《商业的本质》书评

都说在风口上猪都可以飞，但是风小了以后怎么办呢

之前有段时间，媒体上总是说风口处猪都可以飞，无疑是对互联网时代那种瞬间造星能力最形象的表述。我对这种说法一直都有所保留。因为再大的风都会减弱，而且减弱的速度非常快。当风减弱后，那些因风口飞起的猪们该怎么办？直接摔落吗？其实，有的时候，对于没有准备好的公司和个人，来得太快的风口，反而可能导致他们在瞬间的看似繁荣中死亡。商业是一个长久的事业，拼的是时间和耐力。活得越久的公司才可以沉淀出自己的文化和品牌，才能真正地在这瞬息万变的商业社会中占有一席之地。杰克·韦尔奇深谙公司如何保持长期增长的方法，他在《商业的本质》中有非常通俗和精辟的表述。

离本质渐行渐远

韦尔奇的名号很响亮，却也是真的感觉离我们越来越远了。读完这本书，留下印象最深刻的内容是“五张PPT方法”，在帮助分析市场、对手和自己并确立相应的战略方面有启发。通篇看，所谓商业的本质没有明晰的脉络，更多的是感受和经验层面的东西。虽然也提到了互联网，但没有触及到核心的东西，更不用说未来的趋势。互联网思维是目前不得不提及和接触的方面，基本没有。要说是在深挖传统管理精华，问题是没有体系没有结实的框架。所列举的例子多是公众不了解的，说明观点倒也勉强，作为商业案例就不可能了，也就没有了反复推敲和仿效的价值。书中提到领导力的内涵是追求真实和建立信任，这对于组织和组织中的个人都有意义，但仍然是没有深入实质。

杰克韦尔奇作品

本人先后看过三本杰克韦尔奇的书，分别是《杰克韦尔奇自传》、《赢》和《商业的本质》。其实个人教喜欢《赢》，《商业的本质》感觉内容较少，有些内容和《赢》重复。较重要的点如下：1.CEO负责阐明公司的使命，使命要有如下特点：目标远大、鼓舞人心和切合实际；2.公司要有差异化考核制度（10-70-20）；3.重视IT部门和风险管理部门。

一个思考商业的大框架

从装帧说起，最开始是被这个书名吸引，“商业的本质”这几个字在白色封面的衬托下十分打眼。拆开包装，发现这个白色外壳是一个护封，里面还有一个棕色大气的硬装封面，给人一种简约上档次的感觉。总之第一印象这是一本配得上商务人士阅读的有份量的书籍。翻开内页，内文版式出乎意料地舒服，这点比在电子屏幕上阅读有更好的体验，这得益于编辑用了大字号，大行距，清晰的编排样式，以及不错的纸张质量。这点给这本书加了不少印象分，相信其他读者会跟我有同样的感受，这里我暂且不多述。当然最为吸引阅读的是这本书的鼎鼎大名作者杰克·韦尔奇，在商学院课堂里必有他的案例分享，他所推行的“六西格玛”标准几乎重新定义了现代企业。他从入主通用电气起，在20年间他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。该书另一个作者是苏茜·韦尔奇（Suzy Wetlaufer），她是杰克·韦尔奇的第三个妻子（Suzy Wetlaufer）。她是2005年出版的名为《赢》的书的共同作者之一，曾短暂地做过《哈佛商业评论》的主编。2002年她承认在为杂志采访做准备时与杰克·韦尔奇具有婚外情关系后被迫辞职。想必这本书更多是苏茜的执笔与整理吧，这让人很难相信是杰克·韦尔奇的亲历亲为，这一点稍有所减分，不过书中传达的思想与观点应该是来自他本人，这让人多了些安慰，在这个很有深度的书名召唤下仍有不少期待。接下来就主要说该书的内容了，该书很浅显地讲了企业管理、团队建设、职业规划这三个方面，确实让没有管理学基础的读者也能很顺畅地就能读完，这归功于译者的功底。我虽然未读过他的10年前的经典之作《赢》，但从目录上比较便可料到这本书可能是对《赢》的高度提炼，没有多少新的内容，若按书名对号入座，这一点当然是减分了，如果真想找这本书来探寻商业的本质是什么，大概要失望了。这本书更多是在平淡中讲述一些不会随时间或场景而变的商业经验之道，如：一个企业的协同力究竟要协同什么，作者给出的答案是让使命、行动与结果协同起来；如何判断一个公司是否健康发展，有三个关键指标会对你十分有益：员工敬业度、客户满意度和现金流。这本书只有16万字，却涉及了商业诸多方面，因此不可能深入地谈商业的细节，只能是泛泛而谈点到为止，如：“关于财务，我的主要兴趣是差异分析”，对于公司财务状况的把控，企业管理者现在做的最多的当然是寻找差异，而现实中用的更多的财务技巧不可能在这里找的到。这不是一本讲究细节与垂直方向的书籍，也没有类似《必然》作者凯文·凯利所提出的创新观点。你若把这些放之四海而皆准的“管理真理”看成一种商业的本质，那倒未尝不可，毕竟书中一些观点和方法在现如今确有值得借鉴的地方。最后说一下该书带来的启迪。阅读该书给我带来更多触动的是作者对个人职业如何度过的观点，漫长的职业生涯，我们都会面对求职、停滞、离职等困惑，如果只想做自己喜欢做的事，有可能面临巨大的经济压力，因为你喜欢做的事情不一定是你擅长的事情；而有的人从事一份体面工作却不是自己真正喜欢的，因此没有了希望和热情。处理这个职业困惑的办法当然是找到“命运之域”，即找到自己非常擅长又非常喜欢的职业或企业，这可能需要十年或更长的时间来过渡，毕竟还是要考虑到经济问题。希望追求自我实现的人都能找到自己的“命运之域”，职业中的我们以书中的一段话共勉：你还不够强大。这里的强大，不是指性格方面。对，宽度和深度。

所谓的本质，也就是一些大道至简的东西。

商业篇：如果说“赢”是商业的目的。那么“协同力力”和“领导力”就是被大家提烂了的，公认的最不可缺少的武器。不过反观我们公司，其实可能都还没有做到其中的万一。所谓协同力：“使命，行动，和结果”。使命决定着，公司应该可以到哪里去，考虑这个的时候必须思考一个问题“完成使命，对员工意味着什么？”，使命应该是目标远大，切合实际又可以鼓舞人心的。行动就是员工思考，探索，沟通等做事的方式，完成使命我们应该坚持的价值观，和采取的行动；所谓的结果就是对员工是否认可使命以及完成行动结果进行评估所给予的晋升和奖金。如何提升领导力？领导力是实现协同力的一个大的前提，或者说两者是应该是相辅相成。具体呢？要做好以下五部：1.体谅下属，要关心，鼓励，了解他们；领导者要作为“首席解释官”，也就是所我们要自己去宣告公司的使命和目标，价值体系。作为使命的鉴定的拥护者，让公司的每一个人的更好的理解公司的目标；第二个就是领导要为下属扫清前进的障碍；另外领导者还要愉快展示自己慷慨基因，该升职鼓励加薪，就赶紧去做撒。记得发自肺腑；第五点，就是要让下属开心的工作，不仅要充实现实，还要充实他们的灵魂。公司发展过程中，肯定会遇到各种滑铁卢，如何从这些灾难中恢复过来就是一件很值得思考的事情。作者有以下的建议：1.直面创伤，与其抱怨，不如直接面对我们的损失和局势；2.留住优秀的人才，切不可在危机的时候就一刀切的裁员，人才才是转机；3.基于数据去分析，分析啥呢？当然是增长和成本咯！4.重塑战略流程，用五张幻灯片的方法，第一张：分析竞技场，也就是市场行情状况。第二张：分析竞争对手，分析竞争对手最近采取的活动。第三张：基于竞争对手的活动，分析自己的情况。第四张：分析潜伏变量，尤其是自己当心的因素。第五张：分析自己的优势。5.看现在的组织架构是否有问题，适当的调整架构，看多久汇报，向谁汇报。6.不要做无畏的担忧，如果是有担忧的话，那就研究一下，自己担忧是否合理。人人都爱的增长，增长了，公司才能发展，员工也才会更加有安全感，那么怎么去实现增长呢？为公司注入新鲜的血液；集中资源；创新，让每个人参与其中，细节创新开始；利用优秀的人才实现增长计划，也可表明公司的决心；为员工提供合理的薪酬，需要什么就考核什么咯；通过一切办法，解决和拉拢那些抵制创新计划的人咯。全球化呢，一定要有双赢的思维吧，要遵守当地的法规和法律。财务呢？衡量一个公司的健康情况有三个通用性的指标：员工敬业度，客户满意度，现金流。员工满意度，一定要问员工对公司战略和前景的看法也可以用NPS来横向。财务的数据，都是拿来比较的，一定要有敬畏的态度。如何做好市场营销？也就是我们常说的5P。危机管理：无论你怎么努力的控制危机，它都比你想象的大和深刻；这个世界上不存在秘密的东西，如果遭遇了，就找相关人士探讨一下应对措施；媒体会极力丑化处理危机的方式，不要怕，勇敢面对；处理危机的过程中要对人事和流程变革，并付出“血的的代价”；如果处理的得当，企业会生存下来，并且会更加的流弊。如何预防危机呢？1.积累商誉；2.多渠道的发声；3.善待离职的员工；4.一切终将过去。团队篇：所谓的领导，就是不断的探求真实和建立互信的过程。所谓真实就是要告诉别人他们现在的处境（好和坏），并且详细的告诉他们如何才能改变现状。如何建立信任？1.成为员工的后盾；不要抢走下属的功劳；要学会倾听；鼓励公开辩论；不要私下讨论别人，要让团队中的每个人都知道自己是平等的；要为下属争取利益；要培养好下属，如果离职的话，要优雅的送他们离开；要如实的传达业绩考核的结果。组建一个团队，要明白自己的需求点在哪里。要求这个人讲诚信，重性格，重智商。留住人才，要给了能给的，创造一个良好的工作环境。每年两次找员工谈话，看绩效考核结果，讲明白优势和劣势。职业管理篇：找到自己的“命运之域”，即喜欢做的事情和擅长做的事情。工作和生活的平衡，取决于自己的选择，看自己怎么去权衡，有所收获也就必有所失去。如何走出事业的低谷：1.不只是完成任务，还要超额的完成任务。2.我不入地狱，谁入地狱，承担难做的事情。3.脚踏实地，寻求支持者，分享想法和见解，为公司做出贡献4.要学习最新的知识，运用最新的科技。5.三人行，必有我师6.爱每一个人，和团队处好关系另外，拥抱失败，失败是进步的源泉；保持开放的心态，迎接改变；丰富自己的退休生活。Rony 7/25

信任与共赢

楼上的小美女正在跟我吐槽：“我们领导又抽风了，要求每人每月交50块钱，筹集用作奖金。”哇塞好“精明”的领导，杀敌一千，自损八百。“那么，现在你一个月要被惩罚两次，迟到扣一次，捐献50块又一次。”我幸灾乐祸道。小美女来气了：“还说呢，原本财务并不在迟到上扣钱的，都是部门领导主动去申请扣钱的！”无独有偶，隔壁孩纸得知老板出差了，小声吐槽要是她不回来就好了，对面的人惊讶道：“你这么恨她？”，孩纸答：“我不恨她，就是想少一点见到她。”……我不知道这样的领导具体都做过一些什么，也不知道他们算智商困难还是情商残缺，大抵其本意也只是想让团队更团结更上进而已，但是又找不到别的可以凝聚战斗力的办法，于是只好以经济或是其它为胁迫让下属更加听话，不曾想搞的下属怨声载道咒骂连连，团队战斗力也并没有提高。说白了，企业中层以下的人更主要的是为了一份薪水而工作，经济制裁可以在约束效果上立竿见影，但管理的艺术仅仅只是一张工资表吗？商业之中，人是最关键、最不可或缺的要素，商业本身就是人和人建立联系——织造团队关系、上下级关系、同事关系、客户关系、合作者关系、竞争者关系……这些错综复杂的关系网。“管理是一门艺术，你很难掌握其中的精髓，一旦掌握了却又非常美妙。”，这是领英中国总裁沈博阳给《商业的本质》作序中写到的一句话，遗憾的是，太多的管理者并不将其看作一门艺术，只是作为御下的一种手段。无论是管理者或被管理者，同处于商业的生态链上，职位高低绝不是他们对商场成败影响力的基准，千里之堤溃于蚁穴同样适用于此。“商业归根结底是一项团队运动，必须依靠团队的力量。”这是杰克•韦尔奇在前言中就提到的一点，既然是团队运动，管理就显得格外重要。协同力和领导力是每个管理者都需要修习的能力，杰克•韦尔奇在书中给出了具体的解说和可操作性极强的方法。不少管理学的书籍强调管理者和被管理者地位的不同和身份的对立，双方观点立场不同难免会产生冲突，而杰克这里一切都不再是矛盾，他提出的协同力和领导力既是从员工本身利益出发，也是从领导者利益考虑，这种逻辑清晰的管理理念让我们认识到上级和下属的利益其实是整体一致的——希望整个团队、企业做大做强。基于这一目标，同理心和通力合作成为工作的首要态度，团队的凝聚力不再是问题，管理上也会更少遇到阻挠。这本书除了讲管理、讲团队，特别值得一提的是它详细讲述了关于职业生涯规划中起步期、瓶颈期、新生期……不同阶段如何应对，如何度过，这些推诚置腹的经验之谈从现实中往往无法轻易获得。书名看起来宏大精妙，然而它并不是一本枯燥烦闷的学院派书籍。作者集多年工作经验和研究成果写出这样一本实践指导书，观点清晰精炼且经过了多次的验证，方法实用有效。焦头烂额的管理者们可以找到解救自己的方式，并在其之上引申扩充成为适合自己团队的管理方法。比如企业面临困难之时，通常做法是裁员、减薪，杰克却反其道而行之，初看无厘头，细思才惊叹——如此简单的道理为什么大家都无法勘破。《商业的本质》并没有标签化它的读者群，团队普通成员也好、管理者也好、企业领头人也好，都可以读这本书，也都可以看到自己不曾看到的风景，它是联系整个团队的纽带，可以协助整个团队更好的合作。这本书对有的人起到画龙点睛之效，对有的人则是醍醐灌顶之势，无外乎沈博阳对其评价为四个字——酣畅淋漓。文｜团团花哚 2016.06.06非经授权不得转载，转载授权可豆邮或联系fionado@qq.com

遇见你的命运之域。

1　　《商业的本质》是“全球第一CEO”杰克•韦尔奇的封笔之作，全书分为三个部分：商业篇，团队篇，职业管理篇。对我来说，商业还太复杂太抽象，我能说的只有团队和职业管理部分。2 现代商业的本质是团队运动，不是靠谁的一己之力，而是靠大家的群策群力。如何建设良好团队？领导力是关键。　　什么是领导力？领导力的内涵是：真实和信任，余下的任务就是不断地追求真实，不懈地建立信任。　　杰克•韦尔奇有句名言，在你成为领导者之前，成功的全部就是自我成长。当你成了领导者，成功的全部就变成帮助他人成长。(Before you are a leader,success is all about growing yourself.When you become a leader,success is all about growing others.)　　换句话说，领导以真实，换取团队的成长，从而建立信任空间，就打下了合作基础。因为真实信任，所以团队的信念是一分耕耘一分收获。因为真实信任，所以团队的座右铭是不用你说我也会把工作做得最好。因为真实信任，所以团队的信仰是付出不会徒劳，努力不会落空。当所有人齐心协力了，就是团队战斗力爆表的时刻了，也是团队最有魅力的时候了。 3你对现在的工作满意吗？你对现在的生活满意吗？你对现在的人生满意吗？当有一天你以平生从未有过的严肃认真反思自己，审视自己的时候，记得有个牛逼的指导法则：命运之域分析法。何谓命运之域分析法？职业管理中，一个人的命运有两条重要的线，一条代表你最擅长做的事，一条代表你最喜欢做的事。将这两条线无限延长，其相交的点域，就是你人生最适合从事的事业。每个人心中，都有属于自己的命运之域。有的人明显，有的人不明显。需要你主动去寻找它，发现它，挖掘它，守护它。当你发现，谢天谢地，现在从事的正是这样的事业时。那么恭喜你，你已经为你的生命找到了完美的航程。请务必好好珍惜它，不要轻易让它从你的手中溜走。因为这是老天赐给你的美好礼物，你就尽情享用它带给你的幸福与激情吧。　　如果不巧，现在从事的事业，暂时不在你的命运之域内。那也不用太灰心气馁。相反，要积极正视它，勇敢面对它。如果想要找到命运之域，就要付出不亚于任何人的努力，充实自己，提高自己。不停反思，不断比较：自己最擅长做什么事？最喜欢做什么事？这两件事能否在同一个工作项目中出现？不妨尝试新的内容，接触新的环境，直至越来越接近，甚至遇见你的命运之域。

百味书屋丨纸上得来——评《商业的本质》

本书内容分为商业篇，团队篇，职业管理篇。前两篇视角是以管理者，公司为主视角，间或夹杂着公司成员的视角。最后一篇是以求职者的视角来思考讲述的。杰克韦尔奇或许是由于从业经历的缘故，思想实用而凝练。这是任何一个想在商业社会取得成功的人物所要学习的品质。这本书对于我来讲仅仅只是读到的，但杰克韦尔奇的事业成功的事业是真正成功的，那么这本书的内容于他而言便是成功经验的总结。读这本书之前，特意调整了一下心态，唯恐因自大错过许多。因为读过许多商业类的畅销书，看到领导力等等抽象的词汇不免胃疼。读完之后，这本书的确也没让我失望。如果说乍一看与其他畅销书没什么两样，想让人放弃。但由于本书是百味书屋新书征评的赠书，不得不读，以及作者本人的背景为之做信用背书，所以我读完了。读完之后印象自然改观，即便管理的艺术经过纸张的印制和传递比之实践少了些波澜壮阔。作者关注的点确切到了具体的实际，具体意味着可行性。这就是这本书与众多商业畅销书的区别。比如在团队建设上，作者具体到了一些特殊性格的人该怎么处理，要主动与天才交流沟通，主动加紧和流浪汉们的联系，对于在不断偷走公司活力，时间，精力，资源的人要给予及时的回击。这些案例不仅仅是在大公司适用，在商业社会，商业化合作方面同等重要。商学院会有一些模拟的项目评估，和创业大赛。在组合和团队合作的过程中，种种矛盾会逐一展示给你。如果不解决或者解决不了，等待的只有输。在不久前的一次实训中，实训内容是一创业之星大赛系统进行的沙盘练习，我们小组第一次练习的时候，节节高升，在第二次正式操作的时候节节败退。面对失败，组员的态度都十分的恶劣。再回到这本书上来，商业篇的创伤之后，第一步是直面创伤，第二步分析原因，第三步战略重整，第四步组织结构图的调整，第五步团队氛围。如果没有面临过这样的失败，我很难理解这五步之间的逻辑和艺术。一般能够称之为创伤的，基本上该项目几个重要的方面都出现了原因。战略和组织结构尤为注意。很遗憾的是在遇到这样的失败的时候，慌乱的情况下我并没有想起我曾读过的书籍，全组成员假装自己不在意失败开始做自己的事情。整组的气氛down到底。最后的“策略”就是卖厂房，卖设备，卖原材料，解雇工人，老师来看的时候，贴现贴不出来，该卖的都卖了，最后的结果不言而喻。这也是这本书值得领导人收藏的原因。在遇到问题的时候翻阅。在危机处理方面，积累商誉/听众积累/善待离职员工/等待这对于个人而言，也是任何一个德高望重的人物会做的事情。积累商誉积累名誉塑造自己诚信，勇敢等等的品质，换个说法：把你的品质外化给别人看。平时发表自己的观点，有志同道合的同志一起来讨论，积累自己的听众和朋友，展示自己的能力。善待离职员工，善待我们曾经的朋友，因为种种原因离开我们的朋友。最后一点就是等待。等待，在股票投资中，在被套牢的时候被称之为用时间换取空间。在这里的等待，并不是毫无意义的。如果能够做到前面几点，在遇到危机的时候，你的朋友会出来帮你，你积累的商誉名誉让大众信任，你积累的听众愿意听你的解释，你善待的朋友也会回馈你。记忆力是我们的朋友，但怒火中烧/跌宕起伏/平平淡淡时很难有人能铭记原则。怒火，恐惧，平淡，都能够消磨一个人的原则，前两者让你在一瞬间忘记，平淡让你觉得没必要。这也是这本书值得个人收藏的缘故。文/尘桥2016.06.01早

且听前辈的谆谆教诲

那些所谓成功者的经验大抵都很简单，但那个名头往往非常动人，比如杰克韦尔奇这位“全球第一CEO”，他的封笔之作一定非常深刻而精彩——如果你带着这样的想法去看这么一本书，大抵会有些失望，因为里面讲的道理做的分析提供的建议都是那么的浅显易懂。全书分成商业篇、团队篇和职业生涯篇，三个角度的感悟娓娓道来，显得很随和亲切，一点没有博大精深的感觉。整本书里要说比较实用的方法也就是战略分析时的“五张幻灯片“法，简练而有效，其他都是一些极其常识性的内容。可就像杰克韦尔奇自己所言：你们知道了，而我们做到了。即便是再简单的常识，都需要亦步亦趋的实践才能产生成效。感悟都是实践之后才有的，所以对于一个创业者、一名团队的领导者而言，其中的启示尤为深刻——请对这些基本常识始终保持敬畏。比如企业管理最根本的不是各种技术和方法，而是不断努力去阐述清楚这个企业的使命，让使命引导出价值观，在价值观的指导下让员工努力去做正确的事，并支持到他们的成长和发展。这个常识说来容易，但事实上呢？就像特蕾莎修女的那两个经典问题：你爱你的员工吗？你的员工爱你吗？结果是一片沉默。是的，协同才是关键。商业不是依靠“你”的一己之力，而是依靠“你们”的群策群力，管理者是靠驱动他人行动来创造成果的，那么如何驱动他人呢？只能靠支持和帮助。这方面和彼得德鲁克的观点是如此相似——管理者最重要的工作就是为下属的成长扫清道路。只有在这种思路的引导下，一个组织才能拥有活力，因为每个员工能在企业获得他最需要的东西——成长，而不只是“出卖”了时间换来了赖以生存的“报酬“而已。这很关键，因为对企业而言，人已经越来越不能被当成成本和工具，越来越不接受控制了，唯有赋予他们使命和能量，才能支撑起整个组织。很多时候，角色决定了行为。对于雇员这个角色，一直以来都伴随着担心和恐惧。因为员工是弱势，而工业时代的典型特色是标准化和可替代。所以，只扫自己门前雪，莫管他人瓦上霜的观念一直很普遍；多一事不如少一事的想法深得人心；推崇工作与生活的平衡与互不影响更是很多人热衷的。但是，时代已经变了，一个人不能只是一个岗位，更需要复合的能力；团队基于沟通达成一致后的协同合作是达成目标的关键；工作作为生活中可以自我实现价值的一部分，需要更多的投入和抉择。可能就像当初的奴隶被赋予自由后的不知所措一样，如今的人们拥有了越来越多的选择权却不知道该如何使用，而赋予他们这种权力的组织——比如公司就有这么一个义务：用使命带着这些人一起共同成长，在成长过程中消除恐惧和担心，让他们感到自豪和骄傲，获得成就，感受幸福……这些都需要领导者重视，而最关键的就在于对人的认识。人不是实现目标的工具，得反过来，事业才是培养人的工具。好的契合需求的产品是营销的本质；分享使命推动行动明确结果是是领导的本质；沟通与协作机制建设是组织运营的本质；探究真实和建立信任是管理的本质；明确擅长和爱好是职业生涯选择的本质……书中提到的这一系列本质似乎都很简单，但要践行极不容易。可以说，这些都是杰克韦尔奇多年来商业领域的经验积累，看来简单，这些谆谆教诲非常实在。很多时候我们最容易犯的错误就是忽略了常识，忘记了本质。这方面，这本《商业的本质》可以给予提醒，毕竟是一份历经坎坷的教诲——让我们时刻谨记这些历经时间洗练而成的精华。正是这些不变的所在，才能支持我们始终开拓进取，勇往直前。

《商业的本质》：时代变迁，商业的本质不变

有天，刷微博，看到一句话：“Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader , success is all about growing others." （在你成为领导者之前，成功的全部就是自我成长；当你成了领导者，成功的全部就变成帮助他人成长。）随这句话附的是这本杰克.韦尔奇的《商业的本质》。有感于这句话的道理，我转贴到朋友圈，一个企业家朋友评论：我最喜欢他的书。于是，就促成了与韦尔奇的《商业的本质》和《赢》两本书的结缘。杰克.韦尔奇前美国通用电气公司董事长CEO，二十多年的CEO管理经验，在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展位列全球第一，成为世界第二的世界级大公司。他被誉为"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美国当代最成功最伟大的企业家"。2001年退休以后，于2005年出版了《赢》，被称为管理圣经，畅销全球。《商业的本质》是韦尔奇经过长达10多年的对世界各地不同大小不同行业公司的访问研究对商业变革的反思和总结。他说：如果说我在写《赢》这本书时对商业有所了解，那么在撰写《商业的本质》时我对商业了解得更多，也更深刻了。因此从那时起，商业环境已经发生了很大的变化，我很幸运能够紧跟时代的变化而没有落伍。是的，从《商业的本质》书中，韦尔奇探讨了竞争与战略、全球化与增长、金融与营销、打造卓越团队、规划职业生涯等。它是《赢》的延伸和进化。虽然时代变迁，互联网和科技在飞速发展，但是商业的本质不会变。企业的战略、使命、价值观，技术、财务、营销、产品，变革和增长需要，领导的领导力、团队的建设和领导等等，都不会变。这本书结合了很多企业案例去分析得出浅显的结论，除了对《赢》里面的延伸，重点放在了第二篇——团队的建设。人是商业的核心，韦尔奇主张对人力资源和团队建设的重视，这也是我们中国企业需要重点加强的。6月30号，刚在上半年总结提到生命究竟该如何度过，第二天就在书里第三篇里阅读到了相关的讨论。找到自己最擅长的和自己真正喜欢的事情的交叉点，找到工作与生活的平衡点，工作就是生活。马克.吐温说：生命中两个重要的日子就是你出生的那一天和你懂得生存意义的那一天。找到工作的意义和真正喜欢的事情，才会使你的生活有意义，有影响力，有幸福感。而对于如何创业，如何走出事业的低谷，韦尔奇也给出了非常实用的建议。总之，《商业的本质》是韦尔奇几十年商业智慧的浓缩，作为一本管理手边书要多读几遍，结合实践，每次应该都有收获。

这本书和我有什么关系？

杰克·韦尔奇是一个伟大的人物。从此书看来，我之前对领导力的理解实在是太肤浅。没有实践的书说不上真的体会。这里仅做一些摘录：* 导读* * Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others.* 序：商业是探求真是、建立互信的过程* * 我们为中国的未来感到兴奋，这主要源于已下几个方面：* * 第一，中国经济日益转型为消费驱动型经济，这令我们感到激动不已。中国中产阶级的壮大促进了中国经济的多元化，这完全是一种积极的现象。* 第二，我们看到中国企业开始领会到缔造全球知名品牌的重要性。中国在过去已经建立了一些全球知名品牌，最著名的例子或许是海尔、阿里巴巴和华为。但我们一直认为，对于像中国这等规模的泱泱大国而言，仅有三个响当当的全球知名品牌是不够的。* 第三，越来越多的中国人梦想成为企业家，像企业家那样去思考问题，并付诸行动。* 最后，中国企业与其全球合作伙伴之间的互信氛围日益浓厚，这令我们感到激动兴奋。* 前言* * 任何人都不应该单枪骑马地从事商业* 商业归根结底是一项“团队运动”，必须依靠团队的力量。* 在商业问题上，你永远不能停下学习的脚步。* 首席执行官CEO就是头号员工* 我们的目的不是将你打造成某个类型的专家，而是汇总当代商业经营之道的精髓，无论你正在从事哪个行业，或者希望将来进入哪个行业，都期望为你提供一个思考问题的大框架，帮助你理解现代商业的内涵以及如何做得更好。* 我们写这本书的目的就是为了揭示商界人士真正在想什么、说什么以及担忧什么，揭示究竟是什么事情使他们夜不能寐（可能你也是如此），以及什么事情使他们一大清早就投入忙碌的生活。* 第一篇 商业篇* * 第一章 让痛苦烟消云散* * 体育和商业很类似* 在工作中，人们是生命更有意义。当然，工作不是生命的全部。生命的内容是丰富多彩的，具有特定的深度和广度，肯定不仅仅局限于工作。但为了充实生命的意义，工作肯定是一个重要的途径。* 协同力和领导力同样重要，事实上，我们甚至可以说二者相辅相成，缺一不可。* 协同力：时刻辅佐工作的进行* * 被“工作”，即没完没了的、令人讨厌的工作任务清单牵绊住了。* 如果你想摆脱工作中的痛苦，提升公司的协同力就是一条必由之路。在开始工作之前、工作进行期间以及完成工作之后，都要得到协同力的保障。协同力必须时刻辅佐工作的进行。* 协同力究竟要协同什么？让使命、行动与结果协同起来。* “使命”决定着一个公司要抵达的终点，也就是说，你要去哪里以及为什么去。同样重要的一点是，如果要成功完成一项使命，还必须回答好一个问题，即：“完成使命对于每个员工的生活意味着什么？”* “行动”是指员工思考、探索、沟通和做事的方式。使命不是挂在墙上招来灰尘、惹人讥讽的牌匾，也不是堆砌一些晦涩的、华丽的辞藻就行了。要完成使命，必须付出切实的行动。* “结果”是为了确保整个过程顺利推进。我们所说的结果， 是指我们要根据员工是否认可使命、是否推动使命的完成及其工作效率来决定是否给予晋升和奖金。* 使命与行动* * 最好的使命陈述就是要这样，既目标远大，能鼓舞人心，又切合实际。* * 所谓“目标远大”，就像：“哇，太好了，这个目标听起来太棒了，我要努力实现它。”* 所谓“鼓舞人心”，就像：“太好了，我知道如果我们努力去做，一定能做到。”* 所谓“切合实际”，就像：“这个目标听起来非常合理，我要和我的团队努力实现它。”* 如果说“使命”是一个公司要抵达的“终点”，那么“行动”就是“交通工具”，也就是抵达终点的方式。* * 使命和行动必须是同一个链条上密切配合的两个环节。* 让“结果”证明一切* * 无论最后是哪种结果，我们的目标都是相同的，即为了确保“使命”得到落实。可以肯定的是，有些结果是负面的，比如“降级”或“撤职”。但更加常见的结果是积极性的，比如“晋升”和“发奖金”。* 没有落实机制的保障，你的话谁也听不进去。* 在处理负面结果时，争议最大的一个机制显然就是解聘员工。大部分领导人都不喜欢这么做，如果他们是正常人的话。但有时候，如果下属的所作所为明显背离了公司的宗旨，不符合公司的行动模式，那么无论对公司而言，还是对下属而言，分道扬镳或许都是必要的、最佳的选择。* 一次人事变动比100次讲话更能有力地表明某些行动是否重要以及哪些行动是重要的。* 当然，在提升协同力的过程中，完全可以把人事变动作为一种积极的激励手段。哪些人在落实使命的过程中行动给力，就予以晋升，这样就会传递出强烈的信息，对整个公司将是一种莫大的鼓舞。发放大额奖金也是一种积极的鼓励手段——金钱最有发言权，向来都是如此。* 然而，在绝大多数情况下不需要采取人事变动或发奖金的形式，只需要建立一套完善的绩效考核和奖励制度就足够了。* 建立这样一套制度不是很复杂，也不必投入高昂的成本，只需尽可能地触动员工的内心就可以了。这是必要的，而且这种触动每年至少要有两次！经理们要本着开诚布公的态度与员工谈话，分析一下员工在公司中所处的位置。比如，经理人可以说：“你帮助我们完成了使命，不过在有些方面你还有提升的空间。你的做法正是我们所需要的，不过在有些方面你可以做得更好。你的工资、奖金和前途反映了我刚才说的内容。”* 如果一个公司领导者任由公司使命摆在那里，等待别人去理解、去实现，那么公司就会错失很多大好机遇。领导者应该阐明使命，明确指出员工应该采取哪些行动，然后评估和奖励那些表现出色的员工。* 这些说得容易，做起来并不简单，因为我们永远也不会把话说得那么明确。虽然提升公司的协同力并不是彻底洗脑，却仍有很多的公司领导者避之唯恐不及，就是因为他们相信“洗脑说”。然而，如果一个公司没用协同力，它就不会健康。* 提升领导力，从今天做起* * 领导力是实现协同力的一个大前提。领导力对激发协同力、消除工作中的痛苦具有关键作用。* 事实上，在绝大多数情况下，如果一个停滞不前的公司想要焕发出新的领导力，那么管理者就必须重建公司的使命、价值观以及结果评价体系，这两者绝对是密不可分的，必须相辅相成。* 有助于探求真实、建立互信的关键策略：* * 第一，领导者要体谅下属* * 高傲不羁的经历；胆小怯懦、工作上畏首畏尾、满口陈词滥调的人；碌碌无为、无所事事的人都是公司的噩梦* 如果你想提高协同力，迎来良好转机，那么你要立刻行动起来，摆脱这些境遇，真正同下属接触，了解他们，关心他们。事实上，好领导就像好教练，自己站在场外，看到队员有了出彩表现时，会无法抑制内心的激动，情不自禁地欢呼雀跃，当选手们走出赛场时，他们会不顾选手浸满汗水 的衣服而给予热情的拥抱，他们还知道如何跟每一个队员打交道才奏效。* 我们甚至可以更进一步认为，最优秀的领导者在涉及利益时应先人后己。（恒安老总49的心态）* 伟大的领导者用语言和行动建立互信和公信力，这些语言和行动无论事关大局，还是细节上的，都会一次又一次地证明领导者尊重下属，以下属为荣。* 第二，领导者要将自己视为“首席解释官”* * 在很大程度上，领导者存在的意义就在于让团队找到正确的目标，并持之以恒、充满激情地向下属解释这个目标，告诉他们我们正处于什么境地，为什么会这样，我们将奔向什么目标，你在此过程中的位置是什么，你应该做什么。* 你要多解释几遍，以便让下属更好地理解。* 请记住，你的下属每周用于工作的时间只有40个小时。这是他们的一种投资。如果你没有帮助他们最大程度地实现这些投资的价值，那么你就是在浪费他们的时间和生命。* 任何一个公司，无论规模大小，其每一位管理者都有责任这么做，甚至每一个团队的领导者也有必要这么做。这样才能创造良好的氛围，让每一个人更好地理解公司的目标。请想一想，如果每一个人都理解了，那将催生出多么大的影响力和协同力啊！* 第三，领导者要为下属的前进道路扫除障碍* * 很多管理人员可能会因为一些小事打击下属的积极性，给下属的前进之路制造障碍。* 要积极清楚这几类起到负面作用的人，其中包括阻碍行动者、抗拒变革者以及默守陈规者。这类人的口头禅可能是“我们现在不能这么做”、“我们过去没有这么做过”等等。有时候，容忍这些人是没问题的，但记住，只是“有时候”，因为这些人会帮助公司保留一些往日的记忆，也会削弱那种不问内情就默许的文化，但大部分时候，这些人不过是一群自命不凡、自高自大、只知道训斥下属的人。他们的存在只会浪费下属的时间，只会打消下属工作的积极性。优秀的领导者能够认识到这一点，并且会拿起扫帚，扫除这些人，通过实际行动去证明自己的认识。* 第四，领导者要愉快地展示“慷慨基因”* * 最卓越、最有效、最令人惊叹的领导者都有一个明显的特征：他们喜欢给下属涨薪。他们很高兴看到员工成长和晋升。他们会尽己所能地用各种方式庆祝下属的进步，比如给下属涨薪，予以晋升，赋予更多职责，或当众表扬。这些领导者做这些事情的同时，自己也会感到激动兴奋。* 相当一部分的领导者不喜欢用涨薪或晋升的方式奖励下属，可能由于先天或后天的原因，他们都是财务或情感方面的吝啬鬼。为了凸显自己的高大形象，他们往往不愿意慷慨地表扬最优秀的下属，而是选择将自己的看法隐藏在心里。（老师就特别擅长做这些）* 没有什么比领导者发自肺腑的慷慨（既包括慷慨地给予表扬，又包括慷慨地给予涨薪）更能提升员工业绩和忠诚度了。* 第五，领导人要确保让下属快乐工作* * 很多人把工作与生活分开。其实，正如我们之前所说的那样，工作是生活的一部分，可能不是生活的全部内容，但它在生活中占据着重要地位。正是由于这个原因，如果你是一个领导者，你就应该让你的工作场所充满乐趣。如果你的办公场所就像亨利·大卫·梭罗在《瓦尔登湖》里面描述的那样，弥漫着“悄无声息的绝望”，那简直太可怕了，这对公司的业绩将造成毁灭性的影响。* 无论是对于公司而言，还是对于个人而言，快乐工作都是有利于促进健康、有利于振作精神的。* 事实上，这就是经理的职责。要知道，下属为了工作而奉献出了白天的时间，有时还奉献出夜晚的时间，付出了自己的脑力、体力和情感。* 该怎么做呢？选择有很多种，操作起来也很轻松有趣。如果发生了一些里程碑式的事件，如果下属取得了小小的成功，那就举行一个庆祝仪式；提倡幽默和坦率，让员工展现出自己真实的一面；一旦官僚主义开始抬头，就立即想办法解决掉；消除那些阻碍进步的因素；在办公室之外与下属聚一聚。谁说上司和下属不应该成为朋友呢？你为什么不想跟朝夕相处的人做朋友呢？* 第二章 越挫越强* * 生活充满了意外创伤，商业经营过程中也是如此。* 对于硅谷的许多企业而言，灾难性的、突如其来的“颠覆”都是家常便饭了。对于这种情况，其实还有个专用的缩写词WFIO（we're fucked, it's over的缩写）。* 任何一位教练都会告诉你“最好的防御是进攻”，商道也是如此。* 如何采取补救措施，尽量挽回损失，使公司尽快恢复元气，最好是能让公司重新开始正常运作，并大大降低再次遭到创伤的概率。* * 直面创伤* * 研究‘冠军’的项目真的有助于终结自怨自艾的氛围，帮助我们反思如何变得更好。我们意识到自己可以拒绝失败。* 留住优秀人才* * 摆脱困境的确并非易事，但如果留不住那些最优秀的人才，你永远不可能摆脱困境。* 在公司面临困境之际，领导者不要在本能驱使下裁员降薪，而是要逆本能而动，采取一些鼓舞人心的举措，短期性的措施如涨薪，长期性的措施如根据业绩表现给予更多公司股份，也就是说要尽量想办法留住人才，而不是减少人才。* 最佳的员工就是公司生存和成功的最大希望所在。* 基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素。* * 在大数据问题上，我们认为当务之急未必是多获取信息，因为信息量实在太大了，完全能够将人淹没。当务之急是分辨出哪些信息对你的公司有用，然后深入分析，明确地找出影响成本和增长的因素。* 只有可以为行动提供借鉴的数据才是有用的数据。* 分析数据不仅具有以上作用，还有助于我们发现最好的投资机会。* 重塑你的战略流程。* * 今天，无论在什么环境下，公司都应该将战略与战术日益紧密地结合起来。* 长期以来，我们都支持采用一种更加简单、更加灵活的战略制定方法。我们称之为“五张幻灯片法”。这个制定过程并不应该单单由负责战略事务的高级副总裁完成，也不应该让公司外部的顾问们来完成。相反，应该由公司首席执行官领导的团队完成，这个团队的成员除了CEO之外，还应该包括公司内部那些聪明的员工们，这些员工兢兢业业，知识渊博，富有好奇心和创新意识。此外，还应该从公司内部各个部门挑选出那些喜欢与人争论，甚至敢于提出反对意见的人，让他们也加入这个小组。重要的是，要让一些具有偏执倾向的人加入进去，请注意，这些人不仅仅包括那些进行假定推测的人，还包括那些经常设想出最坏情形的人。今天，战略制定过程需要这些思维，因为在当今的商业环境下，几乎任何你意想不到的事情都有可能发生，而且真的发生过。* 第一张幻灯片详细地评估公司所处的“竞技场”。我们的竞争对手是谁？他们的市场份额有多大？他们的优点和缺点是什么？他们的内部状况如何？要想让这个过程发挥作用，请明白，这些问题不能泛泛而谈，要深入细致地去研究每一个细节，就像你置身于每一个竞争对手的会议室，听到了他们的讨论详情一样。只有具备了毅力和经验，才能详细分析竞争对手的情况。很多人在制定战略时往往会过于注重眼前，而低估了竞争对手的未来前景。更糟的是，他们在预测未来时还设想竞争格局是固定不变的。人们总是在分析中，自己是不断进步的，而他们的竞争对手则是原地踏步的。这种想法是疯狂的。对付这种思想的解药只有一种，那就是在分析市场时抱着害怕的情绪——非常害怕的情绪。* 在第二张幻灯片上，你要分析的是竞争对手最近的活动。要从产品、技术及人员变动的角度去分析，因为这些因素有可能改变竞争格局。具体内容包括：过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？是否有人引进可以改变竞争格局的新产品、新技术或者新的销售渠道？行业内是否出现了新的进入者以及它在去年的业绩如何？* 在第三张幻灯片上，你要根据第二张幻灯片提到的这些方面分析自己在过去一年内的状况如何。* 在第四张幻灯片上，你要分析的是潜伏的变量，尤其是你最担心的事情，比如竞争对手会不会推出某个新产品，会不会出现一桩可能改变竞争格局的并购交易，会不会有一匹黑马突然从其他行业窜到了本行业，从而打破了本行业的竞争格局。* 在第五张幻灯片上，你要分析的是自己的优势，看看在一个存在大量老对手、新对手以及潜在对手的市场上，是否具有重大的、令人惊叹的、能够出奇制胜的优势，能够让你改变和主导市场。* “五张幻灯片法”明显反映出我们长期坚持的一个理念，即制定战略并不是一项特别特别需要脑力的活动，而是为你的业务想出一个大大的“啊哈”，安插合适的人到合适的位置，把那个大大的“啊哈”往前推进，片刻不停地寻找组织内外部的最佳做法以实现你的“啊哈”（这里，我们将“啊哈”定义为一种聪明、务实、相当快速的方法，能够取得持久的竞争优势。先确定之前经营过程中存在的问题是帮助你找出这个大大的“啊哈”的最佳办法）* 高通公司首席执行官保罗·雅各布提到，他的团队每个月都会就本公司的战略进行一次非正式的审议，如果市场有需要，这种审议的次数会更频繁。* 很多公司，所谓的战略审议很可能是纠集一撮人，在一个没有窗户的房间里讨论历史，讨论他们看到的趋势，讨论谁在什么时间做了什么，讨论他们自认为真实的事情，讨论当前商界的动态，讨论公司目前正在发生的事情，比如公司因为这个人能做什么，因为那个人不能做什么。不！不！不！有效的战略制定过程讨论的是关于未来以及市场的内容，比如今天、明天和一年之后的消费者与竞争对手，不久之后可能会出现的新技术，尚未被发明出来的产品，日益迫近的社会与政治事件等等。只要是尚未发生的，你都可以一一列举出来。* 根据现实检查你公司的社会架构* * 社会架构描述的是一个公司的人事安排方式，即工作汇报关系，因此也显示出了在公司具有重要地位的人和事。简单地将，我们讨论的内容就是“组织架构图”* 根据我们的经验来分析，太多的公司之所以仍然会经常遭到创伤，是因为它们的组织架构图没有与时俱进。* 例如，如果风险管理部门和CIO被边缘化，可能会造成严重的后果。* 不存在“理想”的组织结构图，凡是适合公司和市场具体情况的，都算是理想的。* 不做无谓的担忧。* * 真正愚蠢的是因为自己有所担忧而焦虑不已！只要能弄清自己在担忧什么，并敢于面对，就是明智的担忧！* 担忧也是工作的一部分，我们所说的担忧是指建设性的担忧。如果你因为某个趋势、事件、网络评论而担忧，或者有其他任何因素让你感到担忧，那么你可以深入研究一下自己究竟在担忧什么，然后再探究一下自己的担忧究竟是合理的，还是由自己的偏执导致的。* 正确的方式会让你找出担忧的原因，并且消除担忧。毕竟，直面自己的担忧比直面创伤好得多。* 事实上，任何规模的企业，从市值数百亿的企业集团到只有一个人的小店，都有可能遭遇创伤。这就是生活，这就是商业。* 第三章 增长是王道* * 增长是各个类型、各个规模的企业的灵丹妙药。（企业的生命周期）* 事实上，经济增长是一种心态。这个心态从领导者开始，然后传递给整个公司，就像在一个漆黑的房间里，一支蜡烛点亮下一支蜡烛，最后整个房间充满亮光一样。* 你要让每个人每天来上班的时候都知道你的公司是一个增长型的公司。增长不会通过其他方式实现。如果你不每天都思考着如何实现增长，如果你不每天都说增长，那么它就不会实现。* 在商业经营过程中，很大一部分乐趣来自公司的增长。* 除了加强协同力和领导力外，有6个工具促进公司业绩的增长* * 为公司注入新鲜血液；* * 现实是：有很多事情是你和你的团队所不知道的，而如果没有新人的加入，你们或许完全不会想到这些事情。* 如果你希望公司业绩有所增长，不管你的公司规模有多大，也无论你的公司处于什么位置，无论是领导一个团队，还是领导一个部门，请记得为公司注入新鲜血液，引入全新的视角。* 要集中资源，不要分散资源* * 在落实增长计划的问题上，问题往往不是可用资金的数量，而是经理们如何分配这笔资金* 如果你想要增长，不要像这样多面下注，而要集中力量办大事。* 重新定义创新，让每个人参与其中* * 我们认为，一般来讲，大多数人和商业领域的权威专家们在思考创新时往往思维过于狭隘，因此，与多重增长机遇失之交臂。* 如果你想提升公司业绩，就不要拘泥于这些罕见和奇妙的人为我们传递的创新理念，即创新都是重大的、颠覆性的突破。这样的创新标准的确太高了，它把太多的人挡在了创新的门槛之外，因为他妈心想：“创新是别人做的，不关我的事。我可能聪明，但是还不至于那么聪明。”* 请注意挺好：在商业领域，最好将创新定义为每个人都可以做到的“渐进式改进”，只有这样，才最有可能实现创新。创新可以是，也应该是一个循序渐进的、持续不断的、正常的事情。创新可以是，而且应该是一种心态，每个员工，无论位于哪个级别，在每天早上踏进公司大门的那一刻都应思考如何创新，心想“我今天要找到一个更好的工作方法。”* 创新变成了一项不断改进工作方式的“群众运动”，而凡是“群众运动”，几乎都会产生一定的影响。* 要养成创新思维，需要从文化上认可创新，公司领导者要庆祝员工取得的点点滴滴的进步。* 永远不要为了奖励员工而请其与老板共进晚餐，因为无论老板这个人多么奇妙而有趣，跟老板一起吃饭依然属于工作。我们再重复一遍，永远不要请员工与老板一起吃饭。（但也许在中国这样体现了一种重视和重用）* 你必须相信，渐进式改进也是创新。* 利用最优秀的人才实现增长计划* * 如果你希望提升公司业绩，那就必须用最优秀的人才为公司启动增长引擎。* 将一位明星员工从其他主要业务上调过来，等于向整个公司响亮地宣布了这个增长计划的战略意义。* 实际情况肯定是这样的。增长不会自发地师兄，必须在优秀人才的带领下才能实现。* 为员工提供合理的薪酬* * 评价员工为公司业绩增长做出的贡献，并给予相应的奖励。* 随着时间的推移，公司的业绩和薪酬体系往往会僵化过时。* 通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人* * 识别他们，化解他们的不满，然后使他们改弦更张。有时候，有针对性地和他们开展一次深入谈话，跟他们讲讲公司的使命和理想的行动方式，就会起到作用。此外，如果祭出撒手锏的话，肯定是有用的。所谓撒手锏，就是将这些保守派的很大一部分奖金与新增长计划的成功程度联系起来。如果这也不奏效，那就必须让他们离开公司了，不然的话，他们会扼杀增长计划的。* 不管你选择什么策略，一定要记住一点，即每一个增长计划都会面临激烈的外部竞争，领导者的职责就是确保公司内部不存在任何竞争。* 你只会接受业绩增长的状态，这是很好的状态。* 第四章 错综复杂的全球化* * 一个公司若要成功地参与全球化进程，除了具备一些传统上的要素之外，还要具备四个关键元素。* * 问题一：你的全球化方案是互利共赢的吗？* * 由于某些原因，甚至很多好的、聪明的公司在实施全球化方案时都会带着一种“迅速捞一笔”的思维。* 产品和技术的独特性，品牌强大都可以在全球化中互利共赢* 缺乏国际知名品牌是中国在今后10年里面临的最大挑战之一* 不要再想着如何压榨你在外国的合作伙伴* 问题二：你的外派人员拥有“洞察力”这个宝贵品质吗？ * * 洞察力就是同时具备商业头脑、文化敏感度和古老的智慧。* 洞察力的表现形式包括良好的判断力和自信。* 问题三：你认真考虑过风险吗？* * 要处理好这个现实问题，第一个方法，也是最明显的方法当然就是减少对某一个国家的依赖性，尤其是在采购问题上。* 管理全球风险的第二个方法也是显而易见的：严格合规经营。* * 公司领导者在发现和惩处贿赂行为时必须冷酷无情。更重要的是，必须让别人看到你冷酷无情的样子。* 最后再风险管理方面，人们百说不厌的一个问题就是要不辞辛劳地管理好细节问题。* 问题四：我们充分开发了海外业务的潜力吗？* * 大多数企业往往没有认识到，当你在某个国家开拓市场之后，就能够以该国为根据地，因利乘便地开拓邻近国家的市场。* 充分利用海外活动的另一种方法就是利用它们进行创新。* 第五章 财务其实很简单* * 关于财务，我主要兴趣是差异分析。* 财务中的差异分析就是要探求真实的情况* 我们的生意运行到底有多健康？* * 什么财务数字能最好地反映出我们整个公司的健康状况？* * 有三个关键的指标会对你十分有益：员工敬业度、客户满意度和现金流。* 员工敬业度：最有意义的调查应该探测员工们对公司的战略方向以及他们对职业发展前景的看法。* 客户满意度：拜访客户。NPS（净推荐值）* 现金流：所有公司都通过三种方式来追踪现金流。* * 经营活动现金流是指常规商业活动中流出的现金，基本上就是减去所有支出后所剩的收入。* 投资活动现金流主要反映了一个企业买进或卖出的主要资产以及其灾财务市场中的收益和损失。* 融资活动现金流代表了新股本和现金股利的净值，也代表了公司债务状况的变化。* 收支平衡* * 资产负债表* 损益表* * 它体现了公司的盈利能力。它的报告内容是公司的销售额、销售成本以及所有都结算清楚之后剩余的资产。* 数据是用来比较的* * 差异可以是“计划”中预期结果和实际结果之间的差别。* 差异可以是你在财务报表上看到的任何实质性变化，不管是增加还是减少。* 销售额和净收入都是需要持续审查的重要数据。* 营业毛利润率和流动资金周转率上的季度差异是最好的指标，它们可以表示一家企业的效率走向。* 从更长的时间期限上来说，我们会更喜欢密切关注投资回报率和市场份额。前者提高会让投资者们感到高兴，同时它也确实应该* 增长；后者反映了客户的满意，关于这个衡量标准我们在前文已经提到过。* 认真审阅，努力核查* * 吃透数据。面对数据，你要逐一审阅，认真分析，要敢于质疑它们的来源以及背后原因，并且探讨一下这些数据的变动趋势以及会引起什么结果。总的来说要做的就是认真地审阅、审阅、再审阅，然后核查、核查、再核查。* 第六章 如何做好市场营销* * 我们希望本书的读者，不管身处何种职位，工作于何种行业，都可以拥有提出恰当营销问题的视角。我们的目标就是，在市场营销的会议桌旁你可以得到一席之地，可以发表自己的观点。* 市场营销最核心的内容一直以来从未改变，即合适的产品、合适的渠道、合适的价格、合适的宣传信息和合适的营销团队。* 产品：屡经考验，仍然可靠* * 5P理论：产品product，渠道place，价格prize，市场推广方式promotional messagin，营销团队people* 营销的第一步总是对现有产品进行不断改进或是发明让人无法抵抗、欲罢不能的新产品，赋予它们真正有意义的特点和长处。* 渠道、渠道，还是渠道* * 你不需要满足消费者所有的期待。只有当他们的期待对你的公司有价值的时候你才需要满足他们。* 当谈到渠道的时候，要考虑的问题并不是“我们能够通过多少渠道来吸引人们的注意力和购买欲望”，而是“我们应该选择哪些渠道才能卖出最多的产品从而获利”。* 价格和消费者接受度* * 关于定价问题的争论有益于揭示关键的战略性问题。我们想要什么样的顾客？我们是不是制造了太多大同小异的产品？我们定位的市场范围会不会太狭窄？* 当战略性对话的所有话题都讨论完之后，关于定价，剩下的问题就只有一个了：我们为什么不来一次测试呢？* 宣传：亮出真功夫* * 第一个方法，我们称之为“无条件试验”。一套成功的营销方案已经不仅仅是有创意就够了。更重要的是在定价方面对这个创意进行测试。* 第二个推荐的方法是惊喜性测试。* 营销团队不应对外隔绝* B2B营销* * 原则一：公司应该尽自己所能将B2B关系保持在非常私人的层面上。现如今B2B营销想要繁荣发展的话，合作双方必须看法一致、想法趋同。营销关系必须是私人化且理智的。* 原则二：先如今在B2B营销中所做的每一件事，均要依据对工业生产能力的仔细分析。原因如下：当今很多公司的业务都基本固定下来，只有很少几个固定供应商和客户。B2B营销也变得越来越像一盘国际象棋，在做每个举动之前都要考虑此举会带来的竞争性连锁反应。* 原则三：对那些业务并不固定的企业：对亚马逊保持敬畏。对你来说，反击的唯一办法就是为客户提供亚马逊提供不了的服务，比如专业水准、咨询指导、真挚的热情和深刻的洞察力。* 第七章 大数据时代的危机管理 * * 危机公关* * 第一，无论你多么努力地控制危机，它最后总是比你想象得更大、更深刻。危机是不可能被遏制住的。* 第二，这个世界上不存在秘密之类的东西。* 第三，媒体可能会极力丑化你处理危机的方式。不要怕，勇敢面对，把你的真实想法告诉记者。* 第四，在处理危机的过程中，要对公司内部的人事安排和工作流程进行变革。* 第五，如果应对得当，你的公司会在危机中生存下来，之后将变得更好、更强大。* 预防危机的原则* * 第一个原则是，在卷入危机之前就积累商誉，以备不时之需。人们会忘记你所说，忘记你所做，但会铭记你给他们的感觉。* 第二个原则是，利用“多渠道”向公众发出最响亮的声音，即便没有紧急的事情要讲，也要这么做。* 第三个原则是，要善待离职员工，不要让自己的愚蠢之举引发危机。* 第四个原则是，一切终将过去。* 第二篇 团队篇* * 第八章 领导力2.0* * 简单地讲，领导力的内涵或许可以概括为下面两个方面：* * 真实和信任* 不断地探求真实，不懈地建立信任* 领导力体现在知道哪些事情能做，哪些不能做。* 领导者应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括* * 活力energy* 鼓动力energize* 执行力executive* 决断力edge* 激情passion* 探求真实和打造信任是领导者应该坚持的两个底线。探求真实和打造信任是一种思维方式，也是一种领导方法。* 探求真实，否则一无是处* * 我们所谓的探求真实，就是要坦诚地告诉人们他们所处的境地，并详细地告诉他们如何才能改善现状。* 我们所谓的探求真实，就是直面公司的经营现状以及未来的挑战。* 我们所谓的探求真实，就是认真思考公司战略、预算和其他流程背后的一些假定条件是否符合现实。* 每一次会议、每一次见面都是探求真实的机遇。每一次会议、每一次见面结束之际，都要反思：“我们的对话谈到了真实情况吗？”* 战略制定过程就是一个不断探求真实的过程* 探求真实就是这样，永远不满足于假定和承诺，如饥似渴地探索真相，排除一切倾向性意见，由此及彼，由表及里，无论最终收获的是荣耀还是伤痛，无论你是否喜欢，真相都会展现在你面前。* “信任”产生的好处* * 如果你与下属之间没有信任，那么你永远不会得到真相。人们可能并非总是想听到真相，但他们往往会信任那些热爱真相、追求真相和展示真相的人。* 首先要做的是“真正关心你的下属和他们的工作”。领导者要建立互信，要做的就是“当员工点儿背的时候，你要成为他的后盾”* 有些不能做的事情，却是我们司空见惯的。* * 某个得到领导和下属一致赞同的冒险方案失败了，领导者一边想着规避责任，明哲保身，一边训斥下属说一些注入“我早就知道行不通”的话。这种做法会在一瞬间毁灭掉所有的信任。* 领导者不要抢走下属的功劳。* 作为领导者，你还要做好一件事，即“倾听”。真正有助于建立互信的倾听是在困难时期的倾听，比如，在一场危机中的倾听，当坏消息接踵而至时的倾听，当你对某个事情一无所知而虚心请教下属时的倾听。* 给下属说话的机会就等于给他们尊严，有助于增加你和下属之间的信任关系，等到危机过后，这种信任关系就会产生长远的积极影响。* 利用一切，建立互信* * 如果开会的方式正确，那么会议就会转变成建立互信的大好机遇。也就是说，你要鼓励下属公开辩论，如果下属发表一些大胆的、违反直觉的或挑战假定条件的言论，你要表扬他们的勇气。更进一步地讲，在开会时，经常有人压制他人发表反对意见，这时，你要对这类人提出责备。* “榜样式管理”：领导者想办法让一个下属展现出某种具体的品质，并将这种品质保持下去，将其树立为榜样，让其他下属羡慕和效仿。* 如果公开辩论中让下属保持沉默，那么很多下属可能都会觉得自己的权利被剥夺了。此外，如果领导者同一个下属讨论另一个下属的是非，也会破坏信任。* 领导者要博得下属的信任，必须严格保守内心的秘密，无论是在公开对话中，还是在私下的对话中，都要明确表示所有人都平等地属于同一个团队。但这并不意味着你不能同某些下属建立更加友好的关系，毕竟领导者也是普通人，但不能让你们的友谊影响了团队的公平。* 领导者不仅不能对一个下属谈论其他下属的不是，还不能就公司的事情在不同人面前发表不同的看法。切记让自己的说法保持一致。这样各方面的人都会对你报以信任。* 在现实中，太多的领导者与供应商，客户，工会等群体开始谈判之时往往都“太精明”。他们会提出一种不现实的观点或者拿出一种必赢的态度。* 要知道，谈判需要的是同理心。如果你想要建立互信，那就跳出自己思维的局限，站在对方的立场看问题。这种行为也是对未来谈判的一种投资。* 领导者要建立互信，必须妥善处理员工离职的情形。* * 要小心翼翼地处理好员工离职的情形，要极度小心。但“小心”并不意味着拖延。事实上，作为一名领导者，如果在员工离职的问题上处理得不及时，就可能导致这名将要离职的员工在办公室走动的时候，其他员工因为知道他要离职而竭力躲避他。如果一个人遇到这种情形，那对他而言简直太残酷、太痛苦了。* 如果你一直定期、坦率和务实地向员工传达业绩考核的结果，那么员工对于自己今后是否要离职就心里有数了。当你将解雇的消息告诉他们的时候，他们也不会惊讶。事实上，在反馈制度非常有效的公司里，业绩不佳的员工一般至少有6个月的预警期，而且在公司的帮助下，很多人会在这段时间内找到新的工作。* 关爱离职的员工是正确的做法。事实上，在离职的那天，要像他入职那天去关爱他。他入职那条，你领着他、向每个人介绍他，并以将他招聘过来而自豪。* 关于领导者，一个有趣的事情就是，在成为领导者之前，你热切期盼拿到任命状，迫切承担起领导者的职责，没错，你还渴望获取领导者的权力，这样你就能按照自己的方式去完成工作了。最后，终于尘埃落定了，你成为一名领导者。但刚干了两天，你就意识到这个工作多么不好做了。没错，领导者的地位确实会给你带来激动和乐趣，但你很快就发现，有些员工需要你给予格外的关注，你的竞争对手数量之多、动作之快都超出了你的预料，还有方方面面的因素限制住了你拿到预算数字，不允许你按照之前设想的那种灵活方式去做事，而且经济因素和技术因素带来的破坏会一直存在下去。唯一的应对良方是“简化管理”。在每一个决定和每一个行动中，都要不断地追求真实，不断地建立互信，在此基础上领导自己的团队。* 第九章 建立一个卓越的团队* * 大多数情况下，团队建设是一种有意识的行为，是一个需要深思熟虑的过程。* 招聘* * 招聘很难，因为第一，一些人在面试过程中表现得像个行家里手，而真正工作起来却不尽如人意；第二，可能你没有注意到这位应聘者具有某种破坏团队合作的个性，将其招来之后，影响了团队精神。* 当你发现招聘失误之后，不要试图把所有问题捂起来。不要觉得尴尬。一旦出现失误，就要敢于面对，以一种能够照顾到他人尊严的方式将不成功的新人解聘，之后重新开始招聘。* 好的招聘要求列表与你公司是使命具有密不可分的联系。* 无论你的招聘要求清单上有三项、四项还是五项有助于落实使命的技能和行为方式，一定要确保这个清单把智商包括进去。在当今的商业环境中，竞争环境是不公平的，哪个团队的成员最聪明，哪个团队就最有利。* 性格很重要，特别要警惕坏性格的人。一个关于比尔·克林顿的故事能很好地说明这一点。他说，每次发表演讲，虽然可能会有一万个欢呼的听众，但他总会在人群中发现那些沉默的、发火的人，并尽力用每一分钟让那个人微笑。* 在某些产业里，特别是在创意产业里，喜欢“搬弄是非”的人往往比较多。你知道，这类人喜欢吸引别人的关注，希望将自己置于舞台中央，成为他人关注的焦点。不幸的一点是，这类人往往非常有才，不然他们也不会出现在你的录用名单上。有时候，他们的才能可以抵消掉降低的工作效率，但这种情形并不是很常见。* 接下来，要警惕那些没有认识到自己只是一个普通人的人。我们指的是那些过度自信的人。* 最后，你的招聘要求列表需要把这个问题考虑进去：“我向应聘者提到的证明人验证过了吗？我真的找他们调查过应聘者吗？”* 如何留住人才* * 留住人才其实很简单，就是他们幸福与否的问题。幸福的员工才对工作有热情。幸福的员工才会留下来，才会做好工作。* 你需要做的只是确保你的员工能够开开心心地工作，让他们对事业的前途和公司的前途充满希望，多鼓舞他们，让他们的工作充满成就感，同时又不乏挑战。* 作为一位领导者，你的职责就是让下属有幸福感* 要从薪酬开始着手。* 除了涨薪之外，你可以打造一个卓越的工作环境。工作环境要充满乐趣，令人兴奋，并且给下属充分授权而非集权。这样的工作环境令人向往，人们都期待着到这里工作。* 如果你的公司没用形成一种良好的文化，就会失去很多优秀的下属。这种文化让员工获得了自由，他们能够产生主人翁意识，能够像主人翁一般去做事。* 最终而言，你作为一位领导者，就是要建立一个像高中教室那样的工作环境，你知道，每个高中生都想在教室里多停留一会儿，因为那里有很多有趣的人和事，你总是能在那里找到自己的朋友，你甚至不想离开教室回去吃晚饭。* 让你的公司成为一个让员工幸福的地方，你自己也会幸福的。* 差异化考核制度* * 差异化考核是一种体现了求真务实和建立互信的绩效评价体系，有助于提高领导力。* 差异化考核制度有利于员工更好地把握自己的未来。朦朦胧胧的状态是和可怕的。* “能人治理”制度，或者说“精英治理”制度对优秀人才很有吸引力。* 人力资源管理新范式* * 人力资源开发与培训工作是让员工产生幸福感的一个必由之路。* 在这种新范式下，人力资源管理部门直接对领导者负责，人员构成方面既包括经验丰富的人力资源管理人士，也包括从各个业务部门遴选出来的精明的、以人为本的经理。这种构成方式是健康的。* 关键是，人力资源管理部门必须具有公信力。这样它才不至于影响公司发展的速度，反而会受到其他部门的欢迎，成为工作在一线的经理和员工的合作伙伴。* 人力资源部门会让员工发现自己工作的价值，发现自己的事业对自己以及整个公司的重要意义。* 你需要设立一个专门的人力资源管理岗位。如果有合适的人选，要把握住机会。比如，如果销售或制造部门的某个人展现出来这方面的能力或者具有我们刚才提到的公信力，那就将其挖过来做人力资源管理，让他们专门帮助你建立起一个伟大的团队。* 第十章 天才、流浪汉与小偷* * 天才所做的工作是你搞不懂或做不了的。这些员工往往都是从事尖端、复杂的技术工作，比如程序员、分析专家、工程师等。* 流浪汉主要指在家工作的人、自由职业者或合同工。* 小偷指的是一些比较常见的员工群体，包括经常导致你浪费时间和精力的员工、业绩不佳的员工和经常制造矛盾的员工。最危险的“小偷”并不是某种类型的员工，而是一种感觉，即“担心”，比如，担心失去工作、担心行业崩溃、担心经济衰退等。* 管理天才 - 打开黑盒子* * 领导者应该如何才能以一种互利共赢的方式管理“天才”？答案还是探求真实和建立互信* 要探求真实，双方首先要明白对付的工作没有什么神秘的地方，以后也不会有。这就意味着领导者要不断地向“天才”们提问提问再提问，直到它们的认知处于同一个水平，而且“天才”也要不断地回答回答再回答，直到领导者明白自己的技术为止，不要吝惜自己的知识，而是要热切地回答领导者提出的问题。* 在管理“天才”的过程中，如何与他们建立互信呢？要建立互信，必须尊重对方。此外，如果双方碰巧有相同的价值观，那么彼此之间也比较容易建立互信。* 最优秀的CTO是想有朝一日成为CEO的人。他们不会一参加谈判就想增加预算，然后让你讨价还价地取一个中间数字。他们应该明白他们与其他部门的人属于同一个团队。* 最终而言，管理“天才”与管理平凡者并没有什么本质的区别，不要让他们的独特技能影响你们建立真诚的关系，这种关系应该建立在真实和信任的基础之上。毕竟，天才也是人。* 如何与在家工作的人及合同工保持联络* * 充分利用信息时代下的每一个工具，最大限度地实现公司理念的“社会化”，即通过网络与异地的合作伙伴保持联络，确保你们的交流互动体现、传递了公司的文化与精神，体现了公司的价值观和行为方式。不能以随意的态度对待这种“社会化”，而是要真正将其视为一个优先任务，并为此付出不屈不挠的努力，利用技术手段实现这个任务。* 如何应对充满负能量的员工* * 如果团队里有这么一个总是制造矛盾的成员，那么你很难做好平衡工作，很难成为一个优秀的领导者。你会深受其害。* 如何克服“恐惧”* * 在全球竞争日趋加剧和经济长期停滞的新环境下，所有人都会存在这样或那样的担心。作为一个领导者，好好应对这一现状是你的分内之事。你要和员工探讨一下他们在担心什么，告诉他们真正需要担心什么以及哪些担心只是受谣言或猜测的误导，因为如果你不这样做，我们可以向你保证，他们的想象力将导致他们浪费大量的精力，最后却几乎看不到什么工作效果。* 第三篇 职业管理篇* * 第十一章 我的生命应该如何度过* * 与命运有个约会* * 基本发展脉络往往也是相同的：先经历了数年或数十年的“囚禁”生活，然后决心挣脱心灵的桎梏，寻求心灵的重生，过上真正符合内心世界的生活，最后再给这个故事添加一些道德色彩，鼓励你去做自己真正热爱的事情。* 这种情况十分常见，但没必要非得等待这么久，因为我们又一个妙策能帮助你明白应该如何度过自己的生命。这是一个被称为“命运之域”的职业评估过程。* 这个评估过程是这样发挥作用的。把你的生活想象成两条高速公路：一条路上代表着你擅长的事情，另一条代表着你真正喜欢做的事情。现在，想象一下这两条高速公路交叉的情景。你的幸福与你的能力实现了交叉，没错，这个交叉点，就是你构建职业生涯最理想的地方。* 生活中很大事情都是由跟风引起的，比如我们去哪儿读大学、最后定居在哪儿以及去哪儿工作等等。我们这个职业生涯评估过程反对这么做。它是“跟风”的解药，而且是我们所知的最好的解药之一。它会促使你思考你是谁，什么会使你的生活有意义，有影响力，有幸福感。引用马克·吐温的一句话：“生命中两个最重要的日子就是你出生的那一天和你懂得生存的意义的那一天。”* 你必须深刻分析，你必须全力以赴，你必须非常诚实地看待你的技能、能力和价值观。你甚至可能需要做一点自我反省。* 你非常擅长的事情* * 这并不意味着你擅长或者有点擅长的事情，明白吗？忘掉那些泛泛而谈的“擅长”。“命运之域”的力量在于“非常”二字。你比大多数人都擅长什么呢？事实上，你比绝大多数人都擅长什么呢？面对这样的问题，你的回答必须慎之又慎。 * 我们要拿出足够的时间来发掘自己的技能或特点，看看究竟自己哪些地方最与众不同。这个过程非常重要，无论如何强调都不为过。你可以回想一下自己从学校到野营地，从家庭到工作的生活经历。你在哪些情形下表现得特别突出？和事佬，谈判者，倾听者，说客，分析师，发明家，评论家，主持人，竞争者等等，你最擅长哪个角色呢？人类的潜力是无限的，同样，你可能擅长的事情也是无限的。* 你真正喜欢的事情* * 人们往往很自然地知道他们喜欢做什么，因为一旦喜欢一件事，就想一直做下去，似乎怎么也做不够。* 但在思考自己喜欢做什么时，严谨一点去思考，考虑一下在接下来的几个星期、几个月或一年内想做什么。你最期待哪些活动？哪些活动令你最兴奋，甚至快乐？是为你的团队提出一个新的商业计划，还是独自一人或者与自己的亲密顾问坐下来思考战略决策？是和朋友一起吃晚餐，还是去当地学校做志愿者陪伴和指导孩子们？你喜欢的事情可能非常的多，能列出一个很长的清单。但为了更好地评估你的职业发展前景，你需要缩小选择范围。哪些活动、事情和娱乐活动真的能让你如痴如醉？* 回答了自己擅长什么和喜欢做什么之后，接下来就要思考在这两条路的交叉路口都有哪些行业、公司或工作。这个答案有时很明显，有时不那么明显，原因很简单，因为生活中总是存在这样那样的限制条件，比如财务问题或其他个人问题等，这些问题可能阻止你自由的脚步。* 但他还知道改变不是轻易能做到的，因为你可能在财务方面存在一定的负担和压力。他估计需要5到10年的时间才能从景观设计师的工作转换到音乐剧场管理的工作。这个事情对于使用“命运之域”分析法找到交叉点的人而言是常见的。事实上，有时候，要转换到自己理想的工作似乎根本没有可能，因为这会给你现有的生活带来翻天覆地的变化。然而，我们仍然建议你用这种方法找出你真正希望做的工作，它就像一颗启明星，为你指出继续前行的方向。* 找到自己的命运之域在哪里，成就便会与幸福相遇。在那里，工作不再只是工作，而是完全变成了自己的生活。* 创业不只是一种生活方式* * 在过去十年的大部分时间里，企业家精神都受到了重视，但要明确一点，具有创业家精神的人呢还不睡特别多。* 要成为一个企业家，你需要有个好创意。这个好创意要足够有潜力，有利可图，能带来增值，能让人兴奋，能改变固有的范式。与以往的创意相比，你的创意要有特色，要更好。* 有了好创意之后，你还要有无谓的精神。要成为一个企业家，你需要极大的勇气、疯狂的激情和超出理性范畴的决心，忍受反复出现的近乎思维的体验，在你的想法成为现实的过程中，这种体验肯定会出现。* 那么你应该从哪儿开始呢？可以肯定的是，你应该先找到一个富有企业家精神的环境。在过去30年里，有无数企业家在其职业生涯刚刚开始之际，都是供职于这种充满企业家精神的科技公司。* 工作与生活的平衡：取决于你的选择* * 你必须选择在醒着的大部分时间里做什么，还必须选择在非工作时间里不做什么，或者说少做点什么。* 请注意，我们使用的是“选择”一词。简而言之，这就是为什么我们喜欢说“工作和生活的选择”，而不是“工作与生活的平衡”。前一种说法承认在职业发展过程中，每一个选择都会带来一定的后果，而“决策者”要理解和接受这种后果。* 这种选择基本上是由价值观，也就是个人价值观决定的。每一个选择都会引起一定的后果，包括在社交、经济、情感等方面的后果。需要根据自己的价值观对这些认真权衡一番，其他一切都不过是噪声而已。* 看，世界上有一部分人清楚地知道他们想要怎么度过自己的人生。* 第十二章 走出事业低估* * 首先你需要了解为什么你的事业进入了低估，要真的了解。* 为什么事业会走向低估？* * 事业低估的第一个原因是，公司提供不了可以让你成长的职位。* * 如果你面临着这种情况，你真的只有一个选择，那就是判断这种停滞不前的状态你能够忍受多久。必须要明确做出判断，一定要给自己的耐心加个期限。你可以对自己说：“如果一年之内没有任何变化，我就要四处打探消息了，两年呢，我就走人了。”* 在这个过程中，你还需要考虑你在公司的位置。如果有升职机会，人选有可能是你吗？员工评估中，你是一直得“优”呢，还是只停留在“良”的水平？你是不是名声在外，形象很难改变？你的老板是让最得力的员工升职呢，还是静观其变，坐收渔翁之利呢？在考虑你的“忍耐期限”时，这些问题当中的每一个都很关键。* 另外一个普遍的原因是，人们错误地认为在工作中“技多不压身”* * 因为大多数人都认为“技多不压身”，太多很有能力的人跳出了他们最擅长的领域，最终离开也只是咎由自取。* 如果你现在意识到了自己存在这个问题，出路很简单，回到你最擅长的领域，你会很快进入状态，你的事业也会很快出现起色。* 还有一个原因是态度问题，说得难听些就是跟老板不对眼。* * 研究这些人十多年以后，我们得出一个结论，这些跟老板不对眼的人很少意识到自己的问题。在他们看来，问题不在他们身上，而在于公司，管事儿的都是傻子、无用之辈。* 你要找到自己的问题，这样你离找到事业低谷的原因就不远了。* 造成事业低谷最普遍的原因——业绩不佳* * 真正的问题是，在现实生活中，太多业绩不佳的员工不知道自己业绩不好。原因就像我们在第九章谈到的，是很多上司不告诉员工他们的问题。* 工作细节暂且不论，宽度和深度的结合将会是说服老板的最有力武器。* 1.不只是完成任务，要超额完成任务。这意味着，每一项任务，你都必须重新界定，使其不断填充、不断具体，而且要变得越来越有趣，这样才能对你的上司有尽可能多的帮助，尽可能帮他省掉麻烦。* 2.我不入地狱，谁入地狱。有时，想要得到展现宽度和深度的机会，你还可以主动请缨，解决很难完成的任务。这个任务得是一项艰巨、高知名度的任务，尤其是别人都不愿意接的任务，像是进行只有老板喜欢的计划，接受人人都说要垮台的合资企业等。* 3.脚踏实地，寻找支持者。大声说吧，但是要先准备好再说。得出结论的过程中，数据只是一部分。每一个行业中，领导都要研究前人积累的大量成果，包括播客、书籍、演讲、博客、网络公开课。每天的《华尔街日报》绝不可错过。处处寻找更加聪明的创意，整合你得到的想法，加上你自己的思考和分析，将这些想法升华，将有用的带到你的工作中。而且，事事都要有你自己的观点，这一点很重要。像微软应该并购诺基亚吗？脸谱和推特的持久战谁会胜利？维权股东的出现对经济来说是好是坏？这些问题，你都要有自己的想法。对行业内的重要人物，一定要通过媒体或网络及时关注，最后你就会掌握他们对未来的看法，并且对他们的观点做出评价。然后跟你的团队分享你的想法。记住，分享你的想法或见解不是为了炫耀你的智商有多高。分析的目的是为公司的成功做贡献。如果你分享了，人们会仰视你，很快，人们也会觉得你的事业会“往上走”。* 4.一定跟上最新科技。如果跟不上最新科技，那么在关于公司重大战略问题的会议上，你的位置绝对是保不住的。跟不上最新科技就意味着事业低谷。如果你想出人头地，你就必须赶上现在不断更新换代的技术创新潮流。你每天早晨醒来的时候都要问自己，在你从事的行业中，有哪些技术你没有掌握，而且要提醒自己，这个欠缺是致命的。* 5.三人行必有我师。把身边的每个人都视为自己的导师。你父母希望你能遇上的那种导师，是存在的，但很难找，很难，很难。因此，我们强烈建议你，不论你现在的事业处于哪一个阶段，都将身边的每个人当做你的导师，不管年龄大小，不管他是不是在你所在的领域。在周围的导师中，寻找优秀的品质。其实，每个人都知道些你不知道的事。找到这些你不知道而别人知道的事，虚心学习，这样你的工作就会更有效率，表现就会更好。每天工作之前，你都要沉下心来，为要做的每件事找到更好的方式，不管是一些琐碎的事还是重要的事。虽然不可能立竿见影，但慢慢地，你的宽度和深度都会有很大提高。你的事业也会。* 6.爱人者，人恒爱之。我们要建议的最后一个有助于你摆脱事业低谷的策略是最困难的，那就是要爱每个人。爱人，可不是仅仅依靠智慧就能办到的，要用心。你要尽自己最大努力，做到在谈论别人的时候，除了积极的方面，其他一概不说。别鬼鬼祟祟地跟别人拉帮结伙，别在别人背后捅刀子或者耍手段。正直加上领导力，要想升职绝对不费力。* 第十三章 心若在，一切就在* * 事实上，几乎没有任何一份事业的发展会完全符合预定的计划。* 你不会失败。我们说，你当然可能会失败，你运作的项目可能会搞砸，你雇的一个傻瓜可能毁掉你团队的气氛，你可能会被要求收拾桌子走人，你可能退休，然后一觉醒来发现自己迷茫、疲惫和无聊。这都没关系。心若在，一切就在。* 浴火重生* * 离职* * 在被解雇之后，失落一段时间是任职常情。有时候，甚至会失落到精疲力尽的程度。但我们认为解雇可能是一种“严厉的爱”，虽然有点残酷，但反而会激发你的斗志。* 承认和直面自己的结局就像洗了个冷水澡一样，会让你顿时打起精神，充满动力，促使你纠正过去的错误，然后再度启程前行。这会让你更加精明，更加了解自己，变得更好。* 新公司，新标准* * 不要认为自己可以继续原先的思维方式和行为方式。在新公司，你要放下自己的防御心态，迎接潜在的变化，你会遇到学习和成长的机遇。你要考虑一下这些机遇，甚至要拥抱这些机遇。* 欢送会后，退而不休* * 告别公司之后，要尝试着做一些大的、新的、有意义的事情。* 退休使你活在过去，再造自我则会让你活在当下和未来。* 商业，是地球上最伟大的游戏。我们的目标就是让这本书成为你在商海博弈过程中的伴侣。* 工作是伟大的。工作就是生活！我们就是这么做的。* 每天，都让自己变得更好！

读《商业的本质》

《商业的本质》一书中主要从公司发展、团队管理、职业发展三个方面展开，作者从宏观上讲了一些商业发展上的理念，也举出案例来验证他的理念，值得领导者们借鉴。商业的本质是为了“赢”，所以如何“赢”，就是这本书的目标。赢是目的，通过“认知使命”、“积极行动”、“推进结果”三部曲可助企业家达成。“使命”决定公司要抵达的终点，领导者要为公司找寻到正确的发展方向，然后像员工传达公司未来的愿景。一个好的使命会让每个员工知道自己应该做什么，能让所有人为了实现共同的使命而奋斗。“行动”是员工思考、探索、沟通和做事方式。“结果”是为了确保整个过程顺利进行。有助于公司实现使命的三种方式：一、以开明的头脑接受新想法。二、以强烈的愿望突破部门限制去分享这些新想法。三、以简明易懂的方式将大数据揭示给同事和客户。自己在未来的工作中也要向这三个方向努力。关于衡量公司的运营情况，三个指标特别重要：员工敬业度、客户满意度和现金流。关于公司如何面对危机：做三点1.在卷入危机之前积累商誉，以备不时之需。2.利用“多渠道”向公众发出响亮的声音。3.善待离职员工。4.非议终将减弱。实现“赢”，团队管理非常重要，那么有个好的领导带队就成为关键。一、懂得体谅下属。二、不断重复愿景与目标，给员工“洗脑”。三、为下属的前进道路扫除障碍。四、领导者要愉快地展示“慷慨基金”，多给员工发钱。五、确保员工快乐工作。领导力的内涵概括为1.真实和信任 2.不断的追求真实，不懈的追求信任。领导力体现在哪些事情能做，哪些事情不能做。就是“明辨是非”的能力，懂得探求真实，说白了就是做个“明白人”，这样下属才会给你信任。领导不能做的是：不能对一个下属谈论其他下属的不是，不能就公司的事情在不同人面前发表不同的看法。关于创新，杰克给了一个新的概念，即“渐进式改进”，这是一个循序渐进的、持续不断的、正常的事情。创新可以是一种心态，每个员工，无论位于哪个级别，在每天早上踏进公司大门的那一刻都应思考如何创新，如何可以找到一个更好的工作方法。对此，我深表赞同关于个人发展，马克吐温说：“生命中两个重要的日子”就是你出生的那一天和你懂得生存意义的一天。那么生存的意义与职业宿命密不可分，我们需要深刻分析，诚实的看待技能、能力和价值观，看到自己比大多数人所擅长的事物。去尽量选择这样的工种。在工作中，靠按时完成任务无法领先于他人，要重新界定附件任务，超额完成。各行各业都是这样，工作中难免会遇到障碍，那么必须逼自己学会你不懂的事物，即使觉得实在看天书，也要咬牙坚持。否则，需要讨论最新技术的时候，就很难插上嘴，只能坐在一边喝凉茶了。

真的适合本土小企业吗？

我始终认为杰克韦尔奇对于中国普通职员是弊大于利，《杰克韦尔奇自传》N多年前在中国风靡一时，经营GE多元化风生水起。但是到后期也不得不为早期的多元化买单，砍掉不是行业第一、第二的产业，给后继者经营带来了极大的难度。他的大部分理论适合一小簇足够大的世界500强企业，需要足够的子弹和资源，讲得东西确实高大上但是并不适用还在发展中的中国很多企业。看他经营多元化搞得风生水起，你搞搞试试看？人家已经是博士后了，我们还是小学初中水平。这本书是樊登速读推荐的书籍，我买了纸质版的书籍，觉得没有任何诚意、读起来没有一点的激动人心。泛泛而谈，什么也谈的不深刻，感觉好像就是为了出版而出版的书。读完商业的本质是什么？我依然没搞懂。讲营销、讲财务也是蜻蜓点水，讲领导力也是，讲职业发展更是如此。可能是大部分人都陷入权威，认为有杰克韦尔奇的名字注的书就是好的，我不这么认为。

没有惊奇，但值得一读

这是“全球第一CEO"杰克.韦尔奇的封笔之作。很顺畅地就能读完，主要是因为我过去多次读过他的10年前的经典之作《赢》，对他的管理理念和方法还是较为熟悉。我更愿意将他的这本书定位为他对《赢》的高度提炼，虽没有太多的新内容，但一些观点和方法在现如今还是有值得审视和借鉴的意义。他主要提出了企业实现快速增长的六大突破口，包括：协同力、领导力、影响业绩和成本的关键数据、快速敏捷的战略制定流程、组织结构优化和领导者的心理素质。同时明确了一些方法：如提高领导力的做法，第一，领导者要体谅下属；第二，领导者要将自己视为“首席解释官”；第三，领导者要为下属的前进道路扫除障碍；第四，领导者要愉快地展示“慷慨”基因；第五，领导者要确保让下属快乐工作。如提升业绩的做法，为公司注入新鲜血液；要集中资源，不要分散资源；重新定义创新，让每个人参与其中；利用最优秀的人才实现增长计划；为员工提供合理的薪酬；通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人。如危机管理，第一，无论你多么努力地控制危机，它最后总是比你想象得更大、更深刻；第二，这个世界上不存在秘密之类的东西；第三，媒体可能会极力丑化你处理危机的方式；第四，在处理危机的过程中，要对公司内部的人事安排和工作流程进行变革；第五，如果应对得当，你的公司会在危机中生存下来，之后将变得更好、更强大。

推荐读《赢》

读过《赢》的读者就没必要读此书了，没读过《赢》的读者也没必要读此书，去读赢吧，赢比此书写的深刻写的全面。此书共分商业、团队、职业管理三部分，十三章，280页。职场中低层管理者可以多读下第三部分－职业管理，关联性高些，写的确实也是些干货。受制于客观条件，作者提到的“命运之域”（即寻找自己擅长、喜欢的事）的职业评估法，在目前的中国，对大多数人还是种理想。

商业之路

杰克·韦尔奇在《商业的本质》一书中对过去十几年商业变革进行了反思和总结，并且探讨了中国的商业形式，详细叙述了在中国访问期间的见闻，及透过这些变化与表现折射中国的商业方式、发展前景。指出中国经济正在日益转型为消费驱动型经济，逐步成为多元化经济，中国经济正在稳步提升。中国的世界化进程越来越快，世界知名品牌正在逐步发展并能占有一席之地。中国人的梦想越来越国际化，梦想成为企业家，并且正在依靠着自己的努力和创新推进这个进程。商业归根结底是一种团队运动，企业既然要发展面临如今的巨大变化、日新月异商业形式，就要探求商业的核心、回归商业的本质，以求与时代共同进步，才能长立不倒。经商者不仅要管理好自己的团队，同时也要带领团队前行，与其他企业打交道。这个过程中 与自己的团队践行企业核心文化， 探求真实 。与他人建立互信，与合作者达成共识。一起追寻共同进步的方法，形成共赢模式 ，在较量和合作中，逐渐发展壮大自我的团队。而经商途中的困难也需要勇敢面对。比如国际国内市场的巨大的转变，面对困境的心理素质，如何让这些痛苦烟消云散，让企业成为越挫越勇的团队。这不仅是管理者所需要思考的问题，同时也关乎每个企业成员。企业寻求的就是如何在错综复杂的全球化阶段中找到立足之地。关于市场营销、大数据时代的危机意识、团队领导力等本书都有详尽的解释，带你走出事业低谷、领会管理学的精髓、探求商业的本质。

增长是王道！增长离不开团队！

《商业的本质》是“全球第一CEO” 杰克•韦尔奇的新作。十年前韦尔奇出版的《赢》被称作“管理圣经”畅销全球。而近年来，互联网浪潮强势来袭，科学技术给市场带来了巨大的变化，经济放缓的大趋势更让许多企业面临着前所未有的危机。增长是王道！《商业的本质》回答的就是在增长缓慢时期如何让公司实现增长的问题。整本书分为三个部分，在第一部分“商业篇”中，韦尔奇探讨了各种类型、各种模式的企业应该采取哪些组织和运作模式才能在市场上出奇制胜。探讨了企业如何才能充分调动每一位员工的积极性，使其围绕一个使命，采取具有高度协同力的行动。此外还谈到了企业如何才能制定出永不褪色的战略，如何在竞争失利的处境下东山再起，如何在低速增长的大环境下实现稳步增长，以及如何激发企业员工的创新灵感。这部分还分析了企业管理过程中的营销和财务的问题。最后探讨了如何做好现代商业经营中一个极有现实意义的课题：危机公关。毕竟，在网络发达的现代社会，公众舆论的竞技场是谁也绕不过去的。本书第二部分被称为“团队篇”，包含了韦尔奇倡导的新型管理模式——“简易化管理”。这个管理模式具有卓越的变革作用，企业采用这种模式之后，往往能成功地实现良性的变革。在这一部分韦尔奇还描述了如何打造一支卓越团队，谈到了如何招聘人才、激励人才、培养人才以及留住人才。在这部分的最后一章里，作者探讨了如何管理“天才”以及如何与“天才”共事；如何与远在异地的人共事。本书最后一部分是“职业管理篇”，探讨的重点是一般的MBA课程并不包括职业生涯管理，探讨了“生命该如何度过”、“怎样才能摆脱职业炼狱”以及职业生涯结束以后应该做些什么。在商业中不能停下学习的脚步，《商业的本质》这本书实用性非常强，它紧跟时代的潮流，可以补充传统课堂或在线课程上学到的MBA知识。本书不谈空洞的理论和概念，因为在现实中，商业成功的关键在于妥善解决那些层出不穷、生死攸关、不可避免的窘境。韦尔奇在本书中结合大量企业的现实案例和经营困境，给出了切实的解决方案，书里所讲的经营技巧能够帮助读者理解现代商业的本质以及如何做得更好。可以说今天学了，明天就能用！

2016速读笔记之十三

#2016速读笔记之十三#商业的本质，杰克韦尔奇。3.5星推荐。。偶尔换个画风，机场书店风。"世事洞明皆学问，人情练达即文章。"此句在石头记中是反角登场，而在此是褒扬。这本书在不同的时间是可以温故知新，时时自我提醒的。以个人理解，探求真实和建立互信是本书的基点。尊重，体谅，公开，真诚，坦诚，沟通，认可，激励，目标明确是到达的途径。共赢，洞察力，追求本质是一些共识。另一些对自己有用的摘录1. 对团队的激励。2. 为团队扫清障碍。3. 固定的沟通。4. 反省评估，寻找擅长做的事和喜欢做的事的交集。5. 技多不压身或是一个误区，探求的应是自己擅长领域的深度和广度。6.不只是完成任务，要超额完成。重新界定附加任务。7.分享。8. 跟上行业前沿。9. 爱人者，人恒爱之。10. 开工吧[微笑]

大纲

一、商业篇:1、协同力:使命、行动与结果协同起来领导力:2、应对危机:直面创伤；留住优秀人才基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素。重塑你的战略流程根据现实检查你公司的社会架构不做无谓的担忧3、如何保持持续增长:为公司注入新鲜血液；要集中资源，不要分散资源；重新定义创新，让每个人参与其中；利用最优秀的人才实现增长计划；为员工提供合理的薪酬；通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人。4、全球化5、财务数据:现金流6、如何做好营销:产品、销售渠道、价格、营销团队、合适的宣传信息二、团队篇1、如何当一个好领导:真实和信任；不断探求真实，不断建立信任2、培养团队:正确的招聘创建卓越的环境留住人才差异化的考核方式使人事部尽到自己的职责3、三类员工的对待方法:天才员工、自由职业者、负能量员工三、职业管理1、我的生命该如何度过: 通过发现自己最擅长和最喜欢的事情，来找到真正适合自己的工作。如何平衡工作与生活，关键在于自己的选择是什么。2、如何走出事业的低谷或者如何突破自己的瓶颈:超额完成任务；要有我不入地狱，谁入地狱的信念；寻找有见地的支持者；努力跟上新技术；努力从别人身上学习；别耍弄手段、唠叨不断、要心存善念。3、没有失败

读《商业的本质》

“全球第一CEO”杰克·韦尔奇的最新作品，70岁的老人还拥有这如此新潮而锐利的观点。这里记下我的一点读书体会。现代的公司管理方式传统的工业管理讲究management，因为工业时代以来，团队合作的方式更多是建立在机械化流水线的基础上，那么每个员工要做的，就是做好本职工作，象大机器上的一个齿轮一样每天做着同样的旋转就好了。工业时代的员工不需要什么创造力，创造力是设计流水线的工程师或专家考虑的事。但慢慢的，时代变了，世界变得越来越充满变数，不可否认，流水线上仍然需要management，但现在更多的合作已经从流水线上固定的齿轮式的合作关系变成了一种人与人之间自由组合的合作形式，无数网络公司，创新型公司雨后春笋般兴起，要想获得竞争力，他们需要的已经不是那种齿轮式的工作方式了，他们需要更具创造力，不是天才发明家的那种灵光一现的创造力，而是一点点小小的创新或改良积累起来的创造力。世界变了，但是很多情况是，管理体制却没有跟上世界的变化，于是限制了生产力的发展。流水线生产起源于福特汽车，曾经福特汽车的T型车大火的时候，有记者去采访福特汽车的员工，当记者了解到一个普通的产线工人的工资竟然是他作为社会上层职业——记者的2.5倍的时候，这位记者估计也是三观尽毁。其实不难理解，产线的生产形式从整体来说的确提高了生产效率，但是从个人的角度来说却压抑了个人的创造力和成就感，那么老福特也只能使用高工资的手段来弥补员工的这部分损失。而现今社会，当公司的生产力更多依靠创造力的时候，就需要新的管理形式了，这就是书中说的公司中非常重要的两个管理因素——领导力与协同力。顺便说下我对另一个词的看法，“执行力”，我觉得执行力仍然属于工业时代的产物，这个词以上帝视角来看，一切美好，因为如果有执行力，每个人都能按照领导的意图来完成领导想要你完成的工作，那公司得多有战斗力呀，但问题是，除了军队，执行力几乎都是伪命题，而即使是军队，这种执行也不仅仅是无条件服从这么简单，之所以服从，肯定是因为有更高的精神寄托。对于领导力，作者提出了四点建议，体量下属、“首席解释官”、替下属扫清障碍、“慷慨基因”。其中“首席解释官”这个说法很有意思，作者认为，在很大程度上，领导者存在的意义就是让团队找到正确的目标并惩治一行、充满激情的向下属解释这个目标。不管是公司，还是军队，都有两样很重要的东西：明确而一致的目标，高昂的士气，两者相辅相成，体现的结果就是极强的战斗力。作者对协同力的解释是：让使命、行动与结果协同起来。这里我又不自觉的想起了执行力，其实执行力强调的是后面两个，甚至是最后一个，它只看重结果，当然不是说结果不重要，相反，结果是最重要的，但更要知道这个结果来自于什么，如果不能让每个员工认同自己的工作，以自己的工作为傲，那么与福特流水线上让员工丧失荣誉感无异。相反的，如果每个员工都认为自己在做一件伟大的事，那么从根本上，就有了一个促进增长的原动力。书中的例子是私募公司雇佣方华德接手一个水处理公司，这个公司原本的使命表述为“我们从事水处理业务”，这不温不火的使命并没有什么用，方华德提出的使命是：“我们为纳尔科的客户提供清洁的水，帮助客户实现更大的经济效益，出尽世界环境持续发展。”这样人民突然知道了为什么要来这里工作，这份工作技能帮助我们的客户取得成功，又能拯救世界，作为员工，是不是还有点小激动呢。创造一种积极向上的氛围很重要，这种氛围需要让每个人认同自己所做的事情，可以发自内心的去做，这样对公司还是对个人都有好处。当然，也不是说只喊口号就可以了，不是说具体的细节不重要，只不过当有了一个宏伟目标后，细节也就是实现这个宏伟目标的一部分了。工作与生活的关系有一种观点是要将工作和生活分开，看起来很美好，其实并非最佳状态。想想，一个人一天中，除了睡觉，有80%甚至更多的时间是在工作，那么其实只有两种情况——只有工作没有生活，或者工作既是生活。前两天听到的一个观点：大多数的中国人每天苦哈哈的工作，就是为了攒够钱出去旅行，这其实就是典型的工作与生活分开的状态，其实我们很幸运，生活在一个越来越自由的社会，人与人的自由协作正在成为主流，所以要选择一个自己认可，能够实现自身价值，使自己能够热情的投入其中的工作，然后从工作中能够获得成就感和乐趣，这样对员工与公司都有好处，相反，如果员工在一份工作中体会不到成就感和乐趣，那么对双方的资源都是一种浪费。现代自由的社会提供了更多实现共赢的机会，人的一生和其短暂，一定不要在矛盾中度过。