走出电商困局
出版社:东方出版社
出版日期:2013-11-1
ISBN:9787506065221
作者:黄若
页数:231页
作者简介
高速增长的时代趋于结束，迅猛运转的加速器早已锈蚀
这是一场转型，更是一次新的机遇
《走出电商困局》是本年度最畅销管理书籍《我看电商》作者黄若的最新力作，意在深度剖析电商行业发展 ，破解电商困局。经历过10年超常规的快速增长，电商行业即将进入较为平稳的发展期。多年来这个行业不断融资不断烧钱却大多无法盈利的怪圈怎样突破？在很多企业面临估值下跌，资金吃紧，用户流失的关键节点，怎样从零售经营的细节入手构建核心竞争力？
当人口红利逐渐褪去，“蛋糕”再也做不大了， GDP不再高歌猛进，投资回报日益低迷，“跑马圈地 ”的时代一去不返的时候，电商的出路又究竟在哪里？本书是作者多年来涉足零售、电商和投资行业的感想、体会与分享。作为中国连锁零售业及电子商务领域的领军人物，历经现代连锁零售业的蓬勃发展，从跨国巨头到内资民营企业，从开创天猫时代到引领当当成功上市，从电商行业到投资行业，其中作为实践者作者有很多的感悟、收获和体验与电商业者分享。
过去十几年，借助国内经济高速发展的强劲势头与个人消费的时代红利，中国零售及电子商务行业取得了长足进步。消费力上升，中产阶层快速形成，庞大的市场规模吸引着来自全球的商家，自此我们进入一个商业、服务业快速发展的年代。无论是线下连锁或线上团购，每年几十万的零售体量均以两位数的增幅大步向前迈进。当狂热渐退，稳健发展逐步取代高速扩张，我们开始质疑圈地式的运动产物之下是否有足够的产出？为什么那么多的企业空有规模没有利润？为什么那么多的企业间模式雷同，价格战不断？我们又能不能以更加理性、更为精细化的管理思维，去实现从零售大国到零售强国的跨越？
时间还不是问题，行业格局还没有真正形成，关键要看是否真有反思和调整的悟性。对于绝大多数过去10多年习惯于快速道上奔跑的企业，此时需要的是全面地检查一下变速器，随时做好准备换挡！
书籍目录
001自序
001第一章 把蛋糕做大不能仅仅靠加水
过去20年中国社会各个领域都处于超常规增长阶段，在高速发展的环境下，国内企业总是习惯于过分强调扩张，喜欢粗犷式的管理，忽视经营细节，缺乏从每个运作环节里抠效率的文化，导致的结果是企业没有与规模相匹配的产出，面对经济形势变化的抗击打能力薄弱。
009第二章 “跑马圈地”式增长时代的结束
近几年电子商务的疯狂扩张，其实和线下零售20世纪90年代到21世纪最初几年走的路子十分相似。扩张是为了抢地盘，抢市场份额，但是企业自身如果没有可持续的经营能力，那就很可能成为一把堆积起来的泡沫。几年前我在阿里巴巴工作的时候和同事们分析线下走过的弯路，很多年轻的同仁不以为然，觉得那是传统企业的问题，“ 在互联网不存在这种状况”。 殊不知，高速增长不可能是永续的，哪怕是超快速增长的电商行业，也不可能长期保持每年三位数的增长速度。以淘宝为例，经历了大约十年超常年增长以后，2013年开始，我们都看到其同比增长的速度明显放缓。这其实是很正常的现象，在其他电商企业和线下零售业也有类似趋势。每个行业，每家企业，如果没有精耕细作的能力和准备，只懂得开快车，那一定会隐藏危机。线下零售走过的曲折并非个案，历史总会以其惊人相似的面貌重新出现。
019第三章 做大做强不能仅仅是一张画出来的大饼
企业各有千秋，规模各不相同。太多的企业忽视从自己的条件和能力出发，片面追求规模，结果导致自己在既没有量又没有质的情形下两头受损。
029第四章 电商“低价”背后的悖论
这是一种零售信仰，一套经营文化，而不仅仅是一句漂亮的口号。没有低价运营的管理支撑，天天低价只是一片浮云。
043第五章 投资人的钱不是公益基金
资本和经营的结合能够加速企业发展，但事实上一方面资本市场总在寻找合适的投入对象，另一方面很多企业面对着融资的困扰。对于如电商企业，投资者更在意什么呢？
051第六章 危险的“过冬”论
很多做电商的人把2012年叫作入冬，把2013年称为寒冬，认为资本市场投资变冷，融资困难，应当做好过冬的准备。事实上这种冬天论是一种很错误很危险的心态。
063第七章 电商十年烧钱的反思
没有核心竞争力，无法持续地留住顾客，仅仅靠市场兴奋剂的企业是无法长久生存的，哪怕你背靠一位超级有钱的老爹。
073第八章 传统企业的曲折电商路
过去10年，中国传统企业试水电子商务的不少，却鲜有建树，究其原因，最根本的问题在于不能真正做到从零开始，背负太多成型模式下的僵化思维，花大价钱买新鞋，走的却还是老路。
095第九章“价格战”是把自残剑
低价无疑是零售永恒的主题，但低价和价格战是截然不同的两个概念。很多时候，企业一味地把价格战作为挑衅对手、吸引顾客的武器，其实这是在免费送给任何对手一把制服你的匕首。
103第十章 国内零售效率面面观
国内零售各种平台独占鳌头，是国情下的产物还是快速发展时代低效率圈地运动的特征？这样的模式能否保持持续健康的发展？与此相关的社会化成本问题又如何得到有效解决？
115第十一章 平台不是万应丹
中国零售一直有股很浓重的平台情节。线上线下，过去这些年平台模式一枝独秀，起点低，拓展迅速，但平台是零售的初级形态，不能把它想象成一粒万应丹。
127第十二章 养猪与养孩子
做投资和做企业一个很重要的不同，就是投资是靠资本介入收取回报的，所以从行业特质来讲，有好的回报就应当出手，不应该抱太多的感情色彩。做企业则完全不同，不仅仅为了挣钱，更重要的是为一份自我价值的实现，几乎所有成功的企业家都是靠一番感情和全身心精力的投入塑造一家优秀企业的。
139第十三章 大马力的水泵和漏水的水桶
水泵插上电源后，在马达的带动下强马力地向水桶里灌水，日复一日。几年过去了，水桶里的水位上升得很缓慢，我们更多看到的是电费在涨价，维持水泵运行的成本不断上升，可是水桶里的水还基本停留在原先的高度。这是B2C电商们近年来的普遍状况，原因是什么？水桶严重漏水！
151第十四章 绕开石头不是管理智慧
关于管理，管理的内涵/定义有无数的书籍描述，我不是学者专家，作为一位从事商业管理20多年的实践者，体会的角度和许多书籍略有不同，其中一个重要的感悟是，管理实际上就是一件通渠的活儿，核心在于疏导而不是改道。
161第十五章 大个苹果应当卖给顾客？
并不是你能给顾客提供超值商品、超值服务就是一件值得赞扬的事，除非你的这份超值具有可持续性。
171第十六章 别把顾客当上帝
很多时候，从事服务业、销售行业的公司喜欢说它们的目标是把顾客当上帝。貌似定位很高，其实未必贴切，操作上更行不通。顾客固然需要你的尊重，但在绝大多数情况下，与其空谈敬重，不如多一份贴心。
183第十七章 做一名好裁缝
量体裁衣是每位裁缝的基本功，既然天下没有两个一模一样的身材，在裁缝的眼里，就不应当有两件完全一样尺寸的服装。公司的管理也是如此。
197第十八章 职场不是官场
中国长久以来只有官场、商场，读书人还有学术场，至于职场则是一个全新的概念，于是乎很多时候与职场不相符的那一套生生地被搬到现实职场中，从而导致了很多扭曲。
213第十九章 迎接95后时代的移动变革
移动正在改变着互联网的行业格局，不仅仅是更便捷，更多碎片化的时间利用，更多的是在于它深深渗入到还处于“青苹果”年龄代的新兴族群。
223第二十章 十字路口：未来机会均等
高速增长时代趋于结束，我们正迎来更为稳健发展的新阶段，对于绝大多数在过去10多年习惯于在快速道上奔跑的企业，此时需要全面地检查一下变速器，随时做好换挡的准备。
233鸣谢
内容概要
原当当网首席运营官 (COO)、天猫商城创始总经理。
拥有超过20年的商业、零售业从业经验，曾长期任职多家全球 500强企业。淘宝商城平台式电子商务模式即由黄若所创。今天在B2C行业里十分流行的招商联营、扣点经销、旗舰店、专营店、7天无理由退换货等操作最早大多出自黄若之手。
黄若具有丰富的商业管理经验，同时对东、西方不同的企业体系及消费者行为有着深刻的了解，在领导零售企业创建、重组和业务拓展方面具有专长。他认为：“今天的电商，犹如那个扮演皇帝的演员，被人叫陛下叫得多了，错以为自己就是皇上。其实你本就是一个农家子弟。”
发布书评
精彩书评 (总计15条)
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选择这本书是为了弥补自己对于商业常识和价值定位的欠缺。而资深的跨界作者黄若先生，没有让我失望。就像经历了多个省市的更替后，我才能跳脱出出生地赋予我的本能认知一样，经历了多个行业的转换，作者对于行业现状的把握，才能做到如此的深入浅出、直击要害。首先，书的结构还是比较散的，不是以一个逻辑框架步步深入、陈述观点。正如序言所说，作者更多的是把这本书看做是“朋友同行间插座旁边的一份闲聊”。“嘿，老黄，你在传统零售和电商行业做了这么多年，有什么经验可以借鉴一下吗？”“当然有啦!我的经验，归结起来，主要有这么几点：…….”。章与章之间比较独立，但都是他这些年的真知灼见，散发着理性的智慧之光。一、对于零售和电商行业的理解：过去20年，中国经济迅速崛起。企业借助于“市场红利”和“人口红利”，各个赚的盆满钵满。但很多企业没有意识到，这种机会主义式的增长是不可持续的，如果没有准确的定位好自己的核心竞争力，当行业的增长趋缓的时候，再大的企业都会缺乏长久生存的根基。（1）关于规模的选择很多零售企业过去十年一直在“烧钱”做大企业规模。但不是规模越大就越好的。要做大个子至少需要满足几个条件——首先，必须比别人快，在新的模式上独树一帜；其次在网上世界，还要有一个非常大体量的资金支持；再次，规模必须可持续——比如为了扩张规模，当前不赚钱，那么要保证随着规模的不断扩大，企业通过规模化带来的采购成本、运营成本的降低，可以填补亏损的漏洞。每个企业都要作出自己的独特定位，并在这个定位上做好管理——倘若追求大规模，那么利润率的要求可以低一些；倘若决定走小规模、专、精路线，那么利润率一定要高。有一句话叫“dancing between the lines”，企业一定要善于在规模和盈利两条线上优雅从容的舞蹈，如果只会跳一条线，那么很遗憾，你所带领的企业很可能会摔下来。在市场营销方面，也要遵循“大个子造势、小个子借势”的经验。许多零售行业“跑马圈地”式扩张，靠的并不是自有资金，而是供应商的信用贷款。这种模式一定要有两个最基本的前提才能常规运转——一，要在很短的时间内实现收支平衡，从而获得等量的资金偿还供应商贷款；二，要找到合理的扩张速度，使资金链能够有效覆盖日常经营，防止出现资金断裂的窘境。电商行业“跑马圈地”的现象更为凸出，只不过与零售业不同，它们的资金来自风投的“击鼓传花”——通过讲故事诱惑风投给出AB轮的融资，但很多企业都通不过C轮融资的考核标准（即无法提供有前景的企业特色和经营能力），更不要提D轮融资（考核是否有盈利能力）了。这样的企业早晚是要被淘汰的。（2）关于企业拓展新业务在扩张产品线的时候，要注意，做零售最怕给顾客提供没有逻辑的东西。最好根据现有用户的购买行为来寻找商品类别跟现有用户的购买行为之间契合度更高的产品进行组合搭配。同时，通过合理的平衡各产业链的比例，稳住公司的整体毛利率。关于拓展新业务的经验，黄先生谈了两点：一，合适的时间做合适的事，不要太早，比市场早半拍就行（除非你白手起家放手一搏，没什么可失去的）；二，比对手早几步，占领制高点的主动权。（3）关于价格战零售行业的核心竞争力，是对顾客的把控力以及这种把控力所带来的服务和盈利能力。不是价格。零售商过去经常通过两种低价模式来吸引客流量——EDLP(every day low price)和HIGH-LOW。HIGH-LOW通过每天选取几款特别低价（甚至低于进价）的商品来拉动全场销售，希望顾客除了购买特价商品外还能购买正常标价商品，从而抬高付款总商品的综合毛利。与此不同，EDLP也有促销，但单品的促销价与日常价相差并不太大——采用这种价格策略的零售商希望能够给顾客提供一种针对普遍商品的的常年性、稳定的低价，使顾客只在这一个地方购买（而不是跑很多地方，但是只买各地的折扣商品），从而长久的留住顾客。对于零售行业来说，HIGH-LOW通常适用于以下经营环境：一是发展中国家，消费者相比于时间，更在意价格；二是消费周期较长的商品类别（如数码家电），消费者可以等待下一个合适的促销期购买。目前国内电商几乎都采取HIGH-LOW策略。电商的低价策略是否可以拿零售行业的的经验进行类比呢？答案是，难！应该特别注意的一点是，线上购买的成本要远远小于线下：它的时间成本很小，只需鼠标的点击就能实现商品浏览和网站间的跳转。因此，试图仅仅利用几个促销商品的超低价作为杠杆来撬动整体销售是比较难的。（所以我们看到京东啊当当啊这些B2C网站通过将HIGH-LOW与满额免邮费来鼓励多消费）还有一点需要特别强调的，是低价策略是否可以持续。如果低价背后没有低成本运营的支持——如，通过运营的优化、管理效率的提升压缩销售成本，或者通过加大单品采购规模、减少中间供应商来降低采购进价——那么你给顾客的价格优惠实际上是一种补贴销售，是不可持续的。低价无疑是零售永恒的主题，应提倡；价格战和低价是截然不同的两个概念。价格战是恶性战争，而且是在告诉消费者：不要考虑别的，谁价格战打得凶就找谁买！想要增强顾客的留存率，不应靠价格战，而是要靠产品的定位、组合以及你在优化运营前提下可持续的低价战略。类似的，电商烧大把大把的前来吸引流量，却很少在减少顾客流失率上费心。留不住顾客的主要原因，是没有形成自己的特色。价格战是留不住用户的。（4）两种运营模式——平台模式与买卖模式零售行业的运营模式一般分为两种——买卖模式和平台模式。电商行业的运营模式也分为两种——买卖模式和平台模式。买卖模式，即组织好商品，购买商品后将其卖给消费者，如：亚马逊、京东。核心竞争力更多的在后端，即进货、选品、对商品的把控定价仓储管理物流配送等。买卖模式挣的是商品流通效率的钱，即通过规模化的采购降低单件商品销售成本并从中获利，赚买卖的差价。其风险几乎都跟商品有关——如果对商品判断失误（选错商品或定价错误），就会面临库存积压的风险。因此，专业的买手团队非常关键。平台模式是提供一个网络的交易平台，本身不参与交易，如淘宝。目前电商以平台模式为主导。其核心竞争力在于前端的运营能力，如商户的组织管理、主题活动的策划，买卖双方的沟通互动等。平台模式挣的是流量的钱。由于不接触商品，所以不承担商品相关的风险。平台模式的最大短板，是无法提供给消费者一份恒定的购物期待值，比如淘宝上成千上万良莠不齐的卖家。中国平台模式下，商品比国外普遍要贵，原因是流通环节太多，每个环节都在加价。平台过热，导致其话语权高，要价高。再加上平台上的卖家一遍一遍的做平台倒手买卖来转移商品的库存风险，如此恶性循环，价格自然就上去了。（U10）目前国内主要是平台模式为主。其实，平台模式不过是零售的初级形态。（5）关于零售向电商的转型，作者非常看好。（U8）一个令人震惊的数据：美国最大的10家电商公司，有9家来自传统企业；真正从零做起的互联网企业只有亚马逊一家。而中国的情况是，排名前10位的有9家都是互联网企业，唯一的一家传统企业是苏宁。美国的线下零售是在线上零售发展了7、8年之后，将未开垦的生地烧“熟”了，传统企业才开始重视并积极介入的。如果以美国类比中国，那么中国未来零售商触电的前景非常可观。零售商更了解顾客的购买心理和行为特征，这是零售商的巨大优势。零售商触电，一定要抱着“归零”的心态，同时最好采用新的组织管理架构，渠道上想好是造势还是借势。在费用上，仔细研究电商的费用结构，尤其是市场营销费用和物流配送费用——这是过去这些年来绝大多数电商公司亏损的主要费用项——这两项费用若处置得当，电商业务就解决了90%的成本结构问题。最后的建议，是了解并借助O2O。二、经营理念企业家做企业要像养孩子，全情投入；投资者投资企业要像养猪，以利益为导向，不投注感情。（U12）管理在于通渠，核心是疏导，而非改道。绕开问题式的管理，导致的是企业发展的无序。直面问题，解决它！（U14）并不是你能给顾客提供超值商品或服务就值得赞扬，除非你的这份超值具有可持续性。你不会想看到顾客被吊高了的期望无法满足，失望离去的。（U15）99/1法则：99%的情况下，你跟顾客的交易沟通不会发生问题；发生问题的概率很低，只有1%。但看一个零售企业对顾客好不好，能不能留住顾客，往往是看企业碰到1%时会如何处理。经典的例子：亚马逊。（U16） -
看过《走出电商困局》的朋友，会感觉书中很多内容与《我看电商》有重复。事实也是如此。但我的感觉是作者看待同一件事的角度不一样了。以前更多的是从行业转型的角度谈现状，而现在则更多的从投资的角度、投入产出的角度看问题，更加犀利和接近商业本质了。电商公司主要有两种商业模式。一种是买卖式，一种叫平台式。两种的盈利模式是不一样的。买卖式挣的是买和卖之间的差价，即通过对商品的把控，选对商品，买的便宜，货源又组织得当，通过经营能力和运作效率的提升赚取利润。而平台式怎么盈利？平台赚的是流量的利润，其核心就是卖流量。我有本事把消费者汇集到这个平台来，吸引消费者购买，而我赚取租金、广告费等。所以说，买卖式赚的是流通效率的钱，其对经营的要求、供应链的把控、内部管理效率的要求都要大于平台式。那么，我们从用户的角度来看两种模式。以我为例，假如我想买一件衬衫，我可以上淘宝，也可以上京东、凡客、天猫等。而我希望以最快的速度在线买到质量有保证的衬衫。我没有时间去“淘”，我希望专业的人帮我“淘”好，我直接下单购买就行了。这样，我就会选择凡客、京东、天猫，而不会选择淘宝。淘宝像是一个大集市，而天猫更类似商场。我在淘宝搜索“男衬衫”，得到233万个结果。试想，就算我们不停的点击翻页，翻上十页也就烦了。那么，总会有相当一大部分店家无法被顾及到，而这些卖家当然也很难盈利。这就会产生巨大的社会成本。所以说，淘宝c2c的模式不是一种可持续发展的模式，取而代之的将会是天猫、京东等沃尔玛式的b2c模式。所以说，在自营买卖式电商中，效率和成本是关键KPI，是所有部门都要考核的。而平台式则把流量提升做为考核，两者是有区別的。 -
黄“药师”，是其在阿里的花名，不过真是绝了，无比贴切，毒眼，毒舌。有时候感觉，药师反复在说一件事情，包括《我看电商》、《再看电商》，但却能真切感受到，其作为一个“零售人”对行业的很多犀利却真切的认识。虽然药师的很多分析、结论或药方我不一定认同，但要认识真实的电子商务，药师的书是必读的经典。不能说每一章都写的很好，但读每一本书都有新的收获。拿到当下这本书，自然会有两个问题，第一是电商困境是什么，第二就是如何走出电商困境。全书而言，大致前十二章是在说第一个问题，后八章是在说第二个问题。药师说的电商困境，简单说就是，中国电商已经发展十年了，但除了极个别的企业外，绝大多数都不盈利，如果仅是个别企业不盈利，那是企业自身的问题，但如果整个行业都不盈利，那就肯定是行业整体存在问题了。黄药师认为中国电商不盈利问题的背后，是粗放的运营导致的，那么这种粗放的运营有哪些表现，背后的原因是什么？我认为药师根本上想说的是，电商企业运营的基本逻辑(或基因)是“重规模轻效益”，而且这种理念是深入骨髓的，普遍认为电商就该这么干，反而那些以保证盈利为前提的做法，在加速扩大规模面前，都是没有大格局观或小家子气的表现。中国电商企业的发展逻辑是，拿投资人的钱后，第一个想到的不是如何盈利，而是要去搞扩张，把规模(GMV或用户量)做起来，然后再去拿更大的投资。药师一直说，投资人不是傻瓜，不会一直容忍你这种不盈利的状态，没有核心能力，是不会有后续投资的，这种模式也就玩不下去了，所以电商的困境必然导致其走向失败。但我觉得药师太高看投资人了，这不仅是电商企业自身的问题，中国的投资界其实也没觉得这种不盈利的扩张有什么问题。他们的逻辑是，只要后面有人接手就OK了，直到上市，把市值炒上去，再抛点股票套现，所有环节的投资者就皆大欢喜了。用药师的话说，这不过是个击鼓传花的游戏，用钱砸规模，再用规模圈钱，互联网思维的价值逻辑或投资逻辑，直白说就是如此了。上面这种商业逻辑决定了中国电商普遍不重视精细化运营，不从提升效率和盈利能力角度出发去考虑问题。粗放的运营表现在很多方面：如，价格战。药师认为，可持续的价格战或低价策略是建立在降低采购成本和提升运营效率基础上的，即降价行为必须不影响企业的利润率或影响很小才是健康可持续的。这就要求企业强大的供应链能力和运营能力，这才是零售企业的核心竞争力。而当前电商企业的价格战，往往是欺压供应商或吐血赔本的玩法，显然是不可持续的。而且这种不注重质的价格战对企业的长期发展是极为不利，甚至致命的。因为顾客是奔着低价而不是你的品牌来的，留存率非常低，没有任何忠诚度。这导致平台要想保持交易规模或顾客流量，就必须不断的用补贴的方式吸引新顾客。这种模式显然是不可持续的。而当下提升老顾客复购率比获取新用户的成本要低很多，实在得不偿失。砸钱没有关系，如何留住顾客，让他自发的多次购买，从而将品牌流在顾客的心里，才是精细化运作和企业核心价值的关键。然而，说了这么多，药师描述的情况，即描述那些自营电商企业的情况，在中国并不占主导地位。药师说的中国电商极少的盈利企业却占据了中国电商交易市场80%以上的市场份额。所以不能回避的问题是，我们如何解释和看待这个少数却盈利的巨头。零售业历来有两种业态：一种是买卖业态，一种是平台业态。买卖业态是说我把商品买来再卖给你，平台业态是不参与商品的买卖，只是提供商品交易的场所。对于平台模式的低效，药师更是呲之以鼻了。他认为，买卖模式是靠优化交易成本获利，挣的是效率的钱；平台模式就是商业房地产，挣的是流量、广告、过路费。这就是两种模式的根本不同。在国外发达国家，零售业基本都是买卖模式，美国前十位的零售商，包括亚马逊、沃尔玛等，都是买卖模式；而中国却与国外大不相同，我们无论是线下还是线上，都是以平台模式为主。那么平台模式为什么在中国这么流行呢？当然，这里面有中国零售业发展时间较短等许多客观因素。但从本质上来说，平台是一种轻资产模式，所有与商品相关的责任都不用承担，那是第三方商家的事；买卖是一种重资产模式，从商品的采购、质检、运输、仓储、包装、推广、售后等等都需要电商企业来负责，即所有与商品有关的风险都是由电商企业负责，其中，最大的风险来自于选错商品而造成的滞销库存风险。因此，做买卖是风险很大的事，而搞房地产收租子，既轻松来钱又快，还没任何风险，当然更有吸引力了。药师指出平台模式没有未来的一个主要原因在于，平台模式演进的内在逻辑从根本上是与效率改进相悖的，即平台模式自我演化的结果不是效率提升，而是效率下降。用经济学的语言说，就是平台模式的交易成本是不断上升的。这表现在很多方面，首先，从第三方商家的角度来说，一是，随着商家越来越多，竞争越来越大，商家获取流量的成本会越来越高，这会侵蚀很大一部分毛利率，不投入就没有流量，所以成本控制根本无法保障；二是平台上的单个商家很难形成规模效益，对供应链的控制能力弱，采购成本就无法形成优势。还有就是物流和售后，也没有规模优势。从消费者的角度来说，在这个超级大集市中，消费者的决策是非常困难的或非常费时的，往往任何一项商品都有成千上万的卖家，如何从中挑出一件符合需求、性价比高、又有保障的商品是一个很难过程，更何况，平台对商家和商品的把控不严，假货、虚假宣传、欺诈等现象屡禁不止的缺乏信任的环境。这两方面的因素，决定了平台模式效率演进上的内在缺陷。那么药师到底开了哪些药方？一是创业者对待自己的企业要有养孩子的心态，即父母般的情怀，不能只奔着挣钱，而是要作为事业，长久的干下去。不能有投资者的投机心态。二是要重视客户留存率，不能花钱买流量就完事了，要做好服务和精细化运营，把花钱买的流量沉淀下来，这样才能在顾客的重复购买中，把前期补贴的钱挣回来。三是电商已经烧钱十年，是需要直面只有规模而没有利润的问题了，必须改善经营结构，提高管理能力，减少运营成本。而现在的很多自营电商企业却不直面问题，反而通过开放平台，去挣卖流量的钱。四是保证商品和服务的连贯性和标准化，稳定顾客的预期。五是不要把顾客当上帝，而是要设身处地的为顾客提供贴心服务，售前如此，售后更要如此。六是要当一名好裁缝，企业管理要量体裁衣。七是培育职场文化。八是把握95后的移动机遇，碎片化生存。药师想要的是“强壮”的“小而美”，而在中国偏偏生出的是“弱弱”的“大高个”。就药师开出的药方，我觉得可能并不能引领中国电商走出困局。中国的网络零售是从历史中来，从现实中来的，有其自身的合理性，效率高低都是相对的。正像演化经济理论强调的，我们需要的往往不是最优的，而是最合适或最满意的。当然，效率的改进肯定是必然的方向，但路径是什么或许我们还没有更好的见解。时代变了，玩法也在变。未来，电商有没有可能在零利润的基础上，实现可持续发展？这是一个可以探讨的话题，我没有答案，但360、小米、乐视、包括现在N多的互联网创业公司，大家都在这么玩。那么，到底有没有互联网思维？如果说以前是互联网技术改变了零售，那么未来互联网思维可不可以再次改变零售。最后，在一个更长的时期看，平台模式会怎么样？费正清曾说“中国可能选择的道路，各种事件必须流经的渠道，比我们能够轻易想象到的更窄”，不知道是否也能用在中国电商经济演进的历史上。
精彩短评 (总计50条)
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匆匆翻过重点几章，讲的很到位。尤其是职场那一章，做一个职业人而不是随从和江湖气。 -
不算很深，感觉比较接地气，作者应该是个务实的、有成效的高管。 -
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百度创始人李彦宏说过一句很有哲理的话：任何互联网企业离破产只有18个月。你可以在很短的时间内形成足够的市场影响力，但是如果对下一个热点，发展的下一个趋势没有把握好的话，那么别人去超越你，在下一个弯道上把你甩掉，从而领跑，是随时可能发生的事儿。 -
看似风风火火，却仿佛困兽之斗。一个职业经理人的角度看待零售、看待电商、看待投资，很受用。作者曾任职于阿里，能隐隐感到书中他含沙射影用了一个词来形容这家公司——封建，interesting…… -
喜欢并认同这些道理。只是执行上会困难重重。毕竟外在环境往往没那么理想，你所坚持的，未必是他人在意的。 -
和《我看电商》有略多重复。谈买书性价比的话，不太值。
不过，重复的观点也许意味着值得他一再提及，算是重点提示。 -
高增长的年代一去不返，随着中产的崛起，买卖模式会逐渐比平台模式更受青睐。但如果中产没有崛起呢？可能还是卖流量的平台赚的更欢吧！ -
还是可以的，和第一本书很多内容类似，切入角度有些不一样 -
是箴言。跟他另外两本重复内容比较多。 -
本书是本年度最畅销管理书籍《我看电商》作者黄若的最新力作，意在深度剖析电商行业发展 ，破解电商困局。多年来这个行业不断融资不断烧钱却大多无法盈利的怪圈怎样突破？在很多企业面临估值下跌，资金吃紧，用户流失的关键节点，怎样从零售经营的细节入手构建核心竞争力？ -
超实在的，对电商和零售有了些新认识。 -
没有华丽辞藻，满满实践者得来的真知灼见，很推荐 -
作者认为这10年是电商的野蛮生长时代，但靠资本烧钱拉客户或拼价格的玩法即将结束，想要活下去，必须抠运营，提升投入产出比，才能走出电商困局。 -
高瞻远瞩，仍是国内为数不多通晓线下零售和线上零售的前辈 -
黄若老师的书真的可以称得上电商新人的行业必读课程 -
一般 -
高速增长时代趋于结束，不要以为格局已定。这是一个新的起点，有新的机遇。 -
内容浅显易懂，但是对于我们这种垂直平台貌似帮助和启示性不大。 -
语言很平实，挺有启发的。比如，关于价格战，其实是向外推顾客而不是拉，是向顾客表明，不要考虑别的，谁价格低就买谁的。不管是出行，在线旅游，一眼望去火热的互联网服务，这个红包那个红包的砸，真的是很粗放的竞争，是时候让所谓的传统的营销进来了，在顾客脑中占一块关于你品牌的独特位置。i'm valuable,not cheap. -
如果没有读过 我看电商，应该对这本书评价还可以，但是为什么两本书重叠度那么大呢。。。翻来覆去就是零售要苦逼，零售利润低。。。看完都不想做电商这行了。。。怨气太重。 -
黄老邪的书，讲述电商行业的现状，从业者必读。 -
全书都在自我吹嘘，而其本人却并不见做出过什么牛X的事。 -
零售两大基本模式：买卖模式、平台模式。严格来说是两个行业，平台模式是商业地产，挣流量、广告、过路费；买卖模式是靠优化成本和运营获利，挣的是效益的钱。 -
宁做结实的小个子，也不做松松垮垮的大个子。加油，同时注意下自己不是谁的助理，而要做一个有想法的人。 -
与我看电商基本一样的观点，虽然是干货，说话也是翻来覆去的说。
内容还可以，不过看其中一本就可以了。
再看电商，我是不打算看了。 -
与老黄前两本书的观点重复。 -
没什么意思 -
有些是第一部重复的，还是挺诚恳的。 -
浅显易懂，入门读，然而总觉得成功学的东西运用起来很有难度，试错需要时间和成本，能一眼做出正确判断的太少了。 -
又看一遍，真是看一遍有一遍的收获 -
和《我看电商》的很多片段接近，作者不必要为了赚稿费同样内容写两本书啊。失望 -
记得是周琪借给我看的一本书，大一下学期吧。那时候挺热血的，总想做出一些不一样的事情，后来找到了APP推广的突破口，渐渐感到了天地之大，血是不是还依然热呢。 -
基本的道理都不难懂，难做。 -
虽然是2013年的书，但是期间对于互联网和电商发展趋势的洞见，已经部分得到验证。 -
重要的事情说了好几遍，其中道理的确鞭辟入里。 -
和《我看电商》重复内容太多了。老黄对电商花钱大手大脚，打价格战，顾客流失率高怨念很深啊，一直在说。。 -
同样的内容在不同的书里翻来覆去的说，看到更多的是一个封闭、固执、以拥有几十年零售经验自居而不懂变通的黄若。时代发展这么快，游戏规则早就不一样了，难怪会被时代抛弃。 -
不要打价格战。 -
实践出真知。
写得挺实在的。 -
看了几本，发现这种成功学写得还挺平实的。 -
思考很清晰，说理也很明白。 -
经验出真知 -
为什么不早点看这种书 -
黄药师还是不错的，只是内容和前两本重合不少，且章节间没有太多关联 -
书中较为全面讲述互联网电商企业和传统企业触电的发展过程中各自瓶颈及发展建议，电商过去10年的人口红利在下一个10年不再是优势，理性思考和踏实作为才是关键，作者对电商行业及经营管理的实操经验值得学习。 -
黄老师有一颗赤诚的心！老江湖！ -
还不错，不是骗钱的书。 -
看电商就像在看一个江湖 市场江湖 -
这本书应该是三部曲里干货较多的，前后两本多有重复，亦多抒发。零售老将的心里话，洞见和偏见都非常突出，无视数据、平台和生态。最后，一拍两散，意兴索然离开天猫。