领导力教练（原书第3版）

作者简介

经典书籍《领导力教练》第3版是为当今教练们写的，他们面临着整合来自不同学科的思想，以帮助客户，特别是高潜力领导者学习和成功完成这一任务的挑战。在这种情况下，教练必须成为有鉴别能力的折中主义者，形成一种敏锐的判断力，选择哪些想法最适合应用到他们的教练中，哪些想法最好去掉。《领导力教练》旨在成为教练学习路上的宝贵伙伴。本书作者都是世界上最优秀的教练，包括马歇尔•戈德史密斯、 保罗•赫塞（Paul Hersey）、贝弗利•凯（Beverly Kaye）、戴维•尤里奇（Dave Ulrich）等。

本书提供了一个知识宝库，对资深教练和年轻教练都适用，其中包括了久经验证的教练方法、关键的教练原则，以及重要的知识点。本书是教练知识的总览，揭示了：

如何通过教练提高敬业度和忠诚度

为什么导师工作是循环的

如何进行高效团队建设

成为目的型领导者意味着什么

如何像一位领导者那样写作

领导的正确事务

如何领导跨国界团队

如何教练高潜力女性领导者

为什么说教练是一种授权

如何影响决策者

你为什么应该让自己的价值翻番

成功的同僚教练的十个建议

领导力之旅的教练工具

如何进行继任高管教练

《领导力教练》是一本经过实践检验的提供最佳实践、操作样本、案例研究和实践工具的权威书籍。

书籍目录

推荐序

译者序　领导力教练——个性化领导力突破的新模式

前  言

序言（第3版）

序言（第2版）

序言（第1版）

第一部分  教练基础

第1章　通过教练改变行为




3

第2章　居于战略核心的教练




10

第3章　情境领导与高管教练




24

第4章　教练和咨询的异同




34

第5章　揭开教练之谜





43

第二部分  领导者的形象

第6章　技艺娴熟的领导者




55

第7章　领导力写作：写出你的领导声音



70

第8章　在一个烦心的商业环境中寻找价值


78

第9章　领导者的风范





90

第10章　目的型领导





99

第11章　教练型领导





105

第三部分  行为改变所面临的挑战和阻力

第12章　男性和女性的自我觉察教练



117

第13章　授 权 教 练





124

第14章　跨国界领导





134

第15章　公司治理教练





140

第16章　领导力洞察：超越乏味的管理语言


150

第四部分  识别和培养高潜力领导者

第17章　提高敬业度和员工保留率的教练



167

第18章　教练未来的律师领导者：案例研究


175

第19章　高效的团队建设




182

第20章　领导者培养领导者：微软的高潜力人才发展和高管教练
188

第21章　高潜力领导者的培养




205

第22章　导师的传承





211

第五部分  付诸行动

第23章　有效地影响决策者：确保你的知识产生影响

219

第24章　快速成长的路径：成功转型为更重要的领导者

225

第25章　团队的力量：卓越团队的优势



231

第26章　倍增你的价值





240

第27章　在职业竞赛中胜出：高管及教练需要知道的事情

246

第六部分  教练模型及工具

第28章　领导力之旅的教练工具




257

第29章　用前馈代替反馈




268

第30章　三类高潜力领导者及Realise2 4M模型


273

第31章　教练高潜力女性领导者：使用六点影响力模型实现转型
282

第七部分  领导力教练：高端网络内容

第32章　成功实施同伴教练的十个建议

第33章　教练继任高管：三段式方法

第34章　为什么360度评估没有效果以及如何保证效果

第35章　领导力与权力：职位带来什么不同

第36章　教练高管：女性在全球的成功

第37章　教练的教练

致谢







295

编者简介






296

注释







298

编辑推荐

马歇尔·戈德史密斯、劳伦斯S。莱昂斯、莎拉·麦克阿瑟编著的《领导力教练（世界著名企业教练们的实践心得原书第3版）》是高管教练领域的权威著作，领导力大师沃伦·本尼斯称之为高管教练领域的最佳文集。第3版主要针对聪明的年轻领导者和高潜力的新一代教练，反映了教练技术、心理学和领导力等领域的最新成果和前沿实践。包括教练基础、领导者的形象、行为改变所面临的挑战和阻力、识别和培养高潜力领导者、付诸行动、教练模型及工具和领导力教练等七部分内容，是了解高管教练前沿理论与最佳实践的必读佳作。本书还从多个角度回答了戴维．尤里奇教授在本书中提出的教练的三个基本问题：教练活动的成果是什么？一名合适的教练对象的要求是什么？一名卓越教练需要具备哪些技能？

前言

前言教练的历程同许多职业一样，商业教练始于人们担任教练和运用教练技术的过程中。过去20年，随着商业教练的广泛应用，人们对教练的期望和教练服务的范围都大大增加了。我认为大多数像教练这样为行为改变而做出的努力，都经历了一个如图0－1所示的发展过程。在顶端，早期从业者、创新者和试验者（如马歇尔•戈德史密斯和本书中的其他作者）带着狂热的激情和伟大的先知先觉开创了这个职业。随着这个职业的发展，出现了菱形中最宽的部分所描绘的多元化教练，包括：在学习和运用教练技术后希望进入这个流行职业，但并不努力做出改变的人；正从一个工作转到另一个工作，但缺乏教练的严谨、认真和努力的人；以及那些想要提高教练活动专业性的人。但是，随着这个领域的进一步发展，教练技术进入到了菱形结构的底端，人们开始深究和澄清以下三个问题：（1）教练活动的成果是什么？（2）一名合适的教练对象的要求是什么？（3）一名卓越教练需要具备哪些技能？在本书中，马歇尔、劳伦斯和莎拉做了出色的工作，从富有思想的教练和教练观察家那里收集了关于这些重要问题的答案。有了这些答案，教练活动将转化到菱形的底端，变成一种更加严格、更有针对性和更加专业的职业。我很荣幸能够提前看到这些优秀的文章，下面我概括一下这些文章对重要问题的回答（带着我的理解）。教练活动的成果是什么我经历过的最短暂、印象最深刻的教练活动之一，是为一名很有潜力的家族企业接班人做教练。我很荣幸在他即将继承家业、运营一家很大的家族企业时，受邀担任他的教练。在我们开始谈话时，我问他为什么要接受教练，以及他想从教练活动中得到什么。他似乎对这个问题感到惊讶，以一种未经准备的方式回答道：“我只是想让董事会看到我接受了某位很有声望的人的教练，这样他们会觉得我做好了接班的准备。”当我再进一步追问他希望在企业发展或者个人发展方面获得什么时，他把问题推回给我：“你告诉我。”这次教练没有持续多久。他没有准备好接受教练，完全不知道教练的成果是什么。很多个人和公司接受教练都是因为一些不相关的、杂乱的理由，如期望获得各式各样的教练成果（见图0－2）。本书的各章对教练的这些成果予以了充分的讨论，列举了大量的案例，分析了教练技术能够和应该解决什么样的问题。随着教练向专业化发展（继续向菱形底端发展），创建一个更加严谨的教练成果的分类变得更加重要，这些教练成果并不受制于教练对象、教练、组织的一时兴起。下面我将提出一种可能的基于两个维度的教练成果类型：①教练活动主要聚焦于行为改变，还是扩大成果；②教练活动更关注个人还是组织。根据这两个维度，上面的教练成果可以按照图0－3进行分类。随着教练向更高的专业标准发展，拥有清晰的成果将帮助教练对象知道，他为什么要进行教练活动。它也将帮助教练建立清晰的预期，以便教练活动能够被监管并被量化衡量。它将帮助组织认识到在教练活动上进行投入的价值。这些文章清晰地阐明了这些潜在的教练成果。对教练对象的要求是什么在前面提到的失败的教练案例中，教练对象没有做好接受教练的准备。关于教练对象，存在两个大问题。首先，谁能够和应该接受教练。本书提供了大量的例子，阐述什么时候、针对谁，教练活动最为合适，例如：面对崭新的、始料未及的挑战而需要展现新行为的企业领导人。因为领导行为和风格与角色不匹配，导致不能实现他们想要的目标的领导人（比如，缺乏自我意识或者影响上级的能力）。很少接触组织外部社会，或者很少有组织外经历的领导人。必须同时具备情商、社交技能和技术专长才能在职业生涯中获得成功的专业人士（如法律专业的学生）。需要为未来职业发展而磨砺自己技能的高潜力员工。教练活动适合于这些目标人群中的任何一个，而且可以带来上面所概括的那些成果。其次，显然，教练对象必须愿意改变。我所知道的每一个好教练都曾有过终止某次教练活动的经历，因为教练对象不够投入，达不到实现改变所要求的标准。本书列出了在做好准备的教练对象身上可以找到的几个特点：对改变持开放态度愿意尝试新想法能够反思和承认错误愿意带着好奇和谦虚心态倾听他人的意见乐于学习关注未来（向前看）而不是关注过去（向后看）能够根据需要调整行为方式拥有个人使命感和激情不是所有教练对象都能为教练活动做好充分的准备，但是他们应该知道，教练活动远不是随意的谈话和对话；自我反思、界定行为、找出需要改变的行为，以及维持这些改变是严肃的和艰难的。它需要一种坦诚、开放的态度，这是很多顽固不化、死板的高管不愿意承认和面对的。但是，就像心理学家开的玩笑（改变一个电灯泡需要多少名心理学家……一名，但是首先电灯泡必须想要改变），教练也是这样。除非教练对象是开放的、愿意接受、乐于投入的，否则教练活动不会起作用。我们可能需要对希望接受教练的人做一下预先的筛选，这样他们才能认识到教练活动需要他们投入的程度。一名卓越教练需要具备哪些技能教练的类型有很多。本书认为，领导者、同级、人力资源专业人员、朋友以及外部专家都可以扮演某种形式的教练。每个角色可能带来不同的教练成果，但是有很多共同的教练技能是每个想要做教练的人都应该具备的。我知道教练风格各有千秋：有的外向，有的内向；有的是直觉型的，有的是数据导向型的；有的关注认知，有的关注感受；有的高瞻远瞩，有的追求细节。比起下面的关于教练内容和流程的指南而言，教练风格没那么重要。本书中的文章为如何成为卓越教练提供了内容和流程方面的精彩技巧和见解。内容是指教练要明确卓越教练意味着什么。卓越教练要把教练活动与组织的商业背景、战略和团队结合起来，并与教练对象的性别、背景结合起来，而且，教练要有一个什么是卓越教练的心理模型。在莎拉•麦克阿瑟的一篇优秀的文章中，她说：当想法变成文字时，它们就变得更加清晰了。对于教练来说，把自己关于卓越教练的理解写出来是很有帮助的。一旦清楚了自己的观点，他们就能够更好地帮助教练对象澄清领导力思路。流程指的是教练和教练对象之间的约定。本书聚集了这些富有思想的领导者的智慧，提供了一些经过尝试和验证的如何管理教练活动的真知灼见。下面我总结了其主要内容：关注未来，而不是过去（向前看）。建立信任关系，让教练对象知道，你关注的是他这个人。认可、发掘并依赖教练对象的激情、意义和愿望。理解性倾听。针对浮出水面的深层次问题，提出探索性的问题。尊重和依赖教练对象的优势，但也要敢于指出和面对其缺点。公正但不严厉。使用来自多种渠道的数据（如360度评估）来帮助教练对象认清尚未觉察的结果。找到合适的教练环境。明智地使用时间（不要太多，也不要太少）。通过持续跟进和问责，确保教练约定的执行。对教练对象的独特特征保持敏感（如性别、宗教信仰、全球经历、个人历史），并对谈论这些敏感问题保持开放。我很幸运，在我职业生涯的早期，观察威廉•大内（Bill Ouchi），一名令人惊叹的导师和顾问，教练一名高层领导者两个小时。我看到他创造了一种专业化和个人化的亲密感，使得那名领导者能够放下防卫心理，倾听大内体贴的、具有同理心的咨询。教练需要关注教练过程，鼓励教练对象，然后以适当的方式通过咨询建立维持个人改变的组织基础。结论对教练活动的投入目前没有减少的趋势。它不会是管理领域众多流行一时的热潮中的一个。通过对以下三个问题的解决，教练从一项活动变成了一个规范、严谨的行业：（1）教练活动的成果是什么？（2）对教练对象的要求是什么？（3）一名卓越教练需要具备哪些技能？这部优秀著作提供了对上述几个问题的深思熟虑的、创新性的、可操作的见解，这是一场值得追随的长途跋涉！戴维•尤里奇密歇根大学商学院著名教授、人力资源大师

内容概要

马歇尔•戈德史密斯

博士，马歇尔是被120位重要企业CEO选出来与他们的管理团队一起工作的少数高管教练之一。他的几本著作销量超过百万册，包括《纽约时报》评选的畅销书《魔劲》（MOJO）和《没有屡试不爽的方法——成功人士如何获得更大的成功》（What Got You Here Won’t Get You There），也是《华尔街日报》排名第一的商业书籍和哈罗德•朗曼奖（Harold Longman Award）年度商业书籍的获得者。

劳伦斯 S. 莱昂斯

博士，擅长推动全球性的变革活动，以及大型组织的高管教练。作为数字设备公司（IDG）前任技术总监，他将20多年的工业和商业经验带到了教练工作中。他是本书姊妹篇《领导力教练（实践篇）》的作者。该书以“芬克博士的领导案例手册”为特色，其中的“组织生活指南”提出了一个适用于21世纪的新的管理范式。

萨拉•麦克阿瑟

*sdedit创始人，拥有近20年的出版经验，专长于管理、领导力和高管教练写作。她是《AMA领导力手册》的编辑之一。

媒体关注与评论

多好的一本书！在《领导力教练》一书中，世界上最好的教练们聚在一起，提供了教练艺术方面的卓越指导。任何对成为一名高管教练感兴趣的人，不管是个体教练还是组织中的教练，都应该立刻购买并阅读这本好书。——莎丽·赫格森《女性优势》和《无所不包的网络》作者    这本杰出的著作是组织所有层级人的必读书。教练、HR经理、想要成为教练的高管都将从这本《领导力教练》中的概念、经验、方法中获益匪浅。——维杰·戈文达拉扬达特茅斯大学塔克商学院教授。畅销书《创新的另一面：解决高管面临的挑战》的作者    本书对即将退休并转入另一个重要领域——教练他人成为更有效的高管的人非常重要和有价值。对于越来越多地负责为公司领导者管理教练活动的HR高管也非常重要。——D．奎因·米尔斯哈佛商学院教授    《领导力教练》探讨了很多激活整个组织的强有力的新方法。组织每个层级的人都将从本书的思想中获益。——肯·布兰查《更高层面的领导》和《一分钟经理人》的作者

名人推荐

本书堪称高管教练领域的最佳作品。——沃伦•本尼斯 南加州大学商学院杰出教授，《成为领导者》、《极客与怪杰》等书的作者多好的一本书！在《领导力教练》一书中，世界上最好的教练们聚在一起，提供了教练艺术方面的卓越指导。任何对成为一名高管教练感兴趣的人，不管是个体教练还是组织中的教练，都应该立刻购买并阅读这本好书。——莎丽•赫格森 《女性优势》和《无所不包的网络》作者这本杰出的著作是组织所有层级人的必读书。教练、HR经理、想要成为教练的高管都将从这本《领导力教练》中的概念、经验、方法中获益匪浅。——维杰•戈文达拉扬达特茅斯大学塔克商学院教授，畅销书《创新的另一面：解决高管面临的挑战》的作者本书对即将退休并转入另一个重要领域——教练他人成为更有效的高管的人非常重要和有价值。对于越来越多地负责为公司领导者管理教练活动的HR高管也非常重要。——D.奎因•米尔斯 哈佛商学院教授《领导力教练》探讨了很多激活整个组织的强有力的新方法。组织每个层级的人都将从本书的思想中获益。——肯•布兰查 《更高层面的领导》和《一分钟经理人》的作者

章节摘录

第2章居于战略核心的教练    教练的情境    想象一下，在一个宽敞明亮的大会议室里，一群人坐在一张擦得光亮的桃木桌子的一角，看起来像是同事，为了敲定一桩生意而聚在一起。旁观者可能觉得他们是朋友或者竞争对手，正在解决一些明显很复杂的问题。他们轮流在白板上写着什么，某个人详尽阐述了一个观点，其他人开始深思。一个新鲜的想法点燃了他们的灵感，他们非常愉快，从每一个可能的角度进行探讨，为最终达成一个深思熟虑的行动计划而努力。    对旁观者而言，高管教练的过程可能看起来只是一场愉快的交谈。但是，在这种交流发生的“此时此刻”这个场景背后，其实有着复杂的背景。有人把高管工作的作用描述为继往开来。任何职业都是在一个工作环境中进行的，其基本规则一直处于变动之中。围绕这一点，我们发现，当今世界，人们与不同的利益相关方合作——经理、直接下属、合伙人、供应商、顾客。具体的关系结构包括政府、贸易联盟、银行、股民、股市，等等。这些都显示，高管工作的环境，是一个竞争性和目的性很强的组织世界。此外，还有另一个世界——一个经常完全被管理书籍忽略的世界，这是我们在教练过程中迫切需要知道的。这是一个与商业、工作无关的社会化、个人化、家庭化的世界。这是我们必须承认的，超出工作之外的“生活”世界。    为了更好地支持高管的自我发展，教练对话必须能够整合这些领域。优秀的教练能够帮助高管或者团队在任何领域开发潜能和提高业绩。    更复杂的情境是，高管带领的团队（如项目团队、工作组或者委员会）中的成员往往是流动的，有人来，有人走。团队、个人和组织的目标也会随着时间而改变。而且，组织本身也会不断地更新它的定位、使命和组织结构。    教练对话就是在这样的背景下发生的。，我们的研究显示，教练对话只要实施得当，几乎总能获得成功。看似简单的教练对话居然能够直面所有的混乱和不确定性，不断地创造辉煌的成果，这是令人吃惊的。对于那些偏颇地认为教练只是一次平等的对话的从业者来说，教练技术无疑难以获得持久的成功。但其实，教练技术不仅能够在战略意义上获得成功，而且能够在日常的结构性对话中获得成功。    对话    优秀的教练过程很不容易。最大的挑战是如何将高管带人一场针对当前目的的对话。这个打消他人疑虑的简单问题——“我们应该谈什么”，竟然很难回答好。因此，教练与高管常常像侦查员一样工作，双方一起选择一条合适的路径。教练技术具有潜在的高影响度和高风险性。向错误的方向出发可能导致糟糕的结果，让高管和公司都感到失望。相反，找到正确的路径将获得极高的回报。    对话是教练技术的核心。对话中的两个人，一个是大型企业的高管，负责一项很重要的业务；另一个是高管教练——不是那家企业的员工或顾问。高管有决定百万美元支出的权限，而教练没有任何企业权限。但是，仅仅通过对话，这个外来的教练就能产生重要的影响。他既没有正式的权力，也没有直接的管理责任，但他最大的愿望是深刻影响这位高管的思考和行为方式。    融洽的关系对于确保对话取得进展非常重要。双方之间的“化学反应”必须迅速促进信任和信誉的建立；高管必须相信教练不是在浪费他的时间。教练良好的倾听技巧以及表达真诚反馈的能力十分关键，可以让对话建立在真实的基础上。教练和高管需要探讨如何将短暂的、情境性的因素和与生俱来的、需要注意的那些因素区分开来。当公司处于动荡的环境时，这个筛选过程往往需要精心的判断。从原始信息中梳理出事实的每一分努力都很有意义：经过仔细验证的信息，能够决定整个教练项目所取得成果的质量。    任何教练式对话的直接或者战略性力量主要取决于它的问题的性质。问题可以用来挖掘潜在的话题，或者帮助高管重新考虑一些工作或者计划行动过程。高管的态度或观点可能要么被加固，要么受到挑战：也就是说，这个人当前的道路要么被确认，要么被探查。即便对话只是确认了一个人当前行动计划的有效性，它也是有价值的——价值在于增加高管的信心，同时将商业风险保持在可控范围内。    教练技术将重新对实际情况起作用，如果好的问题后面紧跟着有启发意义的分析、详细的行动计划，并不断地回到工作环境中检验。与高管一起工作，教练会从他们的谈话中最终形成一个行动计划。一场教练式面谈的终点，一定包括高管计划尝试某种新的行为。最重要的是，任何教练活动的完整价值只有当一种新的行为真正在现实世界中实施时，才会显现出来。在这个舞台上——在教练式面谈结束以后——教练鼓励高管跟随并执行这个计划。在某种意义上，教练现在扮演了记忆和良心的角色。因此，教练技术最好被看成一个持续的过程，或者一个持久的系统，而不只是一次面谈。    一位好的教练不需要是高管所做工作和所在行业的专家。一位好的教练甚至不必掌握像高管那么范围广大的社会技能。带着对商业的合理欣赏和人际的活力，一位好的教练只是一个能建立融洽关系的过程型的人。他了解高管当下的环境；他在提供反馈时诚实而勇敢；他是一位好的倾听者；他会问好的问题；他既善于畅想又善于分析；他是一位好的计划者，会考虑接下来做什么，以及最终会怎么样。    在教练过程中释放出来的强大力量必然会迫使高管和教练去考虑几个严肃的问题，比如：在这场谈话中，构成成功的因素有哪些？具体而言，谁是我的客户？隐私问题应该如何对待？哪些话题超出了教练范围？那些影响工作绩效的问题在多大程度上被认可？面对这些伦理难题，教练必须通过努力使谈话与目标保持一致。教练必须足够勇敢地推动高管前进——往往通过面对某位高管忌讳的话题，或至今一直被有意忽视的。对话总是能够帮助高管追求他选择的目标，而不是完全被教练牵着鼻子走。总之，教练技术是一种助长，而不是提建议。虽然高管坚持目前所能确定的最成功的路线是必要的，但是没有人能保证这条路会很容易找到，或者很容易走。    这让我们看到好的教练技术的两个关键见解：首先，观察谈话背后的问题是必要的，这能让人意识到，没有背景，这场谈话不会简单地发生。最强健的教练技术依赖于广泛告知的对话。在教练活动开始之前，要在搜集、验证、分析信息方面做大量的工作。这些信息包括高管工作所处环境的市场、技术、政治现状。同事、合伙人、直接下属的印象提供了高管人际互动方面的重要信息。有时，前进的唯一道路就是从高管自己的一件轶事谈起，但是真空中的教练活动是一场危险的游戏。    第二个见解是让我们超越一对一的面谈。通过在教练式对话中融人组织的气质，个人行为改变与组织的有计划的改变可以联系起来。当整个组织都参与时，教练活动就变成了战略性的。而且，在一个现代学习型组织中，团队教练活动和战略思维的发展可以变成同一件事情。    对教练来说，战略不仅仅存在于季度利润目标中。那些从事战略教练的人丰富了战略的含义，使之至少包含个人、团队和组织因素。战略高管教练活动是一个包含其中的实用方法，其中融入了仪表板或者平衡计分卡的理念，能够很好地适应一个连基础原则都不断变化的复杂世界。P10－13

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