像间谍一样思考
出版社:中信出版股份有限公司
出版日期:2013-9-5
ISBN:9787508641539
作者:[美] J.C.卡尔森
页数:224页
作者简介
本书将中情局的行事原则、训练方法，成功转移到商业实务，例如：如何开发你的商业特质，如何挑选与组建一级团队，如何以创意和灵活的方式解决问题，如何建立以任务为导向的行事方式，如何获得并解析商业情报、如何在组织陷入危机中进行管理，如何在竞争中保持不败，等等。在尔虞我诈、纷繁复杂的职场商场中，你需要比读心术更实际的作战计划，需要间谍的思想，以去因应迎面而来的种种挑战。
书籍目录
第一部分 走进间谍世界
第一章 隐秘概念公开化：情报工作的基本原则
第二章 特工训练营：开发你的商业运营本能
第三章 商业反间谍
第二部分 内部运用
第四章 建立自己的团队 ：美国中情局的招聘及组织策略
第五章 在黑暗的世界里保持净洁：间谍活动的伦理价值
第六章 危机管理策略：以中情局的危机管理策略为例
第三部分 外部应用
第七章 用中情局的方式做生意
第八章 迎接竞争挑战
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1、一些恰当无误的解释，内部的独家新闻，以及第一手的资料往往胜过最为缜密的数据分析。有时候需要你在场才能真正理解这一切——而如果你不能在场，就需要有人替你在场。2、优秀的中情局官员通常魅力超凡而绝非华而不实，善于探听但不好管闲事，亲切友善而不会吵嚷生事，聪明过人而不卖弄知识，信心满满却绝不自以为是。最重要的是，优秀的特工都是伟大的听众。3、中情局官员花费大量时间针对目标对象制作个性化的「钩子」，一个合适的「钩子」通常包括下面三个要素： 初次见面的理由，建立联系的理由，持续见面的理由。理想的「钩子」能迅速与目标对象建立互利关系——即使这种关系建立在欺骗的基础上。 在企业界，你当然不希望通过谎言建立新的商业关系。因此，从根本上说，对于企业的目标选定工作，应重点研究套住目标对象的那个「钩子」。4、诱导而非审问。两者的差别极为关键。使用策略性诱导从而获得想要的答案，通常要避免直接问问题。5、面试官：我们开始之前，你还有什么问题吗？应聘者：您提到自己已经在这个公司工作了十几年。您能否谈一下自己的职业发展情况，以及您是如何取得成功的？6、用假设替代确凿的数据无疑是对正确决策方式的毒害，尤其是当你即将对某人做出重要判断之时。这是因为，对于人的性格、价值观，以及动机的假设往往依据的是评价者固有的刻板印象。刻板印象就像是在精神上不断填充垃圾食品——缺乏营养物质，而一旦长期依赖这种印象，我们将变得懒惰，我们将用头脑中的已有“信息”来填补信息空白，而不是花费时间和精力来了解事实以及去确证数据。7、我没有说他或她一定要喜欢你。建立密切交往的关系并不意味着你必须成为目标对象的新晋密友。实际上，我是想告诫你不要这样做。没有人是出于喜欢选择自己的脑科医生，是吧？所以请你不要试图建立一种朋友关系——你只需努力建立一种互利的职业关系。8、建立信任、密切往来需要通过自然的、循序渐进的方式进行接触和行动。你需要抓住每一次不起眼的机会，通过自身的专业能力证明自己本领超群，且值得信任。若每次会谈时你都为客户端上一杯拿铁咖啡，你或许会得到对方的喜欢，但是这种喜欢其实仅仅停留在咖啡因层面上——你的殷勤不是续约的保证。你最好是通过诚信、率直和专业技术缓慢而平稳地刷新业绩记录。 通过熟练的目标选定，找到能帮助自己成功的人，通过策略性诱导，找到为取得成功而需要的信息，然后有条不紊、平静耐心地同目标对象建立信任、密切往来，做到这些，你将会惊喜地发现自己顷刻间身价翻倍，变成了不可或缺的关键人物。9、你要循循善诱，提问题时必须环环相扣，逻辑严密，使聊天顺利清晰。10、如果你开始视你的同事为潜在的间谍，从长远来看，你身边不大可能会有一个忠诚的团队。因此，对于你来说，非常重要的一点就是：不要把这种内部的假想当作一种思维定势，而要在反间谍实践活动中把它当作一种实际的假设去鞭策你加强信息安全防范。11、许多员工，即使有正当的理由埋怨，也会在离职调查表上克制自己不去填写真实的原因。比如说，在离职时，你在调查报告里写上「我想找一份离家更近点的工作」要比「我每带给新雇主一个客户，都会得到一份奖金」更易于接受，即使后者是真的。13、要知道哪些职员离职时心怀不满。在职员即将离职时，应该委派一位较高层的团队管理人员与其进行离职面谈。中情局对那些离职时不欢而散的官员非常警惕，因为让一位多年来接触过绝密信息的官员心怀不满地离职，确实是一件很危险的事。私营企业也应该避免让雇员心怀不满地离开。如果离职面谈能够以一种一贯的、助人的、保密的方式进行下去，得到的资料会比书面调查更加准确。这种面谈可能会产生下面两种结果：要么解决雇员对雇主的合理投诉，要么雇员的无效抱怨只显示出他（她）本人根本就不适合该企业。即使某位雇员不适合你的企业，在他（她）最后一次走出企业大门之前，最好还是让他（她）知道你的立场。原因有以下几点：首先，承认招聘有误有助于改善企业的招聘流程。此外，知道谁离职时心怀不满，也可为企业找出可能的威胁。心有怨念的前雇员，可以将信息提供给你的竞争对手，损坏你的声誉，甚至破坏正在进行的项目。当然，大多数离职雇员不会做这样的事情，但为了皆大欢喜，还是让你的雇员心情舒畅地走出企业大门吧。中情局有一个密集的离职流程，这个流程里对离职员工安排了多个面谈，确保他们充分了解每位员工离职的原因，更重要的是，确保他们了解每位员工离职所带来的相关风险。14、他们要招的必须是愿意且善于欺骗他人但道德却很高尚的人，这种高尚的道德只是因时因事而不为罢了。这种理想人选被形容为「城府极深的童子军。」16、无论你是雇用新员工，还是从组织内部提拔候选人，或是找一个临时工完成一项短期任务，你需要明确掌握空缺职位所需的关键技能要求和理想人选的简要概况。17、招聘一个与你毕业于同一所学校，或某个与你有共同好友，或某个与你有共同兴趣爱好的人洽谈事务，你自然会觉得更加舒适。但聘用这些与你最为相似的人会产生一个问题——员工队伍结构单一化、同质化。18、在面试时，你不必刻意地要求自己去喜欢求职者，但一定要去尊重并信任他们，与他们友好相处，不要引起争执或怀有敌意。但是，能否建立日后工作上的关系，就应该随缘，而不应在招聘中有所勉强。如果你觉得在面试求职者的过程中有什么不妥，就凭直觉去处理，但在做聘用决定时一定要基于事实。19、我还要督促并建议管理者不要给那些善于一个人单干而不喜欢与他人携手并进的才能卓越之人强加团队合作的理念。的确，有些人因缺乏一定的专业知识，喜欢轮流换岗，并在团队合作中事业蒸蒸日上。但有些人就习惯一个人优质地履行职责。20、并不是所有的行业巨人都不能做管理，也并不是所有的行业巨人都会从团队中受益，或对团队做出突出贡献。最优秀的领导一定懂得这一点，所以他们不会在工作中强迫那些卓越的单干之人去担任一些会减损个人成就的角色。21、最有成就的职员也可能是最难管理的职员。不管怎样，这些职员总有信心去对抗权威，有智慧去辩论，有勇气去接受挑战——所有这些都给管理者带来了严峻挑战。虽说作为管理者你不必和职员成为朋友，但在给了他们自主权后，你就必须相信他们有做出正确选择的能力。22、在团队中，成员们遵守的道德原则是你应遵守的道德原则的一面镜子。如果你为了达到目的，对你的同级同事或下属做了一些不讲原则的事，那他们反咬你一口的时候，你就不应该感到惊讶。道理很简单，如果一名员工会不择手段地进行一笔交易，那他也会不择手段地抢你饭碗。23、信息分块保存。中情局经常因未能与决策者、其他情报团体以及公众充分共享信息而遭到批评。在某些情况下，这种批评是应得的。然而，在其他特殊情况下，由于种种原因中情局却必须隐瞒信息，比如说出于国家安全考虑，或因数据准确性值得怀疑。中情局信息传播的一般规则是：信息在「需要知道」的基础上传播既可。24、和秘密世界一样，在商界你也需要审慎运用所了解的机密信息。不要卖弄你的知识，不要恶意传播信息，更不要平白无故地散播他人的秘密。每散播一个秘密，你就会失去一份信任。所以你一定要确认自己这么做是否值得（尽管有时确实是得能偿失。）25、找出自己的解决方案，而不是错误。学术伦理经常赞扬承认自己的错误是一种美德。这完全正确，也非常好。但在风险很高的情况下，找出解决方案比承认错误更重要。企业界似乎有这样一个信念：知错能改，信誉还是值得称赞的。这说明你为错误「承担全部责任」并不是一个义举，找到修复方案并实施这一方案才是你要做的。26、危机到来之际，人们往往关注自我。当公司业绩迅速跌落时，虽然每个人看起来都在继续上班，但如果你看到有人在电脑前忙着工作，他或许极有可能正在起草一份简历或在网上寻找一份新工作。在危机来临时，不仅初级员工会这样，高管也会只专注于自己的事业，而不是专注于如何拯救公司。27、在企业界，下放特权意味着授予那些下属阶层更多的决策权和控制权。危机时刻就是要让那些专家（危机前一直从事自己日常工作的人）做他们最擅长的事。 下放特权能够提高以下几种其他的危机管理策略： 能使员工做一些具体的事情来缓解危机，从而使企业内部形成合力。 把权力下放至企业的各个阶层，使高层领导更多地露面，因为高层终归更善于做领导，而不是做一些微观的管理工作。28、大多数时候，人们在和别人交流时，要么只听不说，要么就是只说不听。但如果你想做成一笔交易，你就必须时刻保持警醒，甚至在交谈期间也要如此。29、不同阶层的人会对同一件事和同一个事实有截然不同的解读。30、你要成为一个支付账单的人，一个可以随时解除合同、不容忍任何欺骗的人。当然，你不必故意无礼地去做这些。这些行为需要与你的地位、举止相符。即使你的行为多数时候是吓唬人的，也要树立一个阿拉法特式的强硬形象，让人们难以对你撒谎。31、知道如何去控制认知和观念比知道一些细小的东西更重要。32、通过研究公司的高级领导以及领导人身边对其产生主要影响的人，你会评估出哪些人以及哪类成就往往会得到奖励。我们都希望管理层会把才能、智力和奉献精神看得高于一切，但现实往往会更复杂。33、这些今天的同事可能会是你明天的领导。不要把他们当作一个超级竞争对手或是带刺的鲨鱼，当你们还是同事时，你就理应获得他们的尊重。34、对你和你的公司而言，获得有些信息可以使整个竞技场大洗牌。要获得这样的信息无非就是要找正确的人用正确的方法提问正确的问题。这可能就得要求你掌握并利用好个人和组织的弱点。然而，一直坚持过硬的伦理标准，你完全可能在利用情报界做法获得企业经营成功的同时，还能保持你的良好声誉。 -
读这本书的过程中，边想自己的职场生活，了解到无时无刻的抱怨的源头都是自己没有做好。看完这本书，能更多地考虑到上司和同事的立场，而不再是自我中心，撞得头破血流，还不知道自己错在哪里，对我现在的处境有帮助，相信对每一个职场人都是有帮助的。 -
面试官：我们开始之前，你还有什么问题吗？ 应聘者：您提到自己已经在这个公司工作了十几年。您能否谈一下自己的职业发展情况，以及您是如何取得成 功的？面试官：很有趣的问题。初来这里的时候，公司还不具备自主营销能力。那时我经验不多，却担负着相当大的职责。我从零开始，打造营销团队，在这个过程中我不断增 长智慧。我一直很幸运，因为高管们一直鼓励我发挥创造 力。我越是证明自己，允许我自由发挥的空间就越大。我可 以非常高兴地讲，公司对于我的辛勤付出也不断地给予奖 励——这些年来我不断得到晋升，逐渐达到今天这个位置。从这则简短的情景对话中，应聘者已经初步掌握了面试 官的价值标准中的几个关键要素：足智多谋，发挥创造力，具备首创精神，乐于及时地证明个人价值。以面试官的回答为依据，应试者已经掌握了重要的细节信息，并将应用于后面的面试提问。我们可以继续设想接下来的面试环节：面试官：好的，现在介绍一下自己吧。你为什么觉得自己胜任这份工作呢？应聘者：是这样的，我和现在的雇主一起工作已经有几 年了。几位杰出的导师教会了我许多东西。而现在我已准备 就绪，需要一展身手，担负更多的职责。您会发现我喜欢开 拓创新地思考问题，我同样希望得到一份合适的职位，做出 一番业绩。我非常愿意积极主动地开展工作，我已准备好迎 接一份全新的工作，发挥自身优势，充分施展才能。在这个过程中，应试者透露了自身的哪些品质呢？什么也没有（他仅仅如天才一般运用了一些在企业白领间常用的陈词滥调）！老练的面试官通常期待应聘者提供更详细的信息，以 进一步证实应聘者笼统的说辞和套话。然而，应聘者已经为自 己设定了一个应答框架，其中就包括面试官早已透露出来的想 要在公司取得成功的核心要素。请注意，应聘者并没有像鹦鹉学舌那样逐字重复面试官之 前的回答。这是策略性诱导的关键所在。若应聘者使用和面试 官大致相同的措辞（“我很有创造力，很有智慧，希望通过自己勤劳的工作获得回报”），这样的回答很容易被察觉，而且显得十分拙劣。与此相反，对于面试官所列举的成功要素，应聘 者进一步引出了详细信息，并做加工处理，运用这些细节资料 精巧地制定了自己的应答版本，虽本质上相似，却并不雷同。为了训练你的策略性诱导技能，请尝试完成下面的练习。 除了那些活泼外向的人，这些练习对大多数人极富挑战性。
精彩短评 (总计50条)
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也是没啥意思的一本……卖的是噱头。 -
若要用一句话概括这本书的内容，就是如何用正确的方法，通过正确的人，获得正确的信息。虽然大部分人对这本书的评价较低，但耐着性子读下来，还是收获颇丰的。
另：中信出版社在封面把作者的名字弄错了。尴尬。 -
140806找到方向，找到方法，抓住细节，谨慎行事等~~思考+细节+智慧+观察+~~~需要具备的功能好多啊~ -
废话这么多的人当了间谍居然还能活着退休，也是祖上积德。 -
真是大烂书！ -
并没有很间谍。。。 -
锁定目标，找到钩子，发挥诱导技巧，关注竞争环境，争取对己有用的一切信息和人脉，周围的聪明人都这么干的 -
偶然得到的书，在另外一本中被提及和推荐。还算有意思，也许限于保密的需要，有的地方不能将例子讲得更细，不过也开拓了一下视野和思维方式。整体上觉得比较适合做销售的朋友。 -
没什么亮点 -
翻译的不太好 -
里面夹杂了一些心理学的手段，本来是被“间谍”吸引，但细读后才体会到很多平日交往细节。值得推荐 -
一般般吧，实用性不是很强？ -
无非就是换个角度思考，无非就是利用行为心理学影响他人。不过侧面获取信息的能力可以尝试应用于项目前期调研中 -
整体还是很不错的，三个部分讲解的东西都不同，但都有相关性。对销售来说，第一部分是最有用的，如果把第一部分理解透了，那真是牛中牛了。第一部分应该也是贯穿整篇的精髓。个人理解 -
善于探听但不好管闲事
亲切友善而不会吵嚷生事
聪明过人而不卖弄知识
信心满满而绝不自以为是
优秀而伟大的听众
这是一本不错的工具书，从基础到高层的许多处理方式基本有
知识点很明确，像本教科书一样。
真正使用起来，还是得靠个人积累，反应力还是重点部分。 -
本想看思考方面的，结果看成了谍战书，古巴间谍的例子好搞笑。头绪多，不太理得清。 -
by ear -
看到中間感覺像招聘指南(。)對於企業危機應對的觀點很有意思，但見本太特殊並不是所有人會對企業高度忠誠也並不是所有企業能夠回應員工的忠誠…是說中情局選的人本就不是圖工資orz根本是信仰。商戰參考意義不太大，關鍵就是學會看人 -
信息的获取要来自多维度多方面，通过观察和思考让环境与人为自己服务，但它们却不自知。 -
运筹帷幄，决胜千里。用CIA的思维方式，阐明情报学在商业中至关重要的角色。 -
告诉你了是什么，但是没有细致的告诉你怎么做。不过我也没打算在这方面花太多功夫，了解知道有这么一摊子事情就好…… -
有些噱头。 -
用了一天的时间快速阅读，对个人收获不是很大。
用作者总结的一句话概括：“对你和你的公司而言，获得有些信息可以是整个竞技场大洗牌。要获得这样的信息无非就是要找正确的人用正确的方法提问正确的问题。这可能就得要求你掌握并利用好个人和组织的特点。” -
间谍的例子不多，不够有趣；由此推理的结论不够专业，意义不大。 -
不好看，全文章就好像在炫耀我做过中情局，我们多优秀，我们多先进。唉，这些东西有什么用呢 -
茶余 -
贵国的商战真是让人触目惊心，吓死宝宝了。 -
当过的人表示字字入心 -
找正确的人用正确的方法问正确的问题。与人沟通的时机、地点、方式真的是太重要了，要多久才能把握好这个度。很多期待的信息并没有在书里出现，不过也受益啦。 -
读了五分之二吧，读不下去了，都是噱头... -
梁文道講過他一個讀書觀就是：任何一本書肯定都有它的可取之處，那麽厚，哪怕一兩句有益的就夠了。比如：面試官：我們開始之前，你還有什麽問題嗎？ 應聘者：您提到自己已經在公司工作十幾年，您能否談一下自己的職業發展情況，以及您是如何取得成功的？ -
看看 -
可能是很喜欢这个书名吧，勉强看了，但是内容重复的居多，难以学到很多。其中涉及一些案例为国家机密，作者也没有讲太多。结果举例不明，又难以跟着其中的思考进行思考。选定目标，策略诱导，证实试试，建立信任，密切交往。
跟目标搭上关系。
初次见面的理由，建立联系的理由，持续见面的理由。 -
常识 -
书中观点其他管理学类书籍都有所涉及。本书标题党，并没有所期待地同书名契合的内容，失望。 -
了解了一点间谍生活的皮毛，真是太辛苦了。与商业结合技能有些比较牵强。缺少一些具体实践的方法。 -
还行，干货挺多的呀，可以把书中的一二三四都列出来好好琢磨 -
对不起这么高大上的书名 -
我是被书名骗进来的. 全书内容基本上只是点到了而已. -
没啥营养 -
适合HR看 -
现在看来，更多的是些罗嗦的言语，所写内容不值得作为一本书！ -
外语很重要 -
2016/09/30 得到app -
我能不能说这是一本无聊的书！ -
大量描写了可操作性，是一种进步。但是很难连续读下去，好吧其实是我不喜欢 -
1信息很重要，信息优势，主动获取信息。
2多渠道获取信息，寻找线人，旁敲侧击，不被察觉，让对方在浑然不知的情况下提供侧面信息，信息拼接。(JQ 先舍后得，问题引导)
3多渠道验证信息，不要被范渠道或表面蒙蔽。避免刻板印象。
4创建自己的线人系统 (线人，发展重视一线人员，对待线人要慷慨，建立别人对你的信任，威信。) -
水 -
可速读 -
深有体会，虽然你没能如愿，但是不要忘了怎么和人沟通，怎么获得你想要的。