《重新定义团队：谷歌如何工作》书评

你没法预测最佳应聘者——读《重新定义团队》的部分感受

1.面试失败是能力问题吗？来北京这么多年，也经历过大大小小很多次面试，有成功的有失败的。做一下个人总结的话，那就是：先面试后笔试的，百分百被淘汰；先笔试后面试的，有一定的机会幸存。痛定思痛，排除掉本人打死都不认同的长相问题以外，那被淘汰的最大可能就是：面试技巧太差。第一印象基本上决定了我们面试成绩。托莱多大学的弗兰克•伯尼瑞研究认为，一次面试的前10秒钟里做出的判断可以预测整个面试的结果。而面试官剩下的99.4%的时间都是在验证自己的看法。——注意，是“验证”，是在不断暗示自己“我看人的眼光不会错的”的偏见。然而，这种预测没有任何意义。它的准确率有多少？这个不好回答，不过我可以告诉你样例测试的准确率绝对比这个高，它的准确率是29%，而且这几乎是最好的测试方式了。所谓样例测试，就是要求应聘者完成一项在未来的岗位上要做的工作。应聘者的能力在样例测试中可以一目了然，但是这样的测试准确率竟然也如此之低，令人意外。2.谷歌如何面试？谷歌连续多年被多个国家评为“最佳雇主”。在这个问题上，《重新定义团队》一书的作者，谷歌的首席人力运营官拉斯洛•博克显然最有发言权。就在此书中，他分享了谷歌的招聘秘密。我们不妨先放下这个话题，聊一下谷歌的公司结构。这个公司的结构很有趣，不光是招聘，在其他方面如升职、加薪等，都会组一个临时的团队，然后由这个团队来管理这项工作。谷歌除了应用技术方面的问题外，还会考查四个方面的特性来预测某个人是否可以在谷歌获得成功。1.一般认知能力。谷歌是个喜欢招聘聪明人的公司，主要看的是学习能力和适应能力。2.领导力。谷歌寻找的是某种类型的领导能力，与头衔无关。谷歌期望在建立一个团队的时候更多人站上领到的位置，做出贡献，过后退回团队成员的位置。3.“似谷歌人一般的”。这个没有明确的概念，谷歌想招聘那些可以在这里蓬勃发展的人。4.职务相关的知识。谷歌每次面试不会针对所有特性提出反馈意见，但是每一个特性都有至少两名面试官做出独立的评估。谷歌要求书面反馈意见中包括对特性的评估、所问的问题、应聘者给出的答案以及面试官对答案的评估。这个方法实用价值很高。谷歌的招聘十分严苛，它的录取率仅仅是哈佛、耶鲁、普林斯顿等大学的1/25。因为他们秉持一个原则：慢工招人才。如果没有合适的人，宁可让职位空着也绝不将就。3.谷歌公平但不平等的薪酬一般来说，我们认为员工的水平是符合正态分布的，即平均水平的员工数量最多，最优秀的和最差的员工数量较少。可事实上，员工的水平分布更接近幂律分布。平均值以下的员工占大多数——这个好解释，最差的员工或者被淘汰了，或者根本就不会进入这个行业，而是进入了他自己更擅长的领域。通常来说，公司会允许薪水与市场水平存在20%左右的浮动。平均员工每年可能加薪2%~3%，特别优秀的员工可能加薪5%~10%。这样做带来了十分不良的后果，特别优秀的员工经过几次大幅涨薪之后，涨幅会越来越慢，直到达到薪酬上限，便停止涨薪。当然，作为一名理智的员工，此时的最佳选择是辞职——优秀员工就是这样流失的。谷歌在此提出了一个观点：薪酬与贡献相匹配才能算得上公平。因此，个人的薪资水平应该有巨大的差异。并非大批平均水平的员工通过数量优势做出主要贡献，而是由少数精英员工通过强大的表现做出主要贡献。这是谷歌不公平薪酬的依据。

通俗评论

首先，力荐！因为作者揭露“谷歌人”的真实状态，这些人中龙凤才华横溢，随便揪出一个都是某领域的佼佼者（这当然源于谷歌超BT的录取标准，相应的，入职谷歌的吸引力不减反增）。人数一般的普通公司都能制造一堆麻烦令管理层烦恼，更何况谷歌这个每年职工数稳定上升的超大企业？谜底在书中揭开：作者拉兹洛用“人力运营”身份，第一角度揭露谷歌内部的管理真相。防患未然：亡羊补牢虽然有效，但终究有损失产生，拉兹洛决定防患未然，通过超严酷的筛选尽可能避免招聘失败的可能。如此一来，繁琐复杂的程序又不可避免，这时拉兹洛的一句话说明这一切其实蛮值得：“一个专业的职员能顶上500个普通职员”，如此来看，几十倍的投入倒显得异常廉价。但这样的推断不仅需要果决，更需要了解诸多细节。如此看来，人力运营其实并不好当~平易近人：成功入职的谷歌人，开始拥有一系列显性（免费工餐等）与隐性（额外的大病保险等）福利，这样会不会温水养鱼？让谷歌人变得安于现状？可是，这帮天才依然桀骜！对自己看不惯的事物直接投诉上层，领导们也当机立断的引导大家各抒己见，分分钟断定处理结果。如此高效的做法在其它公司真的很难展开，但须承认效果相当不错。求贤若渴：为了一个人而收购一个团队？甚至一家公司？听起来极不划算，毕竟即使收购了，这些小公司的下场往往是逐渐消失。重点是，这个人才是否足够重要？起码在谷歌，拉兹洛承认这样的交易划得来！此外，对于老一辈固执怪癖的谷歌人，拉兹洛也是慎重对待，因为他们积攒的智慧时常发出惊人光辉，某种疯人疯语如今看来到成为真知灼见。看来，选择善待每个谷歌人，才不会错过天才。将心比心：挺赞同人性自私论，相信每个人都渴望自己不朽。但是能影响世界的方法不是过于危险就是门槛太高，这些谷歌人倒是充满智慧，对外，他们统一用谷歌的名声影响世界。对内，每位杰出的谷歌人都会被人知晓姓名，甚至用一部语录来偏证他的贡献。这些俏皮的方式深得人心，而且绝不是说说而已：本书结尾，拉兹洛当真指名道姓的感谢了许多谷歌人为本书做出的贡献。成功的道路很多条，我相信在互联网飞速发展的当下，谷歌带来的借鉴更加合适且有效。毕竟世界如此透明，真想要山寨谷歌管理模式，加上本书指导便足够了。

看完收获一般

Google 的文化本身就和传统的企业差异巨大，书中的大部分术的部分感觉根本无法在企业直接搬过来用，只能借鉴部分核心的企业以及团队建设的思想

10条工作法则帮你鉴别：你距谷歌人有多远？

谷歌的萌宠AlphaGo在打败李世石后，正欲进军《星际争霸2》。这两场过招后，谷歌及谷歌文化将注定再次成为全球瞩目的焦点，像蓄谋已久一样。 谷歌在Android成为“阻塞的大集市”后，把自己经营得依旧精彩——眼镜、无人车、流感病毒动态追踪、飘来飘去的wifi气球，以及最近Android相机中即将尝试引入的支持移动搜索的Google Goggles技术都足够抢眼。谷歌的成功有赖于不断增持的科技想象力，而这一切的源头则是谷歌开放和包容的企业文化——这对于千千万万平凡的创业者，比苹果深刻的乔布斯印记，更具借鉴意义。去年畅销书《重新定义团队：谷歌如何工作》今天依旧越看越有深味。这本书告诉你：谷歌如何寻找最优秀的人，给予他们随心发挥的空间。管理者需要做的只是服务于团队。一本人力资源战略书？Not really！ 对于那些“我说了算”的传统管理者和工作在水深火热中的21世纪精英人才，不主动挑战心理舒适区并转变思维就真的会死的很惨。这本书教你怎么做。原文链接：http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5NjMyOTMzNA==&mid=402214562&idx=1&sn=74c94b2f983e31c0ab285a27c2248e12#rd

精英团队管理与建设

起初看到这本书，的确是冲着谷歌二字才翻开的。因为觉得是本商业与管理方面的畅销书，又脱身与美国文化，不似一般都传记小说，故而边读边总结，搭建思维导图。以便快速梳理出整本书的脉络，也算不辜负几十个小时的投入。此前我是没有接触过任何关于人力资源方面的书籍，只是听听一些行业人的分享看看他们写的文章。真正开始看这边书，才发现，原来这个里面有这么多的因素需要考虑，分析，权衡，尝试。综合这里提及的这些方面，也多少能感受到面对今后的竞争与合作，我们应当从今天起就准备和应对，十点总结，加深印象。1.做自己的CEO时刻保持主人翁与创新意识已然是如今每个人需要的基本思维。目标清晰，专一专业。独立思考，不轻易从众。视野开阔，与各行各界的朋友保持联络，寻找交叉思路。2.价值观员工的主人翁意识的对于公司的发展起着至关重要的作用。企业可以从办公空间这些器物中展现独特的文化。而公司使命则可以从各种内外部活动中体现。而内部的信息透明性，则最终可以打破大家心里的防线，专心于工作，反过来参与决定公司的管理。3.与优秀人才一起工作我们都渴望进入名企大平台，无非就是希望与优秀的人一起工作，从他们身上学习，从而快速成长。显然，选人的过程需要格外耐心，尽管一轮轮面试很辛苦折磨人，但投入产出比在这里是成立的。不过有时也可以打破常规，追踪优秀人才，推荐身边人，不以学校与学历论英雄。4.成为谷歌人4要素快速学习和认知能力。新时代需要的内在领导力，及时承担责任，稳定大局认同企业的文化价值观职务专业能力。5.自由与参与感扁平化管理，小团队运营，共同参与全力以付，已经成为如今主流工作方式。我们需要适应，融入这样的环境。以数据为准，减少判断与经验偏误，及时反映问题，整改调整。而20%的自由探索时间，则是直接为大家提供了成为内部创业者的机会。6.绩效以质量为准而非数量的评判准则无疑是未来越来越多公司将采取的模式。并非只由经理评判的多人参与公平透明模式也是消减矛盾与压力的利器。当kpi不再成为压力，而是助推器时，我们将看到无压力的数据增长。7.关注团队两端管理者需要引导新员工快速适应工作，同样需要关注最优秀和表现欠佳的员工，帮助他们改善流程，寻找突破点。也鼓励优秀员工分享经验，从两端提升团队水平。8.团队共同学习定期的讲座，培训，读书小组，有效奠定了公司内的学习气氛。不过有效的反馈，评估学习效果，复盘才能不仅仅流于形式。9.薪酬更多的期权奖励好过直接的现金奖励。而体验式奖励很多时候带来的幸福感也高过现金。薪酬的提升很难永远满足大家都欲望，而名声与成就感对于不缺少金钱的人来说反而更有效果。10.免费的好东西打造社区感，安全感，家庭感。凝聚力与认同感在这时是最好的组织粘合剂。Googletalks和带家人来公司的活动充分验证了这一点。也带来了很好的社会效应。纵观全书，大公司的管理多少需要谨慎，以数据以调研为基础。人力资源团队的背景多样化想来也将成为常态。

塑造谷歌人力资源策略的14项研究成果

这本书很不错。阅读的同时，整理了两篇文章，萃取了本书的精华。1、塑造谷歌人力资源策略的14项研究成果http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5OTExNDI1Ng==&mid=400439881&idx=1&sn=fb37f7068db126b1f2ccf306e00b9a62&3rd=MzA3MDU4NTYzMw==&scene=6#rd2、谷歌人力运营副总裁：谷歌人才管理的秘密法则 http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5OTExNDI1Ng==&mid=400426818&idx=1&sn=193533fe7a4a15f6ebfc30a13b9b7b4d&3rd=MzA3MDU4NTYzMw==&scene=6#rd

谷歌怎样重新定义团队

读起来有点像谷歌人力运营部门的工作报告，阐述谷歌是怎样通过大数据分析、对照试验组、行为助推提高员工生产率的。而这些能够实现的基础是，谷歌拥有着数万名各个领域的精英。虽然普通公司难以效仿，但是，本书仍传授了一些通用法制：1.将日常工作与伟大的使命拉近；2.赋予自由发声权力和信息透明的组织更容易培养员工的主人翁意识；3.招聘真正的人才要慢工出细活。

发现谷歌人的秘密

前几天刚看到谷歌“Wi-Fi气球”即将飞抵印度的消息，后来查看，才发现这项进行中的计划不仅真实，还相当靠谱。毕竟此时，Free Basics的免费上网服务刚印度政府谈崩。科技逐渐廉价并走进生活的当下，谷歌似乎总能吸引大众眼球：可穿戴的谷歌眼镜，上路测试的谷歌无人车，能够预警的谷歌流感病毒动态追踪。是的，我们不关心比尔盖茨又为慈善事业捐赠多少，却对谷歌的每条信息趋之若鹜。擅于打破常规的谷歌总有办法持续带来惊喜，而本书，则从内部为我们剖析谷歌传奇是如何形成的。我手里这本是第5次印刷，封面色彩更柔和，精装质量好。排版同作者一样简明醒目，浅蓝字体的页码与标题，搭配文字醒目不刺眼。阶段性小结更能直观地解读文章，能够轻易平摊书桌抄录。优秀的团队管理有很多方法，作者推崇的谷歌团队交流，却精细到没朋友！以下简单概括。提高生活质量是笼统目标，扩散自己影响力，让自己在历史长河留下足迹才是确切希望。毕竟，这是DNA的延续。谷歌充分满足你的此类需要，当你工作其中，总会有人发掘你的亮点，信任你的潜力，被这种认同感时刻充斥的你，想必会更加愉悦的参与其中。作者虽身居高位，却平易近人，熟知每个员工的需求，给他们机遇，从而创造出更多价值。作为管理方法，“助推”是不错的选择：身为高管的你，需要主动探知职员的隐形需求，并且保障他们的利益。正如书中提及，谷歌为帮助职工配偶，秘密进行一项长达数年的福利，用以在职工突发意外时继续帮助他们的家人。当一位身患癌症的职工突然发觉这项政策后，那份感动真的难以言表。进入谷歌的门槛很高，甚至超过哈佛耶鲁大学的招生率，这是因为“宁缺毋滥”。IT领域，精英产生的效率是一般职员的5~500倍，招收一个糟糕的职工甚至会影响身边团队的整体效率。简言之，对于招聘，谷歌精确到极致却略显臃肿。甚至笑话里讲到，连续进行15轮谷歌面试的J先生终于被拒绝了，但第二周又收到第16次面试通知。好在通过统计，发现招聘活动可以更精简，作者利用数据制作统一的招聘题库，大大提高招聘效率。诸如此类的创意图表书中摘录很多，当然“版权归属谷歌”。谷歌这道门槛分隔着两重天，当你融入其中，便会获得“谷歌人”的称号，高兴吧，这称号带来的福利足让人眼红！对于“谷歌人”部分的描述，大可当作自己，因为本书不停颠覆我们的传统认知。从普通“谷歌人”的角度思考，也不失为好办法。实际上，“谷歌人”其实是谷歌这个庞然大物的一部分，每次进行计划讨论，都可用匿名方式提出疑问，再由决策者权衡，好让更多人接受。书里没有烂好人，讲究人情味，民主又鲜活。高度概括的要点，简单牢固的核心，贴心到位的福利，轻易渗透进谷歌每个方面，也真正揭开了这个庞然大物的神秘面纱。

改造世界的方法

在一个团队中，等级特权会慢慢形成并且强化。原因有两个：一是有权力的人会因为贪图便利或者自我满足不自觉滥用权力；另一方面人总是倾向于遵循权威，寻求等级划分，下面的人会不自觉地给领导特权。我们都经历过这样的事，领导突然命令你去帮他办一些个人事务，如下楼去拿个快递，出去帮他交下交通罚单，这是个人权力的延伸。同时，在团队开会的时候，我们总会自觉把好的位置留给领导。这些都是无意识中制造的等级环境。《重新定义团队》这本书（作者是谷歌的人力资源总监）有相关的讨论。他讲到谷歌应对这种情况的做法，是团队管理者故意坐到桌子一侧随便的位置，以模糊这种等级观念。但渐渐的，下面的人又会刻意留出那个位置给他。虽然效果并不显著，但可以看到他们会有意识地去打破这种权力等级固化的平衡。而我们身边的大部分领导不会有这样的尝试，相反他们会教育你，替领导跑腿，留出好位置给领导，是职场礼仪，是情商的体现。如果我是一名团队主管，我可能会学习谷歌的方法，来淡化等级观念。但如果我带着下面的人去跟我的上司开会，我应该也得告诫他们不要乱坐，要留出好位置给大领导。很多人会说，这只是认知的差异，是我们人情世故的文化遗传，但两种理念对比，哪种更好应该很明显。在实际中，好的理念如何才能实施呢？两种途径，第一，我自己就是最大的领导，自上而下地去贯彻去等级理念；第二，让好的理念成为全公司的共识，这叫自下而上的倒逼改革。所以说改造世界的方法，一是控制这个世界；二是传播好的理念。这本书做的，是后者。

我对团队的一些体会

看这本书的过程挺愉悦的，因为书中所描述的那种团队氛围是我所向往的。一直没想写什么，直到年底要在部门做个发言，才又想起了这本书，想着去思考我所理解的团队是什么，以及我所期望的团队成员是怎样的。团队并不是人的一个简单集合。大家都有过坐公交车的经历吧？高峰时间一车人挤在车厢里，足够紧密，但我们通常不会说这一车人是一个团队。为什么？因为他们在彼此的眼中只是一个被贴上“乘客”标签的陌生人。所以，他们虽然在同一个空间下，却不是一个团队。《海底总动员》里面有一个场景：一艘捕鱼船捕了一群鱼正往船上拉。刚开始的时候，鱼要么还不知道发生什么事，要么就一副听天由命的模样。后来，小丑鱼尼莫引导这群鱼朝着一个方向去游。这群鱼有了共同的目标，形成了一个有力量的团队，最终拖垮了渔船，挣脱了渔网。这才是一个团队，他们有一个共同的愿景，一个为之努力的共同目标。然而，只有共同的愿景对于团队来说还不够，还需要一种具有生命力的能量滋养这个团队。这种能量和每个团队成员有密切关系。几年前的一天，我在地铁站等地铁，旁边是两位地铁保洁阿姨在说话。有位乘客走过来问其中一位站台上是否有洗手间。这位保洁人员很干脆地回答“没有”。乘客面有难色，道过谢正欲离开，另一位保洁人员告诉她从几号口出站后有一个。乘客很感激地离开了。这件事触动了我：第一位保洁人员没有说错或做错什么，但第二位保洁人员更让人感到温暖。我会更希望和这样的人打交道。对于一个团队来说，这样的成员更能促使团队凝聚力的形成。在团队中，我们越了解彼此，越能孕育信任感。基于这样的一种信任感，我们知道自己走出去不是一个人，而是身后有一支可依靠的队伍。就像《血战钢锯岭》中，战友们坚信只要他们还有一口气，道斯就会把他们从战场带回来。这使得他们有再次重返那个人间地狱的勇气。每个有活力和生命力的团队，都具备特有的凝聚力。我们需要发现它，然后滋养它……