超越极限

后记

为什么我会写作本书呢？在每100家新成立的公司中，有大约20家能够成功地度过前5年。在剩下的这20家公司里，有4家还能再撑5年。这些公司大部分在建立初期都拥有很多能量，创始人的热情也十分高涨，有一些甚至拥有极好的经营理念。基本上，所有公司的创始人都抱着为社会作贡献、创造出优秀产品的美好愿望。他们属于把命运掌握在自己手中的那一小部分人。可是尽管如此，在1年、2年、5年或者7年之后，这些公司中的很大一部分都出局了。有一些干脆就关门大吉，还有一些濒临破产。公司的所有人和创始人通常自己也会破产，因为他们通常都为了维持公司而负债累累。在5年多以前，我曾经拥有一家公司，蓝橙网络有限公司。当时，我持有公司的大部分股份，而这家公司则属于占全部新成立公司16%的第二等公司队伍之一。（这指的是历史长于5年，但短于10年的公司。）5年前我破产了，而且负债累累。因为自己的破产，我把自己看成是一名极其拙劣的企业家。可是我的脑子里刚刚冒出为别人打工的想法，这个念头立刻又被我打消了。因为这样一来，我就不仅仅是失败了，而且还白白浪费了从失败中学习经验教训的机会。那样我不仅跌倒了，而且还没能爬起来。同样的，我也从来没有考虑过向国家申请补贴扶持。因为那样就意味着我放弃了对自己的责任，走上了一条我不情愿的道路，把自己归入到那群牢骚满天的那类人里面去了。（我当然不可能把过错全都推到那群讨厌的雇主身上，因为我自己就是他们中间的一员。可是人类的大脑往往是在找借口和理由的时候才最好用，所以我肯定也能够找到一些诸如经济不景气、政策太落后、投资人太糟糕、员工太没有积极性之类的借口，然后自欺欺人。）我并没有这样做，正相反，我开始学习。当时我每年大约参加10门讨论课和大会，向企业教练学习，向很多成功的企业家讨教经验，每年读100多本关于企业管理类的书籍。破产后不久，我就获得了第一个比较大的订单，然后情况越来越好。大约一年之后，我接手了自己的第二家公司，公司的业绩蒸蒸日上。我经常与相熟的企业家聊天，我们聊得越多，我就越发现他们能够从我的经历和知识当中获益。虽然世界上很多最成功的企业家在创业初期都失败过很多次，可是在德国，破产的经历终究是人生的一个污点。可是突然间，这段经历变成了一段无法估量其价值的背景。无数的企业家每天都在拷问自己，我也向自己提出过这些问题，并且也一一作出了解答：我还要不要继续下去？面对破产，我该怎么办？我应该怎么对银行和我的员工说？在这种情况下，为什么我晚上还能睡得着？我应该接受朋友和亲戚的借款吗？在破产前后的那段时间里，我所学到的东西比我在整个11年的企业家生涯中所学到的还要多。这段经历被问及的越多，我就越清楚地认识到自己的使命，那就是与更多的企业家分享我的经历与知识，使他们能够建立起优秀的企业。我与很多企业教练最重大的区别就在于——我自己就是一名企业家。所以凭借自身的经历，我能够更准确也更深入地认识到问题的本质。因此在2007年，我出售了自己的第二家公司，然后全力投入企业教练有限公司的相关工作中去。企业教练有限公司以（自我）责任感为中心。我们能帮助企业家构建一个有意义、有价值的梦想，帮助他们进行学习和成长，最后获得成功。当然，这里也涉及一个问题，那就是那些抽象的、理论化的知识。令人尴尬的是，大约有100～400万（根据不同标准）的独立职业者和企业家没有受过很好的教育。虽然现在也有很多机构提供企业管理学成人本科或者MBA等课程，可是这些知识并不能让人成为企业家，而是让人成为经理。我必须说，我从来没有打算过要为企业家制订某些烦琐、冗长的教学计划。通常来说，只有向真正的企业家学习，才能够学到如何成为企业家。因为这与抽象的理论没有关系，而是关于人们在特定的情况下应该如何行动，以及在情绪上如何应对极端的挑战和压力。当面对灾难性的结果时，我们应该如何克服自己的麻木和灰心？当企业一飞冲天时，我们如何才能坚持脚踏实地？当我们处在领导决策的位置上，必须为所有问题寻找一个答案的时候，我们如何才能保持开放的心态，容忍自己的不安和缺乏自信，并且能够听得进逆耳的忠言？当企业的境况很糟糕的时候，我们如何才能为企业构建出一幅繁荣的愿景，并且维护这幅美好的愿景？还有许许多多的问题，这些问题归根结底只有一句话：企业就是一面能够反映企业家性格的镜子。没有后者的支撑，前者是无法成长的。所以，企业家教育从很大程度上来说就是对企业家人格的培育和塑造。在这个社会中，企业家代表着那一类愿意为自己和他人的生活承担责任的人。他们同时也承担着遭遇惨痛失败的风险。如果想要扫除整个社会所面对的那些挑战，就需要三件东西：第一是更多愿意迎接挑战的企业家，第二是企业家们要有更高的效率，第三则是能够促进自身责任感，而不是阻碍或损害它的框架条件。在这三点之中，前两点我可以，也愿意通过unternehmercoach.com、unternehmerbildung.de和我的书来实现。可是只有堂吉诃德才愿意向柏林的大风车发起挑战。我知道马克斯•普朗克曾经说过：“新生的科学知识并不能够依靠理性来贯彻，而是必须得等到旧知识的信徒全部消亡之时。”所以，对于所有束缚我们的官僚主义和再分配哲学来说，情况也是一样的。如果不是因为有这么多人相信我并且支持我，我也不可能走上这条生活的道路。幸运的是，当我动摇的时候，这些朋友也坚定地认为我至少做出了一些正确的事情。没有朋友、熟人、商业伙伴和客户们的支持，我也不可能写出本书。我特别要感谢安雅•弗雷，谢谢她多年以来与我进行的深入讨论，还要感谢奥拉夫•哈特克、费利西娅•弗雷、约安娜•施托尔贝格、京特•赖默斯、彼德拉•施皮克曼、克丽斯塔•伯尔、安妮特•沙穆恩以及马丁•亨舍给予我行动上和精神上的支持。此外，我还要特别感谢乌特•伯克、芭芭拉•塞尔克、彼得•阿恩特和苏珊娜•蒙德对我的帮助，感谢他们阅读我的手稿，并且给出了许多评价和建议。没有他们的读后感和反馈，本书不可能达到现在的高度。此外，如果没有几位顾问、作家和企业家在理论准备方面的热心帮助，本书也不可能面世。他们分别是迈克尔•格伯、沃尔夫冈•梅韦斯、史蒂芬•柯维、博多•舍费尔、汉斯-乔治•豪伊瑟以及安东尼•罗宾。更多贡献人请见参考书目。最后我还想对一个问题说几句，在我的第一本书《走向成功特许经营之路》面世之后，人们就常常问我一个问题。有意思的是，提出这个问题的人都来自出版社，或者是企业教练，从来没有企业家问过我这个问题：为什么您选择用讲故事的形式来向大家传授这些知识，而不是干脆写一本专业教材？可是我想对企业家们做出这样的回答：（1）我的目标是让您的生活以及企业管理方式作出一些改变，为此，您必须能够牢记本书的内容。而我们的大脑对于故事的记忆能力比单纯记忆理论要强得多。（2）为了能够作出一些改变，您必须进行学习，并且把新的行为方式融入您的生活。而最有效的学习方式并不是抽象的理论和教学模型，而是模仿。可是您只可能对行为和故事进行模仿。（3）为了成为企业家，您必须学会换一种方式去思考、感受和行事。这需要在所有的生活领域中进行。通过一个故事和故事中相应的人物角色，我们能够最好地把各个生活领域统一在一起。（4）专业书籍都企图告诉人们，世界上存在一种确定的方法，这种方法能够让人获得成功。我们只需要一步一步地按照这种方法前进就可以了。如果这个方法最后没有奏效，那么肯定是使用者做错了某些事情，因为他没能够正确地按照预先规定好的计划来行事。我不相信这一点！每一位企业家，每一家企业都是一个有机的体系，而有机的体系就会面临瓶颈。如果人们能够战胜这些瓶颈，那么这些体系就能够继续向前发展。有机体系所身处的环境充满了有益的能量。如果人们能够利用好这些能量，那么体系也能够继续向前发展。所以，行事的步骤和顺序根本就不是由方法决定的，而只能来自瓶颈和周围环境的影响。出于这些原因，只有故事才能够把这一套步骤示范性地展示出来，它能够准确地向人们展示如何解决瓶颈问题，如何利用有益的能量。乍一看，这种形式会损害内容的系统性，同一个理念会不可避免地在不同的语境中重复出现。可是通过这种重复，我们也能够学得更快。就这一点来说，看似缺乏系统性的内容却能够带来更大的学习成果。作为作者，我把自己多年来所积累和整理的知识以一个能够承受的价格与您分享。反过来，我也很希望能得到您的帮助：一方面，如果您向朋友推荐本书，我会感到非常荣幸；另一方面我也希望能向您学习，您对于我的质疑以及您个人的经历和经验能够对我未来的写作产生帮助。所以，无论您有任何感想或建议，都可以发送邮件至s.merath@unternehmercoach.com，非常感谢！

作者简介

《超越极限:最受德国中小企业推崇的管理课》内容简介：程序员托马斯•威尔曼创建了一家拥有15名雇员的小型IT公司，并度过了4个刺激且令人筋疲力尽的年头。由于超负荷的工作，他连最大的登山爱好也放弃了，最终被累垮在医院的病床上。他不得不转换自己的方向，在企业管理教练沃尔夫冈•拉迪斯的帮助下，开始学习如何成为一位真正的企业家。这一过程把托马斯带入一个从未涉足过的新领域，并不时地挑战他的情感底线。在公司距离申请破产还有20天的时候，他勇于直面4年前那次一直回避的失败的登山经历，再次发起挑战，最终穿越黑洞，完成对自我极限的超越。在成功登顶的那一刻，他领悟到了公司重生的出路。最终，他彻底重塑了自己的思维模式和工作方式，公司焕然一新，充满活力。这种活力是托马斯•威尔曼之前从未预料到的……

书籍目录

第 1 章　我和我的企业处于崩溃的边缘

第 2 章　是专业人员还是企业家

2.1　找出问题的关键性瓶颈——信条

2.2　企业家及其任务

2.3　企业家优势、价值和梦想

2.4　选择与付出

第 3 章　改变前的准备工作

3.1　归还专业性工作

3.2　认识企业家体系

3.3　企业家如何与社会环境产生联系

3.4　区分经理和企业家

3.5　合理安排工作计划

第 4 章　企业的价值、战略和愿景

4.1　明确企业的核心价值

4.2　确定企业的战略原则

4.3　选择企业的目标群体

4.4　帮目标群体找出其存在的瓶颈问题

4.5　企业的愿景

第 5章　 企业家的自我塑造

5.1　自我塑造计划

5.2　坚守让自己走向成功的信条

5.3　处理情绪问题

第 6章　 最后的冲刺

第 7章　 通向成功企业家的康庄大道

第 8章　 我和我的企业获得新生

后　记

编辑推荐

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内容概要

史蒂夫·迈哈特，2002年创办蓝橙网络有限公司，不久公司破产，之后开始通过阅读企业管理类书籍或者向成功企业家讨教经验，积累企业管理方面的经验。

2007年，他出售了自己的第二家公司，全力投入企业管理教练有限公司。此公司以自我责任感为中心，帮助企业家构建一个有意义、有价值的梦想，以及促进他们的学习与成长，最后获得成功。

史蒂夫·迈哈特著有《走向成功特许经营之路》一书。

媒体关注与评论

“史蒂夫•迈哈特为他富有启示的书选择了一个新鲜的视角：作为企业家的第一人称。因此这本读物提供的并不是理论性的大纲，而是让读者全方位地亲身体验通往企业家的道路。” ——《经济周刊》“史蒂芬•迈哈特的故事旨在启发我们：在企业的成长过程中，您将面临两种选择：要么与企业共同成长，并最终获得成功；要么企业的成长速度超越了您，您被打败。选择权就掌握在您的手中！”——《柏林日报》

章节摘录

版权页：   插图：   “您是不是把能力、优势和天赋这些不同的东西都混在一起了？就我个人的理解来说，我们可以培养一种能力，可是天赋难道不是从一出生，或者至少是从幼儿时期就拥有的吗？” 拉迪斯先生点了点头：“许多优势理论都认为，这世上存在着两种不同的优势。一种是先天，或者是在幼年时期获得的天赋能力；而另一种是在成长过程中学习到的才能。 “这种区分背后的所隐藏的论点是，人们在某些领域拥有天赋的才能，相对于那些需要后天习得某种才能的领域，人们在这些拥有天赋的领域中更能够获得成功。说得难听一点，这种观点认为，假如我缺少某种天赋，那么我就永远不可能在这一领域真正获得成功。 “盖洛普咨询公司就曾经证实过这个理论，他们在全球范围内调查了200万名企业员工，从而得出了这一结果。” “哇，调查了200万人？这绝对是一个让人印象深刻的论据。” “根本就不是这样！”拉迪斯先生摇着头，“那只不过是一次令人印象深刻的资源浪费。您只能就此得出这样的结论，那就是平均数据显示，大部分人不会对他们的天赋和优势作出改变。只要参加一次您那一届的高中同学会，您就能得出这一点，根本就没必要调查200万人。

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