着低层级。所以，任何一个问题都不可能在它出现的那个层面得到解决，而必须在相邻的更高一个层级中去寻找答案。（文化、战略、核心价值就是核心的层级）系统蕴含的第四个概念是，任何一个系统都是永恒发展的。任何一个企业都会存在问题，没有问题的企业才是不正常的企业。对于正常的问题，企业不需要干预，随着企业的发展，这些问题自然而然就会得到解决。明日的果正是今天种下的因，有些问题现在可能并不突出，甚至根本不是问题。但当企业进入下一个阶段的时候，它可能就会成为一个瓶颈。如果系统相互联系的原理告诉我们，各种问题在空间上不相互独立，那么系统是永恒发展的原理告诉我们，各种问题在时间上也是不相互独立的。这意味着，相互独立，完全穷尽的严格结构化的方法根本不可能实现。所以，我们不仅要跳出企业看企业，还要跳出现在看现在，把企业现在面临的问题放在整个发展进程中去考虑，这才是真正地以系统的观点看待问题。而这种对企业更深刻的认识，需要的是长期的调理，而不是一副马上治疗的良药。这个过程，正如彼得圣洁在《第五项修炼》中推崇的，永无止境的学习过程。 -
看过。从作者的经历就能看出，作者是非主流，——非清北毕业，非麦肯锡BCG工作，仅有的接触机会是作为甲方接受访谈——可想而知，作者根本就不懂真正的管理咨询。对本土咨询的介绍仅仅局限于历史，很多有价值的地方没有展开。比如和君就没有那么垃圾，看看《高手身影》就知道了。现在觉得看这种高大全的书根本就没有任何意义。如果对咨询感兴趣，就去做，深入了解，而不是临渊羡鱼。同情作者。 -
《打败麦肯锡》是作者05年所著之书，该书并在06年以《战胜麦肯锡》之名面向港台地区发行了繁体版。5年过去了，书中有很多观点其实作者并不再坚持，比如，在这篇文章《征服自然是缘于基督教义吗？》（http://www.1green2.org/lgnews.asp?id=68），作者就指出：写作《打败麦肯锡》的时候，我是相信季羡林的“三十年河东、三十年河西”的文明演化理论的，也就是“在（两种文明的）融合中，必有主次。东方文化必为主，西方文化只能为次。只有东方文化能济西方文化之穷。世界上只有东西两大文化体系，西方不亮东方亮。到了21世纪，应该是东方文化重现辉煌的时候。”但现在的我更相信，要想解决东西文明冲突的问题，需要的是去寻找双方的价值重叠之处（共同之“道”）；而这首先需要的是对两种文明都怀有一种温情与敬意。如果“自以为是”地认为哪种文明更高级、更先进、更重要，哪种文明更野蛮、更无情、更肤浅，或者要以哪种文明去教化、去包容、去“开出”另一种文明，恐怕都是一种既不可取也不可行的态度。为此，作者于10年创办了“绿色思想网”http://www.1green2.org，将其使命修正为面向国家与公司、针对文化和制度、传播甜蜜与光明。有兴趣的读者可登陆此网站，了解作者进一步的思想，或可以粗略浏览一下下面这篇“绿色思想网”的“缘起”：国外之称我中国也，一则曰红色中国，再则曰红色中国。王瑶曰：恶！是何言！是何言！吾心目中有一绿色中国在！此绿色中国是责任中国，此绿色中国是生态中国！我们所谓“绿色”，乃是红色的“他者”，由蓝色和黄色调和而成。它是经济中的伦理、进化中的保守、现代中的传统，是那“二”（对应）中之“一”（一致）。人们常用“绿色”表示“天人合一”、“依正不二”的哲学，也代表珍爱自然、保护环境的善举。我们当然推崇这样的“绿色”，因为“没有一致就有冲突”！需要提醒人们的是，有机农业起源于纳粹德国，倡导“爱”的奥修大师却可能是邪教教主。所以，我们时刻警惕这样的“绿色”，强调“没有他者就有专制”！我们致力寻回遗失的传统，同时深知“内圣”开不出“外王”，因为“四书五经”中并没有一个“真”字（顾炎武）；我们致力重续现代的启蒙，同时避免将“人”变成“单向度的人”，因为现代性中并没有“美”，也缺乏“爱”（马尔库塞）。我们所谓“中国”，并非“国家”，乃是“天下”。亦如亭林先生所言，“知保天下然后知保国。保国者，其君其臣，肉食者谋之；保天下，匹夫之贱与有责焉耳矣。”“天下”即是“社会”。今天的社会，已濒于解体！吾不能不心忧天下、不可不心忧天下！“国家”在“天下”之中，然而“天下”除了“国家”以外，还有着其他的很多组织，比如，“公司”。我们认为，“国家”和“公司”必须和谐共处；更重要的是，它们应该共同作为社会的代表性机构，承担起重建“绿色社会”的责任！社会又是由文化和制度构成。“文化”是社会的核心价值、是人们的共同信仰，绿色社会需要由“绿色文化”作为灵魂；“制度”背后有其“立法精神”，而“有多少种不同的政治制度就有多少种不同类型的人们性格”（苏格拉底），绿色社会也需要有“绿色制度”作为依托。为此，王瑶创立 “绿色思想网”，面向国家和公司，针对文化与制度，传播甜蜜与光明，兼济绿色之天下
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入门级历史读物 -
毕竟作者没在Mckinsey呆过，没有亲身体验，就不知道企业中的真实情况。毕竟人家都不是傻瓜，外面能看到的问题，其实很多时候企业内部也心知肚明，关键看能否有power去修正。或者旁人觉得是问题的，企业内部并不这样认为…… 所以说，本书标题确实很吸引人，也收集了不少case，但要凭此来下结论，似乎还不够。 -
本觉得结构化分析问题等一套挺让人思路清晰的，《餐巾纸的背后》之类的书也让人觉得这套分析工具可让问题世界安静不少。但这本书就指出此类结构化问题分析问题可以，但解决问题的思路还无法形成。世界时复杂的，但愿能形成一套解决问题的系统思路。 -
管理咨询是一个以思想智慧为核心产品的行业,咨询顾问是思想者,而王瑶先生是思想者的思想者. -
打败微软，打败麦肯锡，打败宝洁，打败。。。。喊了数年，可这些公司仍然岿然不动，而我们的企业却依然乏善可陈。 -
写得还好，后面关于中国咨询行业的混乱写得很真实有趣 -
其实说的很在理，就是情绪太激动了些，其中关于民族主义的东西拨开不看，还是十分有料的。咨询行业其实都是卖嘴皮子的干活，外企咨询如此，国内的也一样。经济衰退来得很快，咨询行业将面临寒冬。 -
现在我们还不能打败麦肯锡公司，但我们可以先打败“麦肯锡方法”。 -
不错的的一本书，尤其是在刚看完麦肯锡方法和意识以后，这本书里面提出的观点虽然还有待商榷，但是看完以后，对于麦肯锡方法有了更深入的认识，更加有助于理解其方法论。书的后半部分是一个对国内市场的总结，可以算是介绍性的资料吧。 -
管理咨询是一个以思想智慧为核心产品的行业,咨询顾问是思想者,而王瑶先生是思想者的思想者.文志宏 -
勇气可嘉 -
比较阅读，更加深刻地理解麦肯锡和管理咨询 -
不止是对当代的咨询业提出批判，更是对当代整个西方的文化提出批判，并提出创建性解决方案。
在一片西方论中提出来中国文化精髓，时刻提醒自己，除了那些西方的，其实我们中国也有许多东西是同样高水平的，不要老是拼命的往自己的脑袋装西方的思想。 -
有点读头，像《管理咨询史》