图解德鲁克

后记

笔者从上大学起就酷爱读书，在步入社会后，这个爱好也一直保留了下来。后来，从三十多岁开始备考中小型企业诊断师的资格认证时，笔者开始阅读一些管理学的著作。再后来笔者于1998年考上硕士，学会了学习方法后，被人称作管理学大师的学者们的著作基本读了个遍。    在众多大师的著作中，个人感觉还是德鲁克的理论最出类拔萃。特别是因为笔者从事“经营咨询顾问”的职业，所以一直以来深切地感受到，只依靠“注重战略”、“重视市场营销”、“偏重人事”等强调部分的理论，是无法顺畅运营企业的。    管理企业所必需的，是从理念、方针、战略到评估的一贯性思维和方法论。而德鲁克，也只有德鲁克才具备这样的理论。    笔者殷切地希望各位读者能够掌握好德鲁克理论，通过反复结合理论与实践，一步步提高经商的技能。    在本书的撰写过程中，从出书的企划阶段起，笔者就受到了株式会社日本能率协会管理中心出版事业部的桑田笃先生的亲切关照。在此谨表示最诚挚的谢意。    藤屋伸二    2009年11月

书籍目录

前言1 第1章 德鲁克理论的基础知识 1—1 企业的目的是创造顾客 1—2 管理的三个方面 1—3 企业的差异性知识 1—4 企业的社会责任 1—5 管理的范围不仅限于企业内部 1—6 如何应对全球化 1—7 企业现实 第2章 德鲁克的营销理论 2—1 什么是营销 2—2 市场的现实 2—3 通过“提问”了解顾客和市场 2—4 关于营销的四条经验教训 专栏①～德鲁克是营销大师～ 第3章 德鲁克的生产率理论 3—1 衡量管理能力的标尺 3—2 提高生产率的四项因素 3—3 了解生产的原则 3—4 生产原则①单一产品的生产 3—5 生产原则②两种大规模生产 3—6 生产原则③程序生产和流程式生产 第4章 德鲁克的创新理论 4—1 三种创新 4—2 现有企业的创新 4—3 革新企业的创新 专栏②～走管理的捷径～ 第5章 德鲁克的知识理论 5—1 知识的含义在不断改变 5—2 工作中灵活发挥知识的作用 5—3 知识工作者与企业的关系 5—4 三种知识劳动 5—5 从“命令指挥”到“共享信息” 第6章 如何制定战略 6—1 制定战略开始于明确使命？ 6—2 经营方针 6—3 制定经营方针的两个要素①应该集中在哪个领域 6—4 制定经营方针的两个要素②市场中的地位 6—5 战略前提的三要素 6—6 战略前提①经营环境 6—7 战略前提②企业活动的目的 6—8 战略前提③企业的强项 6—9 三项战略决策 6—10 三项决策①企业活动的定义 6—11 三项决策②定义卓越性 6—12 三项决策③决定优先劣后的顺序 6—13 创造经济绩效的三个领域 6—14 三个领域①—1商品的定义 6—15 三个领域①—2商品的构成要素 6—16 三个领域①—3商品的分类 6—17 三个领域②市场 6—18 三个领域③经销渠道 6—19 目标的作用 6—20 谨防战略过期 6—21 五大致命错误 6—22 使研究开发获取绩效的原则 6—23 检验企业绩效 专栏③～制定经营战略，开拓未来～ 第7章 发挥企业的优势 7—1 企业领导必须做好的三项工作 7—2 企业获得成功的三大手法①设计理想的企业 7—3 企业获得成功的三大手法②最大化利用机遇 7—4 企业获得成功的三大手法③最大化发挥人才的作用 7—5 把负面因素转变为正面因素 7—6 把负面因素转变为正面因素①把弱点转变为机遇 7—7 把负面因素转变为正面因素②把不均衡转变为机遇 7—8 把负面因素转变为正面因素③把威胁转变为机遇 7—9 开拓风险小的事业与业务 7—10 开拓风险小的事业和业务①出乎意料的成功 7—11 开拓风险小的事业和业务②意想不到的失败 7—12 开拓风险小的事业和业务③不一致 7—13 开拓风险小的事业和业务④程序需要 7—14 开拓风险小的事业和业务⑤行业与市场的结构变化 7—15 开拓风险小的事业和业务⑥人口结构的变化 7—16 开拓风险小的事业和业务⑦认识的变化 第8章 战略的类型 8—1 竞争战略 8—2 竞争战略①孤注一掷战略 8—3 竞争战略②创造性模仿战略 8—4 竞争战略③企业家柔道战略 8—5 生态学（填隙）战略 8—6 生态学（填隙）战略①收费站战略 8—7 生态学（填隙）战略②专门技术战略 8—8 生态学（填隙）战略③专门市场战略 8—9 改变市场或商品意义的战略 8—10 改变市场或商品意义的战略①价格战略 8—11 改变市场或商品意义的战略②价值创造战略 8—12 改变市场或商品意义的战略③现实需求战略 第9章 制定决策的方法 9—1 专业化、多样化与一体化 9—2 建设、购买还是出售？ 9—3 与其他企业合作 专栏④～企业合作的大变样～ 第10章 成本管理的理论 10—1 理解成本的结构 10—2 理解成本的结构①成本中心 10—3 理解成本的结构②成本点 10—4 成本管理的五项原则 10—5 成本点的四大类别 专栏⑤～组织的病症～ 第11章 组织应有的形态 11—1 组织的特点 11—2 组织是变革的体系 11—3 组织的形态 11—4 理想团队的类型 11—5 责任型组织 11—6 合理的规模是成功的条件 11—7 分析组织 11—8 分析组织①基本活动分析 11—9 分析组织②决策分析 11—10 分析组织③贡献分析 全球经营战略读书指南 后记

编辑推荐

德鲁克一生共创作41部管理著作，被称为“现代管理之父”。他的理论恰到好处地对管理的本质做出了系统的诠释，获得了全世界的普遍认同，是顶级的管理理论。他的读者遍布全球，甚至可以说没有企业家或管理学家敢宣称没受过他的影响。日本知名中小企业诊断师、社会保险劳务师藤屋伸二反复研读德鲁克著作达100多次,并结合自己的成功实践经验，采用整理术的方法，利用图解的形式，对学习内容进行分类梳理。在《图解德鲁克:战略整理术》一书中，每一张图都代表了德鲁克的一个重要管理思想。对大部分没有时间去通读41本原著的读者而言，可以通过本书，仅用50分钟，纵览德鲁克的整个理论体系，轻松掌握德鲁克的所有战略思想。

前言

笔者的前作《图解德鲁克：头脑整理术》在问世后，受到了来自各方的好评。有的读者说“没想到作者能把德鲁克的理论概括得如此简洁明了”，还有读者告诉我，“您写文章的语言非常简单易懂，我是个德鲁克理论的初学者，本以为必须撸起袖子大读一场，所以着实吃了一惊。读完这本书，让我对德鲁克的其他著作也产生了兴趣。书名也起得名副其实，作为德鲁克理论的入门读物正合适”。    然而，也有读者提出，在实际阅读德鲁克的著作之前，“最好能再上一个台阶”。于是笔者从前作中拿出了“经营战略”、“经营环境”、“创新”、“组织”几个部分，“对其稍作详细的总结，尽量方便读者应用于实践”——这也是本书的特色。    德鲁克被称为“管理学之父”，而实际上，他还是一名“经营战略大师”，同时也是一位“营销专家”。    在当今的经营环境中，经营战略必须以市场为导向，否则就没有任何意义。这是因为我们不但要面对多变的顾客需求，还要应付激烈残酷的竞争。不过，竞争之所以残酷，也是因为我们战斗在一个充满竞争的市场之中。    尽管日本国内的大部分市场已经被看做是“成熟市场”，不过只要应用本书所介绍的“生态学(填隙)战略”或者“改变市场或商品意义的战略”，就还有占领竞争小甚至无竞争的市场的机会。    本书与前作相同，每个小节分别通过“标题”、“简介”、“图解”三部分介绍了德鲁克理论的概要。同时，有的小节还加入了“事例”和“要点”，以便读者加深对本节理论的理解。    德鲁克的著作里不乏艰深晦涩的语句，所以希望读者通过阅读“事例”，感受到“原来德鲁克理论讲的是这么一回事啊”，认识到我们身边的例子也印证了书中所介绍的理论。    很多企业都在业绩低述的状况中挣扎，而且以往的商业模式也走向了没落。在这里，我们需要重新回归经营的起点。而且，正因为我们所处的环境不透明，所以出于开拓崭新未来的目的，也更应该重视经营战略。希望本书能助读者们一臂之力。    在前作中，笔者制作了一张“德鲁克著作阅读导向图”，而在本书中，将向读者们介绍一张“全球经营战略读书指南”。“这些书名我倒是都听说过，但就是不知道应该从何读起”——如果您曾有这样的困惑，那么本书将为您指出最快最短的阅读路线。    此外，与前作相同，一些原本德鲁克在著作中表示为“正确”的词语，在本书中替换为“妥当”或“合理”，表示适应状况的意思。同样，本书也把企业所销售的东西总体用“商品”一词来表示。所以，本书中所指的商品，既指产品也指商品，有时还包含了服务的意思，希望读者们谅解。    希望读者们以本书为契机，在加深理解德鲁克理论的同时，学习并灵活应用经营战略，为企业和社会的发展做出贡献。    于德鲁克诞辰百年的诞生月    差异性战略顾问  藤屋伸二

内容概要

藤屋伸二1956年生于日本福冈县。大学毕业后，在信用卡公司等单位任职。1996年独立，创办藤屋管理研究所。1998年攻读硕士学位，硕士论文的题目是《目标管理》，由此为德鲁克所倾倒。之后反复阅读德鲁克的著作多达100多次，在对其学习内容进行系统整理后，创造出了特色化与差异化战略的机制，并以此向企业提供商务咨询服务，帮助客户企业提高绩效、实现V字反弹。中小企业诊断师，社会保险劳务师。著有《一点就通：德鲁克管理的诀窍》

章节摘录

版权页：   插图：   由于外行人没有该行业的专业知识和专门技术等固定概念，所以能够大胆地思考并勇敢地行动。 希望读者们认识到这项战略的性质，只有在创造与以往完全不同的东西时才能采用。 不适合希望健全发展的企业 由于这一战略需要大规模的设备投资或研究开发以及销售组织，所以无法中途转换方向。 所以，一旦进入到实施阶段，就很难进行修改或者调整。 因此，如果没能或者没有必要做好企业倒闭的思想准备的企业，最好采用以下几节介绍的其他战略。 毕竟经营不是赌博，也几乎没有什么机遇值得拿出企业的性命做赌注。 8—3 竞争战略②刨造性模仿战略 该战略风险小、成果大，推荐企业使用 利用其他企业的成功 该战略的目的未必是独占整个市场，但至少蕴藏着成为较大市场的领头人的可能性。 采用这种方法，首先要等待其他企业发售新的商品。刚刚上市的商品，绝大多数对于消费者和使用者而言还是不完美的。 于是，我们的企业可以选择有前景的商品，在短时间内将其改善为消费者能够满意的商品。 而且，由于不需要消耗开发费用，所以商品价格也可以比首发企业定得更低廉。 如此一来，就能够以更低廉的价格提供出比首发商品更优质的商品。要明确地主张自己商品的优势（卖点），短期间内普及到整个市场。 如果采用这种方法，十分有可能成为行业的标准，并支配整个市场。 关键在于以市场为中心 德鲁克曾说过，“我们固然能从别人的失败学到很多，然而学习别人的成功不但有效率得多，而且获得的也更多”。创造性模仿，就是实践这一思路的战略。 该战略能够成功的重要因素是，首发企业“以技术为中心”，从商品或技术的角度看待市场和商品，而我们将其转变为“以市场为中心”，站在市场和顾客的角度看待商品。 为此需要做到：①时刻关注其他企业的东西；②思考要灵活；③对市场的反应要灵敏迅速；④付出高度且庞大的努力。这一战略绝不是坐享其成这么简单的。

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