從歷史看組織
出版社:洪建全基金會
出版日期:1997年10月01日
ISBN:9789578877801
作者:許倬雲
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精彩短评 (总计6条)
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可与钱穆中国历代政治得失对照
文而化之，莫过于此
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周代诸节，讨论创业时如何设计一个可以运作的规模。秦汉诸节，着眼在一个复杂组织的扩张与深化。三国与南北朝诸节，叙述一个复杂组织瓦解后的重组，尤其是重组过程中的族群融合。唐代诸节以谏诤为主题，因为决策的权力，已不在宰辅了。宋明诸节，主题在写怎样将已经成型的组织，从内部的改革，求取增加效率。清代诸节则着重在组织于转变阶段新资源的开辟
企业经营，借用太史公的譬喻，与治国及用兵都有相通之处。而且，治大国如烹小鲜，只要是人类的组织体系，一些结构性的问题，都会涌现
谈到领袖的条件：领袖必须是眼光远大；必须是坚毅果决；必须是胸襟宽广；必须是公忠体国……其实这些条件，何尝不是每一个人的自许与期待
国家假如是一个公司，国家的产品是什么？国家的市场又是什么？如果国家是一个公司，政府就是经营单位，国家的产品就是对国民的服务，其中包括安全和繁荣；它的市场呢，就是全国的人口，在过去，就是全国的民众，在今天就是国家的公民。这样的一个结构中，如果市场对公司的管理单位不能满意，公司就会失去它的市场。因它的产品不能令人满意，于是这时候，就有了革命或王朝的颠覆
公司要支付的成本，除了制造产品的成本外，有极大部分是管理的成本。为了创造安定、繁荣的条件，政府要付出极大的开支。尤其在国防上，所需的成本是相当大的。管理的成本来自于怎么样建立一个安定的秩序，怎样减少开支，增加效率，也就是增加利润。一个文官系统（也就是管理系统），如果运作得当，则这个国家的效率增加，管理的成本也相对减少许多，累积的利润就相对增高。由上可见，一个国家的政治跟经营公司是完全一样的，因此本书就是从现代企业经营的角度，来看中国的历史。
周 设计管理的秘密
在早期交通不方便的时代，周王朝管理东边领土的方式实际上和欧洲近代侵略亚洲的模式是相似的。假如将领土的概念转化为市场的概念，我们可以了解，一个大企业常常是保留自己认为最有实力的市场，第二步才以一部分本钱开发新市场，并用新市场或新商品所得的利润进一步拓展新市场。很少有企业敢将自己的老本投注于新市场的开发，这一点也和周人经营王朝的方式相似
春秋战国 不同形式的管理制度
管仲在齐桓公手下办事，成为齐桓公的CEO。他们两人之间的配合是非常密切的，齐桓公授权管仲改造齐国的管理结构。主要的改革是制度，管仲结合了管理系统和市场，将市场变成资源。管仲将全国人民分成二十一个单位（乡），其中有六个单位是不用服兵役的；他们是生产者、工匠和商人，专职替国家生产。另外十五个单位是农人，从事生产，但是还要服兵役。士则是国家的基层干部。管仲因此将国家分成了十五个可用的单位——它的「客户」同时也是推销者
齐国工商业者不用打仗，而成为专门的生产者：产盐、制陶、纺织等等，以及其他所有能销售的商品。齐用全国近三分之一的人民生产商品，这是一种新的形态，与过去以农业作为国家经济的根本有很大的不同。以企业观点来解释，就是不仅开拓市场，还去找新的原料、新的生产方式，以此增加自己的资本
企业要长久经营，培训接班人是相当重要的。大部分的企业家都没想到这一点，总经理总是视副总经理为威胁，却没有想到他是将来接替自己职务的人。所以早早找好第二个总经理、第二个董事长，是值得所有企业警惕的事
@齐桓公
和而不同是经营管理相当重要的一个概念。一定要容纳多方面、多角度的意见，问题才能得到圆满的解答
@晏婴
运用人才是很重要的，可以不拘一格，但一定要尊重人才，也一定要有适当的礼貌。如果一个贤才而不自尊自重，大致就未必是真正的贤才。今天有许多企业家在招募人才时所抱持的心态是，「我赏你一口饭吃」，而缺乏根本的尊重，这样是招徕不到真正的贤才的。一个污辱自己的人，不会真正为国家做事；一个污辱别人的人，亦不会真正为国家做事
@晏婴/越石父
总经理要让董事长了解他自己的错也是一门学问，如何顾全上司的情绪和面子，就是有技巧有方法的进谏，才能让他看清自己的缺点，从而改过
@晏婴/齐侯
主权与授权
君相之间的权力应当有明白的分隔。几乎所有的人都主张国君的主权是完整的，但是国君的主权不应该拿来在行政事务上试探。国君主权是当政府不行时，可以决定换一个执政班子。君主的主权，只能用在监督，不应直接用于行政。无论怎样锐利的刀刃，也经不起不断的滥用，磨到主权本身钝了、没有了信用、没有威严。所以君相之间的分际，当有区别。不论在法令上、制度上、组织上、功能上，几乎没有一个学派主张主权的掌握者——同君直接执政，以致没有转圜的余地。从行政理论来说，上层不能干预下层，执政者应当取得清楚明白的授权，在授权范围内，上级不能干预。执行得好可以奖励，执行不当可以处罚，定期考核所作所为是否符合授权承诺，是否符合职务当有的权力，这样才有一个良好的分工。否则一个部门侵犯到另一个部门的权力，上层侵犯到下层的权力，当事人就不知道如何做事了
中国古代法家的学者，常常讨论一个国家机器应该清楚地做好上下阶层和同阶层之间的分工；他们也讨论到如何考核、如何用专家做专门的工作。用专家做非其专长的工作，不但是浪费人才，也使得国家机器效率减低。这些法家理论符合今天管理理论「因能授权」的原则。回头看看今天的社会，政府中人，往往学非所用，才能与职位不相副。这种情形通常是出在掌权者，要证明天威不测，他有充分操纵的能力。许多人的合作，能力一定比一个人强，将一个有效机器变成一个人的一言堂，公司如果这样，则一定会垮台；国家如果这样，则内耗了所有的力量，也坐失了许多时机。这是威权自用的主管所犯的毛病。另一种形态是无能的主管，怕别人能力比自己强，怕别人做得比自己好，所以只要看到一个人表现不错，就把他换掉。通常这种主管也会听信小人，喜欢阿谀奉承的人。世界上掌握权力的人，不出以上两种情况，一种是过分能干，一人管厚天下事，结果天下事都给他一个人管，其他人都用不上，误了天下事；一种是没有能力的忌克有能力的人。
知道要发挥最大功效，第一要紧的就是动用人力资源，一方面把人才放在最好的地方，另一方面减少内部的摩擦。人才的能力都用到该用的地方，而不是浪费在国家机器不必要的齿轮皮带上。因此既要有监督者，而监督者又不要在发号施令之中创造额外的层次。组织里面层次不能太多，层次太多会造成命令传转过程的延缓、错误和扭曲
凌空监督
监督者最好不是执行阶层组织里的一个层次，而是凌空的。行政和监督的两条轨道最好是分开的。往往一个监督者在一个地方待久了，就变成发号施令者，因为被监督者惧怕监督者做出对他不利的报告，自然会服从监督者的命令。以特别业务考察的方式派任，也许比长任监督为佳，这是在中国文官制度中发挥相当重要功能的监督制度，是一条评估与追踪的轨道。这个制度在西欧国家史上出现得相当晚，却是近代组织管理学上相当重要的一点
@巡查御史
秦 中央集权的管理
做一个经营者最差的行为，意见送上去，人才打下来，自以为可以独占高位
@李斯/韩非
一个有魄力的大公司应该是广纳贤才，不能只是很机械地画了一条界线，尤其不当以「忠诚」为选用人才唯一的尺度。因为喜欢服从的人，往往只找到听话阿谀的庸才，而将有能力、有骨气的人放走了。这样的国家或公司，不会得到最有用的人帮他执行最有效的事情。有组织、有法令，却没有人去执行，是没有用的。头等人执行，是头等人的方式；二等人执行，是二等人的方式；三等人执行，是三等人的方式。委托三个人去执行同一件事，得来的利润可能是从盈余、不赚到亏损
@李斯 谏逐客书
汉 开放管理的核心
你要报酬人家功劳的时候，不能只顾及私人的感情，不能只顾及自己的爱好及厌恶
@张良议封雍齿
权能区分，一旦董事长委任了总经理，总经理就掌握了所有的行政权及资料数据，董事长就应该退到第二线，只掌握大政策的方向。这种权能的分野，在中国实行得非常早，同一时代的罗马既没有郡县，也没有宫中府中的分野，也没有军人文人的分野，也没有察举制度、贤良方正共同参与讨论国是的制度。与汉朝同时代的罗马公民，以最古老的贵族制度参与政治，显得原始粗糙。汉朝的运作体系却是相当符合经营一个公司的原则的
@汉代相制
一个公司能不能存在，能不能运作，要靠市场反应。无论是百年老店或正字商标，客户的满意度决定了一切
@董仲舒 天命论
当公司产品好服务好的时候，广告再烂，产品一样卖，因为这时是产品在替公司说话。当一个公司被骂广告烂、广告骗人的时候，也就是产品不行了
@董仲舒 阴阳感应
在生产产品的过程中，要想尽办法利用非经济因素，刺激动机，降低成本，提高工人工作的意愿。工作意愿强了，积极性高了，产品的品质、专业性都能增高，附加值就增高了。以非经济因素减低经济成本，今天企业的生产也常采取这个策略，只是汉人早就明了了。
@非经济因素刺激
汉朝政府的组织改革及上述各种政策，都相当于改造公司结构及生产程序的大工程。早期周朝的分公司制度，是单一产品单一生产方式的结构。汉朝改变为高度整合的公司结构，公司的干部也高度专业化。这些受过训练的贤良方正，算得上高度专业的文官。贾谊与晁错都是以专业的能力提出建议，促使公司的生产方式多元化，运用多种不同的方法，以最低的成本产生最好品质的服务，并继续不断搜集顾客的意见，使得客户与产品之间一直维持着互动。这一结构性改组工作，花了将近一百年的时间，其后又沿用了三百年之久。汉代的改革相当有效，因为这一结构能不断地自我调节。汉代的文官制度，实现了选用专才组织决策阶层，理性地接纳消费者的意见、理性地分析消费者的需求、理性地考虑如何降低成本和提高品质
@组织进化
汉朝垮了。这一个四百年的老公司就因为没有跟客户做一个直接良好的沟通，同样的组织、结构，没办法产生同样的自我调节的功能，在层层官僚系统中，人人拦截收来的税收自肥，成本提得非常高，产品却非常差，公司当然非垮不可。所以在公司中每个人都为自己的利益，短时间个人有好处，长时间公司一定会跨台。一个改组完成的汉朝，却因为老化而崩溃
三国 分裂与扩张
正如企业界的竞争一样，两个对抗的政治力量，彼此之间实力差距太大时，即使有可以借力的形势，弱者也未必能讨得多少便宜。诸葛亮在四川的局面，实力太小，资源太薄，若不开拓新疆域，遑论北伐中原，连拖延生存，也不容易。因此，诸葛亮非得向南进展不可，这是避开硬市场，先取软市场的策略。商战中的弱者，若能从软市场先赚足容易钱，再以此本钱，向强者挑战，争夺硬市场
@从隆中对到出师表
如果在开发硬的市场有困难时，可以利用新的资源开拓新的市场，终究还是可以维持公司。但是这种软市场的维持是有限度的
@五月渡泸，深入不毛
诸葛亮的例子给了我们一个教训：本钱不够时很难勉强做大生意。诸葛亮是受了时代的压迫，一定要以小本钱做大生意，他只好向市场屈服、向资金来源屈服。换句话说，本钱不够，借钱做生意，则债主卡死我。我的开拓是假的开拓，不是真实的开拓。诸葛亮靠他个人的信用去贷款，靠他个人的信用硬把产品押出去，仍是无法长久维持的。诸葛亮可佩，是因为他的使命感。使他明知不可为却仍然去做。在商业场合上，却是不能靠使命感办事，不能做形势不容许的买卖、形势不容许的扩张
许多为了达到短期的目的而做的妥协，最后只会变成自己的负担。还是应该衡量自己的能力与未来的展望，看看所投注的本钱，是否能达到一定的水准。如果不能达到的话，只靠一次又一次短利的累积做本钱，是不会成功的，因为基本的结构既不稳定、实力又很单薄。机会不是凭空掉下来的，机会都是稍纵即逝
CEO不只是要管理，董事长不只是要决策，两个人都要具备广阔的视野——能够透视情况、判断形势，不能意气用事
@刘备报仇/孔明报恩
巩固自己的基础，接受自己的实力，野心不要太太，真正高明的赌徒是累积小胜成大胜，而不是孤注一掷——这个是稳扎稳打的办法
用企业作譬喻，如果公司有七八条线的产品，目前只能保住其中之一，让公司不垮，却不求改进，这是苟延残喘的办法。而南朝就是苟延残喘的局面
@收缩产品线
从诸葛亮到王导，从蜀汉到南朝，犹如一个公司崩溃后，要重组是如何的困难。因为这个结构崩溃得如此彻底，散户只顾及自己的利益，不愿意让出任何资源，更不愿意接受整合，于是所有整合的努力都落空。物极必反，有一个长治久安的汉朝，就有一个分崩离析的三国及南朝。地方势力太大了，犹如大公司瓦解，留下来的代理商只有做自己的生意，用小本钱经营当地的一些小买卖，不想再为公司分销货品了，当分销的利润比不上独立小户的利润时，他宁可公司只空有一个招牌，而可以借招牌做自己的生意。我想许多连锁店都有这样的问题：当连锁店做得不好的时候，除了个招牌，什么都没有。所以连锁店的总公司也只能收一点权利金，永远无法扩张，永远不能改造商品、开拓新市场，董事长或总经理都是空的名义而已。到了这个地步，任何一度风光的企业也无能力力了。必须等到另一种崭新的产品，以一个低廉的价格打入新市场，把连锁店通通打跨，这个新产品才能够重建新秩序。这个新公司什么时候出现呢？在隋唐，而隋唐的基础在北朝，不在南朝
@公司重组
南北朝 解体-整合-重组
大族本身收取地方的税收，大部分自己享用，少部分给中央。如果他们不愿意，中央政府一点办法也没有。中央政府一方面要在淮河流域和长江上维持一批军队，以防御北方胡人的南犯，一方面又必须维持北方下来的移民以及他们的子孙。政府要争夺资源，又要保持和谐，这个工作是很不容易的。以公司作譬喻，就是大公司分解后，老干部和地方干部协调的问题。
王导的办法是，将一些地方干部选入中央，参与中央的决策，也将一些中央的老干部分插到地方去，组织一些小的分銷商，如此可以维持他们原有的权力，也可以说是维持原有生存的机会。这样的结构是相当松散的，王导的用意是以少干预原有地方势力为原则，他尽量不使原有势力感觉到威胁，但是也不能完全避免冲突
@南渡 以弱持强
王猛所做的工作是双轨的，一方面要压制前秦一些部落贵族，使他们不再任性掠夺，不再在制度外发展势力。换句话说，他要拿中国的制度和法令来约束原有部落的力量。如果还以上面的例子说明，一家小公司吞并大公司的散乱部分，小公司里本来的一些干部及股东，不见得能胜任大公司的工作。老板在新的公司里，要恢复总公司的结构，不许原有小公司其他的干部或股东任意夺取或分割总公司可以掌握的资源，也不许他们任意扩充自己的权力。另一方面，王猛也想将中央政府的力量深入到坞堡后面的大族控制的地区。但这个工作在他有生之年并没有真正的做到，他能做到的就是在各处选拔有才干的汉人进入中央政府担任干部。他选拔的时候并不考虑出身，也不考虑和大族有没有关系
@北合 以强持弱
大族能够接受前秦政府，但是不会完全放弃自己的权力；而前秦的政府也无法有系统地吸收大族。换句话说，分销商承认自己分销商的地位，但是并没有大规模地进入新公司的决策阶层；决策阶层反而是由王猛在汉族的贫庶阶层找来的有才之士所组成的
均田和三长
北魏维持的时间比前秦要长久许多，是因为李沖建议的两个方法：均田法和三长制，能够维持较久功效。选两个制度，使得人民回到农地上，生产力得以增加，使得本来部落的人民变成编民，本来替汉族大族做事的人变成纳税人。要运作有效率，并不仅是用几个有才干的人就可以，还须有可以遵循的法令制度，管理的组织才能长治久安
两个组织融合，心态是很重要的。假如形势是以弱持强，并不一定是坏事，反而可以让强的一方融入弱的一方；假如形势是以强持弱，则弱的一方永远处在受压迫的地位，强者不太会自动让步的。只有真正有气度、想要建设的人，会掌握这种不同的形势，不管是以弱持强或者是以强持弱，都会以开阔的胸襟去吸收当地最好的人才，也会想办法做进一步的融合。像北朝的苻坚、北魏的孝文帝、北周的武帝，这几个人都很能理解自己的弱势，进一步能掌握到强势力量的帮忙和合作，胸襟开阔又眼光独到，既能看得见情势，又有容纳的雅量，甚至能努力压制自己族人眼光不够者，使他们不会形成改革和融合上的阻力。南方呢，除了王导曾径有过很开阔的气度，能够容纳南方的大族，其他的北方势力并没有努力接纳南方的大族，也没有努力接纳南方的才识之士，这可以说是王导的一大失误。南朝对世家大族有相当分明的社会等级划分，北方的王、谢是第一等，江南的朱、张、顾、陆是第二等。这种层次分明的等级更妨碍了他们吸收贤才、扩大基层的工作
胸襟是融合成功主因
由诸葛亮到南北朝的这几次经验，我们可以看出，固然形势比人强，但是胸襟也是很重要的。一群人排挤一群人，事情就做不好，一群人信赖一群人，事情就可以做得好。至于皇帝跟宰相之间合作的程度，所谓君臣相契，本来就是很不容易的。要一个人对另一个人充分地信任，其中有许许多多的因素，双方的诚恳，双方对彼此之间能力的了解，都是很重要的
当一个领导人如果不听劝告，而只是意气用事，骄傲地一意孤行，通常会失败的。一个做领袖的人如果不听专业人士的建议，通常成功的机会小、失败的机会大。或是他最初肯听专家的话，后来又不听，结果就可能前面很成功，后面失败。而且通常前面的成功会使他骄傲，以为自己很能干，不知道自己的能干其实是因为有专业人士的帮助。这种例子历史上也很多
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西周->春秋 封建->郡县 破除垄断
汉 扩大社会基础
南北朝 扩张经济
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组织更新
如果一个组织、一个公司永远是一批老干部在做同样的事情，一定会老化。老化的方式有两种，一种是老干部专权，甚至引用私人，造成公司的派系分裂。同时老干部往往习惯于原有的想法，不容易接受新的观念。所以一个公司更新自己最好的方法就是引用专才，在不同的情况之下引用不同的专才。公司本身的资金和资源能够经常开拓不同方向、开拓新的途径，这样公司的基础就会扩大，也许是市场扩大了，也许是产品扩大了，也许是管理的方法精简更能够适应新的需求新陈代谢是必要的，身为一个领导者，最重要的就是有眼光，引用最好的专才，为公司做种种不同的工作，不局限于家人亲戚，更不要以为自己的聪明就可以抵过专家的经验。
创业者常常会忽略他之所以成功是因为许多的因缘巧合：正好碰到新开拓的空间、正好碰到新产品的上市、正好碰到上升的经济，或者有一群志同道合可以通力合作的伙伴；这都不是他一个人的努力可以达成的，这是大家共同努力的成果。但是创业者成功之后往往忽略了这些因素，忘了打天下的过程并不是只有他一个人就能成功的，而以为自己眼光特别好、能力特别强，不再有宽大的胸襟去接受新的意见、去罗致新的干部，也不愿意去做新陈代谢的工作，更不用说去开辟新的市场、扩大自己的资源、改进自己产品的种种努力了。所以，中国历史上许多开国的皇帝，等到他老了以后，当年的丰功伟业反而成为他无法开展的障碍，当年一起打拼的伙伴反而成为他的绊脚石。这种例子多得很，在政治上如此，我想在企业上也一定有这样的情况出现
人的因素，而非谋略
谋略或许在个人之间的斗争时有一时影响胜负的效应，但是谋略不会建立一个长治久安的王朝，也不会创造一个长久可用的制度，更不会在历史或组织的发展上有长期的效应。我个人对历史的态度是以长过程看，而不是以个人一时的胜败得失来看
许多时候好像已经山穷水尽，如果找出对的方向，往往能够开拓新的局面；看上去是崩溃的一刹那，其实往往是一个新的局面的开始。中国古代的历史，并不是纯粹由原始进化到高级文明的阶段。人类许许多多进展是一点点做的，下一个朝代不一定比上一个朝代更好。每个时代有它的需求、有它的条件、有它的环境。我也不希望大家将中国的中古时期视为一个黑暗期，事实上它是一个转型期。许多古代走到穷途末路的局面，在这时走出新的方向、开拓新的格局。中古实际上是一个重新整顿、转型的时期。当然，这一个相当长的时期，经过了长久的转变，终于开拓了中国的另外一个春天，也就是隋唐的中国鼎盛期。这个春天也要花很长的时间才走完，要走到又面临困境，需要解决积淀的问题，才到结束的时候
但凡人有了私心，就不会做好事情的。只有真正有气度、想要建设的人，会掌握不同的形势，不管是以弱持强或者是以强持弱，都会以开阔的胸襟去吸收最好的人才，也会想办法做进一步的融合
唐 领导与纳谏
集体的宰相制度，从唐朝至清朝，一直持续着。在明朝有短暂的宰相，但是很快地就不掌实权了，又由几位大学士担任辅佐，仍是集体秘书处的方式。甚至到了民国，虽然理论上行政院长是阁揆，但是阁揆底下的政务委员，与各部部长兼政务委员，都是所谓委员制。从唐朝到今天，我们政府的最高执行长官，都是集体的、很多人共同组成的一个秘书单位，为最高的长官——董事长担任筹划与重整的工作。在本书中讲到董事长与总经理职权的平衡，自此以后没有一个总经理可以真正掌握全部的权力
@相权的缺失
不能因一个人好、或者我们喜欢一个人，就让他一直掌握权力，到最后尾大不掉。领袖的品德固然要紧，但是一个人掌权的时间太久，一方面年岁大了、精力衰了，能力也相对地减低了；一方面一个人在高位久了，周围经常有阿谀恭维的话，使他不再有反省能力，不再能听不同的意见、有不同的想法。这就是权力腐蚀人心，绝对的权力就是绝对的腐蚀。等到领袖被腐蚀而不自觉，而大家还盼望他如同从前一样好的话，那就是个虚假的愿望了。一个原本我们觉得有能力的人，在单一首长制度下，也不再能够有效地领导
你一定要接受许多不同的意见，如果各人意见看起来都接近，那就是大家的想法相同。你对人要有诚信，对于人家的劝谏要能够容忍，不能轻易生气，或是想借机报复。诚与信是最重要的，一不诚，你就会防备人家；一不信，人家就会防备你，如此，上下之间就隔绝了。表面上，你是用聪明才智去压人，事实上是欺骗诈谋；说是你在防备人家，事实上是人家在防备的中间取巧，用许多迎合你的意见，断绝了真相的通路。所以诚与信是绝对要注意的。你不要用一己的聪明才智去掩盖自己的错失，否则一个错失盖过一个错失，永远不会得到真正的意见。你也不能说大家的话都一样，就不值得听了。要知道，大家之所以会有一样的意见，一定有其道理，不能因为大家讲的都很像，就不去听；如果你愿意听，大家都会跟你讲真话，如果你不愿意听，就没有人跟你讲真话了
有九个毛病是大家都有的，其中有六个是属于领袖常犯的，有三个是一般人犯的。这六个毛病是哪六个呢？第一个是我要胜过别人，第二个是不愿意听人骂我，数落我的过失，第三个是喜欢辩论，第四个是觉得我比别人聪明，第五个是逞自己的威严，第六个是拒绝人家讲的建言，刚愎自用——以上六个是领袖人物常常犯的毛病。臣子常犯的毛病就有：阿谀、畏畏缩缩、看脸色说话。这三个毛病加上刚才讲的六个毛病，天下就没有人敢跟你说真话了。上情不通于下，下面的人就迷惑；下情不通于上，上面的人就不知道该做什么事情，没有办法真正有所依据做决定。所以君主应该了解，劝谏你的人多，就表示你能接受不同的意见；劝谏你的人说话很直，就表示你能容忍；劝谏的人说错了话、说活很狂，就表示你能宽恕；劝谏的人泄露了劝你的事，就表示你能遵从别人的劝谏。这个时候，劝谏对你才真正有用处。
@陆贽谏唐德宗
魏徵时时刻刻劝谏唐太宗：要得到一件东西是很难的，要失去它却是很容易的；最难得到的是人心，最容易失去的也是人心。创业不易，守成更难，因为守成的人对已经立下的制度，不仅要信守，还要常常找出毛病，作适当的修正和改变。同时，一个做领袖的要能分辨什么人是好人、什么人是只会阿谀的小人。人才往往有自己的意见，一个有才干的人通常是有品格的，不愿阿谀；一个真正有能力的人知道他该如何做，不会委屈自己，也不会迎合领袖的意见。这种人在某些领袖的眼里就是不听话、常常唱反调的人。这种领袖，加上这种顺从的助手，他的朝代不会维持很久的。今天，已经不是一姓一家的朝代了，老百姓最重要，老百姓应当要找到最能够为国家服务的人
一个好的领袖、好的决策者绝对不是自负的人，而是谦虚的人，能听取不同建议、不同想法，容许许多人帮他，分析建议，找出最合适的决定。一个好的领袖也绝对是耳朵开开、眼睛开开，不断搜集重要的消息，手上能够掌握最清楚的资料、最清楚的情况，不会做违背真实情况的决定。违背真实情况的决定，绝对是灾害，不会是真正有用处的
企业不会君主独裁，可以分为一个人掌理大事，一个人掌理日常行政事务。不管是董事长和总经理，或是主席和执行长，只要彼此以诚相待，对属下也以诚心出发，相信人家的善意，在处理事情的过程中，彼此坦诚而互相信任地沟通，如此，意见可以充分地表达，许多的方法可以被提出。大家从不同角度分析利弊，组织当然兴旺。反之，如果领导者刚愎自用，不接受别人的意见，可能把本钱赔光，组织也垮了。天下的成功没有侥幸，失败也不会没有原因，这是我们从历史中得到的教训
宋 结构的老化
一个组织要改革的时候，并不是靠一个或两个政策的执行者或决策者他们想怎么做就怎么做的，他（们）必须有一个好的班底，必须有一个能够配合的政府结构
宋朝发生的许多困难，实际上在许多大的公司组织、大的企业组织里都会发生。一个大的企业，层级很多、人员也很多，在上面执行的主要执行官（就是总经理）与主要的决策者（就是董事长）却不能照顾到全部，所以当他们要对公司作一些整顿，在结构上作一些调整，自政策上作一些改变，他们往往无法做到。这和新公司的开展是很不一样的，因为老公司要背负着一个很大的负担。一个大的企业，他的首席执行官——总经理进来时，都会带一批自己的人，等到新的总经理接替位置时，又会带一批他的人来，但原来那批人仍在位置上，这时前后之间就会形成派别。部门之间因为长期所处的位置不同，也会形成派别。甲部门和乙部门之间，会有不同的观察与理解。例如财务部门希望省钱、发展部门希望花钱、生产部门希望增加设备，每个部门都有自己单独的利益着眼点。部门与部门之间不能协调的时候，也会变成党争
一个老的企业，人员很多，累积的包袱很多，内部派别的纠纷往往无法避免，这时候新的长官、新的董事会，都不能改变这种情形。宋朝就是这样一个例子，负担很重，内部结构非常笨拙，以致无论王安石的意图多好，构想也不错，就是没有办法将新政推行到底。结构的问题，使得不论品德也罢、能力也罢，都变成次要的了。如果结构本身没有改变，任何考核和稽査的也只是多了一层管制，多了一层阻力。举例来说：许多齿轮卡在一起的时候，增加一个齿轮并不会使得这一整串齿轮结构运转得更好，只是多增加了一个阻力，使得效率更打折扣。王安石只想改变政策，没想到改变结构；只想到增加专业，没想到增加的专业人士在老的结构里，只是又多了一批新人，这批新人和旧人之间还是会有纠纷，还是会有冲突
一个智囊团的组织是必要的，但是智囊团最好不要成为执行官。王安石就是将智囊和执行混为一谈。自己的政策要自己执行。他可能是一个很好的决策者，却未必是一个很好的执行官。因为执行者需要说服人家，王安石并没有很好的说服能力。执行时需要不同的人、不同的群体之间的合作，而王安石却是一个非常固执的人。他的外号叫做拗相公，是非常别扭的人。神宗虽然对王安石任用很专，但是神宗本身也是一个不善于沟通的人。智囊可以贡献出一些很好的计策，但是要叫智囊做执行的工作，他本身的性向和能力就不一定能配合了。王安石有改革决心，但是王安石没有做好这件事——这是历史上一个很大的教训
企业角度来看，假如一个企业里的管理者受到狭隘的意识形态的限制，他的训练使他只能从某一观点去看事情，那么这样的企业没有开展的可能，反而会老化。训练人要从多方面训练，吸收新人要由多方面吸收，新陈代谢不只是在执行人而已，不只是企业的工作人员，而是这个组织、企业的想法观念都要经常不断的更新。任何保守的想法，都会导致企业的崩溃，导致企业本身的失败
怎么样训练各式各样的专业人才与各式各样的通才，并使得专业和通才互相配合，成为一个良好的管理结构与发展机构，这恐怕是目前最应该考虑的事情
明 选材与考核 组织与效率
训练人要从多方面训练，吸收新人要由多方面吸收，新陈代谢不只是在执行人而已。不只是企业的工作人员。而是这个组织、企业的想法都要经常不断的更新。任何保守的想法，都会导致企业的崩溃，导致企业本身的失败
张 居正考成法的概念，加上裴洎建议主管自己聘用工作人员的方法，以及双首长制衡，三种制度并在一起使用的话，行政效率的确可以提高到一定的程度。双首长是像西汉那样的制度，有权的和有能的首长分开。换句话说，皇帝有权，宰相有能；董事长有权，总经理有能；一个负责总的政策的调度，一个负责政策的执行，互相制衡。而每一级的首长都有自己的部属，负责执行他的政策。加上考成法每天追踪，这样的行政体系会是有相当效率的。张居正曾经说：天下的事情，不难于立法，而难于法的真正贯彻；不难于听人家的建议，而难于建议能真正地生效。用这三个方法配合，就能用有才能的人，使得改革能真正地贯彻到底
企业组织的规模，比政府小，部门也少、层级也少，企业组织实施上面的方法应该不会有什么困难。找到人才是另外一个重要的课程。人才的选拔是训练好？还是招聘好？招聘，也就是以前的察举与科举；训练，就是培养专门的人才。其实这两种方式是可以并行不恃的。招聘的人是具有通才的人，具有宏观知识，可以做高层的决策者。他不但对本行有一定的了解，对其他方面也相当清楚。培训的人是专才，每一行、每一业，经过专门训练的人可以对这个工作有最精的技能。从专才中一样也可以训练通才，培养有潜力的人担任高层的決策工作。通才与专才的配合，自古以来就是一个问题
两种皇帝与宰相相处的模式，如系我们称汉代的情况是A型，唐朝以后的情况是B型，那么A型和B型是有很大差异的。A型的模式：皇帝和宰相的关系有很清楚的界限，他们之间的沖突也比较少。如果宰相推行政务已上轨道的话，接下来的人就可以很顺利地继续下去，制度就建立起来了。但在B型的模式中，宰相和皇帝的关系则非常不稳定。如果君臣互信，宰相可以执行他的意见到一定的地步。但是如果君臣之间不能互相配合，或是皇帝换人，或者是宰相本身失去了政治的支持者，那么，这个宰相的政策往往就半途而废
一个稳定的、可以容纳不同意见、以不同角度看待问题的董事会，可以为公司决定一个长远有效、带来长久利益、使公司永续经营的政策。这样的董事会确定了政策、确定了方向，他们就可以聘请一位符合他们需要的，能够替他们实现理想，推行政策的专家来担任总经理。总经理就可以知道他的权力范围在哪里、任务在哪里、时限在哪里，那么他就可以放开手，以专家的身份去推行这个政策。他也可以聘请不同业务的专家来帮助他推行各种方案。这种方式近似董事会像脑子、总经理像手、各种专家就像手指头，从脑使唤到手、从手使唤到手指头，这个过程是非常顺利的
三个单位是常设的单位：一个是会计、一个是稽核、一个是档案。除此之外，其他单位的负责人应该统统由总经理直接聘用、管理与指挥
清 形势与资源 创业与接班
在中国经济改变，新出现一个依附在通商口岸的经济体时，政府却没有办法碰到它。曾国藩在太平天国战争时期在东南发展事业，就是靠着他能够看到这个新经济体的存在，并利用这个新经济体组织新的军队，发展新的军火工业，并从军火工业，进一步发展所谓洋务运动，将中国带进工业化和现代企业的社会。历代宰相，能够做到这么大角度的转变，开拓新途径与触碰新资源，这样的人是不多的。再以企业界为例，有一个大公司，一直经营不恶，公司的组织、规模都是按照企业原有的工作方向和生产项目安排。有一天，突然出现了新的、完全隐藏的资金，又有了一个新的市场，于是公司有一个干部设立了一个新的工作单位，专门去调动这些以往没有利用到的资源，开拓新的市场，创造出新的服务。再用一个比喻：今天的企业界，无不从事多角经营，在自己的事业经营之外，寻找一个过去没有接触过的经营方向与新的市场。曾国藩的事功就是这样的情形
曾国藩有一点值得表扬的，是他坚毅不拔、不屈不挠的「挺」劲。他自己说过，他做事有一股挺的精神，挺，就是挺住、挺下去，挺得过要挺，挺不过也要挺，就是要挺过难关。他是不是受过考验？是不是都能挺过呢？有一次在安徽跟太平军作战的时候，因为战略错误而大败，损兵折将，他的好友也阵亡了。曾国藩气恼自己，投水自杀，看来他的挺劲也不是完全真正实现的。从水中被救起来后，他发誓从此以后要挺下去，不管艰难困苦，不管多大困难、前途茫茫，都要熬下去。做大事业的人，一定要有坚毅的决心，绝对不能中途停顿下来。一旦中途停顿下来以后，前面的一切努力，全部化为乌有了
曾国藩还有一个好处，就是肯找接班人，并不恋栈。他曾经说：要做大事情，第一个要想到的就是要找替手；等到我不能做事情的时候，谁接替我做下去。这一找替手的观念，相当重要。很多大人物总觉得舍我其谁，做到了一个岁数，还是继续做下去。这些大人物，总是振振有词：没有人接手，非得自己做下去不可。这种想法是一种自我期许，是自负，也是自私。这种人物的罪过是他没有训练别人接手。曾国藩就非常注意培训人才
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在讨论的过程中，我们知道若干原则与方向，是一个团体或社会组织（不论是国家、企业、基金会）都必须遵循的。第一是权责要清楚，第二是权力和能力最好要分隔开，执行者的工作由有所有权的人来替他做考核，第三是平时不断的稽査是很重要的
我们必须设计一个结构，使得结构里个人的成分可以降到最低，组织的成分可以提升到最高。分工合作、选贤与能、因能任事、循名责实、信赏必罚，这几个原则是在所有组织的管理经营，不论中外都行之有效的通则，即所有文官制度的通则。营利、非营利组织的管理也不外乎此。只是非营利组织存在的目的不是推销商品，而是推展某些观念和服务，其实和营利组织生产产品、推销产品也是一样的
人物与组织，是相辅相成的因素。本书讨论了两者的交互作用，人物筹划了组织，更新了组织，而组织与制度，为人物提供了工具。组织，会有老化与涣散的时候；组织内部转变，也会有因为移形换位而蓄积的张力。一个有见解与有魄力的人物，会知道怎样将张力蓄积的能量，转化为新的力量，开创新局面；而愚与妄与自私的人，则不免误用张力，走向失败与崩溃
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好吧，没看过，不做评价，哈哈~~ -
同LS -
说来已是二次拜读，始发现其中之兴、之妙也。历史，不过是他人的故事，但历史又总是在不断地重复上演着，所以，从窥探他人的故事中，发现并借鉴出一二，实为吾辈之幸也。
许倬云先生正是这样一位善于联系和发掘之前辈。许老以当今企业组织角度为出发点，在历史长河中穿梭，挖掘出一些值得我们阅读并深思的东西。总的来说，许先生将中国视之为一个延续了几千年一直在经营的公司，从有据可考的公司创办期—西周谈起，结束于大清帝国之消亡。以组织为主线，从组织的形成、组织的老化到组织的变革一路延续下来，读起来恰如文章创作一气呵成，饮酒时的一饮而尽，快意之至。大体来说，主要有以下几个方面，组织的不同的管理的形式（有总公司—子公司制、中央集权制）、组织中人才的引进方式以及途径（是因袭、抑或是选贤任能，还是其它）、组织中（姑且称之为君权与相权吧）君权与相权如何相处、组织的发展策略局限考虑分析、组织成员班子的培养与训练、组织接班人培养。
1.组织的不同的管理的形式（有总公司—子公司制、中央集权制）
历史的发展已经证明西周式的总公司与分公司制不是很适合中华这个大公司的运作，但是其在草创之时所起的作用是不可忽视的，在推翻商王朝之际，固守中央王朝之基地，运用分封赏赐有功之臣以及将本家族内部亲贵派往新收之地进行管理，很快的实现了和平安稳的局面，并且也维持了几百年的寿命。之所以后来走向崩溃，出现春秋战国争霸局面，主要在于总公司的资源基本被耗尽，而总公司对子公司也缺乏有效的制约能力，这时子公司就可以在不顾及其它地区发展的情况下，竭尽所能发展和巩固自己地区实力的壮大，出现子公司之间的兼并，进而向总公司提出挑战，争当新的霸主。运用这样一种运作方式，其利在于刚开始时能够迅速的开拓市场，扩展业务以及影响范围，其弊在于总公司并没有有效制约和监督子公司的手段，发展到后期，即面临有限资源争夺的时候，谁是一个裁判者，谁是一个仲裁者，没有定论，子公司发展的雄心必然促使着去瓦解总公司的结构。走过春秋战国诸多子公司互争的局面，秦朝将诸多公司合并，建立了大型公司，即迎来了中国的大一统，由此创建了郡县制的管理方式，主要的权力归中央所有，地方基层政府的职责是只要维护好治安，保持稳定就可以，最终的所有重大决策权归中央所有，统一度量衡，铸造统一的货币，使用同一种文字，为有效的管理和交流沟通提供便捷的条件。此后的两千多年，中国可谓是一直沿用着这种管理模式，当然偶尔也有小修小补，但是主要的框架基本上是承秦制。
2.组织中人才引进问题
组织，是由人构成的，没有了具体的人的存在，何谈组织。所谓组织，就是一群人为了共同的目标相互集合起来，运用集体的智慧和力量来完成个人有限能力下不易实现的目标。组织要想得到良好的发展，就必须能够引进到人才，历代历史的发展可为明证。这里可以探讨的是组织人才引进的三大方式，因袭制、选贤任能制、混合制。所谓因袭制，就是子承父业，由有功勋的或者是贵族身份的子孙来接替其前人的工作以及爵位，整个组织的模式就是一个由拥有着相同血脉的人所继承和延续，其有利在于这些继承的子孙在平时都已经能够受到政治治理的管理经验，耳濡目染，所以在接位时能够很熟练的操作其组织的运转，其弊在于我们并不能总是能够保证这些子孙们个个有能力，个个都熟悉国家大事，明白治理的道理，所以就会出现庸者、无能之辈，更甚者有祸国殃民之辈，再者，这种模式也阻断了人才的流通渠道，贤能之辈没有实现自己人生理想抱负的途径，空怀热情，无有报国之门，所以这样的组织模式很快就会僵化掉，比如魏晋南北朝时期的九品中正制，意图是好的，但是任人的途径被豪门世家大族垄断，下层精英人才无法实现向上流动，最终导致体制的僵化，被其它模式所取代。选贤任能制无疑是一项制度创新，通过察举也好，通过科举制度参加考试也好，基本上都能够实现人才的流动，不同的新鲜思维能够得到应用发挥的场所，上升的渠道依靠的是个人自身的能力，为大众提供了一个平等的平台，能者居之，得到了支持与合法化，能够有效的维持组织的运转和积极实现组织目标。混合制是指采用因袭制与选贤任能制相结合的一种模式，这种模式可以说是一种妥协的结果，在中国这种语境下，君主依靠诸位忠心耿耿之人打下江山，理应对这些人的后裔特殊照顾，另外还可以起到拉拢这些用功之臣，即用恩荫换取有功之臣的忠心，起到维护政权稳定的效果。还可以通过科举考试来录用有能的贤才，两者相结合，即讨好上层大臣，又能满足下层人员流动和上升，可谓是一举两得。但是有一点值得注意的是，对于恩荫的王公贵族子孙来说要注意因人而用，有能力的话就安排要职，没能力的话就让其赋闲，以防止其滥用权力，反而造成乱子。家中子孙继承制的存在，会使其“富不过三代”，如若无能的话，也许一代也不会保持得很久，这样就形成了一种好的模式，值得今天的组织运转借鉴。
3.君臣关系
君臣关系历来是一个大问题，翻开历史，例子比比皆是。好的、坏的，俯拾皆是，有信而见疑、忠而被谤的，有君臣关系如鱼得水的。这里要探讨的有两个问题，一是一代君臣相处关系问题，二是忠臣或有功之臣在两代君王更替下的生存境遇问题。
先来说第一个，自古以来，在中国语境下，有着“君要臣死、臣不得不死”的道德或者权力束缚，君臣之间的关系，特别是君与相的关系，很大程度上能够影响着国家的发展程度。君与相相处融洽的，刘备与诸葛亮不得不说是一个典型，自从三顾茅庐（正史如何，不详，就当存在吧）以来，诸葛亮为报知遇之恩，夙兴夜寐、殚精竭虑，一心为了蜀汉鞠躬尽瘁，刘老板也是相当放心，一切大权全部交与诸葛亮，凡事不决问诸葛，诸葛说了算，从不嫉贤妒能，害怕手下能力太强掩盖住自己风头，比那个武大郎开店、净挑个低的素质可强多了，这样，蜀汉事业蒸蒸日上，至少比先前刘备四处投奔的境况好多了。不过，细想之，刘备最大的能力也就是会使唤人，靠着忠义、贤明等道德品质在江湖混，而且还很吃得开，连曹阿瞒都称其为一雄也，可见刘老板的领导能力确实挺高的，是个当领导的料，打住，闲话领导就扯到这里。当然，不知这一家君臣如鱼得水，王猛和前秦苻坚的配合也是一个好样板，上下和谐同心同德，共同开创了一番事业。来说说君臣不和谐的，可举屈原一案。屈原满腹经纶，有治国之才，正处人生得意之时，却遭贬黜，以至投江而亡，悲也。是什么因素造成的呢？君王个人能力问题——昏庸，是非不辨、易受蛊惑；官员问题——馋臣迎合君王歪曲事实、官员争宠，争夺权力；屈原个人因素——权力微弱、刚直、不趋炎附势、不会见风使舵。“举世混浊而我独清，众人皆醉我独醒”，身处浊世，固守内在精神高尚不易兼容于社会，一心为国、为君王考虑行事，而不去考虑身边各种可能因素的制约导致的障碍，想要取得理想效果难上加难，归根结底可以这样说，屈原不懂得为官之道，不懂得官员之间的相处，不懂的君王的昏庸之处，可以说屈原是一个理想主义在现实下的牺牲品。
下面来谈一下忠臣或有功之臣在两代君王更替下的生存境遇问题。能臣在前任君王的的充分信任之下，竭尽所能为君王效力，在继任君王面前，由于能臣由于为先王效劳而占据着很大的资源优势（权力、领地等），继任君王在本身猜忌的情况下，加上身边昏庸之人的建议或者说受到敌国的反间计的推波助澜，继任君王就会对能臣发生严重猜忌。如果能臣能预见到这种情形，则可以及早选择隐退，如果能臣意识不到这点，能臣的悲剧也就不可避免的发生。比如伍子胥在阖闾以及夫差当政期间所受到的遭遇即是明证，可对比范蠡在助勾践取得地位后所作出的选择。在中国古代这种家天下、君王独大的政治局面下，能臣发挥的效力很大程度上依赖于继任君主的贤明与否。从另外一个角度来说，人皆有趋利避害之心，继任君王产生猜疑之心是人之本性，这一点是改变不了的，这时候，能臣要么肝脑涂地继续为君王服务，等着死亡的随时来临，要么趁早放权、弃物，打消君王对自己的猜忌，从而得以自保，要么不动声色的选择隐退，以求自全。
4.组织接班人培养
这个问题很重要，不管你打造的现实有多么辉煌和壮观，如果没有一个好的接班人的话，也许你所创造现实很快就会成为昙花一现，如过眼云烟。历朝历代，接班人出问题造成的悲剧何其多也，打江山易，守江山难，多少的不合格、不达标的继承人断送了祖业、江山，被他人所替代，不断的循环更替。刘氏集团的消亡很大程度上与那位乐不思蜀的阿斗有关，扶不起的阿斗已是至理名句，做臣子的再怎么肝脑涂地，做领导的不想再发展，没有雄心壮志，偏安于一隅，怎能求得发展？
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出于对公共组织的兴趣，这本书的题目对我有很大的吸引力，作者是学历史出身，之前看过周振鹤先生的《地方行政制度志》，颇受启发，故而也希望这本书能从历史的角度来考察组织的兴衰变迁。
书并不厚，两天的时间抽空翻阅完毕，感觉有点失望，最起码书的题目就很不贴切。正如作者自己总结的那样，本书的内容主要涉及三个方面的内容：“第一是权责要清楚，第二是权力和能力最好要分隔开，执行者的工作由有所有权的人来替他做考核，第三是平时不断的稽查很重要”。本书来源于讲演和讨论的纪录，我想对象大概应是一些老总董事之类的人物，所以书的主题始终没有离开现代企业的管理，只是例子用的是老黄历。
当然，不是没有关于组织变迁和比较的内容，但基本上是停留在中央的层面上，关注的是宫府之间权力分配的问题，这其中就涉及组织机构的设计，讨论如何能既有效率又有效用的来治理国家。历史上提供了很多的组合选择，能在其中发现规律来指导现在的行动，会是很有益处的。
虽然内容离我的想象很远，但不乏引人入胜的地方。比如作者谈到周人的天命观，天命是降临在周人集团身上的，而不仅仅是在王的身上。这一点极其重要，后来的儒家就继承了这样的观念，王固然是至高无上的，是世间权力的核心，但是更为重要的是，王和他的子民是休戚与共的，是一同承担天命，如果只考虑皇室一家的利益，那天命是可以择他人去降临的。孟子不是说人民最重要，社稷次之，王是最轻的吗？他不是还说有道可以去诛无道吗？到了后来，董仲舒的天人感应说上天是可以感应人心的，那么上天如果不高兴，皇帝老儿的位子就做不长了。用政治学的术语来讲，这是一个合法性的问题。儒家归根结底为政权奠定的合法基础就是要与民为善，在这个基础上，再去谈老子儿子的继承问题，如果这个基础没有了，统治的底限也就没有了。这与现代的民主政治看起来道理差不多，但实际上的制度安排却是大相径庭，民主是不是只有一条路可走，还能怎么走，这是个大问题，关系到民族国家未来发展的大问题。
又如作者谈到我们的文官制度，历史很悠久，其中积淀下古人智慧的结晶。在春秋的时候，齐国管仲就改革要求有专门的人才来政府里面工作，这种专业化的思想其实已经超越了他本身的时代，所以能将齐国推到五霸之首的位置。后来如王安石的变法，希望能由专门的学校来为政府提供专才，区分通才和专才，有点像我们常说的政务官和事务官。虽然没有实现，但是这个想法却是很超前的，毕竟在当下都没有这么做过。
总的来说，这本书讲历史信手拈来，可以看出作者的功底很深，我推荐给高中的学生看看，对树立一个正确的历史观有很大的帮助。
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很赞同~