出版日期:2015-1-1
ISBN:9787508649710
作者:彼得·蒂尔,布莱克·马斯特斯
页数:260页
《从0到1》的笔记-第1页 - 1
读书笔记 《从0到1》
内容如其书名，作为创业者和风险投资家，作者推崇和强调创新，即0到1（创新从而在一个小的细分市场垄断）， 而不是1到n（扩张复制从而竞争）；
作为风险投资家，也深刻体会到二八效应，这点在投资组合中表现的跟加极致，如表现最好的公司回报可覆盖所有其他公司。这种规则称为“幂次法则”
鼓励创新，从相信有秘密（即多数人不知道，有价值，我们有机会发现并经过努力有能力做到），不要妄自菲薄，还有很多“秘密”等着创业者去发现从而创办成功的公司。
强调在创业公司股权的效果通常好于现金；
找团队要找价值观相符的，信奉所从事的事业的，减少沟通成本，可以走得长久。 如果要想高效，董事会要少；
tips:了解创始人给自己开的工资不能太高从而安逸，开少可潜在激励其改变公司现状。
强调销售的重要性。
带病毒式营销可能(或其他边际营销成本很低）的公司最有可能有爆发性。
创始人的特立独行气质。
公司七问：
1.工程问题：你的技术有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？（10倍改进）
2.时机问题：现在开创事业，时机合适吗？
3.垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
4.人员问题：有合适的团队吗？
5.销售问题：除了创造产品，有没办法销售产品？
6.持久问题：未来10-20年能保住市场地位吗？（需要的待续性，技术路线会否有颠覆性技术）
7.秘密问题：有没找到一个其他人没有发现的独特机会？
《从0到1》的笔记-第1页 - 第1章 未来的挑战
“在什么重要问题上你与其他人有不同看法？”
《从0到1》的笔记-第1页
I have never let my schooling interfere with my education.（我从来没有让上学这件事干扰我的教育。）——马克·吐温
成功人士总能在意想不到的地方发现价值，他们遵循的是基本原则，而非秘籍。
最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。
在什么重要问题上你与其他人有不同看法？
你必须认真思考公司的本质特征。
专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。
国际象棋大师卡帕布兰卡说过：“要想赢，首要工作就是研究残局。”
浅薄的人才会相信运气和境遇……强者只相信因果。——爱默生
在一个人人看未来都迷茫的世界里，目标明确的企业总是被低估。
而这一切都要从抵制不公平的概率主宰开始，因为你并不是一张被概率决定命运的彩票。
风险投资规则：只投资给获利可达整个投资基金总值的有潜力公司。
基础没有打好的初创企业是无法挽救的。
界定角色可减少矛盾。
1．工程问题： 你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？ 2．时机问题： 现在开创事业，时机合适吗？3．垄断问题： 开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？ 4．人员问题：你有合适的团队吗？ 5．销售问题： 除了创造产品，你有没有办法销售产品？ 6．持久问题： 未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？ 7．秘密问题： 你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
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第一章 未来的挑战
“从0到1”代表了垂直进步，意思是要探索新的道路，在宏观层面对应的是科技进步；“从1到N”代表的是水平扩张，意思是照搬已取得的经验，在宏观层面对应的是全球化；
作者显然更看得起的是“从0到1”，他认为这是美国未来的希望，也因此不看好中国，因为中国目前取得的成就主要依靠照搬发达国家的成功经验——全球化的受益者。而作者面试常问的问题的满意答复较好地体现了“从0到1”思维：大多数人相信X，但事实却是X的对立面。
第二章 像1999年那样狂欢
作者回顾了互联网泡沫产生、破灭的过程，而经过这次泡沫之后，对于未来大多采用不确定的思维，体现在如下四个方面：
（1）循序渐进：不沉溺在宏大的愿景中，而是小幅地循序渐进的成长；
（2）保持精简和灵活性：留出空间，不要事事严格计划；
（3）在改进中竞争：改进成功者已创造出被认可的产品；
（4）专注于产品而非营销；
而这些观念的对立面则可能更正确：
（1）大胆尝试胜过平庸保守；
（2）坏计划也好过没有计划；
（3）竞争性市场很难赚钱；
（4）营销和产品同样重要；
作者本身还是支持在创新方面保持狂热而非谨慎的态度，但前提是要清楚：你对企业的认识有多少是基于对以往过错的错误反应形成的。
第三章 所有成功的企业都是不同的
每个企业都靠解决一个独一无二的问题获得了垄断地位；而每个失败的原因却相同：他们都逃脱不了竞争。
作者分析了竞争企业的悲惨处境和垄断企业的优势，并指出这两类企业都有混淆“相关市场”的界限从而模糊自己特点的趋势——竞争企业强调自己在一个狭小市场内具有垄断地位而垄断企业则强调自己在一个广阔市场内面临激烈竞争。
作者从企业和社会层面分别阐述了垄断的好处。企业层面：以Google“不作恶”的座右铭举例说明垄断企业即使严守道德也不会影响公司发展；社会层面：垄断在长期内推动社会进步。
第四章 竞争意识
这一章似乎没讲什么东西，大概是讲广为认可的竞争意识会让你陷入无意义的缠斗，进而阻碍你做真正有价值的事情。
第五章 后发优势
本章首先普及了现金流的概念，即一家公司的估值是基于未来所有现金流折现汇总所得，那么给我们的启示是不要太在意短期的盈利，而应该着眼于形成长远的垄断优势。
垄断优势一般而言主要有如下四种：
（1）专利技术：好于竞争者10倍以上；
（2）网络效应：参与者越多，单个参与者体验越好，再吸引更多的参与者，如此正反馈，最终基本垄断所有潜在用户；
（3）规模经济：固定成本存在，导致产量越大平均成本越低，新进入者平均成本过高而存在竞争劣势；
（4）品牌优势：以苹果为例进行说明；
而对于如何形成垄断优势，作者认为应该在较小的市场中形成核心事业，并逐渐向外扩展，最终形成后发优势。作者批评了破坏性创新思维。
第六章 成功不是中彩票
作者将对未来的看法，从确定性与否、乐观与否两个维度分为四个象限：
（1）明确的乐观：可以使你创造出你想象的未来；
（2）明确的悲观：只会对已存在的东西进行复制，毫无新意；
（3）不明确的乐观：根本无法持续，因为没有规划未来怎么可能越变越好；
（4）不明确的悲观：未来会自我实现，对未来要求不高未来自然会悲观实现；
作者论述了当今的情况是不明确的乐观，但对于初创公司，作者认为还是需要富有智慧的长远设计。
第七章 向钱看
本章作者主要讲了一个概念——幂次法则。
如果风险投资标的遵循“正态分布”，那么投资策略应该是“广撒网”，就像二级股票市场一样，小概率的高收益、大亏损相互抵消，最后整个投资组合取得平均正的收益。
然而在风险投资领域，投资标的遵循的是“幂次法则”，简单说起来的意思是，少数赚钱的标的贡献了绝大数的收益。在这种情况下，必须主动出击，减少投资标的集中下注，争取最大收益。
由于在西方成熟的资本市场中，二级市场构建分散投资组合理论广为接受，但风险投资领域则有明显差异。按照作者的经验，基于公司独特的基本面，构建一个5-7家投资标的的组合。
第八章 秘密
目标可以分为三类：
（1）简单：稍作努力即可达到的目标；
（2）困难：不懈努力才能达到的目标；
（3）不可为：再怎么努力都不可能达到的目标；
现今的社会，因为如下一些原因，大家认为目标只有（1）和（3），而没有（2），也就是要么是已经解决或容易解决的问题，要么是彻底解决不了的问题，而不存在秘密。
这些原因可能包括：
（1）渐进主义：不积跬步无以至千里的思维，典型的代表是学者争相发表无足轻重的论文而不去探索新的领域；
（2）风险规避；
（3）自满；
（4）扁平化：随着全球化的推进，人们认为世界是一个同质的、激烈竞争的市场——世界是平的，身处的世界似乎大到任何人都不能做出独特的贡献。
而我们应该相信秘密存在（太多地方值得我们不懈的探索），秘密可以是关于自然的也可以是关于人的，而最好在公司层面保守秘密；
第九章 基础决定命运
这一章主要讲了创业时公司的基础架构：合伙人的选择，公司所有权、经营权、控制权的分配，现金奖励与股权奖励等方式的选择。
这本书中简单提及了这些问题，但这些问题本身包含的内容较多，还需进一步研究。
第十章 打造帮派文化
这一章讲述了一些初创公司文化、初创公司招人的一些理念。
关于初创公司文化，作者通过“PayPal黑帮”为例说明公司文化不是外在的一些形式，而在于内涵，其内涵主要是创始团队不仅仅是因为工作而绑定在一起，而是团队中每一位成员都由衷地喜欢与其他人共事。
招人是初创公司的核心竞争力，不能外包出去。招聘者需要反复问自己的问题是：为什么第20个员工要加入你的公司？比较满意的回答应该是针对你的公司量身定做，包括：
（1）关于公司使命的；
（2）关于团队的；
而不能打福利待遇之战。
另外初创公司可以对外表现出一致性的不同，即内部员工有一致的世界观、爱好等，但与外部相比略有不同；初创公司内尽量界定清楚每个人的角色，不要出现内耗。
作者提及初创公司应该有邪教般狂热的投入，与邪教不同的是初创公司在重大问题上是正确的，而邪教则错得离谱。
第十一章 顾客不会自动上门
本章作者讲销售很重要，并对销售进行了分析。
第十二章 人类和机器
第十三章 绿色能源与特斯拉
第十四章 创始人的悖论
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摘录自：从零到一 From Zero to One
- 垂直进步：科技发展 v.s. 水平进步：全球化
- 初创公司遵守这样一个原则，你需要和其他人合作来完成工作，但也需要控制规模，使组织有效运转。
- ”个人发生精神错乱很少见，但对于群体、政党、国家、时代而言，精神错乱却很普遍“ －－ 尼采
- 99年互联网泡沫4点经验：
[ ] 循序渐进：不能沉溺在宏大的愿景中，否则会是泡沫膨胀。自称可以成大事的人都不可信，因为心存改变世界之雄心的人通常要更加谦逊。小幅地循序渐进地成长是安全前进的唯一道路。（大胆尝试胜过平庸保守）
[ ] 保持精简和灵活性：所有的公司都必须留出一定空间，不要事事都严格计划。你不知道你的事业会变成什么样，事先规划通常既死板又不现实。相反，你应该做些尝试，反复实践，把创业当成未知的实验。（坏计划也好过没有计划）
[ ] 在改进中竞争：不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业才更有保障。成功者已经创造出被认可的产品，在此基础上加以改进，才是可取之道。（竞争性市场很难赚钱）
[ ] 专注于产品，而非营销：如果你的产品需要广告或营销人员去推销，就说明你的产品还不够好：科技应用于商业应该主打产品开发，而不是分销。在泡沫年代打广告显然都是浪费，唯一持久的成长是爆发式成长。（营销和产品同样重要）
- 在完全竞争（perfect competition）情况下，利润就会逐渐消失，如果想创造并获得持久的价值（long－term value）不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
- 垄断者想方设法隐瞒垄断的事实来躲避检查和审核，相反，非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性。
- 在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。要想企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。
- 每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。
- 一个企业的成功与否要看它在未来生成现金流的能力。一个企业今天的价值是他未来能创造的利润总和（PV present value)
《从0到1》的笔记-第1页 - All
从0到1，读书脑图
从0到1，读书脑图
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例如，1815~1914年间，科技迅速发展，全球化也快速蔓延。从第一次世界大战到1971年基辛格访华，科技发展快，但全球化速度缓慢。从1971年开始，全球化加快，而科技发展只局限于信息技术领域。
但我并不认同。对于上文的反主流问题题，我的回答是：大部分人认为世界的未来由全球化决定，但事实是——科技更有影响力。没有科技创新，也许中国能源产量在未来20年会加倍，但造成的空气污染同样也会加倍。如果印度的亿万家庭也都像现在的美国家庭那样生活——只用现代工具，结果也将是对环境造成毁灭性的破坏。如果全世界都用同一种旧方法去创造财富，那么创造的就不是财富，而是灾难。在资源稀缺的今天，丢掉科技创新的全球化不会长久。
在这样一个世界中，黑客道德会超越所谓的“企业形象”而传遍整个世界。这会是一个消除了破坏和残酷竞争的世界。苹果电脑领域中的态度是“如果它不好玩，没有创新性，或者不新颖，这个东西就毫无价值。”
历史进程中从不会自然出现新科技。我们的祖先生活在一成不变的零和社会，在那个社会中，成功意味着从别人手中掠夺财物占为己有。
从另一个极端说，如果舍弃团体，一个孤独的天才可能会创造出经典的文学艺术作品，却不能创造出整个产业。初创公司遵守这样一个原则，你需要和其他人合作来完成工作，但也需要控制规模，使组织有效运转。
这里的“垄断企业”指的仅仅是一种企业，它供给消费者的产品其他企业无法供给。谷歌就是从0到1的范例：自21世纪初谷歌就已经将微软和雅虎远远抛在身后了，在网络搜索领域无人可敌。
非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性：
相反，垄断者通过把他们的市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性：
搜索引擎∪手机∪可穿戴装置
电脑∪自动驾驶汽车
谷歌那样的垄断企业则与众不同。因为不用担心和别的企业竞争，它有更大的自主权去关心自己的员工、产品和在更广阔世界里的影响力。谷歌的座右铭——“不作恶”，在某种程度上是品牌策略，同时也显示了成功企业的特性——即使严守道德，也不会影响公司的发展。在商界，钱就是一切，或至少是非常重要。垄断者除了想着赚钱外还有余力想其他事情，而非垄断者就不行。在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。
但世界是动态的，我们可以创造更好的新事物。富有创意的垄断者创造出崭新的事物，给消费者更多的选择。有创意的垄断企业不仅对外界社会没有坏影响，相反，它们是使社会更美好的推动力。
如果垄断企业的趋势是阻碍进步，那我们应该抵制这种这种危险企业。但是进步的历史事实上是垄断企业不断更新换代的过程。
垄断企业推动社会进步，因为数年甚至数十年的垄断利润是有力的创新动机。之后垄断企业会不断创新，因为利润给了它们规划长远未来的资本，它们有能力投资雄心勃勃的研究项目，这些是困在竞争之中的企业想都不敢想的。
既然如此，为什么经济学家却痴迷于企业间的竞争，把竞争当成一种理想状态呢？这是历史遗留下来的问题。经济学家的想法来自19世纪的物理学家：他们把个人和企业看成可互换的原子，而非独特的创造者。
企业成功的原因各有有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。
但是为什么人们相信竞争才是健康状态呢？回答是：竞争并不只是一种经济概念，也不只是个人和企业必须在市场中解决的麻烦。重要的是，竞争是一种观念——这种观念在整个社会中蔓延，扭曲了我们的思想。我们宣扬竞争，内化竞争的必要性，颁布竞争的条律；结果就是，尽管竞争越来越激烈，我们实际获得的却越来越少，我们把自己困在了竞争中。
这是一个简单的事实，但是我们都学会了对它视而不见。我们的教育体系既促使我们去竞争，也反映了我们对竞争的痴迷。成绩本身就是对每个学生竞争力的精准测度，分数最高的学生既得到地位又得到证书。
们用同样的方法教授年轻人同样的内容，而不顾个人的天赋和爱好。无法安静地一直坐在书桌前学习的学生，在环境的影响下感觉自己好像低人一等；而在考试和作业上出类拔萃的孩子最终都是在这个怪异的、与现实世界没有交集的学术界里找到个人定位。
越到高等教育阶段，这种现象越严重。优秀的学生自信地“往高处走”，直到竞争激烈到把他们的梦想吞噬殆尽。高等教育是一场困局，在高中时对未来有宏伟规划的学生，最后却陷入了与智力程度不相上下的同侪在传统职场上的竞争，如企业管理咨询和投资银行业务。为了获得把自己转变成一个墨守成规之人的特权，学生（或者家长）要支付数十万美元，并且学费仍在飙升，涨幅持续超过通货膨胀。为什么我们要对自己做这种事呢？
对莎士比亚来说则恰恰相反，所有的斗争者都或多或少有些相似。由于没有什么好争的，所以他们为什么而争斗不得而知。《罗密欧与朱丽叶》开篇就说：“两家人，同样尊贵体面。”这两家人差不多，但是他们互相敌对。随着矛盾升级，他们甚至变得更相似。直到最后，他们自己也忘记了最初矛盾产生的原因。
竞争使我们过分重视过去的机会，一味重复过去的模式。
我这样做的本意是简化管理，但是随后我注意到一个更深层的成果：界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。由于初创公司初期的工作角色流动性大，所以面临很大的风险。消除竞争更易于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。
每所大学都相信“卓越”，教育部门随意给出的几百页按字母排序的课程表看起来就是为了确保“你做什么并不重要，重要的是你要把它做好”。你做什么并不重要？真是彻头彻尾的错误。你应该将全部注意力放在你擅长的事情上，而且在这之前要先仔细想一想未来这件事情是否会变得很有价值。
对于哈姆雷特，伟大是肯为了微不足道的理由抗争：每个人都会为重要的事进行斗争；而真正的英雄把他们个人的荣誉看得更重要，即使事情不重要，他们也会一争到底。这个扭曲的逻辑是人的天性，但是用在商业上却很致命。如果你能看出竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力，那你就比大多数人要理智。下一章我们就来讨论一下如何以清醒的头脑去打造垄断的事业。
每6～8周的时间，Facebook就举行一次”黑客马拉松（hackathons），人们用一晚上的时间设计并完成一个项目。扎克伯格说：我们的想法是只需要一个晚上就可以开发出非常棒的产品，这也是Facebook公司的一个宗旨。我们坚持的理念就是快速发展，突破障碍，做出承诺后就努力去实现。这绝对也是我的重要个性。
我问比尔·盖茨，如果让你回到十几岁的时候，你是否从事生物领域的黑客行为？盖茨说：“依靠DNA合成创造人造生命，就像
“如果你想从大的方面改变世界，那么你可以从研究生物分子开始。这个领域都是一些深奥的问题，需要年轻的天才像对待个人电脑那样孜孜不倦地研究它，这个领域会对人类生活产生深远影响。”
换句话说，盖茨希望黑客成为下一次革命的英雄，我觉得不错。
但是任何公司在与同等实力的竞争者竞争时都会造成利润流失。夜总会和餐馆就是典型的例子：成功者今天可能收入不菲，但是现金流可能会在几年之内减少，因为顾客总会选择更新更潮的地方去消费。
科技公司则走相反的道路——通常是开始几年亏损。因为创造有价值的东西需要时间，所以收益延迟。一家科技公司的大部分价值都会在未来至少10~15年得到体现。
如果你把短期增长看成重中之重，就会错过最重要的问题：10年之后，你的公司还能存在吗？仅凭数字不能告诉你答案：你必须认真思考公司的本质特征。
一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。人们会认为，那些优势微不足道的产品只是有了一点改进而已，就很少有人买，特别是在这个已经很拥挤的市场里。
要做出10倍改进，最明确的方法就是创造全新的事物。如果你在一个领域创造了前所未有的有价值的事物，理论上，公司价值就会无限增长。例如能安全消除睡眠需求的药物，或是秃顶的治疗方法，都会支撑起一家垄断公司。
或者你可以彻底改进一种已经存在的事事物：如果你能做到10倍好，你就可以避开竞争。举个例子， PayPal 使 eBay 上的业务提升了至少10倍。之前邮寄一张支票至少7~10天，而 PayPal 使买家一拍下商品就能付款。卖家立刻就能得到收益，而且他们知道现金比支票更好。
亚马逊做出的10倍改进人人可见：他们提供的书至少是其他书店的10倍。1995年上市时，亚马逊就宣布要做成“全世界最大的书店”。不同于只能储存10万本书的零售书店，它不需要储存任何实体书——只要在顾客下单后从供应商那里得到书就行。这种对库存量的改进收到很好的效果，以致 Barnes & Noble（巴诺书店，美国最大的实体书店）在亚马逊上市的前三天提起诉讼——称亚马逊不是个“书店”，而是“图书掮客”。
一家在未来具有大额现金流的公司是什么样的呢？每个垄断企业都有自己的特色，但是它们通常会综合以下几个特点：专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。
一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。
网络效应使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用。
一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断，因此打造一个强势品牌是形成垄断
他还削减了生产线，只专注于少数能得到10倍改进的机会。
2013年1月，推特和 Square 的创始人杰克·多西在推特上向其200万关注者发表推文：《成功绝非偶然》。
拉尔夫·瓦尔多·爱默生捕捉到了这种社会思潮，他写道：“浅薄的人才会相信运气和境遇……强者只相信因果。
一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心去做好这一件事。与其不知疲倦地工作，最终却只把自己变得毫无特色，不如努力培养实力，以求独霸一方。现今的年轻人并没有做到这些，因为他们周围的每个人都已经对明确
因为人口数量巨大，资源价格不断攀升，没有什么办法能使中国人民的生活水平完全赶上世界那些最富有的国家，中国人也知道这一点。
你不是一张彩票
我们必须重新找回明确的未来道路，但在西方世界，需要一场文化革命才能真正做到。
大多数前人的话都已经被遗忘。只有少数人，如爱因斯坦和莎士比亚的话却一直被后人引用。不要惊讶，因为少数人往往会取得极大的成果。
不管爱因斯坦有没有说过那些话，幂次法则（power law）都是宇宙的法则，是宇宙最强大的力量，之所以会取这样的名字，是因为指数方程描述的是最不平均的分配。它完整定义了我们周围的环境，而我们几乎毫无察觉。
：我们所在的世界不是正常的世界，而是处在幂次法则之下。
7–2清楚地展现出现实和错误认知之间的差异。
图7–2 公司排名与投资回报的关系
Founders Fund 的绩效表现解释
这使风险投资家们总结了两个很奇怪的规则。第一个规则，只投资给获利可达整个投资基金总值的有潜力公司。这个规则太可怕了，它一下子就把大多数可能的投资消除了。（要知道即便是很成功的公司，规模通常都不怎么大。）这个规则引出了第二个规则：因为第一条规则太严苛，所以不需要其他规则。
我们认为它们以后都会拥有数十亿美元的价值。不管何时，如果你不关注事业本质，而是关注其是否适合多元化避险策略的财务问题，那么投资就像是在买彩票。而一旦你认为自己在抽奖，你就已经做好了亏损的心理准备。
这种想法用在初创公司上就是，即使你非常有才能，也未必要创建自己的公司。现在自己开公司的人太多了。懂得幂次法则的人在创建企业时会比其他人更犹豫：他们知道加入一个发展迅速的一流企业会获得更大的成功。幂次法则意味着公司之间的差别会使公司内部角色的差别相形见绌。如果你创建自己的企业，你拥有100%的股权，一旦公司倒闭了你就赔上了所有。
最重要的事情都是独一无二的——一个市场可能会胜过其他所有市场（我们在第5章讨论过）。一种分销策略通常要优于其他所有策略（将在第11章中介绍）。时机和决策也要遵循幂次法则，某些关键时刻远比其他时刻重要（请参阅第9章）。但是，你不能相信否定幂次法则，而且阻止你用幂次法则做出准确决定的世界。最重要的事往往不能一眼就看出来，它甚至像个秘密不为人知。但是在幂次法则的世界中，如果你不认真想一想你的行动会使公司落在80–20曲线的什么位置上，后果你真的承担不起。
然而，加上对稀有资源的争夺，我们很难看到全球稳定能够无限存续。没有新技术来消除竞争压力，停滞很可能爆发为冲突。万一爆发全球范围的冲突，停滞最终会演变为灭绝。
以上忽略了第四种情景。在这一情景中，我们创造新技术，打造更加美好的未来。
此结果最为戏剧化的版本被称为“奇点”，这是尝试设想有个强大到超越我们理解范畴的新技术。雷·库兹韦尔，最负盛名的奇点理论家，从摩尔定律开始，在众多领域追求指数级增长，坚信能够建立人工智能超越人脑的未来。根据库兹韦尔的说法，“奇点已经临近”，这是不可避免的，我们能做的就是做好接受的准备。
能源问题属于工程问题，因此你可能以为工程技术人员在经营清洁技术公司。你错了，失败的公司是由非技术人员经营的。这些销售型高管们擅长募集资金、拿到政府补贴，但他们拙于创造顾客愿意购买的产品。
在创始人基金公司，我们看到这样的情况。最明显的线索是衣着：清洁技术公司的高管们西装革履地到处跑。这是一个危险信号，因为真正的技术人员穿T恤和牛仔裤。由此我们设定了一个基本规则：排除那些创始人西装革履地参加销售会议的公司。
但是中国制造商的竞争真的难以预料吗？清洁技术公司的企业家应该先解决好持久问题并自问：怎么才能阻止中国抢走我们的生意？若没有答案，那么结局可想而知。
公司必须力争做到10倍的改进，稍有改进对终端用户来说就是毫无改进。
需求方面的差别更大。不像工业化国家的人，计算机不渴望奢华大餐，不追求法国卡普费拉的海景别墅；它们需要的只是微不足道的电量，它们甚至不够聪明来提出要求。我们开发新的计算机技术来解决问题，这意味着我们拥有了一个超级专业的伙伴为我们提供高效的服务，却不和我们争夺资源。准确地说，科技是在这个全球化的世界中逃避竞争的唯一方式。虽然计算机越来越强大，但它们不能取代人类：它们只起补充作用。
显然，秘密还没有经过主流的审查。如果你的目标是一生不犯错，你就不应该去探索秘密。将一生奉献于别人不相信的事情，在正确的路途上孑孓独行已是艰难，而在错误的路途上独自前行更是不可忍受。
不管是常规学科方面具有竞争优势的边际目标，还是连科学革命中最大胆的人都迟疑是否要直接宣布的宏伟目标，我们都可以实现。我们可以治疗癌症、痴呆、所有老年病和代谢衰变；我们可以开发新能源来避免化石燃料引起的冲突；我们可以发明地球上更快捷的交通工具；我们还可以彻底离开地球，定居在新的疆域。但是如果我们不想了解，并迫使自己去探索这些奥秘，我们将永远也不会了解这些秘密。
道路不必无限延伸，一直走下去。选择那条隐秘的路吧。
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-所有权：谁在法律上拥有公司的资产？
-经营权：谁实际在管理公司日常事务？
-控制权：谁在形式上管理公司事务？
外聘有时是必要的，尽量避免远程工作，每天在不同地点、时间上班，同时之间就会产生分歧。
-现金奖励不是王道，股票报酬才让人全力以赴。
-一个人不是忙着出生就是忙着去死。
-销售推广的两个指标判定。保持联系期间，每个客户里赚取得平均总净利，必须超过新客户的获取平均成本。 总之，产品售价越高，销售成本越高，成本也越有意义。
-1w至10w的销售挑战在于如何建立起流程，让销售团队尽可能的向广大客户推销产品。
病毒式营销的核心功能会鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么这个产品才能进行病毒式营销，才会有指数级增长的链式反应
不要随意增加客户，要最先赢得最有价值用户，对比每月给家里汇钱的移民，资金流转更快的淘宝卖家，意味着每天不断的支付流，才是paypal需要的细分市场客户。
每个公司需要思考的7个问题。
1.你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进？
2。现在开创事业，时机合适？
3.开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
4.合适的团队？
5.除了创造产品，你有没有办法销售产品？
6.未来10-20年的市场地位？
7.有没有找到其他人没有发现的独特机会？
《从0到1》的笔记-第1页
嗯
《从0到1》的笔记-第1页 - 1
干货实在是不多。
《从0到1》的笔记-第1页 - 1
创新的重要
《从0到1》的笔记-第1页
很是有读完的冲动
《从0到1》的笔记-第1页 - 未来得挑战
在什么重要问题上你与其他人有不同看法?
“互联网思维——快”；“厚积薄发——时间沉淀下的互联网创业才是更正确的思维”
《从0到1》的笔记-第1页 - 1
1.一个公司要想有价值，不但必须成长，还必须能持续发展，但是许多企业家只看到短期发展。
2.垄断企业的特点：专利技术、网络效应、规模经济、品牌优势。
3.一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心去做好这一件事。与其不知疲倦地工作，最终却只把自己变得毫无特色，不如努力培养实力，以求独霸一方。
4.风险投资中最大的秘密是：成功基金的最佳投资所获的回报要等于或超过其他所有投资对象的总和。
5.独树一帜的创始人能做出权威决策，激发员工强烈的忠诚度，提前做出未来几十年的规划。
《从0到1》的笔记-第1页
很棒的书，奇点系列四本书是由浅入深，粗看时《支付战争》和《创业维艰》能给你很多收获，而《从0到1》则是需要反复看并结合自己的思考才能有真正的收货
《从0到1》的笔记-第1页
第1章 未来的挑战
一个新公司最重要的力量是新思想，每个初创公司都不得不做这场思维运动-质疑现有观念，从0开始审视自己所从事的业务。
第2章 像1999年那样狂欢
要建立新一代的企业，必须扔掉之前陈旧的教条，但并非这些教条的对立面就一定正确。
要问自己:你对企业的认识有多少是基于对以往过错的错误反应形成的？最反主流的行为不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。
第3章 所有成功企业都是不同的
每个企业成功的原因各不相同，每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位，而每个企业失败的原因都相同:他们无法逃脱竞争。
第4章 竞争意识
竞争能给消费者带来好处吗？这或许是个误区。我们的教育就让大家沉迷于竞争并成为一个墨守成规的有特权的人，竞争也让人忽略真正重要的事情并把注意力放在竞争对手身上，让人产生幻觉去抓取一些不存在的机会，竞争让你失去理性充满破坏力而不是提升价值。所以相比创造性垄断，竞争是值得怀疑的。
第5章 后发优势
建立垄断性企业，要依靠品牌，规模，网络效应和科技的组合，还要仔细选择市场，谨慎扩大规模。初创公司应该从一个非常小的市场起步，瞄准的目标市场是特定的一小群人。
第6章 成功不是中彩票
人生不是靠运气。初创公司，是你该尽最大努力，去明确掌握的机会，你要找到明确的未来之路。
第7章 向前看
懂幂次法则的人，在创建企业时候，会更加谨慎地比较加入大企业的选择。创建了企业，你要知道最重要的事情都是独一无二的，一个市场可以胜过其他所有市场，一个分销策略优于其他所有策略。多元化下注是值得怀疑的策略。
应该把全部注意力放在你擅长的事情上，而且在这之前要仔细想一想未来这件事情是否会变得很有价值。
第8章 秘密
商业上，成功的企业建立于开放却未知的秘密上，这秘密关乎世界如何运作。探索秘密最佳的处所就是无人关注的地方。你应该问问，还有哪些重要领域没有被标准化和制度化？
第9章 基础决定命运
蒂尔定律:基础没有打好的初创企业是无法挽救的。包括：选择合伙人，处理好所有权，经营权，控制权，全职和兼职，现金激励和股权激励，持续的创新基因。
第10章 打造帮派文化
Paypal并不从简历筛选最优秀的人才来建立“Paypal黑帮”核心团队，核心团队是一群有才华、但更重要的是喜欢一起共事的人，有彼此牢固的关系。这样的团队工作更开心高效。
吸引有才华的人员加盟你公司，好的做法应该从这两个方面去给出答案：一类是公司使命的-你能否解释为什么公司使命激动人心、独一无二？另一类是关于团队的，你能否解释公司的团队很适合他？不要打福利待遇之战。告诉他，这是他同优秀的同事一道完成不可替代工作的最好机会。
管理Paypal时候，彼得蒂尔说：“我做得最棒的事是让每个人只负责做一件事，每个人的工作都是独特的，且他们知道我只以此作为评判标准。我这样做的本意是简化管理，但随后我注意到一个更深层的成果：界定角色可以减少矛盾。”
初创公司可能不需要打造成邪教那么极端，但是宁可打造成有点“黑帮“特色的文化的组织，而不是埃森哲这样的松散的无政府主义的顾问公司。
第11章 顾客不会自动上门
技术人员常常忽略销售，这是完全错误的。即使是你一个人的公司，你就是销售。
技术人员评价工作的标准是直白透明的，非黑即白，表象无关紧要。销售则相反，他们精心设计活动来改变表象，但不修改内容。销售工作，更像是在改变客户的心理。
工程师梦想的是生产出足够优良、可以自销的产品，但这是不可能的。
销售工作有这样几种：负责销售（大单，这种单没用专职销售员的高层营销效果最好，采用这种销售的公司10年内能够增长50%或者100%就非常成功了）；人员销售（靠销售员为主的销售），销售盲区（介于人员销售和传统广告间的销售，针对中小客户、小单，很突出），市场营销或广告（对有广泛吸引力，又缺乏病毒式推广方法的产品极为有效，例如宝洁的洗衣液，时尚的眼镜），病毒式营销（用户会分享、邀请朋友参加的）。
谁先占领有病毒式营销前景的细分市场，随就能成为整个市场的定局者。Paypal就是发现了eBay的超级卖家这个小的市场，发展为eBay的支付平台。
你要销售的不仅是你公司的产品，还要向你员工、投资人、媒体推销你的公司。
第12章 人类和机器
人机互补才能发挥最大优势。
第13章 绿色能源与特斯拉
无论哪个行业，成功的企业规划都必须解决这些问题：
1）工程问题：你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？
2）时机问题：现在开创事业，时机合适吗？
3）垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
4）人员问题：你有合适的团队吗？
5）销售问题：除了创造产品，你有没有办法销售产品？
6）持久问题：未来10年或者20年，你能保住自己的市场地位吗？
7）秘密问题：你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
第14章 创始人悖论
特立独行的个性，是驱动公司进步的引擎。中庸，显然不是企业家的特质。当然，特立独行的个性未必都来源于天生，或许后天的因素，或者进入到某种循环、正反馈中。
创始人最大的危险是对自己的神化过于肯定，因而迷失了方向。同样，对于公司，最大的危险是不再相信创始人神话，错把不信神话当做一种智慧。
《从0到1》的笔记-第1页
《从0到1》的笔记-第1页 - 封面
《从0到1》的笔记-第1页 - 前言
EVERY MOMENT IN BUSINESS happens only once. The next Bill Gates will not build an operating system. The next Larry Page or Sergey Brin won’t make a search engine. And the next Mark Zuckerberg won’t create a social network. If you are copying these guys, you aren’t learning from them.
商业世界的每一刻都不会重演。下一个比尔·盖兹不会再开发操作系统，下一个拉里·佩奇或是谢尔盖·布林不会再研发搜索引擎，下一个马克·扎克伯格也不会去创建社交网络。如果你照搬这些人的做法，你就不是在向他们学习。
商業世界的每一刻都不會重演。下一個比爾蓋茲不會開發作業系統，下一個賴瑞·佩吉（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）不會推出搜尋引擎，下一個馬克·祖克伯格（Mark Zuckerberg）也不可能再創社群網站。如果只是模仿這些人，你就沒有真的汲取到他們的經驗。
Of course, it’s easier to copy a model than to make something new. Doing what we already know how to do takes the world from 1 to n, adding more of something familiar. But every time we create something new, we go from 0 to 1. The act of creation is singular, as is the moment of creation, and the result is something fresh and strange.
当然，照搬他人的模式要比创造新东西容易。做大家都知道如何去做的事，只会使世界发生从1到n的改变，增添许多类似的东西。但是每次我们创造新事物的时候，会使世界发生从0到1的改变。创新的行为是独一无二的，创新发生的瞬间也是独一无二的，结果新奇的事物诞生了。
當然，複製別人的模式比創新事物容易。做大家都知道怎麼做的事、提供更多熟悉的東西，這是由1到n。但是，創新是由0到1。創新獨一無二，創新的時機與開創出的結果也是新鮮奇特的。
Unless they invest in the difficult task of creating new things, American companies will fail in the future no matter how big their profits remain today. What happens when we’ve gained everything to be had from fine-tuning the old lines of business that we’ve inherited? Unlikely as it sounds, the answer threatens to be far worse than the crisis of 2008. Today’s “best practices” lead to dead ends; the best paths are new and untried.
美国的公司，如果不在艰难的创新上进行投资，不管现在有多挣钱，将来都会以失败而告终。如果我们对已有业务进行调整，获取了它能给予我们的一切，会怎样呢？尽管听起来不可能，但答案似乎比2008年的危机更糟糕。今天的“最佳方法”可能会把我们引入死胡同，而最佳途径是未经尝试的新路径。
不論美國企業現在多會賺錢，如果不肯投資創新，未來必定會沒落。等到舊有的商品系列全部微調過，把能賺的錢都賺完了，接下來怎麼辦？雖然這聽起來不太可能發生，但這結果恐怕比2008年金融風暴還糟。要開創未來，今日的「最佳實務作法」只是死路一條，最好還是選擇從沒嘗試過的新路徑。
In a world of gigantic administrative bureaucracies both public and private, searching for a new path might seem like hoping for a miracle. Actually, if American business is going to succeed, we are going to need hundreds, or even thousands, of miracles. This would be depressing but for one crucial fact: humans are distinguished from other species by our ability to work miracles. We call these miracles technology.
在这个世界上，无论私营还是公共机构，管理体系都极为庞大，寻求新的途径就像是希望奇迹出现一样。事实上，如果美国的工商企业想要成功，需要成千上万个奇迹的出现，这实在是太让人沮丧了，但有一件重要事情除外：人类之所以有别于其他物种，是因为人类有创造奇迹的能力。我们称这些奇迹为科技。
不論在公共部門還是私人企業，想在龐大的官僚行政體系中尋找新路徑，都像祈求奇跡出現一樣希望渺茫。事實上，如果美國企業想要繼續成功，就需要成千上萬個奇跡。這聽來有點沮喪，但人類之所以迥異於其他物種，就在於人類有創造奇跡的能力。這個奇跡，就是科技（technology）。
Technology is miraculous because it allows us to do more with less, ratcheting up our fundamental capabilities to a higher level. Other animals are instinctively driven to build things like dams or honeycombs, but we are the only ones that can invent new things and better ways of making them. Humans don’t decide what to build by making choices from some cosmic catalog of options given in advance; instead, by creating new technologies, we rewrite the plan of the world. These are the kind of elementary truths we teach to second graders, but they are easy to forget in a world where so much of what we do is repeat what has been done before.
科技是神奇的，因为它能让我们事半功倍，将我们的基础能力提升到一个新的高度。其他动物受本能的驱使可以建造蜂巢等，但是，只有人类能够创造新事物，想出新办法。人类决定建造什么并非基于大自然赋予人类的基本选项，而是通过创造新科技，重新改写世界历史。这是我们教给小学二年级学生的基本常识，但是，在这个不断重复已有成果的世界中，它却很容易被人遗忘。
科技之所以神奇，是因為可以達到事半功倍的效果，逐步提升人類的基本能力。其他動物時（是）受本能驅使建造水壩、蓋蜂窩，人類卻是唯一能創造新發明並逐步進化的物種。人類並非從給定的眾多選擇中挑選好要建造什麼，而是藉由創造新科技來改寫世界規則。這是小學二年級就教過的常識，但是在這個充斥著仿效複製的世界裡卻很容易被淡忘。
Zero to One is about how to build companies that create new things. It draws on everything I’ve learned directly as a co-founder of PayPal and Palantir and then an investor in hundreds of startups, including Facebook and SpaceX. But while I have noticed many patterns, and I relate them here, this book offers no formula for success. The paradox of teaching entrepreneurship is that such a formula necessarily cannot exist; because every innovation is new and unique, no authority can prescribe in concrete terms how to be innovative. Indeed, the single most powerful pattern I have noticed is that successful people find value in unexpected places, and they do this by thinking about business from first principles instead of formulas.
《从0到1》一书是关于如何创建创新公司的，主要基于本人作为PayPal和帕兰提尔公司（Palantir）创始人，以及Facebook和太空探索技术公司等上百家初创公司投资者的经验写就。虽然我注意到许多模式，书中也有所涉及，但是本书绝非成功秘籍。创业秘籍并不存在，因为任何创新都是新颖独特的，任何权威都不可能具体规定如何创新。事实上，我注意到一个最为重要的模式：成功人士总能在意想不到的地方发现价值，他们遵循的是基本原则，而非秘籍。
《從0到1》談的是如何建立一個可以創新的企業。我是網路交易支付公司PayPal和軟體公司Palantir的共同創辦人，投資過臉書（Facebook）和太空運輸公司SpaceX等數百家新創事業，書中的內容都是我從這些經歷中學到的創新經驗。儘管我提到許多創新模式，但這本書並不會提供成功方程式。教導創業困難的地方在於原本就沒有成功方程式，因為每個創新都全新與獨特，沒有任何權威專家能開立明確的創新配方。我在那些成功者身上發現最強而有力的共同模式，就是成功者能在意想不到之處發現價值，他們的成功是因為從基本原則思考商業，而不是用成功方程式來思考。
This book stems from a course about startups that I taught at Stanford in 2012. College students can become extremely skilled at a few specialties, but many never learn what to do with those skills in the wider world. My primary goal in teaching the class was to help my students see beyond the tracks laid down by academic specialties to the broader future that is theirs to create. One of those students, Blake Masters, took detailed class notes, which circulated far beyond the campus, and in Zero to One I have worked with him to revise the notes for a wider audience. There’s no reason why the future should happen only at Stanford, or in college, or in Silicon Valley.
此书源于2012年我在斯坦福大学所教授的一门关于创业的课程。大学生可能娴于几项专业技能，但是许多人从未学过在广阔的世界中如何应用这些技能。我教授此课程的主要目的就是帮助学生超越学术专业设定的路径，开创广阔的未来。我的一个学生布莱克•马斯特斯记下了详细的笔记，在校内外广为传阅。在《从0到1》一书中，我和他一起对笔记进行了修改，以适合更广泛的读者阅读。相信创新的未来不会只限于斯坦福大学或者硅谷。
這本書源自我在2012年史丹佛大學（Stanford University）開設的創業課程。大學生可能極度熟練幾項專長，但多數人並沒有學過如何在廣闊的世界上應用這些專業。我教這堂課的主要目的是協助學生超越學術專長的預設道路，開創更廣闊的未來。我的學生佈雷克•馬斯特（Blake Masters）詳盡記錄上課內容，在校園內外流傳，所以我跟佈雷克•馬斯特合作，把這份筆記改寫成《從0到1》這本書，獻給更廣大的讀者，我相信創新的未來不會只發生在史丹佛、大學校園或是矽谷。
《从0到1》的笔记-第1页 - 全
“① 循序渐进。
不能沉溺在宏大的愿景中，否则会使泡沫膨胀。自称可以成大事的人都不可信，因为心存改变世界之雄心的人通常要更加谦逊。小幅地循序渐进地成长是安全前进的唯一道路。
② 保持精简和灵活性。
所有的公司都必须留出一定空间，不要事事都严格计划。你不知道你的事业会变成什么样，事先规划通常既死板又不现实。相反，你应该做些尝试，反复实践，把创业当成未知的实验。
③ 在改进中竞争。
不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业才更有保障。成功者已经创造出被认可的产品，在此基础上加以改进，才是可取之道。
④ 专注于产品，而非营销。
如果你的产品需要广告或营销人员去推销，就说明你的产品还不够好：科技应用于“科技应用于商业应该主打产品开发，而不是分销。在泡沫年代打广告显然都是浪费，唯一持久的成长是爆发式成长。
这些经验教训在创业领域成了信条；忽视它们的人被认为会遭受2000年美股大崩盘、科技股重挫那样的厄运。然而这些法则的对立面可能更正确：
1. 大胆尝试胜过平庸保守。
2. 坏计划也好过没有计划。
3. 竞争性市场很难赚钱。
4. 营销和产品同样重要。”
“垄断企业的特征
一家在未来具有大额现金流的公司是什么样的呢？每个垄断企业都有自己的特色，但是它们通常会综合以下几个特点：专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。
但这并不是你建立公司时要核对的清单——垄断企业是无捷径可走的。但是，按照这些特点分析自己的公司，可以帮助你思考怎么使你的公司更长命。”
--成功是靠运气吗？
“从文艺复兴、启蒙运动到20世纪中期，运气是可以被掌握支配的；大家都认为一个人应该做力所能及的事，而不是纠结于做不到的事。拉尔夫·瓦尔多·爱默生捕捉到了这种社会思潮，他写道：“浅薄的人才会相信运气和境遇……强者只相信因果。”1912年，罗尔德·阿蒙森成为第一个探索南极的人，他说：“胜利只等待那些有准备的人，也许这就是人们说的运气吧！”没有人会假装坏运气不存在，但是前辈们相信努力会换来好运气。”
《从0到1》的笔记-第1页 - 前言
什么是“从0到1”
在商业上机会只有一次。下一个比尔·盖茨不会再开发操
作系统，下一个拉里·佩奇或是谢尔盖·布林不会再研发搜索
引擎，下一个马克·扎克伯格也不会去创建社交网络。如果你
照搬这些人的成果，你就不是在向他们学习。
当然，照搬他人的成果要比创造新东西容易。做我们已知如
何去做的事情，会使世界发生从 1 到n的改变，增添许多类似的
东西。但是每次我们创造新事物的时候，却使世界发生从 0 到 1
的改变。创造的行为是独一无二的，创造发生的瞬间也是独一无
二的，结果新奇的事物诞生了。
《从零到一》一书是关于如何创建创新公司的，主要基于本
人作为PayPal（Pay Pal）和帕兰提尔（Palantir）公司创始人的
经验，以及包括Facebook（脸谱网）和太空探索技术（SpaceX）
公司在内的上百家初创公司投资者的经验写就。虽然我注意到许
多模式，书中也有所涉及，但是本书绝非成功秘籍。矛盾在于这
样的秘籍并不存在，因为任何创新都是新颖独特的，任何权威都
不可能具体规定如何创新。事实上，我注意到一个最为重要的模
式：成功人士总能在意想不到的地方发现价值，他们遵循的是基
本原则，而非秘籍。
此书源于 2012 年我在斯坦福大学所教授的一门关于创业的
课程，大学生可能有几项技能掌握得极好，但是许多人从未学过
在广阔的世界中如何应用这些技能。我教授此课程的主要目的就
是帮助学生超越学术专业设定的路径，开创广阔的未来。我的一
个学生布莱克·马斯特斯记下了详细的笔记，在校内外广为传
阅。在《从零到一》一书中，我和他一起对笔记进行了修改，以
适合更广泛的读者阅读。未来没有理由只限于斯坦福大学，或者
硅谷。
《从0到1》的笔记-第1页
如果你发现路上所有的车都在违规逆行，那大概是你自己开返了方向。而彼得蒂尔就像这样一辆车，他不仅一往无前、无所畏惧地逆向而行，还让路上所有其他的车困惑和怀疑是不是自己开反了方向。徐小品这个序还没看到署名就猜到了，果然欢脱的创业教父。
《从0到1》的笔记-第1页 - null
序1 改变世界的逆行者
2015-06-16 15:36:30
他有一句非常著名的对硅谷投资者的批评：“We wanted flying cars, instead we got 140 characters.”（我们需要能飞的汽车，但结果却得到了140个字符——指技术含量不高的推特。）
2015-06-16 15:36:49
重资产高风险行业
2015-06-16 15:38:19
彼得·蒂尔引用马克·吐温的一句话来标明他的哲学：I have never let my schooling interfere with my education.（我从来没有让上学这件事干扰我的教育。
序2 “道生一”的商业智慧
2015-06-16 16:16:12
《21世纪资本论》，在我看来，托马斯·皮凯蒂（Thomas Piketty）的论述非常精彩，但其中却有一个不足，就是他忽略了技术创新在经济发展中的意义。经济发展并不是一个零和游戏，不是说市场上有玩家的发展速度超过GDP就一定会有其他玩家受损。
前言
2015-06-16 16:18:11
人类决定建造什么并非基于大自然赋予人类的基本选项，而是通过创造新科技，重新改写世界历史。
2015-06-16 16:18:29
成功人士总能在意想不到的地方发现价值，他们遵循的是基本原则，而非秘籍。
第1章 未来的挑战
2015-06-16 16:22:29
但科技不仅限于计算机技术。任何新方法，任何可以使事情更易完成的方法都是科技，这才是对科技的正确理解。
2015-06-16 16:25:48
从原始农业生活开始，到中世纪有了风车、16世纪发明了天体观测仪，人类社会上万年的时间仅有零星的进步，直到18世纪60年代蒸汽机出现再一直到1970年左右，现代世界才突然经历了一连串的科技进步。最后的结果是，我们继承的社会比之前任一代人所能想象到的都更富足。
第2章 像1999年那样狂欢
2015-06-16 16:33:37
从占浏览器市场20%到占80%，只用了不到一年的时间。
2015-06-16 16:33:48
在5个月内，网景股票从每股28美元猛升至每股174美元。
2015-06-16 16:37:30
互联网热潮虽很热却短暂，只维持了18个月。
2015-06-16 16:40:23
。如果想要PayPal维持下去，我们需要至少100万用户。广告影响力过弱，得不偿失；和大银行的预期交易也频频落空。于是我们决定付钱让人注册，以此吸引客户。
2015-06-16 16:41:05
你要付钱让用户注册，呈指数级增长的用户就意味着呈指数级增长的成本。天价成本在当时的硅谷司空见惯，但是我们的脑袋还是清醒的，我们认为这一战略还是理性的。考虑到巨大的用户基数及我们从顾客的交易中收取的小额手续费，我们肯定会获利。
2015-06-16 16:46:32
我们仍然需要新科技，甚至还可能需要用1999年的那种狂热去寻求新科技。
2015-06-16 16:46:48
最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。
第3章 所有成功的企业都是不同的
2015-06-19 12:13:44
创造价值还不够，你还必须抓得住自己创造的部分价值。
2015-06-16 16:48:34
谷歌的巨额利润使它的市值是所有美国航空公司市值之和的3倍多。
2015-06-19 12:25:37
美国人神话了竞争，赞颂竞争使他们免于排队领面包的窘境。事实上，资本主义和竞争的概念恰恰相反。资本主义基于资本的累积，而如果处于完全竞争之下，利润就会消失。企业家们从中获得的教训很清楚：如果你想创造并获得持久的价值，不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
2015-06-19 12:32:53
如果你忽略了激烈的竞争而只看到你开的菜馆那些细微的特色——也许你认为你家的印度薄饼很棒，因为你曾祖母给了你超棒的配方——那么，你的生意不可能持续下去。
2015-06-22 15:20:39
在游戏中，房地产的相对价值固定不变，所以你能做的就是设法把它们全买下来。
2015-06-22 15:23:03
在商界，平衡态即静态，静态就是死亡。如果你的公司处在竞争平衡中，那它的消失对世界丝毫没有影响，而和你公司相差无几的其他竞争企业随时都准备取代你的位置。
第4章 竞争意识
2015-06-23 18:17:25
如果当年真的留在了最高法院，我可能这辈子都只能录取证言，起草别人的商业协议，而没有机会自己去创造新事物。很
2015-06-23 18:34:38
按照马克思所说，人们因为差异才会斗争。无产阶级和资产阶级因为观点与目标截然不同（来自于不同的物质环境）而斗争。差异越大，冲突就越大。
2015-06-24 12:47:31
竞争是一场高成本的买卖。
第5章 后发优势
2015-06-24 18:26:19
科技公司则走相反的道路——通常是开始几年亏损。因为创造有价值的东西需要时间，所以收益延迟。一家科技公司的大部分价值都会在未来至少10~15年得到体现。
2015-06-24 18:29:17
你必须认真思考公司的本质特征。
2015-06-24 18:50:19
你也能通过出众的综合设计做出10倍的改进。
2015-06-24 18:52:07
它的生产规模很大，足以主导原料的市价。
2015-06-25 09:25:34
每个初创公司刚开始时都很小，每个垄断企业都在自己的市场内占主导地位，因此，每个初创公司都应该在非常小的市场内起步。宁可过小也不能大，理由很简单：在一个小市场里占主导地位比在大市场里要容易得多。如果你认为自己起步的市场可能太大，那就一定是太大了。
2015-06-25 12:36:18
企业家往往低估了循序渐进发展市场的意义，其实市场需要有纪律地逐步扩大。最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导，然后扩展到相近市场，它们的创业故事类似，都是由核心事业逐渐向外扩展。
2015-06-25 12:38:17
但是，“破坏”最近已经被曲解成了形容因所谓新事物、新趋势而沾沾自喜的流行词。
第6章 成功不是中彩票
2015-06-25 12:50:46
“一半是运气，一半是时机，剩下的则是智慧”
2015-06-25 12:52:06
你可能期望未来清晰可见，你也可能只把未来视作一团迷雾。如果你认为自己的未来是明确的，那么提前了解未来，并且努力打造未来就是有意义的。但如果你脑海里的未来只是一团迷雾，无法预测，那你就会萌生放弃掌控它的念头。
2015-06-25 12:52:48
—没有目标的准备。
2015-06-25 13:08:05
金融其实是不明确思想的集中体现，因为只有人们不知如何赚钱时，才会想到去搞金融
2015-06-25 13:09:54
在这样的循环中，人们都不知道拿钱在实体经济中做什么。但是在一个未来不明确的世界中，人们就是喜欢无限的可选择性；钱比其他任何用钱能得到的东西更有价值。只有在一个明确的未来中，钱才是达到最终目的的手段，而非最终目的。
2015-06-25 13:11:00
我们对重大问题的解决方法就是国家医疗保险、社会保障，和一系列让人眼花缭乱的失业救济项目。
2015-06-26 12:19:02
但是精益是一种方法，而不是目标。
2015-06-26 13:11:52
初创企业是你可以明确掌握尽最大努力的机会。
第7章 向钱看
2015-06-26 13:12:54
这一章将解释幂次法则在你向钱看时是如何体现的：风险投资中，投资者都努力想从公司创立早期呈指数级的增长中获利，而只有一小部分公司较之其他公司获得了呈指数级增长的价值。
2015-06-26 13:14:06
成功基金的最佳投资所获的回报要等于或超过其他所有投资对象的总和。
2015-06-26 13:16:09
不管何时，如果你不关注事业本质，而是关注其是否适合多元化避险策略的财务问题，那么投资就像是在买彩票。而一旦你认为自己在抽奖，你就已经做好了亏损的心理准备。
2015-06-26 13:17:10
投资者和创业者每天能感知到的差异大部分来自成功程度的不同，而不是绝对优势和失败之间的不同。而且没有人想要放弃一项投资，风险投资家在问题最多的公司上耗费的时间往往比在最成功的公司上耗费的时间多。
2015-06-26 13:17:57
毕竟，在美国每年成立的新公司中，只有不到1%能得到风险资本，而且所有的风险投资只占国内生产总值的不到0.2%。但是这些投资的结果不成比例地推动了整个经济的发展。风险投资基金支持的公司创造的工作岗位占私营公司全部工作岗位的11%。确实，12家大型科技公司都得到了风险投资基金的支持。那12家企业加起来价值超过2万亿美元，比其他所有科技公司加起来都多。
2015-06-26 13:18:57
而个人也不能为了人生多元化，同时留住十几种可能性差不多的职业。
2015-06-26 13:19:16
你应该将全部注意力放在你擅长的事情上，而且在这之前要先仔细想一想未来这件事情是否会变得很有价值。
第8章 秘密
2015-06-26 13:20:59
人们能完成困难的事情，但无法完成不可能完成的事情。
2015-06-26 13:21:28
回忆一下商业版的反主流问题：哪些有价值的公司还没有人创建？每个正确回答都必定是个秘密：有些事很重要却无人知晓，有些事困难却可为
第9章 基础决定命运
2015-06-27 23:59:38
这一阶段的怨恨能毁掉一个公司，但是没有一种所有权分配方式能够完全避免怨恨。
第10章 打造帮派文化
2015-06-28 00:02:54
时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系，那么你就浪费了时间——即使纯粹从财务的角度来看，也是如此
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《从0到1》的笔记-第1页 - 1
本书的字里行间透露着作者的特立独行和睿智。
有几个观点值得思考：
1、创造一个局部垄断的企业才有前途，才能回答文中提到的7个问题。在完全竞争的环境下创立企业，到头来就累死人。
2、公司的行业地位和收益符合幂次法则，赢者通吃。
3、生物和IT在近一些年的发展速度迥异，原因是一个研究别人做好的、复杂的东西，越研究约觉得复杂；另外一个从头到脚都是人亲手造的，起码能清晰地看懂。也许如《失控》所说，人造世界将要接近甚至超过达到生物界的复杂度。
《从0到1》的笔记-第1页
1 马尔科姆·格拉德威尔说，如果你不了解比尔·盖茨幸运的生活环境，你就不能明白比尔·盖茨的成功：他成长在一个生活优越的家庭，所上的私立学校配有电脑实验室，童年好友是保罗·艾伦。但是如果你不知道马尔科姆·格拉德威尔是赶着婴儿潮出生的人（生于 1963 年），你也就不能理解他的言论。这些婴儿潮时期出生的人长大后，认为成功人士之所以能够成功是由其个人背景决定的，而个人背景具有很大的偶然性。但是他们忽视了更大的社会背景：这一代人从孩童时期就过高地估计了机遇的力量，低估了规划的重要性。格拉德威尔开始时想要打破商人白手起家的神话，但是事实上他自己的解释就是对这代人传统想法的阐述。
2伴随着地理隔阂已经退到没有界限，四种社会趋势已经合力瓦解了人们仍然相信秘密存在的信念。第一是渐进主义。从小我们便被教育做事的正确方法是积跬步以至千里。如果跳跃进行，且学到了考卷范围以外的知识，你就拿不到学分。反之，如果严格做到所要求的事（而且做事比同学稍好一些），你将会得到优。
这种做法一直延续到工作阶段，这也就解释了为什么学者们通常前赴后继地要发表自己无足轻重的论文而不去探索新的领域。第二是风险规避。人们害怕秘密是因为怕犯错。显然，秘密还没有经过主流的审查。如果你的目标是一生不犯错，你就不应该去探索秘密。将一生奉献于别人不相信的事情，在正确的路途上孑孓独行已是艰难，而在错误的路途上独自前行更是不可忍受。
第三是自满。社会精英享有最大的自由也最有能力去探索新想法，但是他们似乎最不相信秘密。既然能够舒舒服服地享用已有成果，为什么还要去探索秘密呢？每年秋天，顶尖的法学院和商学院的新生欢迎词都暗含了同样的信息：“进入了精英学校，你的人生就高枕无忧了。”但这种话也许只有你不相信它，它才正确。
第四是“扁平化”。随着全球化的推进，人们认为世界是一个同质的、激烈竞争的市场：世界是“平”的。鉴于这一假设，任何一个有雄心壮志的人，在探索秘密之前都会先问自己一个问题：如果有可能发现新事物，难道全球人才库中更加聪明、更加有创造力的人还没有发现吗？这种怀疑的声音阻止了人们去探索秘密，因为身处的世界似乎不到，任何个人都无法做出独特的贡献。
3.认识：公司都差不多
现实：公司差别很大
大多数企业都比我们想象的更靠近完全竞争、垄断这两个极端。不管是垄断者还是竞争者，都乐于歪曲事实来维护自己的利益。
垄断者为了自我保护而撒谎。他们知道炫耀垄断会招致检查、审核，甚至遭受打击，所以为了继续不受干扰的获得垄断利润，他们会想法设法来隐瞒垄断这个事实，通常的方法是夸大（并不存在的）战争。
可想而知，对外，谷歌当然不会宣称自己是垄断企业。但它到底是不是垄断企业？这取决于：它垄断了什么？我们一起来分析一下。谷歌以做搜索引擎起家。到2014年5月，它占有了68%的市场。（它最强劲的对手，微软和雅虎，分别占有大约19%和10%。）如果这还没有显示出它的优越，还有一个事实——“谷歌”已经作为一个动词被编入《牛津英语大词典》。而这是必应（微软推出的一款搜索引擎）做不到的。
但是假设谷歌刚开始是一家广告公司，那情形就不同了。美国搜索引擎广告市场的规模是每年170亿美元，网络广告是每年370亿美元。整个美国广告市场是1500亿美元，而全球达到了4950亿美元。所以即使谷歌完全垄断了美国搜索引擎广告市场，也只占全球的3.4%。从这个角度来说，谷歌只是这场竞技赛中一名不起眼的小卒。
如果我们把谷歌定位为多元科技公司会怎么样呢？这个假定很合理，因为除了搜索引擎，谷歌还做其他十几款不同的软件产品，比如自动驾驶汽车、安卓手机、可穿戴装置。但是95%的收益仍来自搜索引擎广告；其他产品的收益在2012年至达到了23.5亿美元，而且针对客及消费者的产品的收益只占了其中一小部分。全球科技类消费品市场的规模达到了9640亿美元，谷歌只占了不到0.24%——与垄断简直差了十万八千里。谷歌把自己定位为一家科技公司，可以躲开注意力，省去麻烦。
4.创造性垄断就是新产品及让大众受益，又可以给创造者带来长期利润。竞争以为这大家都没有利润，而且还要挣扎求生。但是人们为什么相信竞争才是健康状态呢？回答是：竞争并不是一种经济概念，也不只是个人和企业必须在市场中解决的麻烦。重要的是，竞争是一种观念——这种观念在整个社会中蔓延，扭曲了我们的思想。我们宣扬竞争，内化竞争的必要性，颁布竞争的条律；结果就是，尽管竞争越来越激烈，我们实际获得的却越来越少，我们把自己困在了竞争中。
这是一个简单的事实，但是我们都学会了对它视而不见。我们的教育体系既促进我们去竞争，也反映了我反对竞争的痴迷。成绩本身就是对每个学生竞争力的精准测度，分数最高的学生既得到地位又得到证书。我们用同样的方法教授年轻人同样的内容，而不顾个人的天赋和爱好。无法一直安静的坐在书桌前学习的学生，在环境的影响下感觉自己好像低人一等；而在考试和作业上出类拔萃的孩子最终都是在这个怪异的、与现实世界没有交集的学术界里找到个人定位。
越到高等教育阶段，这种现象越严重。优秀的学生自信的“往高处走”，直到竞争激烈到把他们的梦想吞噬殆尽。高等教育是一场困局，在高中时对未来有宏伟规划的学生，最后却陷入了与智力程度不相上下的同侪在传统职场上的竞争，如企业管理咨询和投资银行业务。为了获得一个把自己转变成一个墨守成规之人的特权，学生（或者家长）要支付数十万美元，并且学费仍在飙升，涨幅持续超过通货膨胀。为什么我们要对自己做这种事呢？
《从0到1》的笔记-第1页
如果垄断企业的趋势是阻碍进步，那我们应该抵制这种危险企业。但是进步的历史事实上是垄断企业不断更新换代的过程。
《从0到1》的笔记-第1页 - 从0到1
从0到1:开启商业与未来的秘密
彼得·蒂尔; 布莱克·马斯特斯
推荐语
2015-07-04 09:14:57
这是一本把普通人变成创业者的进化指南。
——牛文文，《创业家》杂志社社长、创始人
序1 改变世界的逆行者
2015-07-04 09:19:50
I have never let my schooling interfere with my education.（我从来没有让上学这件事干扰我的教育
序2 “道生一”的商业智慧
2015-07-04 13:30:17
从0到1，或者说从无到有，意味着企业要善于创造和创新，通过技术专利、网络效应、规模经济、品牌等形成壁垒，从而实现质的垂直性层级跨越，由此开辟一个只属于自己的蓝海市场而成为这个市场的唯一，这样的垄断足可让企业安享丰厚的利润。
第1章 未来的挑战
2015-07-04 15:37:16
中国是全球化的范例，它的20年计划就是成为今天的美国。中国已经直接复制了发达国家的有用之物：19世纪的铁路、20世纪的空调，甚至整个城市
2015-07-04 15:43:25
“小团体”这种现象最简单的解释很消极：因为在大组织中发展新事物很难，而单打独斗更是难上加难。
2015-07-04 15:43:53
利益者不愿意冒险
2015-07-04 15:44:32
初创公司遵守这样一个原则，你需要和其他人合作来完成工作，但也需要控制规模，使组织有效运转。
第3章 所有成功的企业都是不同的
2015-07-04 16:01:54
还有什么有价值的公司没有成立？
2015-07-04 18:32:38
进步的历史事实上是垄断企业不断更新换代的过程
2015-07-04 18:33:03
垄断企业推动社会进步，因为数年甚至数十年的垄断利润是有力的创新动机。
2015-07-04 19:28:55
垄断并不是商界的症结，也不是异常存在，而是每个成功企业的写照。
第4章 竞争意识
2015-07-04 19:31:38
无法安静地一直坐在书桌前学习的学生，在环境的影响下感觉自己好像低人一等；而在考试和作业上出类拔萃的孩子最终都是在这个怪异的、与现实世界没有交集的学术界里找到个人定位。
2015-07-04 19:42:09
哈姆雷特说：
他仗着勃勃之勇气与天命之雄心 , 罔顾不测之凶险 ,
拼着血肉之躯奋然和命运、死神与危机挑战。
这全为了小小一块弹丸之地 !
真正的伟大，并不只是肯为轰轰烈烈之大事奋斗 ,
而是肯为区区草芥力争一份荣耀。
第5章 后发优势
2015-07-04 19:43:39
一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和
2015-07-04 19:48:28
专利技术是一家公司最实质性的优势，它使你的产品很难或不能被别的公司复制。
2015-07-04 19:49:05
，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势
2015-07-04 19:52:42
服务性企业尤其难做成垄断企业。
2015-07-04 19:53:08
以优秀的人才组成核心团队
2015-07-04 19:54:38
一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断，因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式
2015-07-04 19:56:05
如果先从品牌而不是靠实力来经营，也有很大隐患。
2015-07-04 19:58:50
残酷的竞争会吞噬掉你全部的利润。
第6章 成功不是中彩票
2015-07-05 09:05:35
因为只有人们不知如何赚钱时，才会想到去搞金融。
2015-07-05 09:48:42
伟大的企业家都首先是一位设计师
2015-07-05 09:48:58
乔布斯最好的设计是他的企业
第7章 向钱看
2015-07-05 09:52:22
“凡是有的，还要加给他，叫他有余。凡没有的，连他所有的，也要夺过来。”（《马太福音》第25章29节）
2015-07-05 09:53:55
法则（power law）都是宇宙的法则，是宇宙最强大的力量，之所以会取这样的名字，是因为指数方程描述的是最不平均的分配。它完整定义了我们周围的环境，而我们几乎毫无察觉
2015-07-05 10:01:49
你不认真想一想你的行动会使公司落在80–20曲线的什么位置上，后果你真的承担不起。
第8章 秘密
2015-07-05 10:06:21
他将人们的目标分为三组：
1. 稍作努力即可达到的目标。
2. 不懈努力才能达到的目标。
3. 再怎么努力都不可能达到的目标。
2015-07-05 10:07:09
都市颓废派（嬉皮士的统称）微不足道却显而易见的标志：复古摄影技术、八字胡和黑胶唱片电唱机，所有这些都让人回想起过去，那时人们对未来仍抱有乐观态度
2015-07-05 10:07:26
如果所有值得做的事情已经完成，你不妨假装厌恶成功，去当个咖啡师吧
2015-07-05 10:13:49
“进入了精英学校，你的人生就高枕无忧了。”但这件事也许只有你不相信它，它才是真的。
2015-07-05 10:21:08
。成功的企业建立于开放却未知的秘密之上，这秘密关乎世界如何运作
第9章 基础决定命运
2015-07-07 08:28:36
选择合伙人就像结婚，而创始人之间闹矛盾就像离婚一样令人不快。
2015-07-05 23:07:58
要找到公司内部不团结的原因，分清以下三个概念很有用：
· 所有权：谁在法律上拥有公司的资产？
· 经营权：谁实际上在管理着公司的日常事务？
· 控制权：谁在形式上管理公司事务？
2015-07-07 08:30:58
三人董事会最为理想。除非你的公司已经上市，否则，董事会不要超过5个人。
2015-07-05 23:10:58
三人董事会最为理想。除非你的公司已经上市，否则，董事会不要超过5个人。（
2015-07-07 08:33:03
高薪会诱使他保持现状，维持目前的收入，而不是与其他人一起发现问题，积极解决问题。
2015-07-07 08:33:51
高额的现金报酬会让员工取走公司已有的价值，而不是投入时间为未来创造新的价值。
2015-07-07 08:38:18
股票报酬才能让员工全力以赴
2015-07-07 08:38:28
更好的待遇：公司的部分所有权。股票
2015-07-07 08:39:46
给全公司发电邮，并且列出每个人的所有权份额，就像是在办公室里投了一枚核弹。
2015-07-07 08:40:45
让创业延续
2015-07-07 08:41:37
最有价值的公司始终鼓励发明创造，而这是开创阶段的典型特征
2015-07-07 08:41:49
只要公司创新，创业就还没结束，一旦创新停止，创业就结束了
第10章 打造帮派文化
2015-07-07 08:43:05
公司文化”不能脱离公司本身而存在： 无公司无文化，公司即文化
2015-07-07 08:43:18
企业文化的好坏取决于内涵
2015-07-07 08:45:05
时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。
2015-07-07 08:45:32
提供不可替代的工作机会
2015-07-07 08:47:46
解释为什么你在做别人从未想过要做的重要事情
2015-07-07 08:49:26
其他公司无法提供的，即同优秀同事一道完成不可替代工作的机会
2015-07-07 08:49:38
每个员工都与众不同
2015-07-07 08:50:48
相比颂扬共产主义的《星际迷航》，我们更喜欢颂扬资本主义的《星球大战》。
2015-07-07 08:51:08
每名员工只专注于一件事情
第11章 顾客不会自动上门
2015-07-07 23:27:05
顾客不会自动上门
2015-07-08 08:23:17
极客经典作品《银河系漫游指南》甚至将地球的创立归因于要对抗销售人员。
2015-07-08 08:24:52
广告不会立刻让你购买产品，而是为以后的购买埋下伏笔
2015-07-08 08:25:15
销售则恰恰相反：他们精心设计活动来改变表象，但不修改实质内容
2015-07-08 08:25:38
销售人员在背后要付出很多才能使销售工作看起来容易进行，而这些往往被技术精英忽视。
2015-07-08 08:30:17
销售人员都是演员：他们的第一要务是说服，而不是真诚。
2015-07-08 08:30:45
《汤姆·索亚历险记》中的主角汤姆·索亚说服邻居小伙伴替他粉刷围栏——是大师级的举动。而让朋友
2015-07-08 08:31:07
和演戏一样，不露声色的销售最为有效
2015-07-08 08:31:37
推销广告的人被称为“业务经理”，推销客户的人被称为“业务开发”，推销公司的人被称为“投资银行家”，推销自己的人被称为“政客”
2015-07-08 08:55:20
各个领域各个层面合力掩盖了这一点，让我们察觉不到世界正是由推销驱动的。
2015-07-08 08:58:12
。你发明了新产品却没有有效的方式推销，那么你的生意将很难做下去——无论你的产品质量有多好。
2015-07-08 22:09:59
没有“专职销售员”的复杂销售效果最佳
2015-07-08 22:12:15
一旦你积累了一群使用你产品的参考客户群，你就可以开始进行长期有序的工作，争取更大的订单
2015-07-08 22:12:49
建立起流程，让精悍的销售团队尽可能地向广大客户推销产品。
2015-07-08 22:15:09
市场营销和广告对有广泛吸引力却缺少病毒式推广方法的低价产品极为有效
第12章 人类和机器
2015-07-08 22:21:22
发展计算机是增强人类的能力，而不是淘汰人类。
第13章 绿色能源与特斯拉
2015-07-08 22:38:35
. 工程问题：
你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？
2. 时机问题：
现在开创事业，时机合适吗？
2015-07-08 22:38:41
3. 垄断问题：
开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
4. 人员问题：
你有合适的团队吗？
5. 销售问题：
除了创造产品，你有没有办法销售产品？
6. 持久问题：
2015-07-08 22:38:51
未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？
7. 秘密问题：
你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
2015-07-08 22:44:32
我们设定了一个基本规则：排除那些创始人西装革履地参加销售
会议的公司
2015-07-08 22:45:03
最佳销售总是深藏不露。擅长销售的首席执行官没有什么不对，但如果他的确看起来像销售员，那么他很可能拙于销售，更不擅长技术问题。
《从0到1》的笔记-第1页 - 第三章
任何新方法，任何可以使事情更易完成的方法都是科技，这才是对科技的正确理解。
非垄断者通过把他们的市场定义为各种更小市场的交集来夸大自己的独特性；垄断者通过把他们的市场描述成若干大市场的交集来伪装他们的垄断性。
每个企业的成功恰恰是因为它做了其他企业不能做的事情。因此垄断并不是商业的症结，也不是异常存在，而是每个成功企业的写照。
企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。
垄断企业特点：
专利技术：必须是10倍以上的优势才能建立真正的垄断，避开竞争
网络效应：产品在网络群组规模尚小时就对初期用户产生价值，且随着越来越多人使用而变得更加有用/价值。
规模经济
品牌优势
在什么重要的问题上你与其他人有不同看法
规模经济 软件开发比服务业更容易享有和维持规模经济效应，一个初创企业在创立初期就该考虑到之后大规模发展的潜能。
品牌优势 举例苹果 但是品牌也不能先于产品实力，举例雅虎
占领小市场 占领一个几乎没有竞争者的小市场，但这个小市场不能凭空创造。
扩大规模 亚马逊 卖书-》光盘影像软件-》综合电商
破坏性创新？
先发制人只是策略，不是目标，重要的是“后来者居上”，最终在市场中取得重大进展，垄断市场。
国际象棋大师卡帕布兰卡：要想赢，首要工作就是研究残局。
第六章 成功不是中彩票
在一个不明确的乐观未来中，会有更多的人去搞金融，金融（股票，投资）有很多不确定性，渴望成功，却不知道如何赚钱。
在青霉素的偶然发现之后，现代新药的研发将“弗莱明式偶然”的机遇扩大了100万倍，制药公司随意组合分子化合物进行研究，希望能有新的突破。
但结果却不如从前。倒摩尔定律
信息技术是目标明确的，而生物技术往往是不明确思维，信息技术这些年发展得越来愈快，后来居上，而生物技术鲜有突破，生物技术能否与信息技术同步发展？
企业和个人的发展和未来都需要规划。
抵制顺其自然的达尔文主义。
第七章 向钱看
80-20法则
风投的唯一规则，只投资给获利可达整个投资基金总值的潜力公司，这意味着其他同类型或成功程度低一些的公司就无法获得投资。
在选择职业的时候，每个人都是投资者，因为你相信自己选择的工作在今后的几十年会变得有价值。
投资有投资组合，但是人生对初创公司创建者和任何个人都不是投资组合。
第八章 秘密
总之一句话，作者极力推崇创新和冒险，探索新秘密新世界新商业，以及计划性。
好企业是改变世界的密谋者，当你与人分享秘密时，听众就成为了你的谋士。
第九章 基础决定命运
初创公司起步阶段应该做好的事情：正确合适的合伙人，权责分明，合适的薪酬和激励机制，股票报酬...
第十章 打造帮派文化
招聘：在薪酬福利上你可能比不上2014年的谷歌，但如果能就公司使命和团队给出好的回答，你便与1999年的谷歌站在同一高度。
在公司创立初期，让每个员工只负责一件事，界定角色以减少矛盾，消除竞争有助于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。内部冲突就像自体免疫系统疾病。
第十一章 顾客不会自动上门
有创新观点而无解决方案，加上盲目投资，就有可能变成泡沫。
如果有具有垄断性，10倍以上技术突破的解决方案，则了能造就有价值的公司。
《从0到1》的笔记-第1页 - 全书总结
1.硅谷经验提供的商业思想：循序渐进；保持精简和灵活性；在改进中竞争；专注于商品而非营销。
2.要解决一个独一无二问题获取垄断利润，而非强调细分市场的小交集。
3.商业竞争不能带来企业价值提升。建立垄断企业的方法：品牌优势，专利技术，网络效应，规模经济。
4.要想赢先要研究残局。要有长远规划。
5.投资的幂次原则。营销手段~分销。创新，好奇心是企业长青的秘密所在。
6.公司所有权，经营权和控制权所有者的团结。三人董事会最佳。股票比现金对员工激励效果更好。要鼓励发明创造。
7.员工：共同志趣和目标；提供不可替代的工作机会；承认每个员工都与众不同；让每个员工专注做一件事。
8.营销方式的选择。
9.不过分强调创始人的能力。
《从0到1》的笔记-第1页 - 全书文摘
经济发展并不是一个零和游戏，不是说市场上有玩家的发展速度超过GDP就一定会有其他玩家受损。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 162-163. Accessed: 4/22/2015
从宏观层次看，可用一个词代替水平进步，即全球化——把某地的有用之物推广到世界各地。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 231-231. Accessed: 4/22/2015
垂直进步也可以用一个词来概括，即科技。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 234-235. Accessed: 4/22/2015
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 239. Accessed: 4/22/2015
因为在大组织中发展新事物很难，而单打独斗更是难上加难。官僚阶层行动迟缓，效率低下，既得利益者不愿意冒险。在功能极端失调的组织中，要想获得晋升机会，告诉别人你在工作比挽起袖子做事更重要。（
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 260-261. Accessed: 4/22/2015
如果舍弃团体，一个孤独的天才可能会创造出经典的文学艺术作品，却不能创造出整个产业。初创公司遵守这样一个原则，你需要和其他人合作来完成工作，但也需要控制规模，使组织有效运转。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 262-264. Accessed: 4/22/2015
问自己：你对企业的认识有多少是基于对以往过错的错误反应形成的？最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 375-377. Accessed: 4/23/2015
多家航空公司之间存在竞争，但是谷歌却只有一家。经济学家用两个简单模型解释了这两种现象：一是完全竞争，二是垄断。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 386-387. Accessed: 4/29/2015
创业家通常倾向于对市场竞争轻描淡写，但这却是初创公司犯下的最大错误。而最致命的诱惑就是将市场描述得太狭小，好像你可以理所当然地驾驭它一样。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 426-427. Accessed: 4/29/2015
如果你忽略了激烈的竞争而只看到你开的菜馆那些细微的特色——也许你认为你家的印度薄饼很棒，因为你曾祖母给了你超棒的配方——那么，你的生意不可能持续下去。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 438-440. Accessed: 4/29/2015
非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性：
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 444-445. Accessed: 4/29/2015
垄断者通过把他们的市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 448-449. Accessed: 4/29/2015
垄断者除了想着赚钱外还有余力想其他事情，而非垄断者就不行。在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 466-468. Accessed: 4/29/2015
在商界，平衡态即静态，静态就是死亡。如果你的公司处在竞争平衡中，那它的消失对世界丝毫没有影响，而和你公司相差无几的其他竞争企业随时都准备取代你的位置。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 493-495. Accessed: 4/29/2015
在经济理论之外的现实世界中，每个企业的成功恰恰就是因为它做了其他企业不能做的事情。因此垄断并不是商界的症结，也不是异常存在，而是每个成功企业的写照。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 496-497. Accessed: 4/29/2015
每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 499-500. Accessed: 4/29/2015
胜利肯定比失败好，但是如果这场战役不值得打，那每个参与者就都是输家。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 566-567. Accessed: 4/29/2015
一个企业成功与否要看它在未来生成现金流的能力
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 608-609. Accessed: 4/29/2015
一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。（正确估价一家企业，还要把未来现金流折算成今天的价值，因为相同额度的资金现值要比期值更有价值。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 610-611. Accessed: 4/29/2015
一个公司要想有价值，不但必须成长，还必须能持续发展
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 626-626. Accessed: 4/29/2015
每个垄断企业都有自己的特色，但是它们通常会综合以下几个特点：专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 639-640. Accessed: 4/29/2015
按照这些特点分析自己的公司，可以帮助你思考怎么使你的公司更长命。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 641-641. Accessed: 4/29/2015
如果你在一个领域创造了前所未有的有价值的事物，理论上，公司价值就会无限增长。例
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 648-649. Accessed: 4/29/2015
网络效应作用很大，但是除非你的产品在网络群组规模尚小时对初期用户已经具有价值，否则无法收到网络效应。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 662-663. Accessed: 4/29/2015
矛盾的是，享有网络效应的企业必须从非常小的市场做起。Facebook的最初使用者只是一群哈佛学生——马克·扎克伯格的第一个产品是为了让同班同学注册，而不是吸引全地球人。这就是为什么成功的网络企业很少像工商管理硕士一样为了开公司而开公司，他们最初的市场很小，小到看上去根本不像一次商机
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 666-669. Accessed: 4/29/2015
一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断，因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 678-679. Accessed: 4/29/2015
一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 706-707. Accessed: 4/29/2015
任何大的市场都是错误选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 707-707. Accessed: 4/29/2015
，在一个大市场中不是找不到一个好的出发点，就是会陷入竞争，
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 708-709. Accessed: 4/29/2015
企业家往往低估了循序渐进发展市场的意义，其实市场需要有纪律地逐步扩大。最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导，然后扩展到相近市场，它们的创业故事类似，都是由核心事业逐渐向外扩展
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 726-728. Accessed: 4/29/2015
如果可以将你的公司归结为已有公司的敌对者，那你的公司就不是全新的，也不会成为一个垄断企业。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 736-737. Accessed: 4/29/2015
所以如果你准备扩张到相邻市场，不要“破坏”，要尽可能地躲开竞争
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 745-745. Accessed: 4/29/2015
要想赢，首要工作就是研究残局。”
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 751-752. Accessed: 4/29/2015
瓦尔多·爱默生捕捉到了这种社会思潮，他写道：“浅薄的人才会相信运气和境遇……强者只相信因果。”1912年，罗尔德·阿蒙森成为第一个探索南极的人，他说：“胜利只等待那些有准备的人，也许这就是人们说的运气吧！
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 772-774. Accessed: 4/29/2015
瓦尔多·爱默生捕捉到了这种社会思潮，他写道：“浅薄的人才会相信运气和境遇……强者只相信因果。”1912年，罗尔德·阿蒙森成为第一个探索南极的人，他说：“胜利只等待那些有准备的人，也许这就是人们说的运气吧！”没有人会假装坏运气不存在，但是前辈们相信努力会换来好运气。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 772-775. Accessed: 4/29/2015
未来看成不确定的态度正好可以解释当今世界功能失调的原因，就是把过程看得比实质重要：当人们缺少具体的实施计划，他们就会依照惯例，尽量把多种选择组合起来
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 783-785. Accessed: 4/29/2015
一个明确的愿景可以坚定人的信念。与其努力成为一个各方面都一知半解的庸才，还美其名曰“全能人才”，一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心去做好这一件事。与其不知疲倦地工作，最终却只把自己变得毫无特色，不如努力培养实力，以求独霸一方。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 788-791. Accessed: 4/29/2015
对未来不明确的悲观主义者不知道不可避免的衰退会加快还是放慢，是毁灭性的还是平缓的。他们只知道等着事情发生
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 799-800. Accessed: 4/29/2015
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 803. Accessed: 4/29/2015
在20世纪50年代，人们广纳计划，而且探求计划的可行性。而今天，一个在校教师提出的富有雄心的计划肯定会被当成怪诞想法，弃之不用；稍有权势的人提出的长远愿景都会被嘲笑为狂妄自大。现
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 836-838. Accessed: 4/29/2015
一个对未来不明确的乐观主义者只知道未来会越来越好，却不知道究竟有多好，因此不去制订具体计划。他想在未来获利，但是却认为没有必要制订具体规划
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 842-843. Accessed: 4/29/2015
在一个明确乐观的未来中，会有工程师设计水下城市和太空定居地，而在一个不明确的乐观未来中，会有更多的银行家和律师。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 862-863. Accessed: 4/29/2015
在一个未来不明确的世界中，人们就是喜欢无限的可选择性；钱比其他任何用钱能得到的东西更有价值。只有在一个明确的未来中，钱才是达到最终目的的手段，而非最终目的。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 874-875. Accessed: 4/29/2015
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 903. Accessed: 4/29/2015
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 941. Accessed: 4/29/2015
没有计划的进步就叫“演化
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 943-943. Accessed: 4/29/2015
精益是一种方法，而不是目标。对
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 952-952. Accessed: 4/30/2015
但是懂得幂次法则的投资者所列的备选投资公司会尽可能少。投资组合的想法源于民间智慧和金融业惯例，而这些想法却认为最有利的做法是多元化下注。你投资的公司越多，在不确定的未来，你所承受的风险
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1070-1072. Accessed: 5/1/2015
但是懂得幂次法则的投资者所列的备选投资公司会尽可能少。投资组合的想法源于民间智慧和金融业惯例，而这些想法却认为最有利的做法是多元化下注。你投资的公司越多，在不确定的未来，你所承受的风险就越小。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1070-1072. Accessed: 5/1/2015
最重要的事情都是独一无二的——一个市场可能会胜过其他所有市场（我们在第5章讨论过）。一种分销策略通常要优于其他所有策略（将在第11章中介绍）。时机和决策也要遵循幂次法则，某些关键时刻远比其他时刻重要（
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1085-1087. Accessed: 5/1/2015
竞争和资本主义是对立的。如果事先不知道，你可以很自然地从经验中发现：如果对公司利润进行量化研究，你就能发现利润被竞争吞噬掉了。然而，你也可以用比较人性化的方法来提问：开公司的人忌讳说什么？你会注意到垄断者以贬低他们的垄断地位来避免审查，而竞争厂商则巧妙地夸大独特性。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1215-1218. Accessed: 5/1/2015
选择谁也不告诉和选择人人都告诉之间有一个黄金平衡——那就是公司存在的秘密。最好的企业家深谙此理：所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。好企业是改变世界的密谋者，当你与人分享秘密时，听众就成为了你的谋士。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1233-1235. Accessed: 5/1/2015
如果你希望摆脱董事会的控制，那就尽可能扩大其规模。如果你希望它高效运作，那就缩小其规模。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1309-1310. Accessed: 5/1/2015
公司做得越好，首席执行官的薪酬就越少
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1318-1318. Accessed: 5/1/2015
如果一个首席执行官的年薪为30万美元，那他就变成了政客而不是创始人。高薪会诱使他保持现状，维持目前的收入，而不是与其他人一起发现问题，积极解决问题。相比之下，低薪的首席执行官则致力于为公司创造更多价值。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1320-1322. Accessed: 5/1/2015
高额的现金报酬会让员工取走公司已有的价值，而不是投入时间为未来创造新的价值。现金红利比现金薪酬要好——它至少取决于工作完成的好坏。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1328-1329. Accessed: 5/1/2015
股票是报酬的一种形式，它能有效引导人们在未来创造价值。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1332-1332. Accessed: 5/1/2015
股票虽然不是激励员工的最佳方法，却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1346-1347. Accessed: 5/1/2015
如果你能解释为什么公司使命激动人心，那么你就能吸引你需要的员工。不是解释工作的重要性，而是解释为什么你在做别人从未想过要做的重要事情。这是唯一能让你的理由变得独特的方法。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1390-1392. Accessed: 5/1/2015
你还需要解释为什么你的公司适合他。如果你不能，可能他不是合适的人选。 总之，不要打福利待遇之战。奔着免费洗衣或宠物看护而来的人是不会成为你团队中一名合格成员的。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1394-1396. Accessed: 5/1/2015
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1428. Accessed: 5/1/2015
邪教在重要问题上通常错得离谱，而成功的初创公司则对其他公司不理解的事有非常正确的看法。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1430-1431. Accessed: 5/1/2015
工程师喜欢制造很酷的东西，而不是销售这些东西。但是顾客不会因为你生产了就来买。你必须设法让顾客来买
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1442-1443. Accessed: 5/1/2015
在工程学界，解决方案不是奏效就是失效，所以要评估别人的工作相对容易，表象无关紧要。而销售则恰恰相反：他们精心设计活动来改变表象，但不修改实质内容。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1451-1453. Accessed: 5/1/2015
有效推广的界限可以从两个指标判定。在与客户保持联系期间，从每个客户那里赚取的平均总净利（客户生命期价值，CLV）必须超过赢得新客户的平均成本（客户获取成本，CAC）。总之，产品售价越高，销售成本越高——销售成本也越有意义。不
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1480-1483. Accessed: 5/1/2015
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1484. Accessed: 5/1/2015
早期的初创公司无法与大公司的广告预算相匹敌，请
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1540-1541. Accessed: 5/1/2015
如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么这个产品才能进行病毒式营销。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1542-1543. Accessed: 5/1/2015
谁最先占领有病毒式营销前景的细分市场，谁就能成为整个市场的定局者。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1551-1551. Accessed: 5/1/2015
一窝蜂和争先恐后的形容很生动，除非有精细的招聘计划和深层次的推销，不然这种情况不会发生。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1565-1566. Accessed: 5/1/2015
把公司推销给媒体是推销给其他人的必要前提。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1566-1567. Accessed: 5/1/2015
任何值得雇用的潜在员工都会先了解公司，他上网找到了公司的哪些信息，对你公司的成功至关重要。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1570-1571. Accessed: 5/1/2015
科技是在这个全球化的世界中逃避竞争的唯一方式
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1616-1616. Accessed: 5/1/2015
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1619. Accessed: 5/1/2015
些问题是每个公司必须回答的： 1. 工程问题： 你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？ 2. 时机问题： 现在开创事业，时机合适吗？ 3. 垄断问题： 开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？ 4. 人员问题： 你有合适的团队吗？ 5. 销售问题： 除了创造产品，你有没有办法销售产品？ 6. 持久问题： 未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？ 7. 秘密问题： 你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 1705-1713. Accessed: 5/1/2015
相信自己具有不依赖他人的神圣能力并不能表明个体的强大，而是表明你把人们的崇拜或嘲弄错认为事实。创始人最大的危险是对自己的神话过于肯定，因而迷失了方向。同样，对于公司，最大的危险是不再相信创始人的神话，错把不信神话当作一种智慧。
彼得·蒂尔 and 布莱克·马斯特斯, 从0到1:开启商业与未来的秘密. Kindle Edition. loc. 2029-2031. Accessed: 5/2/2015
《从0到1》的笔记-第1页 - 第一章：“未来的挑战”：先从独立思考开始
每当我面试应聘者时，都会问这样一个问题：“有没有在什么重要问题上你与其他人有不同看法 ?”1.未来创业的核心是，**找到你与大多数人看法不同的地方**。**反主流的观点使得你的创业有可能成功**，因为：
因为反主流，你不会遇到大量同质化的竞争对手，或者大企业切入。
2.一旦你的观点在未来得到印证，那么你利用时间窗口建立的先发优势就可能成为你的竞争壁垒。
成功人士总能在意想不到的地方发现价值，他们遵循的是基本原则，而非秘籍。反主流的观点的产生并不是特意 “与众不同”，不是 “为了差异化而差异化”，而是用基本的、科学的方法来进行分析论证，以及用精益创业的方法进行迭代。
**用科学的方法寻找 “反主流” 的观点和商业机会。**
《从0到1》的笔记-第1页 - START
好记性不如烂笔头
从今天开始要好好总结与记录了这样才会有更多的成效
《从0到1》的笔记-第1页
12年后乔布斯重返中国，证明了为何公司的第一要务——创造新价值——不能简化为公式，交由职业经理人照章执行。1997年他被任命为苹果的临时首席执行官，而之前无可挑剔，备受信赖的前任首席执行官差点使公司濒临倒闭。
苹果的价值主要依赖于某个人的个人愿景。
独树一帜的创始人能做出权威决定，激发员工强烈的忠诚度，提前做出未来几十年的规划。自相矛盾的是，由训练有素的专业人士组成的毫无人情味的官僚机构所然能够长久持续下去，却鼠目寸光。
p253
对“小团体”这种现象最简单的解释很消极：因为在大组织中发展新事物很难，而单打独斗更是难上加难。官僚阶层行动效率，在功能极端失调的组织中，要想获得晋升机会，告诉别人你在工作比挽起袖子做事更重要。(如果你所在的公司就是这样，你应该现在就辞职。) 从另一个极端说，如果放弃团体，一个孤独的天才可能会创造出经典的文学艺术作品，但不能创造出整个产业。初创公司遵守这样一个原则，你需要和他人合作来完成工作，但也需要控制规模，使组织有效运转。
从积极的角度说，一个初创公司就是你能说服的最大数量的一群人，一起规划并铸就新的未来。一个新公司最重要的力量就是新思想，新思想甚至比灵活性更重要，而规模小才有思考的空间。
第1章. 未来的挑战
p
遭受硅谷之劫的企业家们从中学到4点经验，这些经验直到今天仍在主导商业思想：
1. 循序渐进。
不能沉溺在宏大的愿景中，否则会使泡沫膨胀。自称可以成大事的人都不可信，因为心存改变世界之雄心的人通常要更加谦逊。
2. 保持精简和灵活性。
所有公司都必须留出一定空间，不要事事都严格计划。
3. 在改进中竞争。
4. 专注于产品，而非营销。
然而这些法则的对立面可能更正确：
1. 大胆尝试胜过平庸保守。
2. 坏计划也好过没有计划。
3. 竞争性市场很难赚钱。
4. 营销和产品同样重要。
p24
最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。
p25
在经济学家眼中，无论垄断企业是靠什么方式成立的，是耍手段消灭了竞争对手，还是从政府那儿弄到了许可证，抑或是靠创新一步步攀到了顶峰，它们都是一样的。
p30
资本主义基于资本的积累，而如果处于完全竞争之下，利润就会消失。
如果你想创造并获得持久的价值，不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
p31
除非这个市场明确需要英式食物，否则你说的就是错的。
你会设法向人们证明你是个例外，而不是认真思考是否真的是这样。
p35
谷歌那样的垄断企业则与众不同。因为不用担心和别的企业竞争，它有更大的自主权去关心自己的员工，产品和在更广阔世界里的影响力。谷歌的座右铭——“不作恶”，在某种程度上是品牌策略，同时也显示了成功企业的特征——即使严守道德，也不会影响公司的发展。
垄断者除了想着赚钱还有余力想其他事情，而非垄断者就不行。在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。
p39
经济学家的想法来自19世纪的物理学家：他们把个人和企业看成可互换的原子，而非独特的创造者。
在经济理论之外的现实世界中，每个企业的成功恰恰就是因为它做到了其他企业不能做的事。
p42
企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。
p43
无法安静的一直坐在书桌前学习的学生，在环境的影响下感觉自己好像低人一等；而在考试和作业上出类拔萃的孩子最终都是在这个怪异的，与现实世界没有交集的学术界里找到个人定位。
p48
就如两家的争斗最终牺牲了两家的孩子，微软和谷歌竞争的结果是：苹果公司冒出来，压倒了它们的优势。2013年1月，苹果的市值是5000亿美元，谷歌和微软加起来是4670亿美元。而仅在3年前，微软和谷歌还都比苹果有价值的多。
p52
移动信用卡读卡器的几何图形战争
模仿性竞争的危害也许能解释为什么患有阿斯伯格综合症(患有社交障碍)这种病的人目前在硅谷更占优势。这些人对社会动态没那么敏感，因此不会盲目跟风。如果你对发明创造和电脑编程有兴趣，你就有勇气全身心投入其中，最终成为这些领域的精英。把技能运用到实际中时，你就不会那么容易放弃自己的信念：这可以使你免于陷入追求虚名浮利的竞争当中。
竞争使人出现幻觉，徒劳去抓一些并不存在的“机会”。
p53
如果你不能把对手打败，那就和对手联合。
p55
夜总会和餐馆就是典型的例子：成功者今天能收入不菲，但是现金流可能会在几年之内减少，因为顾客总会选择更新更潮的地方去消费。
科技公司则走相反的道路——通常是开始几年亏损。因为创造有价值的东西需要时间，所以收益延迟。
p62
月收益目标和季度收入报告。但是，你虽然可以得到这些数字，却忽视了更深层更难量化的问题，而这些问题会威胁你公司的持久性。
你怎么能确定你创造的流行文化...
p64
矛盾的是，享有网络效应的企业必须从非常小的市场做起。Facebook的最初使用者知识一群哈佛学生——马克.扎克伯格的第一个产品是为了让同班同学注册，而不是吸引全球人。这就是为什么成功的网络企业很少像工商管理硕士一样为了开公司而开公司，他们最初的市场很小，小到看上去根本不像一次商机。
软件开发就享有非常大的规模效应，因为产品不需要重复的投入，边际成本趋近于零。
许多企业在扩大规模的过程中也只获得了有限利益，服务性企业尤其难做成垄断企业。比如你开了家瑜伽馆，你只能拥有一定数量的顾客。你可以雇更多的瑜伽老师，扩大训练场地，但利润还是有限，你永远不可能像软件工程师那样，以优秀的人才组成核心团队，为上百万顾客提供有价值的产品，他们所创造的利润可望而不可及。
一个好的初创企业在刚开始设计时就应该考虑到之后的大规模发展潜能。
p69
如果先从品牌而不是靠实力来经营，还是有很大隐患。
但是有一个很大的问题：雅虎究竟要闯在什么产品？当乔布斯返回苹果时，他并不只是把苹果打造成一个很酷的工作场所，他还削减生产线，只专注于少数能得到10倍改进的机会。没有科技公司可以只靠品牌发展。
第5章 后发优势
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最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导，然后扩展到相近市场，它们的创业故事类似，都是由核心事业逐渐向外扩展。
硅谷迷上了“破坏性创新”。“破坏”是指一家公司可以用科技创新低价推出一种低端产品，然后逐步对产品做出改进，最终取代现存公司用旧科技生产的优质产品。
p75
秘密
开公司的人忌讳说什么？你会注意到垄断者以贬低他们的垄断地位来避免审查，而竞争厂商则巧妙的夸大独特性。两种公司的区别表面上是细微的，事实上是巨大的。
探索秘密的最佳处所就是无人关注的地方。
还有哪些重要领域没有被标准化和制度化？
研究营养学并非易事，但显然并非做不到——这恰恰是能够挖掘出秘密的领域。
p141
掌握秘密的极少数人，
愚蠢的将心扉全然洞开，
将自己的满腔热情示人，
总是惨遭迫害与火刑。
p142
每个失败者casualties都运用被普遍认可的观念来描述自己的璀璨未来。但是伟大企业是构筑在秘密之上，这是他们取得成功的独特原因，而别人对此却一无所知other people don’t see。
p222
//是不是看起来与爱的道理很相似，所谓的秀分早
清洁能源公司不只想追求多数企业定义的成功。清洁技术泡沫还是“公益创业social entrepreneurship”史上最大的风潮，也是最大的失败。这种行善的经商之道源于认为营利企业和非营利组织截然相反的想法；corporations have great power, but they are shackled to the profit motive; nonprofits pursure the public interest, but they’re weak players in the wilder economy. Social entreprenurs aim to combine the best of both worlds and “do well by doing good.” Usually they end up doing neither.
The ambiguity between social and financial goals doesn’t help. But the ambiguity in the word “social” is even more of a problem: if something is “socially good,” is it good for society, or merely seen as good by society? Whatever is good enough to receive applause from all audiences can only be conventional, like the general idea of green energy.
Progress isn’t held back by some difference between corporate greed and nonprofit goodness; instead, we’re held back by the sameness of both. Just as corporations tend to copy each other, nonprofits all tend to push the same priorities. Cleantech shows the result: hundreds of undifferentiated products all in the name of one overbroad goal.
Doing something different is what’s truly good for society—and it’s also what allows a business to profit by monopolizing a new market. The best projects are likely to be overlooked, not trumpeted by a crowd; the best problems to work on are often the ones nobody else even tries to solve.
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Tesla knew that fashion drove interest in clean-tech. Rich people especially wanted to appear “green,” even if it meant driving a boxy Prius or clunky Honda Insight. Those cars only made drivers look cool by association with the famous eco-conscious movie stars who owned them as well. So Tesla decided to build cars that made drivers look cool, period- Leonardo Dicaprio even ditched his Prius for an expensive (and expensive looking) Tesla Roadster. While generic clean-tech companies struggled to differntiate themselves, Tesla built a unique brand around the secret that clean-tech was even more of a social phenomenon than an environmental imperative.
p222
人们不知道如何赚钱时候，才想去搞金融。
《从0到1》的笔记-第1页 - 1
值得重新读过的书~
《从0到1》的笔记-第1页
寻求增量，而不是投身于瓜分存量的竞争中不可自拔，它使我们过于重视过去的机会。通过垄断赢得投资于未来的利润。
垄断企业的特征：专利技术（10倍改进）、网络效应（越多人用越有价值）、规模经济以及品牌优势。
占领小市场：初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者。
目标明确的人会选择一件最该做的事，并专心做好。精益是一种方法，而不是目标。
探索秘密的最佳处所是无人关注的地方。
所有权，经营权，控制权
销售盲区：广告要么范围太大（没有针对特定人群），要么效率太低，这时需要人员销售，但成本又会高。市场营销和广告对有广泛吸引力却缺少病毒式推广方式的低价产品极为有效。
广告对初创公司也奏效，但只有在客户获取成本和客户生命期价值在任何其他推广渠道都不经济的情况下才奏效。
病毒式营销：如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么才适合进行病毒式营销。
人和机器各司其责。人类擅长在复杂情境下制定计划、作出决策，但不擅长大量数据处理。计算机相反。计算机能通过大数据找到人类没有注意到的模式，但无法比较不同资料来源整理出来的模式，也不能用这些资料解释人类复杂行为。
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公司七问：
1.工程问题：你的技术有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？
2.时机问题：现在开创事业，时机合适吗？
3.垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
4.人员问题：有合适的团队吗？
5.销售问题：除了创造产品，有没办法销售产品？
6.持久问题：未来10-20年能保住市场地位吗？
7.秘密问题：有没找到一个其他人没有发现的独特机会？
最好的问题是无人尝试解决的问题。
我们当下的任务是找到创新的独特方式，使得未来不仅仅与众不同，而且更加美好。
《从0到1》的笔记-第1页 - “从0到1”与“从1到n"的对比
从0到1：创新、质变、垂直、蓝海、垄断、唯一、非零和、厚利
——垂直进步，探索新的道路
——垄断者的谎言：知道炫耀垄断会招致检查、审核，甚至遭受打击，所以为了继续不受干扰地获得垄断利润，他们会想法设法隐瞒垄断这个事实，通常的方法是夸大竞争；通过把他们的市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性。
“假如想要在美国加州的A地方开一家英式餐厅，你可能会找这些理由：没人在那里开英式餐厅，我们拥有整个市场。除非这个市场明确需要英式食物，否则你说的就是错的。如果现实是本地餐厅市场占主导，怎么办？如果附近城镇的所有餐厅都是市场的一部分，又怎么办？这些问题都很尖锐，但是更大的问题是你内心根本就不想问自己这些问题。当你听到大多数新开的餐厅在一两年内就关门了，你的本能会告诉你，你的餐厅肯定不会这样。你会设法向人们证明你是个例外，而不是认真思考是否真是这样。你最好停下来，思考一下在A是否有热衷于英式食物的消费者，而很有可能根本就没有这样的消费者存在。如果你忽略了激烈的竞争而只看到你开的菜馆那些细微的特色，那你的生意不可能持续下去。”
从1到n：复制、量变、水平、红海、竞争、第一、零和、薄利
——水平进步，照搬已取得成就的经验
——非垄断者的谎言：创业家通常倾向于对市场竞争轻描淡写，将市场描述得太狭小，好像你可以理所当然地驾驭它一样；通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性；
创造性垄断：新产品既让大众受益，又可以给创造者带来长期利润。
建立垄断企业的方法
——占领小市场：一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。这就是企业家想占价值1000亿美元的市场的1%总是行不通的原因。实际上，在一个大市场终不是找不到一个好的出发点，就是会陷入竞争，所以很难达到那1%。如果侥幸获得了一个小小的立足之处，你应该为能够维持下去而感到高兴。因为残酷的竞争会吞噬掉你全部的利润。
——扩大规模：一旦你成功创造了或是主导了一个利基市场，就要逐步打入稍大些的相关市场。
——不要搞破坏：“破坏”是指一家公司可以用科技创新低价推出一种低端产品，然后逐步对产品做出改进，最终取代现存公司用旧科技生产的优质产品。“破坏”最近已经被曲解成了形容因所谓新事物、新趋势而沾沾自喜的流行词。这个看上去无关紧要的流行词其实很有影响，它以内在的竞争性扭曲了企业家的自我认识。这个概念被用来描述现存公司所受的威胁，而初创公司痴迷于这种“破坏”，这意味着它们是透过旧企业的眼光看待自身的。如果你认为自己是对抗黑暗势力的起义者，就很容易过分专注于道路上的阻碍。但如果你真想创造新的事物，那就去创造，创新的行为远比旧产业不喜欢你的创新来得重要。确实，如果可以将你的公司归结为已有公司的敌对者，那你的公司就不是全新的，也不会成为一个垄断企业。当你准备扩张到相邻市场，不要“破坏”，要尽可能地躲开竞争，使产业得到正面效应，而不是此消彼长的零和游戏负和竞争。
《从0到1》的笔记-第1页 - all
1，企业经营的手段是逃避垄断，在一个小市场内取得垄断地位，无法战胜对手的时候考虑合并
2，规模效应到来时，成本不因用户数增长而成指数增长
3，我们的教育体制是鼓励竞争的
4，稳定的停滞的社会意味着我们用有限的生产力承载不断增加的人口
5，如果可以将你的公司归结为已有公司的敌对者，那你的公司就不是全新的，也不会成为一个垄断企业
6，当今中国是一个未来明确的悲观主义者，知道自己的国家将来是什么样的，但却永远觉得做得不够。未来不明确的乐观社会，金融业会比较发达，因为不知道用钱来做什么
7，初创公司：未来明确，乐观
8，风险投资家的任务是鉴定那些刚起步前景光明的公司，投资这些公司并从中获利
9，即使你非常有才华，也未必要自己创立公司
10，一个市场可能会胜过其他所有市场，一种分销策略通常会优于其他所有策略，时机和决策也要遵循幂次法则，某些关键时刻远比其他时刻重要
11，思考要创建哪种公司时，要问自己两个不同的问题：自然没有告诉你的秘密是什么？人类没有告诉你的秘密是什么？
12，所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密而存在的，好企业是改变世界的密谋者
13，技术能力和才华互补固然重要，创始人之间的了解程度和他们之间的默契程度也很重要
14，你需要能与你和睦相处的同事，也需要规章制度来帮助所有人保持团结
15，公司的建立只有一次，只有在刚建立时，才有机会制定规则，使大家团结一致，共同创造价值
《从0到1》的笔记-第1页 - 序2
以此维度去审视当代的企业，我们可以把企业的经营境界分为三层：
第一层境界：企业只是制造满足市场需求的产品，只要有原型，工业流水线可以让产品大量地复制生产出来。但产品有生命周期，市场有饱和度，利润空间也有限，这就是典型的从1到N的过程，只是一个量变的过程，只是企业追求盈利的过程。
第二层境界：企业创造了良好的组织基因，因而可以与时俱进的不断变化，实现纵向的传承，企业最好的产品就是企业自身。比如IBM公司，早起创立时主要业务是商用打字机，昔日和今日的产品完全风马牛不相及。但创建百余年来，IBM建立的文化和制度基因是不断传承的，这是推动IBM不断进化，持续创造商业的辉煌。不过主要的纵向传承仍然还是在企业内部，仍然属于从1到n的过程。
第三层境界：企业创造了社会基因和思想基因，这可以跨越企业的边界，影响到整个行业乃至社会，实现横向的传承。比如苹果，它的成功远远超过了电脑或者手机单纯产品的范畴，影响也绝不仅仅限于苹果公司内部。甚至可以说我们整个时代深深打上了苹果的烙印，这就是从0到1，企业创造的基因影响了社会文化和观念，乃至改变社会进程，这就是质变。
——余晨，易宝支付联合创始人
《从0到1》的笔记-第1页
一般新书到了会迫不及待的打开 个人有个习惯就是读书比较着急 但是这本书的序言确是很吸引人的
《从0到1》的笔记-第1页 - 全
过去好多天了，有些东西当时看着心切，现在回想几个点.
1. GOOGLE是垄断市场的.
2. 以为技术，营销为核心. 技术壁垒怎样才能让别人超不过你. 想办法推广自己的产品.
3.打好基础需要时间，不要寻求短时间赢利，幂增长确实很可怕，有点像是读书，
在大学里觉得读书没用出来以后就不一样了.
《从0到1》的笔记-第1页 - 1-6
面试应聘者： 有没有在什么重要问题上你与其他人有不同看法？
（世界必然会变得不同，但变化必须基于当今的世界。）
进步的两种形式：
1. 水平进步 （广泛进步）-照搬已取得成就的经验 1—n （复制）——全球化
2. 垂直进步 （深入进步）- 探索新的道路 0 – 1 （创新） ——科技
全球化意味着替代，科技意味着补充。
在功能极端失调的组织中，要想获得晋升机会，告诉别人你在工作，比挽起袖子做事更重要。
经验：
1. 逐渐超前
不能沉溺在宏大的愿景中，否则会使泡面膨胀。自称可以做出丰功伟绩的人都不能信息，心存改变世界之雄心的人通常要更加谦逊。小幅循序渐进地成长是唯一安全前进的道路。
2.保持精简和灵活性
所有的公司都必须留出一定空间，不要事事都严格计划。你不该知道你的事业会变成什么样事先规划通常既四班又不现实。相反，你应该做些尝试，反复实践，把创业当成未知的实验。
3. 改进竞争方式
不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业才更有保障，在成功者已经创造出产品的基础上，将这些已经被认可的产品加以改进，才是可取之道。
4.专注于产品，而非销量。
如果你的产品需要广告或营销人员去推销，说明你的产品还不够好。
企业要想从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。
在商界，平衡态即静态，静态就是死亡，如果你的公司处在竞争平衡中，那它的消失对世界丝毫没有影响；其他和你公司相差无几的竞争企业随时都准备取代你的位置。
人为什么要一较高下呢？
1.人们因为差异才会斗争，差异越大，冲突就越大。 马克思
2.生活中，人们往往忽视了真正重要的事情，只把精力放在竞争对手身上。 莎士比亚
垄断企业的特质： 1) 专利技术（垄断优势：十倍法则 做出十倍改进最明确的方法就是创造全新的事物。 2）网络效应 3）规模经济 4) 品牌优势
建立垄断企业的方法：
1） 占领小市场
2） 扩大规模
3） 不要搞破坏
你能掌握自己的未来吗？
你可能期望未来清晰可见，你也可能只把未来视作一团迷雾。如果你认为自己的未来是明确的，那么提前了解未来，并且努力打造未来就是有意义的。但如果你脑海里的未来只是一团迷雾，无法预测，那你就会萌生放弃掌控它的念头。
把未来看成不确定的态度正好可以解释当今世界功能失调的原图，就是把过程看的比实质重要：当人们缺少具体的实施计划，他们就会照章行事，尽量把多种选择组合起来。
一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心去做好这一件事。与其不知疲倦地工作，最终却只把自己变得毫无特色，不如努力以求独霸一方。现今的年轻人并没有做到这些，因为他们周围的每个人都已经对明确的世界丧失信心。没有人会因为仅仅一方面特别杰出而进入斯坦福大学，除非他擅长的那一方面碰巧和棒球投球接球有关。
《从0到1》的笔记-第1页
从0到1
从0到1 vs 从1到n
创新 vs 复制——惨烈的竞争
水平进步（全球化）
垂直进步（科技）
在资源稀缺的今天，丢掉科技创新的全球化不会长久。
人因为差异才会竞争——马克思
竞争使我们过分重视过去的执念，一味重复过去的模式，这些人（社交障碍）对社会动态没那么敏感，因此不会盲目跟风。如果你对发明创造和电脑编程感兴趣，你就有勇气全身心投入其中，最终成为这些领域的精英。把技能运用到实际生活中去，你就不会那么容易放弃自己的信念，这可以使你陷入追求虚名浮利的竞争之中。
专利技术（占领小市场）、网络效应（扩大规模）、规模经济（破坏性创新）、品牌优势（后发优势）
一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心做好这件事，与其不知疲倦地工作，最终只是把自己变得毫无特色，不如培养实力，独霸一方。
《从0到1》的笔记-第1页 - “道生一”的商业智慧
从0到1，或者说从无到有，意味着企业要善于创造和创新，通过技术专利、网络效应、规模经济、品牌等形成壁垒，从而实现质的垂直性层级跨越，由此开辟一个只属于自己的蓝海市场而成为这个市场的唯一，这样的垄断足可以让企业安享丰厚的利润。
《从0到1》的笔记-第1页 - 1
商业世界的每一刻都不会重演（如果你照搬成功的案例，那么你就不是在向他们学习）
照搬是从1到N，创新是从0到1。1-N的极限是，全球化。0-1是科技进步。从零和社会到非零和社会。
在什么重要的问题上你与其他人有不同看法？（认识不切实际的大众观点，）
企业的三层境界：1满足市场需求（批量复制到饱和）2企业创造良好的组织基因，可以与时俱进进化，实现纵向传承，企业最好的产品就是企业本身 3企业创造了社会基因或者思想基因，跨越其边界，传承到整个社会（0-1）
一个初创公司就是你能说服的最大数量的一群人（新思想，灵活性，质疑现有观念）
还有什么有价值的公司还没有成立？（还有什么价值没有被创造？）
垄断者的谎言（多元化，并集） 非垄断者的谎言（独特性，交集）
在完全竞争中，非垄断者着眼于短期利益，对未来规划不够，产品没有实质性差异
垄断者可以选择不作恶，创新发展
学历竞争造成学历通货膨胀，同质化严重
高增长初创公司高溢价-未来现金流-垄断利润（延迟收益）
老公司在竞争中利润流失-现金流减少-失去顾客
增长的过度量化可能带来泡沫
垄断企业特征：1专利（比第二好的好10倍）
2网络效应（从小市场到大市场）
3规模经济（以人为核心创造力，为更多用户提供价值）
4品牌优势（但是如果先从品牌而不是实力经营会非常危险）
《从0到1》的笔记-第1页 - 全书的笔记，标注
1. 彼得·蒂尔
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
2. 从政界开国元勋到科学界的英国皇家学会，到商界的飞兆半导体公司的“叛逆八徒”，人们肩负着让世界更美好的使命而聚成小团体。对“小团体”这种现象最简单的解释很消极：因为在大组织中发展新事物很难，而单打独斗更是难上加难。官僚阶层行动迟缓，效率低下，既得利益者不愿意冒险。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
3. 一个新公司最重要的力量是新思想，新思想甚至比灵活性更重要，而规模小才有思考的空间。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
4. 90年代的互联网热潮是自1929年经济危机以来最大的泡沫，人们从中获得的教训决定了，也扭曲了人们今天对科技的所有观念。要想对此有一个清楚的认识，我们第一步要做的就是问自己对过去了解多少。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
5. 1985年我在斯坦福大学时，发现大学中经济学专业最热门，而非计算机科学。对大多数在校生来说，科技专业另类又没有前景。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
6. 2000年 网络科技公司崩盘
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
7. 在2002年10月降到1 114点触底反弹之前，市场崩溃一直被解读为对90年代科技乐观主义的审判。而这之后，曾经充满希望的90年代又重新被定义成疯狂贪婪的时代。纳斯达克的崩溃宣告了这个时代的终结。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
8. 事先规划通常既死板又不现实。相反，你应该做些尝试，反复实践，把创业当成未知的实验。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
9. 专注于产品，而非营销。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
10. 以现成的客户作为出发点创业才更有保障。成功者已经创造出被认可的产品，在此基础上加以改进，才是可取之道。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
11. 如果你的产品需要广告或营销人员去推销，就说明你的产品还不够好：科技应用于商业应该主打产品开发，而不是分销。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
12. 1. 大胆尝试胜过平庸保守。 2. 坏计划也好过没有计划。 3. 竞争性市场很难赚钱。 4. 营销和产品同样重要。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
13. 1. 大胆尝试胜过平庸保守。 2. 坏计划也好过没有计划。 3. 竞争性市场很难赚钱。 4. 营销和产品同样重要。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
14. 多家航空公司之间存在竞争，但是谷歌却只有一家。经济学家用两个简单模型解释了这两种现象：一是完全竞争，二是垄断。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
15. 与完全竞争相反的是垄断。竞争性公司的产品由市场定价，而垄断公司拥有自己的市场，所以可以自己定价。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
16. 在经济学家眼中，无论垄断企业是靠什么方式成立的，是耍手段消灭了竞争对手，还是从政府那儿弄到了许可证，抑或是靠创新一步步攀到了顶峰，它们都是一样的。在
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
17. 所以为了继续不受干扰地获得垄断利润，他们会想方设法来隐瞒垄断这个事实，通常的方法是夸大（并不存在的）竞争。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
18. 它垄断了什么？
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
19. 相反，垄断者通过把他们的市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性：
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
20. 非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
21. 非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性：
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
22. 非垄断者的独特性
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
23. 。在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
24. 垄断企业推动社会进步，因为数年甚至数十年的垄断利润是有力的创新动机。之后垄断企业会不断创新，因为利润给了它们规划长远未来的资本，它们有能力投资雄心勃勃的研究项目，这些是困在竞争之中的企业想都不敢想的。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
25. 企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
26. 我们过分宣扬竞争
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
27. 重要的是，竞争是一种观念——这种观念在整个社会中蔓延，扭曲了我们的思想。我们宣扬竞争，内化竞争的必要性，颁布竞争的条律；结果就是，尽管竞争越来越激烈，我们实际获得的却越来越少，我们把自己困在了竞争中。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
28. 在所有人类冲突的戏码中，人们往往忽视了真正重要的事情，只把精力放在竞争对手身上。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
29. 竞争是一场高成本的买卖
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
30. 竞争是一场高成本的买卖。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
31. 公司估值
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
32. 简单地说，一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。（正确估价一家企业，还要把未来现金流折算成今天的价值，因为相同额度的资金现值要比期值更有价值。）
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
33. 科技公司则走相反的道路——通常是开始几年亏损。因为创造有价值的东西需要时间，所以收益延迟。一家科技公司的大部分价值都会在未来至少10~15年得到体现。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
34. 但是这个估价只有考虑到领英预测的未来现金流才有意义。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
35. 如果你把短期增长看成重中之重，就会错过最重要的问题： 10年之后，你的公司还能存在吗？仅凭数字不能告诉你答案： 你必须认真思考公司的本质特征。
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36. 要做出10倍改进，最明确的方法就是创造全新的事物。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
37. 许多企业在扩大规模的过程中也只获得了有限利益，服务性企业尤其难做成垄断企业。比如你开了家瑜伽馆，你只能拥有一定数量的顾客。你可以雇更多的瑜伽老师，扩大训练场地，但利润还是有限，你永远不可能像软件工程师那样，以优秀的人才组成核心团队，为上百万顾客提供有价值的产品，他们所获得的利润，可望而不可即。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
38. 利基市场
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
39. 但如果你真想创造新的事物，那就去创造，创新的行为远比旧产业不喜欢你的创新来得重要。确实，如果可以将你的公司归结为已有公司的敌对者，那你的公司就不是全新的，也不会成为一个垄断企业。
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40. 垄断利润
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
41. 要想赢，首要工作就是研究残局。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
42. 与其努力成为一个各方面都一知半解的庸才，还美其名曰“全能人才”，一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心去做好这一件事。与其不知疲倦地工作，最终却只把自己变得毫无特色，不如努力培养实力，以求独霸一方
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
43. 金融其实是不明确思想的集中体现，因为只有人们不知如何赚钱时，才会想到去搞金融。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
44. 而一旦他们到了高盛，就会发现金融界每件事都不明确。你仍然会乐观，因为你渴望成功，但是根本问题在于市场具有随机性。你无法明确地或实质地了解任何事情，而且多样化变得极其重要。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
45. 公司试图产生自由现金流来提升股票价格，做法是发放股息，或是回购股份，然后周而复始。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
46. 现代的投票制度促使政客把自己的形象裁减得与民众所希望的一样
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
47. 任何社会模型都不可能一成不变，不可能通过强制手段维护公平。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
48. 生物技术之所以困难是因为身体不是我们设计的，而且我们越是了解自己的身体，就越是发现身体真是太复杂了。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
49. 没有计划的进步就叫“演化”。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
50. 生命就算没有准备，也会自己“演化”。每个生命都只是某些有机体随机变异的结果，而最佳版本会在最后胜出。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
51. 对于一个对未来不明确的乐观主义者，公司是最奇怪的地方：没有一个计划，你有什么理由希望自己的生意成功？
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
52. 初创公司的创立者只有在对公司没有确切规划的时候才会卖掉公司，而这时收购者就可能是出价高了；一个对未来计划明确的创立者不会把公司卖掉，这就说明买家的出价不够高。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
53. 风险投资家的任务是鉴定那些刚起步的前景光明的公司，投资这些公司并从中获利。他们从机构和富人那里筹到钱，以此为资本，投资到他们认为会升值的科技公司。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
54. “投资组合”
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
55. 你应该将全部注意力放在你擅长的事情上，而且在这之前要先仔细想一想未来这件事情是否会变得很有价值。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
56. 幂次法则
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
57. 因此卡辛斯基的观点是毁灭现有的一切，远离所有的科技，让人们重新开始，再度攻克难题。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
58. （相信市场作用的人越多，金融泡沫就越大。）
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
59. 掌握秘密的极少数人， 愚蠢地将心扉全然洞开， 将自己的满腔热情示人， 总是惨遭迫害与火刑。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
60. 作为创始人，你的首要工作就是打好基础，因为你无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
61. 现在我考虑投资一家初创公司时，会考察其创立团队。技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。
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62. · 所有权：谁在法律上拥有公司的资产？ · 经营权：谁实际上在管理着公司的日常事务？ · 控制权：谁在形式上管理公司事务？
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63. 小型董事会都可以赶管理层下台。这就是慎重选择董事至关重要的原因：董事会里的每个成员都是举足轻重的。一个问题董事就能使你痛苦不堪，甚至可能危及公司的未来发展。
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64. 有才华的人不需要为你工作，因为他们有众多选择。你应该自问得再直截了当一些：为什么放弃去谷歌获取高薪和威望的机会，而去你的公司做第20位工程师呢？
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65. 埃森哲
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66. 《银河系漫游指南》
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67. 有效推广的界限可以从两个指标判定。在与客户保持联系期间，从每个客户那里赚取的平均总净利（客户生命期价值，CLV）必须超过赢得新客户的平均成本（客户获取成本，CAC）。总之，产品售价越高，销售成本越高——销售成本也越有意义。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
68. 没有完善的销售渠道和有购买意向的小企业对接。
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69. 如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么这个产品才能进行病毒式营销。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
70. 每个企业家都应该计划做自己特定市场的坚守者。一开始就要先自问：10年、20年后世界会是什么样的？我的公司如何才能与之相适应？
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
71. 将社会和经济目标混同，起不到任何作用。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
72. 做些与众不同的事情才是真正有益于社会，也是企业通过垄断新市场赢利的方式。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
73. 最重要的第一步是独立思考。只有重新认识世界，如同古人第一眼看见这个世界一样新奇，我们才能重构世界，守护未来。
《从0到1:开启商业与未来的秘密 (彼得·蒂尔;布莱克·马斯特斯)》
《从0到1》的笔记-第1页 - “道生一”的商业智慧
市场就如一个蛋糕，人们都在想如何去在这个蛋糕上切得更多，更大；纵然不敢有一丝松懈，但多数企业依然逃不脱靠微薄利润度日乃至亏损被淘汰的命运；
从“0到1”的哲学思想，演变为现实就是，通过创新，带来更多的可能性与新价值，来将蛋糕做大。
《从0到1》的笔记-第1页
一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。这就是企业家想占价值1 000亿美元的市场的1% 总是行不通的原因。实际上，在一个大市场中不是找不到一个好的出发点，就是会陷入竞争，所以很难达到那1%。如果侥幸获得了一个小小的立足之处，你应该为能够维持下去而感到高兴：因为残酷的竞争会吞噬掉你全部的利润。
《从0到1》的笔记-第1页
X
I never let my schooling interfere with my education
Mark Twain
48
为了获得一个墨守成规之人的特权，我们付出数十万美元
51
往往忽视重要的事情，只把精力放在竞争对手身上
57
哈姆雷特
他仗着勃勃之勇气与天命之雄心，罔顾不测之凶险，
拼着血肉之躯奋然和命运、死神与危机挑战。
这全为了小小一块弹丸之地！
真正的伟大，并不只是肯为轰轰烈烈之大事奋斗，
而是肯为区区草芥力争一份荣耀。
对于哈姆雷特，伟大是肯为了微不足道的理由抗争：每个人都会为重要的事进行斗争；而真正的英雄把他们个人的荣誉看得更重要，即使事情不重要，他们也会一争到底。这个扭曲的逻辑是人的天性，但是用在商业上却很致命。如果你能看出竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力，那你就比大多数人要理智。
65
垄断企业：专利技术、网络效应、规模经济、品牌优势
68
XANADU，1960成立，计算机双向通讯网络。90年倒闭
76
“破坏”
如果想去创造，就去创造，创新行为永远都比旧产业的不喜欢重要
95
*企业家不知道拿钱做什么，所以存在银行里了。
*银行家不知道拿钱作什么，所以他们把钱交给不同的机构投资人，用于不同方向的投资。
*机构投资人不知道拿钱什么，于是他们投资到了股票。
*公司试图产生自由资金流来提升股票价格，做法就是发放股息，或是回购股份，然后周而复始。
100
Eroom’s law
112
幂次法则
127
常识的演变：勾股定理
在什么重要问题上，你与别人看法不同？
143
托尔金：不断向前延伸的道路，是从家门开始的
……
166
编码宝典
174
梦想之地
192
勒德分子：19世纪工业革命时期因为机器代替了人力而失业的技术工人
212
贝尔的第一块硅太阳能电池转化率6%，现在晶体硅电池和薄膜电池从未超过25%
259
最重要的事——独特
《从0到1》的笔记-第1页 - 全书摘抄（100%）
结语：
1. 周而复始的衰落是不可能的：构成文明的知识体系如今传播甚广，以至于完全的毁灭相比长期黑暗之后的光明重现更为可能。如果彻底堕落了，人类就没有未来可言。
2. 未来加速发展，贫穷追上富裕，全球经济腾飞的代价，是史无前例的惨烈竞争。加上对稀有资源的掠夺，如果没有新技术消除竞争压力，停滞则可能爆发为冲突，一旦冲突扩大化则可能最终演变为灭绝。
3. 破局：强大到超越我们理解范畴的新技术。（批：不一定是“技术”）
第十四章
1. 俄狄浦斯就是典型的既是局内人又是局外人的例子：他是弃婴，颠沛流离到陌生的国土，但同时他又是一位英明的国王，聪明机智，破解了斯芬克斯之谜。
2. 远古社会面临一个最重要的基本问题：如果无法解决冲突，社会就会四分五裂。因此，当瘟疫、灾难、暴力斗争威胁和平宁静时，将骂名转嫁到所有人一致赞同的替罪羊身上对社会是有益的。谁是合适的替罪羊？和创业者一样，替罪羊也是极端而又矛盾的人。一方面，替罪羊必须弱小，无力保护自己不受伤害；另一方面，作为能承受指责平息冲突的人，他又是社会中最强大的一员。
3. 相信自己有不依赖于他人的神圣能力并不能表明个体的强大，而是表明你把人们的崇拜或嘲弄错认为事实。创始人最大的危险是对自己的神话过于肯定，因而迷失了方向。对于公司而言，最大的危险是错把不相信神话当作一种智慧。
第十一章
1. 顾客不会因为你生产了就来买。你必须设法让顾客来买，而要做到这一点，并不像看起来那么简单。（注：教学产品和教学技术，如果没有销售的包装和推广，也没有渠道外化成实实在在的价值。）
2. 技术精英习惯透明直白的方式。在工程学界，解决方案不是奏效就是失效，所以要评估别人的工作相对容易，表象无关紧要。而销售则恰恰相反：他们精心设计活动来改变表象，但不修改实质内容。
3. 在华尔街，新手从强调专业技术的“分析师”做起，但是他的目标是成为交易员。律师以专业资格为骄傲，但是律师事务所是由能招揽到大客户的高手经营的。关于历史和英语的学术观点并不会因为知识水平高而大受欢迎。甚至基础物理学的研究日程和癌症研究的未来趋势也是游说的结果。即使是专业人士也低谷了推销的重要性，根本原因在于，各个领域各个层面合力掩盖了这一点，让我们察觉不到世界正是由推销驱动的。
4. 工程师的梦想是生产足够优良、“可以自销”的产品。但“最好的商品未必会获胜”，经济学家将此归因于“路径依赖”：不管质量如何，特定历史环境决定了哪种产品受欢迎。
5. 产品售价越高，销售成本越高，销售成本也越有意义。
6. 如果你的平均销售额再七位数以上，那么每笔交易的每个细节都要密切关注。你可能需要数月才能与客户建立恰当的关系，用一两年才能达成一笔交易。随后你要再安装阶段跟进，并在交易达成后对产品提供长期的售后服务。这很难，但是这种“复杂销售”是销售高价产品的不二法门。（批：高端产品或许可以锐化区分度，尝试去设定一个接受半径的极限值）
7. 好的企业销售策略是从小做起：新客户可能愿意成为你的最大客户，但是他们很少愿意与你签订大额订单。一旦积累了一群使用产品的参考客户群，就可以开始进行长期有序的工作，争取更大订单。（批：或许可以先让利打开市场，培养好客户消费习惯之后再往高端方向转化）
8. 谁最先占领有病毒式营销前景的细分市场，谁就能成为整个市场的定局者。
第十章
1. 雇佣真正喜欢团队合作的人，必须有才华，但更重要的是，要由衷地喜欢与我们共事。
2. 你能解释为什么公司使命激动人心，那么你就能吸引你需要的员工。不是解释工作的重要性，而是解释为什么你在做别人从未想过要做的重要事情。
3. 资源有限，团队较小，为了生存必须高效运转。如果大家世界观相同，则更容易做到这点。
4. 让每个人只负责做一件事。每个人的工作都是独特的，并以此作为评判的标准。这样做的本意是简化管理，但是随后我注意到一个深层成果：界定角色可以减少矛盾。...消除竞争更易于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。
5. 每个公司本身就是一个生态系统，派别冲突会致其无力应付外部威胁。内部冲突就像是自体免疫系统疾病，致死的原因可能肺炎，而真正的死因却隐藏在内部，无法一眼看出来。
6. 在关系最紧密的组织中，成员们长时间待在一起，他们忽视了家人、抛弃了周围世界。
但是，他们拥有强烈的归属感，还可能悟得常人求之不得的神秘“真理”。这类组织我们称之为邪教。（注：直到最后两个字还在感叹简直是理想团队）
7. 初创团队与邪教的最大区别是：邪教在重要问题上通常是错得离谱，而成功的初创公司则对其他公司不理解的事有非常正确的看法。
第九章
1. 开头很特殊，它在本质上区别于之后的阶段。有些事情必须在起步阶段就做好（注：错误的决定一旦做出，纠错成本则会极其高昂。）
2. 技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业之前应该有深厚的交情，否则就是在碰运气。
3. 将不同的工作分配给不同的人是有效的，但也增加了不团结的可能性。
4. 官僚机构都会因为其惰性而蹒跚踉跄。
5. 不对任何人负责，自然就不必迎合任何人。（注：反过来，只对某个群体负责，因此就不必迎合所有人。团队中总要一方站在客户立场，替客户守住底线。）
6. 现金奖励会让员工取走公司已有的价值，而不是投入时间来为未来创造价值。现金红利比现金薪酬要好，它至少取决于工作完成的好坏。...任何用现金支付的薪资都关乎现在，而非着眼未来。
7. 给每个人相同的份额是错误的：每个个体都有与众不同的才能与职责，还有完全不同的机会成本，因此从一开始等额分配就是武断的、不公平的。另一方面，一开始就给得不一样也是有失公允的。这一阶段的怨恨能毁掉一个公司，但是没有一种所有权分配方式能够完全避免怨恨。
第八章：
1. 相信秘密的存在，才是探索有效进行的关键所在。
2. 秘密分为两种：关于自然的和关于人的。自然的秘密，必须探索物质世界的未知部分。关于人的秘密是不同的：是人类对自身认识的空白或者是人们以防他人知道而隐藏的事情。
3. 浮士德：掌握秘密的少数人/将心扉全然洞开/ 将自己的满腔热情示人/ 总是惨遭迫害与火刑。在知无不言和无可奉告之间存在一个黄金平衡。
4. 即使我们今天路过/明天可能会回转/请选择这条隐秘的路/通向月亮或者太阳。
第七章：
1. 帕累托：意大利80%的土地掌握在20%的人手里。
2. power law: 指数方程描述的是最不平均的分配。
3. 投资组合的想法源于民间的智慧和金融业管理，而这些想法却认为最有利的做法是多元化下注。你投资的公司越多，在不确定的将来，你所承受的风险越小。
4. 即使你非常有才能，也未必要创建自己的公司。现在自己开公司的人太多了。懂得幂次法则的人在创业时会更加犹豫：他们知道加入一个发展迅速的一流企业会获得更大的成功。幂次法则意味着公司之间的差别会使公司内部角色的差别相形见绌。
第五章：
1. 一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。正确估计一家企业，还要把未来的现金流折算成今天的价值。
2. 一个公司要想要有价值，不但必须成长，还必须能持续发展，但是许多企业家只看到短期发展。他们有自己的理由：增长很好量化，但是没人知道一个公司能维持多久。热衷于量化的人痴迷于周活跃用户、月收益目标和季度收入报告。但是，虽然可以得到这些数字，却忽视了更深层、更难量化的问题，而这些问题会威胁到公司的持久性。
3. 初创公司应该在非常小的市场内起步。宁可过小也不能过大，理由很简单：在一个小市场里占主导比在大市场里要容易得到。初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择，尤其是已经有其他竞争者存在的大市场更加糟糕。一旦成功创造了或是主导了一个利基市场，就要逐步打入稍大些的相关市场。（批：亚马逊；ebay向拍卖市场进军时，并不需要整个世界都立即接受它；只针对兴趣浓厚的顾客群。）
4. 先主导一个小的利基市场，在这个基础上扩大，直到达到你预想的长远目标。至少在这一点上，经商就像下棋：“要想赢，首要工作就是研究残局。”
第四章：
1. 竞争是一种观念——这种观念在整个社会中蔓延，扭曲了我们的思想。我们宣扬竞争，内化竞争的必要性；结果就是，尽管竞争越来越激烈，我们实际获得的却越来越少，因为我们把自己困在了竞争之中。
2. 成绩本身就是对每个学生竞争力的精准测度，我们用同样的方法教授年轻人同样的内容，而不顾个人的天赋和爱好。无法安静坐在书桌前学习的学生， 在环境的影响下感觉自己好像低人一等；而在考试和作业上出类拔萃的孩子最终都在这个怪异的、与现实世界没有交集的学术界里找到了个人定位。（批：太偏激了...部分同意）
3. 有时你不得不投入战斗。需要的时候，你不仅要战斗，还必须得赢，没有中间选择：要么和风细雨润物无声，要么暴风骤雨速战速决。
第三章：
1. “完全竞争”是一种理想的、默认的状态。所谓的完全竞争市场在供求相当时达到平衡。处于竞争市场中的每个公司之间没有差别，卖的都是同质产品。因为这些公司都没有市场支配力，其产品价格必须由市场定。在完全竞争下，长远来看，没有公司可以获得经济利益。（批：有利可图－新公司涌入－价格下降－利润空间缩水－亏损－倒闭）
2. 资本主义和竞争的概念恰恰相反。资本主义基于资本的积累，而如果处于完全竞争之下，利润就会消失。
3. 我们以为相似的公司都差不多。但是现实中，完全竞争和垄断之间存在巨大的差别，因此大多数企业都比我们想象中更靠近这两个极端之一。
4. 如果你忽略了激烈的竞争而只看到你开的菜馆那些细微的特色——也许你认为你家的印度薄饼很棒，因为你有祖传独特配方——那么，你的生意不可能持续下去。
5. 非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性；相反，垄断者通过把他们的市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性。
6. 谷歌因为不用担心和别的企业竞争，它有更大的自主权去关心自己的员工、产品和在更广阔世界里的影响力。谷歌的座右铭——“不作恶”，在某种程度上是品牌策略，同时也显示了成功企业的特性——即使严守道德，也不会影响公司的发展。
7. 在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。要想将企业从每日的生存竞争中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。
8. 热力学的宇宙热寂：在商界，平衡态即静态，静态就是死亡。如果你的公司处于竞争平衡之中，那它的消失对世界丝毫没有影响，而和你公司相差无几的其他竞争企业随时准备取代你的位置。
9. 每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。
《从0到1》的笔记-第1页
一、未来的挑战
质疑现有观念，从零开始重新审视自己所从事的业务
二、像1999年那样狂欢
主导商业思想的对立面可能更争取。最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。
循序渐进。 大胆尝试胜过平庸保守。
保持精简和灵活性。 坏计划也好过没有计划。
在改进中竞争。 竞争性市场很难赚钱。
专注于产品，而非营销。 营销和产品同样重要。
三、所有成功的企业都是不同的
非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性；垄断者通过把他们的市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性。
竞争生态系统把人变得冷酷无情，甚至剥夺了人的生命。
要想将企业从每日的生存竞争中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。
在商界，平衡态即静态，静态就是死亡。
垄断并不是商界的症结，也不是异常存在，而是每个成功企业的写照。
四、竞争意识
错误的教育体系：促使我们去竞争，也反映了我们对竞争的痴迷。（追求成绩、学位，让自己走向竞争）
马克思说：人们因为差异才会斗争，差异越大冲突越大。
莎士比亚：所有的斗争者或多或少有些相似。
竞争使我们过分重视过去的机会，一味重复过去的模式。
患有社会障碍的病人在硅谷更有优势，这些人对社会动态没有那么敏感，因此不会盲从跟风。（顿感度，敏感度）
如果你不能把对手打败，那就和对手联合。
作为一个整体，我们可以安全熬过网络泡沫，并建立起一个成功的事业。
哈姆雷特，伟大是肯为了微不足道的理由抗争，英雄把荣誉看得更重要。扭曲的逻辑是人的天性，在商业上很致命。要看出竞争是否可以带来价值。
五、后发优势
垄断企业都有自己的特色：专利技术、网络效应、规模经济、品牌优势。
专利技术必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。
Facebook，最初的市场很小，小到看上去根本不像一次商机。
初创企业在刚开始设计时就应该考虑到之后的大规模发展潜能。
没有科技公司只靠品牌发展。（新东方）
宁可过小也不能打，理由很简单：在一个小市场里占主导地位比在大市场里要容易得多。
一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。
第一个进入市场，只是一个策略，不是目标。真正重要的是未来产生现金流。最后一个出现的也许更好。
六、成功不是中彩票
看待未来的维度：明确乐观、明确悲观、不明确乐观、不明确悲观。
倾听顾客的需要，反复修正。但是精益是一种方法，而不是目标。
在一个人人看未来都迷茫的世界里，目标明确的企业总是被低估。
我不是一张彩票。初创企业是你可以明确掌握尽最大努力的机会。我不只拥有自己生命的代理权，还拥有这世界上某个重要角落的代理权。抵制不公平的概率主宰开始，因为我并不是一张被概率决定命运的彩票。
七、向钱看
教育：你做什么不重要，重要的是你要把它做好。（错误）应该将全部注意力放在擅长的事情上。
八、秘密
九、基础决定命运
基础没有打好的初创企业是无法挽救的。
早期的错误决定一旦做出（比如选错合伙人、挑错员工），之后很难改正。选错合伙人就像离婚。
需要和睦相处的同事，也需要规章制度来帮助长期团结。
分清一下概念很有用：
所有权：谁在法律上拥有公司的资产？
经营权：谁实际上在管理着公司的日常事务？
控制权：谁在形式上管理公司事务？
三人董事会最理想。除非上市，否则董事会不要超过五人。
高薪会诱使他保持现状，维持目前的收入，而不是与其他人一起发现问题，积极解决问题。底薪的首席执行官则致力于为公司创造更多价值。减少物质需求。
分配所有权时很难达到绝对的公平，创始人需要做好细节保密工作。
股票让大家团结。
只要公司创新，创业就还没结束，一旦创新停止，创业就结束了。你可以使创业无限延续下去。
十、打造黑帮文化
无公司无文化，公司即文化。
时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。雇佣真正喜欢团队的人。
如何选择人才，为什么来我们公司？两类好答案，一关于公司使命的，二关于团队的。如果你能解释为什么公司使命激动人心，那么你就能吸引你需要的员工。不是解释工作的重要性，而是解释为什么你在做别人从未想过要做的重要事情。
每个员工都与众不同。每名员工只专注于一件事情。
像邪教、黑帮一样有强烈的归属感，全身心的投入有些疯狂。
十一、顾客不会自动上门
十二、人类和机器
人机结合比单打独斗效果显著
十三、绿色能源与特斯拉
工程问题：技术是否有突破性，领先10倍？
时机问题
垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
人员问题：是否有适合的团队
销售问题
持久问题：未来的10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？
秘密问题：其他人没有发现的机会
玩家。
每个失败者都运用被普遍认可的观念来描述自己的璀璨未来。但是伟大企业是构筑在秘密之上，这是他们取得成功的独特原因，而别人对此缺一无所知。
十四、创始人的悖论
结语、停滞不前，还是临近奇点
<原文开始></原文结束>